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一、组织能力：连接战略输入与人才目标
战略决定组织能力，组织能力决定人才目标要求。组织能力分析以战略为出发点，通过拆解构建可以满足顾客价值的经营活动，不断循环迭代，最终沉淀形成独特的组织竞争优势，即组织能力。另一方面，组织能力要成为现实的能力，其中一个关键的因素则是合适的人，组织能力提出对人才目标的要求。行业内助力组织能力分析的工具有很多，比如，由美国著名管理学家罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出的平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard）和战略地图(StrategyMap)可以说是战略规划和拆解的方法论鼻祖，国内外诸多的方法论体系都源于此。无论采用何种工具，组织能力分析的核心都需要在明晰战略方向的基础上，聚焦在自身SWOT扫描、内部营运举措设计和关键能力提炼三个方面，进而梳理组织流程，明确关键岗位，逐步明晰人才目标要求。（一）企业自身SWOT扫描SWOT分析是一种经典的内外相结合的分析方法，S（strengths）是自身优势、W（weaknesses）是自身劣势、O（opportunities）是外部机会、T（threats）是外部威胁，将以上4个方面的信息调查列举出来，综合分析，不仅能够更好的认识自身，而且与外部进行交叉关联，得出结论，而结论通常又能够指引工作方向。四个不同的象限，已经勾勒出了下一步内部经营应该重点关注的工作环节，要抓住外部的机会，强化优势，逐步弥补不足，针对外部威胁，要采用更加灵活的经营策略，利用优势对抗威胁，对于望尘莫及的选项，要采取更加主动的应对策略，避免深陷泥潭。图1-7企业自身SWOT扫描示意图（二）内部营运举措聚焦并提炼关键能力内部营运举措通常围绕如何强化优势项，如何弥补劣势项，如何应对新的需求和挑战，如何创造差异化的竞争优势等方面。通过一项项关键行动计划的执行并取得成果，这个计划被执行的过程，也是企业逐步锻炼学习并最终沉淀形成新的组织关键能力的过程，这些关键能力也更具有生命力，通常是由组织架构、运营机制、合适的人才等因素共同发挥作用而形成的能力，通过提炼予以明确。以前文中提到的好时休闲零食的情况为例，企业内部营运关键举措聚焦和关键能力提炼的具体结果如下：表1-2好时休闲零食内部营运关键举措和关键能力一览表（有删减）客户分析内部营运关键举措组织关键能力好吃1、形成多样化的产品线及新产品研发2、搭建敏捷化产品研发及定型决策流程3、原料严选、质量可靠的产品生产制造1、新产品研发及管理能力2、强大的产品制造及品质控制能力品牌1、品牌重塑升级2、创造性营销：包括宣传、活动组织等措施3、公关关系网的建设与管理1、品牌管理能力价格1、多环节降本增效2、搭建产品销售价格体系管理机制1、成本控制能力2、产品价格干预与控制能力组织能力的分析作为人才发展工作的首要任务，其科学与否，执行与否将直接决定整体人才发展工作的效果，必须在企业内部达成广泛的思想共识，只有这样，计划才可能被一致的执行，才可以激发团队的主观能动性，共同应对和处理过程中的不确定性和突发状况。（三）组织流程梳理最终明确人才目标要求包括“四个关键”，即关键流程、关键任务、关键部门和关键岗位。​ 关键流程，即价值创造的主流程，通俗的讲就是一级流程，更加宏观，例如新产品研发定型流程，生产制造流程等，其次要在一级流程下梳理二级甚至三级流程，就是采取哪些具体举措，如何实现一级流程的过程。​ 关键任务，过程举措步骤，要定义哪些是关键任务，要进行标注。​ 关键部门，一方面关键任务对应的部门就是关键部门，另一方面要明确相应的部门的具体角色，是审批、审核还是备案等。​ 关键岗位，关键岗位要符合两个基本特征：关键任务关联性和从业人员稀缺程度，正常情况下承担关键任务的岗位就是关键岗位，此外如果某一岗位企业内外人员都非常稀缺，则也必须引起高度重视。表1-3组织流程四个关键梳理一览表图1-8关键岗位特征示意图分析到此，确定了承接关键业务流程从而推动组织能力形成的关键岗位，需要马上确定的工作就是岗位上人员的需求目标，总体上可以分为数量目标、质量目标、分布目标和节奏目标。​ 数量目标，即为了满足未来业务需要，企业需要在关键岗位上配置多少人力。​ 质量目标，即所配置的人力中结构的安排，在时间、空间和人力费用成本的多重限制下，无法追求所有人都百分百胜任，因为要明确不同胜任水平人的比例分布。​ 分布目标，企业业务和部门众多，发展要求不同，有限的高质量人才应该优先配置在哪些业务和部门，实现“好钢用在刀刃上”。​ 节奏目标，即根据全年的发展规划，人才应该在全年12个月保持何种供应节奏。
通路促销政策地区差异超出合理值
由于各区域市场间的经济水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等等，可能存在较大的差异；由于各经销商的能力、人脉背景及其销售规模大小也有所不同等等，导致我们的促销政策有时会出现不一致的情况。例如仁缘酒业的500ml产品一批出货价规定是240元/件，在一个进货赠量的促销活动中，考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，给当地商家的促销政策便是“一次进货50件赠5件”，优于邻近乙地区商家的“一次进货50件赠3件”。最终的结果是，导致了甲地区的货以不到230元/件的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。在这种情况下，仁缘酒业妄图构建的甲地区销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区商家的失控和改嫁。非常明显，当两个区域市场间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在路上就可能直接流向促销政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。怎样解决这样的问题呢？其中的关键就是要使以前差异化大、随意性大的通路促销政策合理化。这具体表现在如下几个方面：一、促销利益少预给多后给，以通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，便于掌握更多主导权。二、将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭进、销量，回款量等等给予商家额外利益。三、销售规模概算化。以仁缘酒业为例，它在制定甲地区的促销政策时，就应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量及质量、当阶段可消化的销量进行综合评估，以确定大致的销售规模。在商家超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，以为通路促销的毒副效应增加一道警戒线。四、促销政策差异尽量平衡化。还是以仁缘酒业为例，它如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成乙地区接货之二三级商家所需承担的单件成本。在制定两地通路促销政策的时候，仁缘酒业要是能使它们间的利益差额尽量和这些成本相平衡的话，那它通路促销的成效可能就会好得多。除了以上所述种种之外，另外一些问题也需要引起我们的足够重视，比如在一些企业，由于前期市场运做不畅、销售遇阻，就会变得急功近利、不顾后果——在通路促销政策上只为出货，根本就不考虑自己对市场、对商家的控制能力。如某食品企业，为了解决前期市场开发慢、销售回款少，以及消化仓库里的库存，就抛弃了自己“先做好大本营样板市场，再向省外市场延伸”的战略步骤，急于发展外地经销商。只要经销商能现款进货，就给地区经销权，但是自己又没有资金和相关资源做到必须的市场支持，因此就将广告、促销、进场费分担……等相关费用折算成进货额的25%，以产品形式直接补贴给经销商，也就是说经销商花100块钱进货，能得到125块钱的产品，相当于出厂价上再打8折。这似乎是个双赢的方案，经销商得到了厂家等值的市场支持，还不用担心支持、费用不到位不兑现，以及今后冲抵上的麻烦；厂家也解决了资金紧张、资源不足的问题，用产品直接搞定，其他方面什么都不用管，何乐而不为？但是，我们不妨试想：当自己把给经销商的支持几乎全部都给了，我们拿什么来约束经销商？如果经销商只打算赚年底的返点，平进平出，左手刚进完货，右手就以进价甚至是更低的价格抛出，砸价、窜货的问题岂不是更易滋生？一个缺乏利益保障和市场秩序的产品，其他的经销商会接手吗？为了一会儿的快感，就毁掉长久的幸福。这样的企业在营销上往往都是无法获得成功的。
8.视顾客为好人
达敏是G药店的店员。那天顾客走后，店长乐珠问她：“刚才那个顾客你怎么都不跟他说话呀？”达敏是个直性子的人，说：“看那人那样就不是一个好人，不高兴跟他废话！”达敏的这句话值得药店人深思。进店的顾客各式各样，的确会有“坏人”，但是如果我们尝试着把顾客当成好人，那将会给我们导购带来哪些影响呢？卡耐基曾在一篇文章中指出，“在与他人相处的过程中，要学会发现他人高尚的动机。”其中心思想是在劝导内心迷茫者将身边的人都看作是好人，这样，放过的是自己。在导购中，如果我们能及时调整自己的心态，看到顾客“好”的那一面，其结果也将是积极的。在我多年的导购经历中，发现在与顾客交流时，有时的确会感受到一些顾客的缺点与恶意，但是我故意当作没看见，反而理解成善意，发现顾客也真的就朝“好”的方面配合我了，这是一件多奇妙又现实的事！在导购中，当我们把心态调整为“站在我面前的这个顾客是好人”，会有如下几个收益。（1）发自内心的笑。《员工行为手册》中“微笑待客”的要求往往被员工当成形式，但是当我们自己心里在想“顾客是一个好人”时，内心会溢出喜欢，表现出真诚的微笑来。（2）抛弃成见。人的外貌有异，以貌取人是人之常情，但对于销售人员来说，务必摒弃这一恶习。当我们把顾客看作是一个好人时，内心会抛弃这种以貌取人的成见。（3）收获快乐。世间无完人，每个人都有缺点，即使真的遇到了“来者不善”之人，你以礼相待，不善者一般也不会给你不善。更多的情况是，自己因心存好意而收获了快乐。（4）降低投诉率。在门店，我们发现，心态好的员工被投诉的概率极小，甚至从来没有，而如达敏这样带着“坏人”标准去看人的、心态消极的员工常被顾客投诉。哲学上有句话是：“你想要他人怎样对待你，你就要怎样对待他人”，在现实的门店导购中，真的就应验了。这不是“咒语”，是事实。（5）改善导购结果。当我们与顾客有良好的交流氛围时，会轻松地获取更多的销售机会。这是因为我们把顾客看成好人，所以顾客也把我们当成好人，并且更愿意相信我们所说的话，也就是说，顾客的信任度更高。我们可以仔细看一下，门店有老顾客越多的员工，其心态往往越“好”，他们的人际关系也非常融洽。虽然他们也要面对繁杂世事，面对压力与竞争，但只是因为他们的出发点是指向好的，所以在同样的情况下，他们收获了更多。可以说，懂得视顾客为好人，也是一种竞争力。
四、二三线品牌的团队职业化打造
企业的经营，最终还是对人的经营。大部分没有壮大起来的企业最核心的问题还是出在人上面。笔者与不少企业进行深度合作时，开始是奔着要解决企业的营销问题的，可真正切入的时候，我们更多的时间却花在了帮企业解决团队问题的“副业”上面。而且，我们发现，很多企业家花在经营人的时间往往少于在业务上的时间很大。为什么根源问题在人上面，而企业家非得要找咨询机构解决营销问题呢？这是企业自身的视觉盲区。当然，我不是说企业没有存在营销问题。我们采用的方法往往是营销、团队的问题同步进行解决。解决团队问题，就是如何让团队达到职业化水平的问题。因此，企业如何培养人才、训练人才、提升人才，实现人才梯队持续性建设，培养出优秀的职业化、专业化的人才，这是核心的关键所在。为适应未来的加盟商管理需求，适应越来越快的品牌扩张的趋势公司要从单纯的营销人才结构向更多元化的销售、市场、运营、服务多方面的人才教育是技能结构进化与升级。建立完备的人才循环、人才储备、人才教育是品牌发展的最核心驱动力，如图13-5所示。图13-5品牌发展的人才驱动机制团队职业化的目的是让工作开展与协同更高效，各职能岗位必须按专业要求进行岗位技能培训与考评，各个岗位承担营销链条中的不同模块进行工作对接，如图13-6所示。图13-6团队职业化的方向公司具备培养人才的平台与能力，是决定连锁发展最根基，只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。让优秀的人才在体系内不同的阶段都能找到发展平台，形成良性的人才循环体系与模式，这是我们企业保持竞争力的重要因素。如图13-7所示。图13-7企业人才循环模式还要让更多优秀的人才用不同的方式为我们品牌服务，产生相应的价值，而不仅仅是简单的雇佣关系。工作结果是企业最关心的，职业生涯规划是员工最关心的，要真正发挥团队的积极性，职业生涯规划是激励机制很重要的一部分，如图13-8所示。图13-8人才岗位发展路径
第三节连锁规模，管理到位
当连锁企业发展到一定规模，就要成立加盟商委员会，以方便管理加盟商。连锁企业要举办招商大会，扩大门店数量，增强自身实力。除此以外，连锁企业还要与加盟商建立良好的合作关系，为加盟商提供支持服务。
就像剥洋葱头一样
我们要想体会道心，就得老老实实在心地上、念头上下功夫。“惟精惟一”，这是从功夫层面上讲的，我们在心地上的功夫要做到精纯、惟一的状态，这才有机会体会这个微妙的道心。佛经里讲“制心一处，无事不办”，只要我们把自己的心、自己的注意力凝聚在一个点上，就在一个地方安住，不动不摇，气定神凝，这个就是“精”的状态。如果由“精”再进入到“一”，达到“惟精惟一“的状态，那确实就是没有任何事情办不到。《道德经》里讲：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”修行的方法说一千、道一万，根本就是要得一。你认准了一条路，就把自己的全部心思放在这一点上，然后不断地去打磨自己，把自己身上粗重的习气磨掉，再让细微的习气难以升起，这样做功夫就能达到“惟精惟一”的程度。打个比喻，就像剥洋葱头一样，一层一层地剥啊剥，剥到最后、最精微的地方，就是“损之又损，以至于无为”。那么，达到“惟精惟一”的程度了，然后又怎么样呢？就是第四句“允执厥中”。这个时候，你就能够把这个微妙道心运用自如了。允执，就是真诚、毫不犹豫地坚持、笃行；厥，是一个语气词。允执厥中，就是在这个道心起用的时候，你就能够做到孔子夫说的“从心所欲不逾矩”，就能够做到不偏不倚、中道而行。中道而行可不简单啊！佛教里面讲“中观”，般若中观之学，这是佛教的核心要旨。你能够中道而行，那不得了，就是得道了，成佛了。如果我们没有从这个道统心法上去体会，你就不知道孔夫子有多了不起！不知道中华古圣们有多了不起！
四、慎重选择保健酒
目前的保健酒市场究竟有多大？行业数字的统计以龙头企业为标杆，中小企业的数字估计只是一个模糊的概念，能够提供真实数字的人恐怕少之又少。　　对于保健酒，经销商应该是最有发言权的，因为一个产品是否赚钱，是否能持续地赚钱经销商是最清楚的。据我的观察，保健酒在现有的市场环境下还是一个边缘产业。无论有多少白酒、红酒的龙头企业纷纷进军这个所谓的朝阳行业、潜力行业，眼下的市场发展现状是：蛋糕就这么大，容不下这么多抢食的企业。　　经销保健酒的经销商往往比较受伤，尤其是经销那些非垄断企业的保健酒，眼前的利润不仅没有保障，产品的未来发展就更像水中花、镜中月，可望而不可即。劲酒的快速发展给保健酒行业带来了希望，但也让更多盲目跟的企业一头雾水，找不着方向。就像凉茶王老吉畅销后其他迅速跟进的凉茶企业一样，不呛两口水是不知道凉茶的真正“滋味”的。所以，时至今日，保健酒行业仍然只有劲酒每年在持续大幅度飙升，引领行业涨势，而绝大多数的保健酒只能继续过着自己朝不保夕的生活。　　保健酒行业到底值不值得进入，经销商在选择合作保健酒企业时应该注意些什么事项，有没有什么共性的原则？
1、​ 地块基本情况分析
地块的基本情况分析包括地块位置、规划面积、用地性质、建筑密度、容积率、使用年限、土地使用权出让金、开发状况、七通一平等。地块的基本情况可以通过当地的土地规划局官网查询。在进行调查前，可以用下图地块分析表格填写内容：地块基本情况调查表项目具体内容项目具体内容地块名称占地面积地块编号建筑密度地块位置容积率地块性质土地出让金地块产权规划建筑面积绿地率七通一平给排水、通电、通讯、通路、通暖气、通天然气或煤气、场地平整开发状况生地/熟地地势地势平整/地势有堆土地块基本情况分析是为了对项目整体情况进行分析并对项目价值做一个初判，为项目规划定位所需的数据做调研准备。地块的基本情况也构成项目面市后对外输出的基础信息数据点，比如整个楼盘的占地面积、规划建筑规模等，再比如项目的容积率，这些都是后期销售口径的关键数据。另外，这些数据对于项目的开发也有着重要参考作用，比如容积率的大小决定了产品适宜性，土地的成本对于后续定价有重要作用，项目的开发状况也对后期销售难易程度有影响。
一、初次见面
第二节百果园门店合伙模式成就水果王国
深圳百果园实业发展有限公司，是一家以水果为主导，布局上下游全产业链综合大型连锁企业。公司是目前中国乃至全球“水果专营连锁业态”的开创者，在全国70多个城市形成了超过3700家门店的经营规模，并设立了20多个仓储配送中心，与国内外200多个水果基地建立了密切的合作，为全国4500多万家庭提供来自全球的好吃果品，成为消费者喜爱的知名品牌。百果园在2002年开出中国第一家水果特许连锁专卖店，经过多年连锁行业摸索，从最早期的直营，到把直营店承包出去变成加盟，再将加盟变自己直营，反复经历了多次的改革变动。直到经过股改变成合资，形成目前的门店合伙模式。于2013年正式发力，做到快速发展，实现店面快速拓店，形成巨大的影响力。为什么它能在股改后造成如此大的影响力？​ 是什么关键点支撑了它的发展？​ 门店合伙背后的底层逻辑是什么？​ 百果园的门店合伙模式具体是怎么做的呢？​ 哪些点值得我们企业学习和借鉴？传统的连锁企业开店，主要的方式就是直营和加盟：直营开店对于企业来说，资金压力非常大；加盟就会存在加盟商为降低成本，偷换材料，影响品牌口碑的问题。百果园通过将内部员工变成加盟商，加盟商也是内部员工的原则，把所有的店面变成“员工加盟商化，加盟商员工化”的“类直营”店，区别在于加盟开店的人员都是企业的员工，非直营就是店面的出资是由加盟的员工自主出资，而非企业方出资。百果园的这种“类直营”模式主要将员工变成成为门店的合伙人，店实现同心、同力、同利、同德。（2）分红补贴制度：主要是为了针对亏损的店面进行补贴，解决员工成为店面合伙人后，店面亏损的顾虑。（3）退出通道：为了促进更加优秀、更有能力的人勇于去开拓市场。

第2节​ 升级性产品创新方法

升级性产品创新是企业增量的重要驱动力产品升级创新不是换一个包装就涨价，也不是产业链转移，从制造环节转移到设计、订单等上下游环节——这不是产业链升级，成了产业链转移。产品升级性创新是产品自身在价值链环节的升级：从品质、品相、内容、材料到工艺，最后落地在顾客感知效用的升级。升级性创新不是改变产品价值链的组合，而是对价值链各要素进行优化、升级，如食品的品质创新、包装创新、工艺创新。汇源真鲜橙采用的无菌冷灌装技术，使橙汁的营养指标更好，汇源没有在这个工艺创新上进行鲜明的区隔，并聚焦资源进行消费者教育，而是采用了大明星（全智贤）的感性诉求路线，使有独特价值的产品变得与普通产品一样。汇源不去凸显产品本身具备的先进性与差异性，却与一般产品拼营销噱头，虽然财大气粗，但钱花得不是地方。全智贤与梁咏琪、任贤齐等明星，代言费或有差异，对消费者其实都一样，聚焦这个代言人对于树立汇源真鲜橙的产品差异性毫无用处。产品升级性创新，虽然不是绝对的技术创新，或者仅仅是比对手早一步采用，但企业放弃对这个“领先一小步”的产品优势聚焦传播，就很难获得产品升级性创新带来的利益，也无法化解升级带来的成本增加。定位理论强调“更好”没有“唯一”更具价值，这个说法没错，但否定“更好”没有效果，未免偏颇。严格地说，绝对的独一无二的产品是极为少见的。企业很多时候只要比对手好一点点或者领先一步，消费者需要得到的正是对更好的承诺：没有最好，只有更好这种诉求，是可以激发消费者的积极反应的。汇源真鲜橙放弃了聚焦诉求无菌冷装这一升级技术优势，采用了没有产品实质内涵的明星代言策略，陷于同质化竞争的漩涡，逐渐败退市场。白金酒对阵黄金酒的案例，说明产品升级性创新是具有市场杀伤力的。2008年，在送礼市场里淘到真金的史玉柱团队，与五粮液合作推出新型保健酒——黄金酒。凭借各大媒体广告的“饱和轰炸”，全国人民不得不在脑白金、黄金搭档的恶俗之后，再次“被记住”这个新的送礼品种。黄金酒的产品策略非常清晰，主打年节礼品酒市场，儿女送父辈，送健康，与脑白金等保健品诉求对象及方向一致，产品诉求清晰：送长辈，黄金酒。黄金酒上市短短3个月，就实现了全国市场覆盖及终端上架，上市第一年销售额即达7亿元，这在中国白酒营销史上，也是非常成功的新产品。2009年，同是卖保健品起家的蔡芳新抓住机会，与茅台保健酒公司合作，借力茅台品牌，推出“白金酒”。白金酒的营销策略清晰而凶狠：小荷才露尖尖角，蜻蜓赶紧落上头。白金酒从品牌、品质（香型）、诉求三个产品核心层面采取了“全面压制”的策略：茅台VS五粮液，品牌压制；酱香型VS浓香型，香型压制；送礼升级，今年流行白金酒VS送长辈，黄金酒；广告里甚至还不忘加一句，送白金酒，有面子，消费者心智压制。这些营销策略，处处反映了白金酒“升级”的产品核心诉求。白金酒的销量也在不到3年时间里，快速暴增到6亿元销售额。白金酒的升级并不能消灭被升级的对象，这也是对标超越式产品策略的不利处：白金酒其实也是在为黄金酒打广告。两个白酒行业外的营销人进入白酒细分市场——保健酒，短短3年，激活了低迷的保健酒市场，竹叶青、致中和等白酒企业加大对保健酒品类的投入力度。就像百事可乐CEO评论美国市场的两乐大战一样，在市场竞争中，重要的不是谁打倒谁，而是要让竞争的过程“有趣味”。中国营销的竞争特别是市场领导者之间的拉锯战，如果有这种从消费者、社会公众视角的竞争观，最终受益的不仅是消费者，也是充满智慧地参与竞争的品牌自身。图2-4黄金酒VS白金酒黄金酒与白金酒的竞争表明，市场对于“升级产品”并不像定位理论所说的那样不认同，更好与唯一一样有价值，升级性创新产品，是销量的重要驱动力。升级性产品创新方法：顾客感知效用公式产品创新升级的核心是顾客感知效用（顾客价值）的升级，而不是产品技术指标的升级。如果真正的技术升级不能转化为顾客可以感知的效用，那么这种升级也是明珠暗投，如汇源真鲜橙；如果营销资源聚焦并放大顾客感知效用，产品升级就可以实现借势上位，如茅台白金酒。升级可以是竞争性的对标超越，也可以是产品的自我升级。宝洁旗下各品牌产品，就会频繁采用这种自我升级的手法，以实现在品牌唯一前提下的产品新鲜感。宝洁几乎每年都会对海飞丝、飘柔等进行升级，其核心就是基于产品全价值链关键环节的升级，如瓶子的工业设计造型、平面设计风格变化、产品内容物的技术升级等，目的就是让产品时刻保持最耀眼的新鲜感，让产品在货架上始终处于最亮眼的地位。产品全价值链是一个方法论模型，并不是要求企业每年都对全部价值链环节进行升级，这种升级是有策略、有重点、有序、渐进式的优化与升级。顾客效用升级创新的营销公式：顾客价值（感知效用）创新=（顾客需求简化×需求急迫优先性×合理成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。这个公式的内涵是：以合理的成本满足最核心的需求，不追求产品的技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。1.顾客需求简化×需要急迫优先性升级必须是基于产品全价值链的洞察，最终找到一个最具顾客效用、顾客需求具有优先性且具有市场规模效应的产品价值点，将这个价值点从产品价值链中提炼出来，聚焦、简化、放大。如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店产品，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。2.合理成本&不必要支付的成本升级创新需要研发及费用的投入，这些都会造成产品成本的增加，所以升级创新产品的管理者务必警惕，这种产品成本的增加必须是合理甚至应该是降低的。升级创新是基于原有产品的升级，消费者有非常清晰的对价比较对象（原产品），企业需要谨慎对待升级带来的成本增加。如果成本增加导致产品价格上涨加大，如超过10%以上，这种产品升级将面临较大的风险：要么是产品原有消费者可能减少，要么是被对手的低价策略转换掉部分消费者，这两种情况都将使产品升级创新失去价值。最具价值的产品升级创新是“性价比的升级”，即产品品质、性能提升，而产品价格反而降低。苹果崛起实际正是依赖于对这个简单的顾客效用原则的满足。苹果（iMac、Macbook/Air）确实靠高定价建立了品牌，但那一时期的苹果是另类的，苹果=高科技，或者古怪的设计师喜欢的复杂操作系统，苹果电脑类产品（台式机、笔记本）虽然很酷，但价格也是相对较贵的。电脑产品为核心的苹果时代，叫好不叫座，企业规模没有放大。图2-5苹果的产品概念真正令苹果如日中天的，是乔布斯升级创新的产品营销战略：从ipod、iphone到“最后的终结者”——ipad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iphone到iphone4用了3年，从ipad到ipad2，包括从iphone4到iphone4s都只有一年。苹果产品高性价比的升级创新战略得到消费者的热捧，苹果成为数码产品里的大众时尚之王。苹果的成绩单已经成为神话：2011年8月12日，苹果市值超越美孚石油成为全球市值最高的公司；苹果公司负债为零，现金储备超过美国财政部；苹果手机只占全球发货份额的54%，利润占全球手机产业的66%；ipad更加惊人，出货量占全球平板电脑的70%，从消费者角度看，几乎是一枝独秀。3.技术完整性技术完整性是一个“迷思”：无限度满足消费者需求的技术完整性产品，会造成产品缺乏核心优点（即锐利的顾客感知效用），同时追求技术完整性会增加不必要的制造成本及时间成本。IBM电脑是这种技术完整性的受害者。IBM作为电脑的发明者，以“大而全”著称，IBM的产品研发陷入技术完整性开发导向，在苹果、惠普、戴尔等轮番冲击下，IBM电脑的技术优势已经越来越不能转化成市场价值，IBM电脑的份额急剧下降。到路易斯·郭士纳进入IBM，作出商业史上最惊人的“让大象跳舞”的巨舰调头，并出售IBM硬件部门，彻底改变了IBM的“工程师文化”，IBM成为新商业价值的创造者，如“智慧地球”商业解决方案，经奥巴马政府推荐成为全球性的国家级产业战略的创新性产品。必须将技术控制在适度的范围，不能在产品上试图将所有新技术都用上去，这是技术导向或工程师导向的企业最容易犯的错误，而这个技术完整性迷思，将为企业带来难以估量的损失。必须从顾客效用而不是技术完整性角度重新定义产品，顾客需要的是清晰锐利的产品效用，而不是一个宣称技术最好、最完整的产品——在这个急剧变化的时代，这样的产品已经不可能存在。需要提醒的是，技术并非仅指数码产品，任何产品都是有技术含量的，只是技术门槛的高低不同，却不是技术含量在产品中的价值有差异。2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单的事情变得复杂，或者说落入“完美产品”，通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。升级式创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级，并不是使原有市场结构作根本改变。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。
三、寻找增长专属杠杆
因为没有现成的增长杠杆可用，在借鉴的基础上，构建自己的增长杠杆，这是一件事半功倍的事。直接复制国外高增长SaaS公司做法基本不可行。我的亲身经历，在Slack刚崭露头角时，我们就亦步亦趋地模仿：从产品功能到推送邮件风格，完全复制的做法收效甚微。因为我们并没有搞清楚它背后真正的增长策略逻辑，也就是它的增长杠杆是啥样。正确选择和建立杠杆指标体系最重要。（1）SaaS领域SaaS业务人员的缺乏，更多ToC人员转入SaaS领域。突出问题表现在杠杆指标的选取和设置上，比如：经常将登录率、访问率、日活、月活这些ToC指标，用于ToB的杠杆指标体系中。杠杆指标选错，数据说话就是瞎说。对业务分类与对指标分级，以掌控最关键的指标，获取量化的经验。这在国外SaaS公司都有数据经验，比如：每月客户流失率>2%红线，就必须采取措施；又如：收入每增加200万美元，就需要招聘一名CSM。这些指标是否准确适用暂且不说，至少得有，国内多数情况下还是靠拍脑袋。（2）增长杠杆贯穿于整个业务流程与组织设计，而不是各自为政的两张皮；一个变了，另一个也必须跟着变。让杠杆快速见效。业务方法与工具的使用，让杠杆的效率更高；一个杠杆最终会起作用，但是如果用时太久，也让人失去耐心而放弃。抓住增长的转折点，实现业务增长规模化。增长有一个重要的里程碑和两个阶段：a、从0到1与从1到N。假如你的生意规模中等，收入从0-1000万是增长的第一个阶段（从0到1），这个阶段主要任务是找原型客户验证商业模式，增长杠杆只有少数几个指标。b、当进入1000-8000万收入区间的第二个增长阶段（从1到N），你会发现第一阶段的增长效果显现，原来的好多问题已经不再是问题了（比如大客户销售更容易了）。但也一定又会出现更复杂的增长问题待解决（比如说规模招聘），你必须升级增长杠杆，实现业务增长的规模化。
  
    
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