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4.产品卖点的延伸
市场中从来不缺乏爆品，每个爆品提炼的卖点和推广方式新颖有高度，很多爆品以产品说明书为基础延伸卖点，挖掘产品说明书之外的知识点，能起到事半功倍的作用。研究产品时不要让说明书限制思路，尽量不要按照说明书去推广，这样会失去开学术会或者圆桌会的意义。尤其是中成药卖点的挖掘，按说明书研究产品卖点就是死穴，因为很多中成药说明书都是以现代西药的方式表述，看上去很简单，但里面的中医理论很深刻，需要将中医理论外延。例如感冒清片的说明书为“疏风解表，清热解毒。用于风热感冒、发烧、头痛、鼻塞流涕、喷嚏、咽喉肿痛、全身酸痛等症”。“疏风解表，清热解毒”是产品的功能，后面的表述是主治，研究这个产品就不要从后面着手，一定要从前面的功能做文章，因为中医最大的优势就是辨证论治和整体观，从产品的功能会研究出很多可推广的内容。甚至有时候可以将中成药产品的功能倒着读，懂中医的人会恍然大悟，找到产品的推广点。所以，在研究产品卖点的时候一定要跳出产品说明书的限制，思维要活跃，分别从中西医两个角度去研究产品，便于在基层诊所推广。5.凡是基层做培训推广的人都必须走访市场跑业务没有调研就没有发言权，尤其是做控销的企业，做培训的人员不懂自己企业的运作方式和市场情况，就不可能讲好产品，也不会总结出让大家接受的产品卖点。市场是做培训的晴雨表，所有核心工作都是以市场为基础，以服务销售为目的。假如有一个讲师专业素质过硬，但是对业务员和市场一点也不了解，在基层做推广给人的感觉就是在吹牛、说大话。当然，这跟业务员和医生的水平有关，千万不要把简单的事复杂化，所有的用药经验、战略战术和销售话术只能来源于市场。
第二节 样板市场攻略
不论是出于快速招商、片区招商启动区域市场的目的，还是为其他区域市场提供成功运作经验的用意，样板市场在多数情况下都是不可缺少的。对产品行销前景多受商家疑虑，对要求以提高成功率和营销资源使用效能进行胜出的弱势品牌来讲，样板市场的意义更是不容小觑。下面，就让我们看看如何启动样板市场攻略快速而稳妥的策动分销商。其中，首先所需探讨的就是启动样板市场攻略的第一步：如何选择样板市场。一、如何选择样板市场。【案例】中林公司中林公司是做休闲食品的。前段时间，为了参加外地的一个展销会，公司林总带上销售部经理王军、企划部负责人笑天，出去转悠了一圈。可是回来后的这几天，笑天一直都比较烦……（一）样板市场无“样板”中林公司在展销会上的招商效果不甚理想。面对前来洽谈的商家，左一个“你们有没有样板市场”，右一个“你们的样板市场是怎么运作的，做得怎么样？”直令中林公司的一帮人心里发虚。因为尽管中林公司已在其所在省份的中心城市、周边地县运作起了市场，但还没有哪个区域市场可以堪称样板的。从展销会上回来后，双眉紧蹙的林总召集笑天和王军开了一个会。会上，林总直切主题：“中林公司要在今明两年之内，完成整个西南市场的布局。之后，要突进浙江、上海、广东等发达省市。时间很紧、任务很艰巨。因为我们是还没有什么影响力的弱势品牌，直到现在为止，我们都还没有一套专门针对类似中心城市及其地县市场的成熟运作模式。”“鉴于以上原因，中林公司应该从现在开始，有意识地培育样板市场，总结出一套实效的、具有借鉴价值和复制推广可能的市场运作经验，以便于招商，为快速和更具成功率地启动区域市场服务。”最后，林总做了一下工作安排，具体的样板市场操作计划由企划部负责，王军协助。可以看出：（1）尽管很多企业都已将“样板市场”作为招商的凭借和对经销商的重要支持，但仍然有一些如中林公司这样的中小企业，未能及时认识到样板市场的重要性。这亦是这些企业在招商、在区域市场的运作中一波三折，效果不甚理想的重要原因。（2）培育样板市场的最终目的是为了运营区域市场服务。区域市场在竞争、消费能力、消费习惯等方面，可能存在很大的差异，如将上海和贵阳相比，将省会城市和地县市场相比。显然，针对自己准备进入的情况不相同的区域市场，企业就不能仅仅只培育一个样板市场，而应该从自己所欲进入的诸多区域市场中，按竞争、消费等特征，划分出若干具备一定共性的片区，并以此来培育针对不同片区的样板市场，总结和推广样板经验。从这个层面来说，样板市场的最重要意义是在运作，而非管理区域市场方面。任务下来的当时，笑天并没有感觉到这是个有些烫手的山芋，直到后面两天才一筹莫展。为了在企划部进行分工，明确需要王军协助的地方，笑天急需拟个工作计划及样板市场操作计划的提纲。可是拟着拟着，笑天就觉得难以细化下去了。于是逛书店、上网、翻看行业刊物，可是却发现根本就找不着有关样板市场的“样板资料”。迫于无奈，笑天不得不将王军请到企划部，和自己的同事一起开个交流碰撞会。会上，王军站在经销商和区域经理的立场，谈了些自己的想法：“如果我是一个经销商的话，在看中和决定真正地做某个产品前，我首先会考虑它的市场前景和利润体系，如果有一定市场、利润也比较令人满意了，我又会考虑应该通过怎样的分销体系、怎样的终端运作、怎样的广告宣传、怎样的促销活动等，在最短的时间内，最大化地实现这些利润。尽管其中的某些要素，可以凭自己的经验和感觉看出来，但在我没能真正地做好市场、获得预期利润的同时，自己的心里还是有些担心和疑虑的（尤其是针对我们这样的弱势品牌）。如，厂家是否有实力给予足够的支持。这些支持包括了促销品、广告促销资金等硬支持，还包括成功操作经验等软支持。比如厂家及其产品是否有竞争力和前途；厂家的运作是否规范；在对产品的运作中，有关人财物、时间精力的投入，是否会超过自己的可接受范围……而这些，如果仅仅通过经验和感觉来进行，是远远不够的。样板市场就是一个能减少上述所可能存在盲区的工具。就区域经理来说，尽管他们隶属于企业的自营销售体系，但他们要更快更好地运做起区域市场，仍然希望得到一些成熟模式的支持，而这些模式最好是得到过市场检验的。也只有通过类似市场检验的方式，封疆大吏们在执行公司营销方略的时候，才能少些叛逆、多些顺从，区域市场也才能得到更加顺利地运作。”（3）“样板市场”是意义丰富的四个字。他是一个大营销概念，包括了样板分销商、样板终端、样板广告、样板促销等众多样板中的样板。可在实际当中，这些构成样板市场概念的实际支撑，却被许多企业忽视了，这是许多企业的样板经验不具有实际指导意义的重要原因所在。（4）启动样板市场，并非仅仅是为网罗经销商、安抚和支持区域经理服务的，正如前述，它最本质的作用是通过榜样的力量来为启动和运作区域市场服务，它追求的是企业投入最小化、成规模启动区域市场最快化、运作区域市场阻力最小化、市场回报最大化的经济而实效的效果。（二）选择样板市场的五大原则听完王军的发言后，笑天和他企划部的同事们，思路活跃与清晰了许多。企划部内部做了热烈的讨论，在如何选择样板市场方面，笑天做了总结性发言。“要作样板市场，首先就要确定把哪个市场当作样板市场来培育。除了省会市场肯定是之外，剩下的就专门针对大体情况类似的地县市场来选择一个样板了。”我们应该按如下五大原则行事：（1）时间性原则：培育起一个样板市场的时间应该尽量得快。时间就是效率、就是金钱和“快鱼吃慢鱼”是对这个原则的最好解释。上游的厂商看中这点，经销商也把它当作运作一个产品的重要指标。（2）经济性原则：这实际上是投入产出比的问题。与这个问题对应的是回报和利润的保障。具体投入包含了人财物，也包括了时间和精力。要达到比较高的投入产出比，除了产品利润体系上的保障之外，最重要的就是：针对企业、产品及市场实情，整合营销资源，找到能够经济实效启动和运做起市场的路子。这是衡量一个样板市场好坏与否，推广价值大小与否的重要指标。一个企业相关人才的优劣，其产品竞争力的大小，对这个问题有着比较大的影响。（3）地域性原则：不能离公司所在的中心城市太远，要方便到公司考察的经销能够亲临当地市场参观。在企业以招商为直接目的的样板市场的培育中，有时候，地域性原则更多的偏向于与经销商集散地的地域距离——以减弱竞争者和竞争信息的干扰力。这显然需要“子弹不多”的弱势品牌特别注意。在某年的秋季糖酒会上，洋河集团就在距会议地郑州76KM之外，重点培育和包装了的登封市这个样板市场，并以这个样板市场取得了较好的招商成绩。除了上述那种情况外，另外一种常见样板市场的确立，是在所欲进军的目标区域市场中，更具针对性地就近选择和运作一个个市，并从这个样板个市启动成片区进行招商，星火燎原致目标区域市场。（4）难题较多与典型化原则：这样的样板市场比较真实，可复制性较强，并具有比较大的总结、推广和借鉴的样板价值。在问题多的背后，可能隐藏着行业信誉度低，同业竞争过激，经销商运市不积极不配合，网络体系不健全、铺货不力、陈列不力，强势信息传播载体少，营销策略不对路等具体的问题，而在每个问题的背后，都可能寓意着一些更为具体的原因。要培育起这样的样板市场，显然存在难度较大、投入较多、所需时间较长等情况。其中需要攻克、提炼、总结的东西也比较多。而这些，就是样板市场实现其成功启动和运作区域市场的榜样意义之所在。（5）样板之中有样板的原则：一个成功的样板市场是由许多保障它成功的因素支撑的。如成功经销商的样板，终端样板、广告促销样板等。这些就是样板中的样板。我们所推广的样板市场经验，实际上就是那些样板中的具体样板。但在实际运作当中，上述内容并不是一成不变的。因为，即使许多区域市场尚不堪称为样板市场，但是某个经销商的渠道资源利用技巧、服务技巧、宣传与促销活动技巧等，却可能是值得大为圈点的。这些好的、成功的经验，又何尝不是值得推广的样板？（三）确定样板市场的三种思路笑天在讲完确定样板市场的五大原则之后，话锋一转，继续阐述：“大家可能觉得，前述的时间原则、经济原则和后面的问题复杂及典型化原则有些矛盾。实际上，这意味了在确定样板市场中的三种思路。”思路1：配合公司的市场战略布局，尽快地培育起样板市场，方便公司及时完成招商任务。思路2：为成功启动和运作目标区域市场，提供实效的样板指导。这是将问题复杂及典型化原则作为选择样板市场的主要目的。思路3：结合前述两种思路，来确定既能尽快完成招商任务，又能给区域市场提供切实价值的样板市场。可以看出，企业出于不同战略目的需要，其培育样板市场的出发点和思路是存在偏差的。这是许需要注意的一点。但就第三种思路而言，却有许多值得度量与商榷的地方。因为，快速、经济、实效的培育起样板市场，和在景况艰难、难题多的个市培育样板市场，本身是极难统一的。如果要进行兼顾的话，势必会抹杀某些原则，或是拖相关原则的“后腿”。笑天又接着说：“只有搞清楚了区域市场、经销商，以及运作市场的切实难题，我们在对样板市场的实际运作当中，才能有针对性的注意和解决某些问题，我们的样板市场才具有更多值得借鉴和推广的价值。因此，我们目前面临两项工作：其一，访谈公司区域市场经销商、区域经理，使他们的难题更细致化、更明确化。其二，请销售部的王经理准备：有关公司各区域市场的人员结构、网点、经销商、销售状况、市场竞争状况、所主要存在问题等资料，以便公司更好地评估区域市场，为正确选择样板市场提供更好的保障。”分工完毕，散会后，笑天在脑海里再一次过滤了一遍自己的思路。他突然发觉，这里面可能存在一个问题：将某区域市场培育成样板市场，多多少少就要对该区域市场进行更大的投入和支持。出于利益原因，如果公司各区域市场的经理，知道了这件事，多半会想尽各种办法力争，如此王军安排提供的区域市场资料，岂不会有了增加水分的可能。不行，得赶紧找林总和王军谈谈自己的思路和商量这件事情。笑天想到这里，掐灭了手上才吸过两口的烟，来到了总经理办公室前，敲响了林总的门。笑天的顿悟是非常有必要的。因为中林公司的样板市场，并不是从一开始就将自己刚启动的某个个市按样板市场来进行有意识地培育。这里面显然牵涉到了各方面的利益关系。鉴于上述因素，如果要在已运作的个市中培育样板市场，在确定某个市为样板之前，就有必要进行必要的保密和防范。后记：笑天有关确定样板市场的提案，最后得到了公司的基本认同。中林公司最终在地县市场按一难、一易两种思路，确定了两个样板市场。二、如何运作样板市场。培育样板市场通常有三个步骤：第一步就是前文中所提到的如何选择样板市场；第二步是如何运作确定下来的样板个市，确保样板市场的成功；第三步是如何复制样板市场，发挥榜样的力量。不难看出，成功运作样板市场，是其中至为关键的一环。下面，先让我们从样板中的样板说起。在全国拥有２００多家连锁店的体会内衣，是中国女性最喜爱的内衣品牌之一。总结体会由弱势品牌走向强势品牌的成功，其在样板市场之样板中的作为，是功不可没的。体会通过潍坊国际风筝会这个桥头堡，开始扎根潍坊并着手开拓当地市场。经过市场调查，决定从商场入手。首先进入的是潍坊百货大楼，初期铺货3万元，装修费用约5000元。由于受当地中低档的消费水平、消费观念传统等大环境的影响，作为新牌子的体会在当时的销量甚是不佳，第一个月销售额仅为3000元。为了确保潍坊这个样板市场的成功，体会的步伐变得相对小心，但却实在、实效了起来。首先他们继续坚持自己先做终端的办法，通过对商场信誉度、档次、客流量、管理模式等综合考察，进入友谊商场设立了自己在潍坊的第二个形象专柜；其次，进行科学系统的营销规划，从提升品牌知名度拉动顾客消费着手。为此，体会加强了对潍坊样板市场的维护与管理，通过举办内衣基础知识讲座、对应广告促销活动、强化终端形象和营业员培训等，进行市场教育，刺激与引导消费，并最终促使体会获得了成功，为其在周边地县市场的扩张立下了汗马功劳。（一）样板市场的运作技巧通过分析体会对潍坊样板市场的运作，我们可以发现如下一些运作样板市场的技巧。1、运作样板市场，重中之重是对样板中样板的运作在体会对潍坊的运作中，其重点抓的是：（1）终端样板。（2）公关样板（如知识讲座）。（3）广告样板。（4）促销样板。不难看出，样板中的样板，并不单指终端卖场样板、形象专柜等“硬样板”，还包括了系统的营销推广活动等“软样板”。从“软样板”的主观能动性和创造性来说，其相对“硬样板”模式的可程式化、固定化性质，需要着重的是提炼、总结、修正和推广的部分。2、样板中的样板需要结合区域市场的运营实情，进行更细致的挖掘道理很简单，既然有终端样板，就还会有：（1）经销商样板。（2）销售人员样板。（3）消费者样板。不过需要着重说明的是，上述样板并非指的作为样板的身份，而是指的是样板成功运作和管理市场资源的经验、样板体悟与消费产品的经验。就消费者样板而言，可能不好理解，下面会单独做出阐释。3、树立消费者样板，重在宣扬消费者样板的确立过程和利用其消费示范效应作者曾长期提供服务的一家生物医药公司，是个专门从事研发、生产高精生物制品的企业。该企业的产业链前端是：对产品原料萃取物——法国大蜗牛的养殖推广，即建立蜗牛养殖基地。按销售链来讲，该公司的养殖推广对象——广大农户就是其种蜗牛的消费者。为了经济、高效、尽快地培育起自己的原料基地，该公司就需要种蜗牛经销商的加盟。但在实际上，这很难。原因很多，如：广大农户上够了前些年海猊鼠等养殖欺诈的当，养殖推广环境诚信度极差；无论是广大农户还是有意吸纳的经销商，都缺乏蜗牛的养殖、推广经验，其中的风险难以把握。为了突破上述养殖推广的难题，该公司制定了先在各区域市场极力培育1至3个养殖示范样板户，并以此启动经销体系和养殖推广市场的营销策略。为此，该公司通过种蜗牛价格的大幅度优惠、赠送种蜗牛、在养殖技术上给予全程辅导、上门收购、邀请养殖户到公司现代化的生产基地实地参观等措施，相继在各片区市场培育起了自己的“消费者”样板。样板户的邻里和被特意邀请来的经销商户（其实，该公司后来的经销商，有许多都是从养殖户中提上来的），见着样板户养殖箱里活蹦乱跳、茁壮成长的小蜗牛，就像见着了一张张钞票，由此，该公司的蜗牛养殖推广市场，随着示范样板户的成功，很快运作了起来。由该公司的例子，可见消费者样板的意义：（1）样板市场要成功，最直观地反映就是销售上的成功。由此，消费者环节的成功启动就是非常关键的一环。属于关系营销范畴的消费者样板营销，对启动消费市场具有极为重要的作用。（2）上述的过程及结果，不但能让商家看到“钱途”获得信心，更能给商家及自营渠道体系成员以经验支持，能极力促成企业市场的快速扩张极其成功融资。非常可惜的是，许多企业在拉动消费市场或做样板市场的时候，都没能足够的重视到这一点。（二）运作样板需要检验、修正与提纯成熟营销方案以保健品为主业的九汉天成集团，在内蒙古自治区阿拉善盟阿拉善左旗投资控股了一家和地方政府合资的高新科技企业－内蒙古阿拉善苁蓉集团，主要生产以阿拉善特产“肉苁蓉”为原料的保健食品——阿拉善苁蓉养生液。当年，沿海市场被九汉天成集团确定为重点开发的市场，具备较强市场辐射功能的“半岛明珠”山东省威海市成了其重点培育的样板市场。而只有40多万城市人口的威海市当初的保健品市场实情是：竞争态势极为严峻。如：昂立一号、脑白金、多尔、采力、红桃K等强势品牌，软硬广告狂轰滥炸，免费试用、打折、赠送礼品、买一送一、专家咨询等促销活动此起彼伏。许多保健食品还打起了“价格战”、“口水战”，众多具备接近及交叉功能的药品、保健器械也不甘落后。应该如何成功启动和运作这个样板市场，为其今后的市场拓展提供成熟而可行的样板经验呢？经调研，九汉天成集团决定以西部大开发为契机，以事件行销为突破口，以科普营销为辐射器，避开劣势，发挥主要竞争对手所不具备的政企关系这一优势，开展以“向威海人民求教”为独特销售主张，包含求教、赐教、答谢三个阶段的事件行销活动来运营威海市场。在活动的具体执行过程中，九汉天成集团在活动前促成了阿拉善盟党政考察团考察威海，以建立社会资源、取得当地政府支持，为活动造势；在当地强势报媒以整版的篇幅连续刊出落款阿拉善左旗人民政府旗长张宽治的“求教信”，并同时在当地电视台、广播电台黄金时间予以连续报道，开设电话热线乃至专栏，集中所有可以利用的空中力量进行密集的火力覆盖，强力引导受众关注和参与；地面以销售终端为基支点，在当地繁华地带加设了几处卖点，培训过的大批促销员迅速上岗，呼应遍布全城的条幅宣传和资料发放活动，把工作做到了每个小区。上述营销方略，实现了投入与产出的优化组合，奠定了九汉天成集团次年全面启动苁蓉系列产品市场的基础，并被应用到了该集团其他产品的营销实战中。但是，该活动也存在一些比较明显的不足之处，如产品终端促销对活动的配合不够紧密，传播力度不够大，后续活动不够深入，对公众资源的利用不够充分等。这些，在威海市场样板经验的总结中，都被提了出来，并规划了应对性措施。不难看出，就一个企业而言，其在样板市场的运营，往往都”摸着石头过河”的意味，也就是说，样板市场中经验不一定是成熟和完善的，甚至不一定是有效与正确的。而这些如果不通过样板市场的实践，是难以清楚地看出来的。样板经验通常都是通过这样的过程得到了修正，变得成熟、可行，值得推广与借鉴。不过，九汉天成的案例，给我们带来的不仅是这些，还包括：（1）不论是招商对象，还是企业自身，都是在为“钱途”拼搏，都是要讲究投入产出比与利润的。鉴于此，要使样板市场具备经济而高效的特征，就得学会整合包罗所有利益关系人在内的社会及市场资源。如九汉天成对阿拉善盟阿拉善左旗力量的巧妙利用。（2）需要检验、修正与提纯的营销方略，并不仅仅包含了广告手段、促销手段，还包括了终端运作、客户关系管理等所有可能影响市场成绩，有关市场运营和管理的细节。（三）运作样板市场的五点注意对难堪自营渠道体系重负的企业而言，它们的样板市场多数都是做给商家看的。正是由于这个原因，样板市场难免存在一些水分。但商家的智慧是低估不得的。鉴于以上原因，下述的五点注意事项，一定要引起样板市场操作企业的重视。（1）要包装与宣传样板，但包装的手法不能太甚，包装痕迹不能太露。如，为了提高操作自己产品的投入产出比，就夸大自己产品的竞争力、夸大样板模式经验的作用、有意识的掩盖真实投入和难题等。但商家不是傻瓜。况且，就广大弱势品牌来讲，其产品竞争力本来就多为广大商家所质疑。（2）纯粹为“赶活”而“赶活”，为招商而招商的及时性特征不能太明显。活赶得太匆忙，行为之中就可能存在不足和漏洞。再加上样板运作企业的夸夸其谈，这些都足以引起商家的疑虑，对企业及其产品减少信任与信心，使构筑样板市场的目的得不到发挥。而且从一个样板市场，通常都能看出一个企业的实力和操作的规范性。很明显，就弱势品牌和中小企业来讲，实力本不济，如果再在操作规范性上授人以口柄，之后就更不好操作了。（3）与样板市场的开放、示范性特征对应，要不停地、及时地邀请或让经销商与区域经理光临体悟。正如前面有关内容所述，运作样板市场的目的就在于快速扩张和成功启动目标区域市场。当某个对应的样板市场有相应成果了，就应该及时宣扬和传达样板市场的长处。形式如邀请亲临、简报传达、会议宣讲等。不过其中需要注意的一点是，样板经验并非样板市场专属。非样板市场中的区域市场部、经销商，仍然可能做出许多值得称道和借鉴的运营和及管理行为，这些同样是样板。（4）不要只使用一个样板市场、一种样板模式，因为即使就某个区域市场或某种类型的市场而言，其中的个市也可能存在许多不同的地方。一种样板模式是不能放之四海皆准的。如好心情口服液，在做地县级样板市场的时候，就曾在河北、江苏等地方选择过5个地级市作为样板，并最终形成了即具有统一性特征，又具有本土化差异的样板经验。（5）要注意维护样板市场。样板就是示范，如果样板市场出现了比较大的市场危机，那么，其样板经验就可能受人怀疑，可能影响到其他个市的发展。当然，如果样板经验本身是存在比较大的问题和后遗症的，那又另当别论。三、如何复制样板市场。样板市场并非仅是为招商和进行市场的快速扩张服务的，更重要的一点是总结和推广成熟而可行的市场运营及管理经验，为成功运作市场特征类似的市场提供借鉴价值。在这种情况下，实效复制样板经验，就显得尤为重要了。（一）及时传递样板经验。榜样的力量只有经过宣扬，才能体现其真正的价值。在及时传递样板经验上，最重要的有两点：其一，规范样板市场可传递内容，清晰的传达给利益人。其二，要以合理的传递形式及时传递。下面，就以上两点，有所重点的分别阐述。就规范样板市场的可传递内容而言，可做如下简要总结。公关促销活动操作计划（对样板市场此方面操作的不足之处，有补全性措施，下相关内容同）。广告宣传操作计划。终端操作计划。可能涉及谈判技巧、陈列及理货规范、终端包装与宣传技巧，营业导购人员及促销员素养培训及管理、客情关系维护、服务技巧等相关内容。经销商选择及管理实操。样板经销商通常具有特征包括：认同产品、品牌及企业理念；能积极配合上游厂商的市场营销方略，当然，在主动与积极当中可能有所甄别；业绩通常能达到一个双方比较满意的量级等。而在管理上，则会涉及疏、堵窜货及低价倾销等漏洞，协销、客情维系，业绩考评、信誉度额定、回款等方面的内容。针对自己样板市场中的样板经销商，企业应该从中总结出所有规律和共性的东西，并实际运用到类似个市的启动和运作当中去。样板经销商及样板区域销售机构启动，运营与管理渠道资源的其他实操经验。这里面可能涉及渠道资源运作和管理技巧，应收账款技巧，富有创造性地整合与运作市场及社会资源的技巧性活动等相关内容。实际上，上述内容的每一项，并不见得是其他经销商及自营体系的销售机构所需要的，因为，他们可能在某些细节上做得更好。出于做事效率和有的放矢的考虑，企业应该关注和较为详尽的调查、了解利益关系人的需求内容，应该通过密切的关注，来认知利益关系人所需要修正的地方，并以此来为利益关系人提供他们所真正应该需要的服务。就以合理的传递形式与传递的及时性来说，主要体现在如下几个方面：将所需传递的内容，以整理出来的文本进行传递。电话及其他可交流形式上的传递。会议传递。邀请利益关系人亲身考察中体悟。不管是那种形式，都要充分考虑利益关系人怎样才能更愿意接受、更能接受。也就是说，要结合利益关系人的文化素养、个性等特点，以最利于他们接受和最能使他们明白要旨的接受方式来进行样板经验的传递。（二）样板经验应当本土化。在对样板经验的复制中，我们经常能见到这样一些令人难堪的事实：其一，利益关系人对样板经验目若无睹或弃而不理。在许多企业，我们都能在其市场体系中，看到一些经销商或销售分支机构，将样板市场运营资料搁置的情景。其二，经过运作，样板经验在其他个市中的操作效果并不理想。出现上两种情况的因素很多，其中非常重要是：某个具体的样板经验要么没有得到利益关系人的领会，要么不符合相关个市的本土化实情。天阳食品的成都市场是其新进入的领域，市场启动阶段，天阳公司做了一个公关促销活动，反映很是不错。于是，它准备将这套经验移植于大本营昆明市场，经过一番既是成文又是总结的忙活，最终的效果却非常的惨淡，其主要的症结就在于此点。话反过来说就是，许多企业之所以会严格、细致地划分出不同的区域市场，会在每个区域市场进行再细分，划分出若干片区，并在这些片区中发展样板，这除了满足自己在这些片区招商、快速而稳妥地策动分销商的需要外，另外重要的一点就是，摸索、制定出既具有一定的统一性特征，又拥有尽量本土化个性的市场运营方略。实际上，也只有这样，对企业及其利益关系人而言，样板经验的价值才能得到更好的凸显。鉴于此，我们应该注意以下几点，以力求样板经验在目标个市的软着陆，并具备实在的指导意义。（1）样板市场不能拘泥在某个大区中运作，要根据不同的消费特征、消费能力、消费知识、竞争状况等要素进行比较细致的再细分，并有意识的从中提取一些比较典型的个市，将他们当着样板市场来培育，以力求本土化、实在实效。（2）要通过利于利益关系人易于接受及体悟的方式，进行样板经验的宣扬与传递，并能在样板经验的复制及实施过程中，予以督导。也就是说，要建立一套样板经验的实施及执行保障机制，使样板真正发挥出其榜样的力量。（3）在样板经验由一个个市复制到另一个个市的过程中，要注意结合当地不同的实情，进行有针对性的调整。如在移植一个公关促销活动时，就要考虑当地的消费特征、消费禁忌，对当地媒体等社会及市场资源的可调度数量及能力、主要存在的市场问题等，而不是置个市问题与实情而不理，盲目的复制和推广样板经验。除了以上所述之外，样板经验能否得以复制、能否复制成功，还受着不同经销商不同态度的深远影响。四、复制样板市场需考虑经销商态度我们常说“态度决定一切”。在样板市场能否得以成功复制的过程中，这句话同样有价值。只是，你及你销售分支机构的态度却不能决定一切，因为接受样板市场“复印件”的商家，他们的态度对样板市场的复制成效起着至关重要的作用。结合本章以经销商为样板经验主要接受人的主线条，下面就让我们来看看如何把握、诱导经销商们对样板市场的看法与态度。（一）把握经销商对样板经验的态度。经销商间的不同出身背景、不同实力、不同营销素养等决定了他们对同一事物看法的差异性，在样板市场的运作和复制上，也决定了他们是否会为你的样板计划、样板经验而心动，从而积极的配合与执行复制。对于一些旗下品牌较多，或者是拥有利润体系比你更合理、品牌号召力比你更大的品牌经销商来说，它们可能会：（1）因为对样板计划之类见识过多而鉴别力较高，如果你的样板经验缺乏创造性或实操性不足的话，就难以引发他们的足够兴趣；（2）因为对利厚品牌在资源上的倾斜而主要精力不在你这边，所以在样板经验的复制上，也可能会消极对待。如果刚好与其他品牌的活动档期或产品导入档期形成撞车的话，这种可能就更是难以避免。当然，假如你的利润回报体系更能吸引人、投入够大、品牌影响力也不小，那这种情况就将会得到较大的改观。对于一些比较精明，或者是比较善于“顺着秆子爬”的经销商来说，他们通常会认为你样板市场的成功不是策略的成功，甚至也不是产品市场潜力及竞争力的成功，而只是你超大投入用钱砸出来的成功。为此，不论是对招商对象，还是对已经加入自己经销商体系的这些商家来说，他们通常都会以接受和实施样板经验为条件，在广告、促销等方面向你提出更高的要求。对一些比较容易接受和实施样板经验的经销商来说，它们可能抱着有样板经验总比没有好和姑且一试的态度。但由于重视度不够、积极性不高、执行能力不强、资源投入不到位等原因，而可能使你的样板经验走样。比如，在启动促销样板期间，宣传与促销脱节，铺货也不到位；在复制终端样板时，在陈列上降格、马虎对待。上述内容，代表了不同类型经销商对样板经验的一些主要看法。可以看出，它们几乎决定着样板的生死和其复制的成败。（二）诱导经销商对样板经验的态度。既然，不同的态度和看法存在了，我们就要试着去诱导那些可能发生更改的层面，使它向自己所期望的方向靠近。结合前述，让我们再来探讨一下，应该如何对这些态度与看法进行诱导？（1）提炼样板经验亮点，增加其创造性和实操性。无论是对何种类型的经销商，我们都应该尽量做到这点。以前面所提到的案例阿拉善苁蓉养生液为例，阿拉善党政联盟考察造势、“向威海人民求教”，就能够成为其样板经验中一个重点提炼的亮点。可见，样板经验是受前期的样板计划和样板运作所影响的。（2）从易于着手、商家配合的个市开始复制，以样板经验成功的普遍性，对“尖子户”造成更强大的舆论影响。在运作K/A时，我们有时会用到“先运作周边中小型商超、土杂店”这一招。其目的就是为了以当地市场的普遍接纳和成功，来攻克K/A的坚实堡垒。对复制样板市场而言，我们也不妨先从一些易于接纳和执行样板经验的周边经销商开始，以用“羊群效应”启动周边市场对当地个市的消费示范，以市场促进效应带动那些较具实力的经销商“从众”跟近。（3）样板经验的复制时机，有时需要考虑与经销商的脉动对拍。前面我们曾经讲过，经销商旗下其他品牌的活动档期或产品导入档期，如果与自己样板经验启动复制的档期形成冲撞，同时自己的品牌在利润体系、当前的消费接受度、品牌影响力、广告、促销等投入上逊于该品牌，我们成功复制样板经验的预期就可能落空。在这种情况下，如果紧迫程度容缓，就不妨另寻更适宜的时机来启动样板经验在该经销商处的复制。（4）转移样板经验复制中的投入焦点。经过前期研发、生产、宣传推广、打造样板市场的付出，再叫我们以等同或接近样板市场的投入去做其他市场，对广大中小企业、弱势品牌来说，往往都是无法办到的。可我们又不得不对样板的经验接受方给予交代，这就需要我们转移样板经验复制过程中的投入焦点。面对经销商对广告、促销宣传的更大投入要求时，我们可以增加协销力度，提供销售及促销人员津贴、提高陈列补贴等相对软性的投入，作为回应和补偿。（5）不要听之任之让经销商去做，要以“既相信一切又怀疑一切”的意识，在样板经验的复制过程中负起顾问、督导、监管，乃至亲自操作的责任。经销商配合的程度，相关人员理解的偏差、执行的能力等，都会对样板经验的成功复制与否产生重大的影响。在需要重点设防的经销商间，督导、监管，乃至派驻人员亲自领衔实施样板经验，都是必需的。除此之外，还需要有意识的，将经销商的配合程度纳入对经销商的考评范畴，以作为发放扣点返利、年终奖励的依据之一，对商家形成一定的督促效应。五、样板市场十大误区（1）​ 为样板而样板，急功近利地应付招商需要，使样板市场缺乏系统性、规范性，降低了样板市场的质量，减损了样板价值。（2）​ 在样板市场的运作中，只知在短期内获得尽量大的样板市场收益，而抓“大”漏“小”，忽视了对终端的维护，对销售管理等样板经验的总结和完善等。（3）​ 重宣传、促销等样板营销推广经验，对渠道运作及管理，对人力资源的培养等市场运作细节重视不足。（4）​ 过于倚重样板市场来启动目标区域市场，以至在样板市场的打造上不惜血本，可等区域市场铺开了，自己却也没有能力运作区域市场了。（5）​ 区域市场细分不明显，或“偷工减料”的妄图以少数的几个样板市场一统众多的个性化市场，从而使样板市场概括性过强，缺乏代表性和借鉴性。（6）​ 对样板市场运作的反省对样板经验的完善意识不足，其中的缺陷及不足缺乏及时的补全与充实。（7）​ 对可复制与推广的样板经验或对样板复制中的内容细化不够，造成样板浪费。（8）​ 样板唯上，生搬硬套样板经验，在具体的个性化市场本土适应能力不足、使其借鉴与指导意义受到影响，难以软着陆。（9）​ 在样板市场的运作中，样板市场与其他个市缺少容易产生更大效力的互动性，对非样板个市的具有样板价值的经验淡化漠视。（10）​ 在样板经验的复制过程中，执行力及其保障力不够，使借助样板模式获取相关个市最快化、最大化、最健康化收益的目的落空，造成样板经验的被束之高阁，减损了样板市场的运作意义。
第二节 有哪些人力资源管理模式可供选择
人力资源管理模式很重要在集团化运营模式下，人力资源管理模式也将因为企业组织结构复杂而变得复杂，人力资源管理模式将受企业集团各级企业在人力资源管理上集、分权关系的影响。人力资源管理模式是支持企业集团发展战略的保证，也是企业集团管理模式的组成部分，应服从企业集团管理模式，即根据企业集团对下属企业的集、分权关系确定总部对下属企业的管理范围及深度。企业集团管理模式服务于企业发展战略，由一系列子管理模式组成，包括财务治理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式，并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定治理及业务流程固化，最终形成企业集团管理模式。目前，许多企业集团由于快速发展，通过自建子公司或兼并收购，企业规模不断扩大，可能有失控的危险，主要是资金及财务管理方面的危险，没有意识到建立集团化人力资源管理体系的重要性。三种管理模式供你选择根据企业集团对下属企业的集、分权关系，集团化人力资源管理模式共三种，即集权直管型模式、引导服务型模式及指导监控型模式。（一）集权直管型模式1.特征（1）企业集团既是人力资源管理制度、政策的制定者，又是关键行为的实施者。企业集团制定统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责企业集团和下属企业所有管理人员甚至工人的招聘、使用、调配和培训等。下属企业只负责维护人员变化等信息数据、考勤、工资计算和发放等工作。（2）企业集团拥有绝对管理权限，下属企业被动执行。企业集团对所有人拥有绝对管理权限，各下属企业处于被动地位，人力资源管理受企业集团严格控制，甚至可以称为代管。下属企业是集团化人力资源管理制度、政策的无条件执行者，在很多方面，下属企业只是申请者。比如，下属企业只拥有人员的使用权、不合适人员的否定权，但没有解聘权。下属企业需要补充新人只能向企业集团提出申请，由企业集团人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。（3）一级管理，人员派驻。除了在人力资源管理职责上实现集中管理，在组织机构上或架构上实行一级管理（派驻制），由企业集团人力资源部向下属二级单位派驻人力资源管理专员，从而在运作上形成统一的人力资源管理平台，保证企业集团的人力资源政策能够在二级单位得到贯彻。2.适用（1）这种模式经常应用于单一业态经营或有限多元化经营的跨地区性企业集团，下属企业多是分公司、分厂，或是全资子公司的企业集团。（2）操作管理型的企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用集权直管型模式有助于强化政策、制度的执行力，形成统一的人力资源管理平台，增强规范性。通过制定统一的用人标准，有助于企业集团根据用人标准严格招聘人才，有助于企业集团加强对人才使用的监督和控制力度，从而有效减少“任人唯亲”等不规范现象。（2）集权直管型模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度、工作效率，因企业集团的工作量太大，与下属企业实际情况脱节，容易出现“一刀切”等问题。（二）引导服务型模式1.特征（1）企业集团只关注宏观管理和核心人才。除了总部本身的人员管理外，企业集团只负责下属企业核心经营层的管理，其他人员的管理则由各下属企业独立进行，包括确定用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇、如何考核与发展等，这些内容由下属企业自己决定，只需定期给企业集团备案即可。当需要企业集团支持的时候，下属企业可以向企业集团寻求帮助。企业集团只制定宏观的、原则性的政策指导意见，出于对人力成本的考虑，有些企业集团会限制下属企业的薪酬总额。（2）下属企业有充分的自主权。下属企业拥有绝对管理权限，下属企业是人力资源管理制度、政策的制定者和实施者，企业集团基本不予干涉，各下属企业自主完成选、育、用、留各项职能。（3）企业集团组织完善，控制力小。由于管理关系较为松散，管理职能较少，企业集团相应的组织设置较为完善，有些企业集团往往将人力资源部与行政管理部门、企业文化管理部门整合成一个部门。没有进行深入管理，企业集团掌握的信息少，而权力下放控制力就小了，企业集团应用理念引导下属企业。2.适用（1）这种模式经常应用于无关多元化或投资型大型企业集团。（2）财务管理型的企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用引导服务型模式最大的好处是可以极大地调动下属企业的积极性，有助于提高其工作反应速度、灵活性和适应性。（2）采用引导服务型模式容易导致企业用人标准混乱、信息流通不畅、管理失控等问题。（三）指导监控型模式1.特征（1）企业集团制定政策，督促下属企业制定实施细则，并进行监督。企业集团统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业在集团化人力资源政策、制度指导下，制定自己的实施细则，并经过企业集团的审批同意后实施。企业集团负责检查和监督下属企业实施过程和结果。（2）下属企业拥有在制度范围内的实施权，是集、分权的折中方式。下属企业拥有自己独立的人力资源部，负责组织执行企业集团制定的人力资源政策、制度和流程，并接受企业集团对其实施过程和结果的检查和监督。（3）在有效性和反应速度之间取得平衡。集、分权管理型模式希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间取得平衡，但是，这种模式是一种理想模式，现实中有太多的环境因素使它难以真正做到有效平衡。2.适用（1）这是我国企业集团最常见的人力资源管理模式，这种模式多应用于业务有相关性、非投资型的大中型企业集团。（2）战略管理型企业集团适合采用这种模式。3.利弊（1）采用指导监控型模式最大的好处是可以在一定程度上调动下属企业的积极性，增强灵活性和适应性，对关键要素具有一定的可控性。（2）实践的结果往往是“上有政策、下有对策”。指导监控型模式很容易发生“变异”，最后只剩下监控的“形”，没有监控的“神”，出现“表哥、表姐”现象。这就要求企业集团具有较强的专业能力与较高的职业素养。
第一节 合理的促销比例
到底是什么因素影响了产品的价格和毛利；针对这些因素，要用什么样的策略制定价格；商品的价格在顾客心中是便宜还是很便宜；在不损失毛利甚至增长的情况下，如何才能获得高毛利。在提高毛利时，通常会犯这样的错误：采购谈判为了追求高通道毛利，向供应商要很高的通道费用，这势必会使商品进价上涨，最后导致市场竞争激烈。如某商品市场价是10元，结果进价是10元，如果跟价，这件商品肯定就没有毛利了。其实，不是所有的促销都需要特价，如很多堆头、端架，就可以放些新品及买赠的商品，或者是有差异化的品类，或者有独特竞争力的商品。如笔者曾在河南一个县城超市的巧克力品类中看到有费列罗巧克力，这个品牌相对德芙品牌要高端一些，可以说在当地仅这家超市卖这个品牌，它吸引的客群就是相对高端的消费人群。而高端消费群体带来的是双高现象，即高销售额和高毛利额。我们会有这样一个误区，就是在做促销的时候，往往着眼于那些民生必需品，以及低价格、低毛利的商品，而使那些具有高消费能力的顾客慢慢远离我们。如何提高毛利率？那就是提高非食品销售，它不是民生必需品，但它是高毛利商品。所谓合理的促销比例就是卖场的整体促销额占整体销售额的15%～25%，其中食品（含生鲜）的促销比例为15%左右，其余的为非食品，非食品的销售完全靠促销。进入家乐福卖场首先看到的一定是非食品区域，先是家电、百货、纺织，之后进入食品区域。在这个区域可以看见大量的促销框和促销堆，促销框和促销堆的面积的比例大概是3:7，甚至是4:6。在毛利相对较高的商品中，我们往往较为重视休闲食品，而忽略了酱油、醋调料。超市店长要关注这些分类商品的毛利和销售比例，由于酱油、醋是民生必需品，因此很少做促销，只要价格稳定就会有销售。在大卖场里，这类商品的品类很丰富，且毛利很高。非食品的促销区域和正常货架的占比为3:7，甚至是4:6。而食品基本上是2:8，它的端架、堆头和正常货架的比例遵循二八原则，因为食品做堆头促销的时候，毛利比较低，只有在正常货架上的商品毛利才高。做食品，要让顾客走到通道里去，到货架上拿东西，这样才能有利润。而非食品，即使是堆头上的商品，也有20%的利润，货架上可能有30%～40%利润，甚至更高。所以，对于不同的区域，要采取不同的策略。虽然常规情况下的促销比例为15%～25%，但食品和非食品是不一样的，食品可能是15%左右，非食品是35%，甚至是40%。促销商品毛利比预想的毛利往往稍低一点，这时就要促进关联商品的销售。例如，一家超市现在要做一辆玩具车的堆头促销，39元一辆，玩具车销售很好，毛利率有10%。玩具车需要电池，可以在这个堆头旁边放一个电池的展架，电池的毛利率为30%，这样，综合毛利就提高了。顾客买的电池越多，毛利会越高，所以我们要促进关联性商品的销售，从而提高毛利。 在一家超市中，顾客发现了一个特别有趣的现象：尿布与啤酒这两种风马牛不相及的商品居然摆在一起（如图3-1）。但这一奇怪的举措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了，这可不是一个笑话，而是一直被商家所津津乐道的发生在美国沃尔玛连锁超市的真实案例。原来，美国的妇女通常在家照顾孩子，所以她们经常会嘱咐丈夫在下班回家的路上为孩子买尿布，而丈夫在买尿布的同时又会顺手购买自己爱喝的啤酒。  图3-1啤酒与尿布组合 
七、佛系
任何时候都不争不抢，客户不买就不买，没回复就没回复，业绩不好就不好。把佛系当作无欲无求的高级境界。佛系被很多新人作为不努力的理由，其实真正的佛系是“因上努力，果上随缘”，而不是一切随缘。我虽然不建议所有人像打了鸡血，但至少要知道这是我们的职业，让需要保险的客户配置适合他的保险是我们的工作，既然是工作就要有基本的态度与目标，否则不仅是对客户，也是对自己人生的不负责。
（三）如何形成战略行动
1.穿透性思考：想透特定业务成功的逻辑做到穿透性思考，就要抓住三个方面：回答问题、成功逻辑、关键事实。（1）回答问题。我们思考任何问题，都是要去实现一定的目的。比如，我们思考企业战略就是要回答三大问题——增长点在哪里（战略方向）、如何实现增长（战略逻辑）、如何将增长的责任分解下去（战略行动）。资料：战略核心回答三个问题1.增长点在哪里增长点在哪里其实就是业务选择。业务组合战略，实际上是回答企业的增长点在哪里。很多企业困难就在于增长领域没有得到明确的回答，如果增长点得到明确回答，战略也就想清楚了一半。这里的增长点是指深入实际、深刻洞察、真正想透的增长点，真实的增长点，而不是似是而非，一些概念、一些方向的伪增长点。2.如何实现增长如何实现增长，这实际上是我们经常所讲的商业模式问题。如果要实现增长，就一定要想清楚：客户到底是谁？谁最愿意和最容易发生购买？客户到底有什么痛点和需求？提供什么样的价值？客户为什么选择我们而不是竞争对手？我们的定位（价值主张）是什么？核心竞争力是什么？赢得发展和竞争的关键策略是什么？关键的举措是什么？等等。别一想到商业模式就觉得很炫，本质上是回答这些问题。 有很多企业经常会讲：我们的战略很清楚，是下面执行力不行。我认为，一旦说这句话，往往是所谓清晰的战略只是一个方向、一些概念或所谓的模式，似是而非，战略没有真正想透，但是客户是谁，客户到底有什么痛点，客户是如何做决策的，竞争格局到底是什么样的，有哪些竞品，这些竞品到底有何优势劣势……很多深入实际的细节都没有搞清楚。 战略既是方向，也是细节，往往我们要在细节和实际中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因为很可能是战略没有想透，没想透就不容易达成战略共识，没有战略共识就不容易形成战略行动力。 当然，这个想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增长的本质和客户购买的本质。3.如何将增长的责任分解下去如何将增长的责任分解下去，就是战略解码、战略管理或目标管理。张三、李四、王麻子分别攻什么山头，公司才能实现总的山头，这要清晰。当然，下面的四梁八柱，真正的目标是什么，有些时候也不清晰，原因往往是前面如何实现增长没有真正想透。 回归到增长的角度理解战略，就是三句话：增长点在哪里，如何实现增长，如何将增长的责任分解下去。（2）成功逻辑。战略上需要回答的那些问题，本身就是我们思考如何实现增长的成功逻辑。我们总结出来的业务定位和商业逻辑，就是实现增长的成功逻辑。案例：吉家集团的发展就是洞悉了如何实现增长的成功逻辑：国内狗粮渠道主要在线上—电商企业的玩法竞价排名—必须爆款，才能成本低、价格低，流量才高—产品创新，改小包装，降低尝试成本；产品创新，将分品类狗粮变成通用狗粮—同时要舍得投入费用进行推广—剩下的还得注意如何提高点击率和转化率—网上店铺设计，等等。 （3）关键事实。第一，我们要定义什么是事实。比如，有人讲，客户不满意我们的服务，这是不是事实？这是观点。不满意我们什么服务？——这才是事实。比如健身行业，消费者最不满意的是健身教练推销健身卡，健身教练最不满意的是公司要他们去推销健身卡。如果我们不把事实研究到这种程度，就没有办法做出判断。第二，要对事实进行本质（规律）归纳，又要回到观点。比如上文讲到的吉家集团，它们的目标客户群是什么样的呢？事实是一二线城市白领、家庭主妇和老年人。基于这些事实，你怎么做判断？如果判断不出，那么我们就要进一步对事实背后的本质（规律）进行归纳。我们要进一步追问：为什么是这几类人？这几类人的共同特性是什么？共同特点在于他们是养狗新手，对品牌的追求度不大（比如，不是非马氏不买）。 第三，追问事实细节很重要。我们要能够做出清晰的判断，需要不断地追问，直到找出具象的事实依据。这样一来，用户就更具象了。所以，战略有时候就是细节，太多人谈战略都过于抽象，抽象使得做判断的基础似是而非，那么结论自然也似是而非。 2.打造战略行动力的基础：找到真问题达成共识某企业战略转型的系统分析示例（图1）。图1某企业战略转型的系统分析示例（1）找到真问题我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致下属责权混乱。当然，这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。 案例：效益下滑是员工激励出了问题吗有一家芯片公司，三年前正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑是：激励出了问题—人员流失—产品不成功—效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后达成共识，这样才能解决问题。所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错的状况，而且企业家和团队还是很不错的。 （2）“战略行动力不足”现象的背后还是上面这家芯片公司的案例，我们怎么帮它们找到背后的真问题？产品失效（或者说是战略行动力不足）的背后是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是，看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全。那么，问题出在哪里呢？组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万元到上亿元的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。从这个角度看，这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，它们可能做了几十个，实行的是“芯海战术”。可以想象，当资源匹配不上时，“芯海战术”只会导致组织失效，从而不了了之。战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，该公司产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手？竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几个芯片吧，总有一个芯片做对吧，于是就产生了“芯海战术”。那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之（图2）。图2文化失效（3）战略执行力不强、协同性不够往往缘于系统性原因，而不是某一个原因 企业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为：员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？根据我们在企业里的调查和分析：执行力、协同问题的背后往往是系统性因素。比如，协同性差有可能是战略上的原因。战略没想透，没有达成共识，各行其是，相互冲突；也有可能出在组织协同方面，如组织模式不合适造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等；也有可能是机制协同方面的问题，如“铁路警察各管一段”，比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场（图3）。图3行动协同小结：战略行动力是结果，而在结果之前是共识，共识的后面是“想透”。想透则要求找到真问题，系统性地解决真问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，修修补补、小打小闹（图4）。图4如何形成战略行动
三、退出期的“企业”理财规划
（一）企业要往哪里去企业的整体方向该何去何从，是维持独立呢？还是接纳被购并的提议？如今每家公司都可能是被并购的对象，私营企业必须尽快厘清经营的理念。家族成员可以参与管理或是拥有所有权，也可以两者都放弃。它们有以下几种选择：​ 保留经营和管理权。​ 保留所有权，聘请专业经理人。​ 分享所有权和经营权。​ 把公司卖掉，但继续留任在管理层。​ 把公司卖掉，离开管理层，重组新事业。企业在继承过程60%的市值蒸发。范博宏教授等人在《关键世代：走出华人家族企业传承之困》一书中说道：他们在香港中文大学进行的一项对近20年来中国香港、中国台湾、新加坡200宗家族企业传承案例的研究显示，家族企业在继承过程中都面临巨大的财富损失，在继承年度（新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接）及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达负60%，换言之，股权所有人于企业传承前5年每份价值100元的股权，在传承完成时只剩下40元。相比其他两地，香港近80宗经历传承的企业价值损失更大，高达80%。书里也说明家族企业的价值会在继承时蒸发，主要有四个原因：一是创业者无可动摇的地位反而成为继承的一个重大障碍，即便其表现不佳或垂垂老矣，都难被替换，以至于公司价值不断减损；二是存在企业创办人的能力、声誉、关系与其他特殊资产难以转让的问题；三是家族成员内部存在争夺企业所有权和控制权的斗争；四是在创办人将离任的预期下，企业其他利益相关者与家族间发生冲突，例如继承人与高层员工发生冲突，以及继承人与原材料或资金的供应者之间缺乏信任。我们在此先讨论第一点——创业者迟迟不退出会如何损害公司价值。另外，有关继承人选问题是导致创办人迟迟难以退出企业经营的原因，一方面找不到合适的继承人。通常家族企业的继承人会在创办人的子女（并且多数情况下是儿子）中选择，受到很大的局限，加之中国内地实行计划生育政策，继承人有时几乎没有选择的余地。家族企业和其他企业很不同，有限的选择机会会妨碍企业的专业化和持续发展，无以为继甚至成为一种常态。即使面临很多选择机会时，继承人的选定还是有很大难度，因为选拔人才具有高度不确定性。因此，扩大继承人的选择范围并兼顾血缘，是民营企业家必须深思熟虑的长远大计。当然，创办人不愿意卸任，另一方面也可能是因为其对改变的抗拒。常见的情况是：经商环境改变了，但有些创办人仍然沉浸在控制企业的自我享受与过去成功经验带来的成就感中。现在企业经营越来越国际化、越来越开放，若不愿改变既有做法，过去的经营管理经验又不一定适用，就会导致企业在新的环境下出现经营问题，而企业的其他高层通常很难对创业企业家的地位做出挑战。创办人这种抗拒改变的作风对公司股价会产生负面作用，在他无力继续掌权或者死亡之前，公司股价会持续滑坡，直到因其垂老而勉强完成继承，企业经营状况得到改变时，才会止跌或回升。因此，如果确定下一代没有意愿或能力来经营企业，为了避免企业估值因“继承”而大幅度的蒸发，企业主通常会考虑将公司出售，而不愿转型成为非家族性的管理系统。这样一来，家族就可以收回投资，也使得每位家族成员可以对投资的机会有所选择，更具多样化。另外，家族也可以选择保留所有权，放弃经营权。所有权和经营权是可以分开的，如同公家机关一样。然而这对小公司来说，不一定行得通，因为这种公司通常是企业主用他一生的心血和全部精力，全心投入和长时间工作建立起来的，但是它没有多余的预算可用来聘用专业经理人、行政管理人，支付企业的未来投资，以及支付企业主或继承人所期盼的收入。出售整个或是部分股权，对家族来说的确很难取舍。企业对家族来说，多半具有深重的意义，他们无法割舍或放弃。但如果出售是一个明智的选择，那么接下来的问题就是寻找有能力经营企业的买主，或财力足够支付给原企业主所需和应得价格的买主。重要干部或经理人员通常是企业最佳的买主，他们了解公司的顾客群和企业的发展潜力。而另一个可能的买主则是竞争厂商或大型规模的公司。案例：找不到接班人，想把企业交给更专业的人1996年4月，吴国强将常州一家小餐馆改名为大娘水饺。在吴国强的带领下，大娘水饺经过十几年的发展，成为中式快餐行业的领军企业，在全国十多个省市有几百多家门店。到2013年，大娘水饺已在全国19个省市拥有450多家连锁店，总销售收入超过15亿元，员工7000人。2008年，全球金融危机爆发，资本为规避周期性行业的波动，开始成规模地涌入餐饮业。也就是从那时开始，一拨又一拨的投资人几乎踏破了吴国强的门槛，想要投资大娘水饺。“5年内大概有四五十家投资机构找上门，但有的条件苛刻，有的我们看不上，有的出价不高，更有甚者就是大忽悠……”吴国强说。直到2013年，吴国强已经年满60岁。“我个人精力有限，又没有合适的接班人，我开始考虑把企业交给专业的团队，从而让企业发展再上一个台阶。”他说。职业经理人PK企业主2013年底，股权交割后，为了确保大娘水饺的管理层能平稳过渡，CVC成为大娘水饺的控股股东，吴国强受资方聘请，担任董事长和企业顾问，享受之前自己管理公司时同样的待遇：年薪120万元，持大娘水饺10%的股份，成为主要个人股东。“我最大的心愿就是在有生之年看到大娘水饺红红火火，没有倒掉。”吴国强说。来源：亿欧网、中国私募股权投资、投资界等媒体、创客公社、首席品牌官。（二）员工持股激励计划(ESOP)还有一种办法，则是将公司通过“员工持股激励计划(ESOP)”卖给非家庭成员的员工。它是一种股权移转制度，为有兴趣收购或有能力经营公司的员工创造交易的机会，以及提供筹措资金的渠道。这促使家庭成员可从企业收回他们的投资，并让与企业未来发展息息相关的非家族成员——员工持有股权。一项研究报告指出，加入“员工持股激励计划”的成员，参与公司经营管理及面对挑战的意愿较高，而且这类企业与没有员工持股激励计划的企业相比，在成长程度和利润额度上，都显示出较高的比率。订立员工持股激励计划应考虑的事项。很多的企业主在制定或参与员工持股激励计划时，都没有考虑以下几个重要的问题：（1）对公司的股票而言：虽然《公司法》第138条规定：股东持有的股份可以依法转让。因为股份有限公司属于合资性的公司，股份可以自由转让，公司章程不得禁止。但是未上市公司的股票，变现性和流动性很低，往往都面临“有价无市”的情况。因为股票没有市场，因此股票价格的评估往往就成为争议的问题。有些人为了方便，就选用公司的“净值”作为股价的参考数值，但是很多人忘了，公司真正的价值并不能反映在财务报表上，因为，、中小企业另外一个很重要的资产即“商誉”或“管理才能”的资产价值没有呈现在财务报表上。（2）对企业主而言：股权经“员工持股激励计划”或“买卖”流入市面，经营权或公司的重要信息可能会落入竞争者的手上，因此需要寻求一个办法来控制股票和信息的转移。（3）对企业主而言：所投入的资金可能是过去多年的储蓄，有的甚至是向亲戚朋友的借贷。因为这些由员工持股激励计划而获得的股票，没有一个明确的市场，因此，所投资的股票在还未上市之前，可能会变成“冻结的资产”——有价无市。个人可能会因一些情况而需要把股票“变卖求现”，如紧急、退休、残障、死亡或特别需要。每一种情况都会给个人带来各种不同的财务问题，因此，在不同的情况之下，如果各方对股价的谈判条件不平衡，那弱者（往往又是企业主）将面临损失。企业主通常会面对的问题如下：（1）股票价格的认定：一家未上市公司股票的价格，它认定的方法基本上可分为五种，如账面价值、清算价值、现金流量、过去盈余、重置。而公司法和所得税法都以公司的资产净值为准。这种评定股价的方式往往没有把公司最重要的资产即“商誉”包括进去，因此卖方就没有办法获得真正的价钱，会吃亏。（2）付款条件的困扰：很多时候，买卖双方经过长时间的谈判才把价钱谈妥，但是往往却因为买方没有足够的现金而必须分期付款。在这种情况之下，身为卖方的企业主就要面临资金调度的问题和受通货膨胀的侵蚀。（3）一般企业主只考虑公司一切经营顺利的情况，但是公司的经营和股价会受以下因素影响：一般公司的成长都必须经过几个阶段，如开创期、扩张期、成熟期及退出期。从以往的经验看，第一到第三阶段是一家企业面临风险最大的时期。公司可能会因种种原因而必须结束营业。一般中小企业失败的原因大致有以下几点：1缺乏继承经理人。2股东之间不和。3薪资负担过多。4过分依赖单一产品。5缺乏有系统的市场调查。6缺乏完善的销售政策。7对客户信用不予调查。8公司资产滥用。9资深企业主被挖角。10公司扩充过于迅速。在员工持股激励计划下所要投资的股票，如果要避免以上问题，那么在还未真正投入资金以前，个人就必须确保公司有拟定一份“股权买卖管理信托基金”，清楚说明投资人特别是企业主在退股、离职、残障或死亡时股票的处理程序，如价格认定、付款条件和资金来源。（三）出让企业的时机事实上，家族没有理由一定得拥有或管理公司，下一代必须决定是否愿意全心全意投入而非迫于无奈别无选择。因此，私营企业主除了要了解如何购买一家企业外，如何出售企业也是一名私营企业主必须要了解的技巧和知识。适合将企业出售的时机是企业还在快速成长并即将达到退出期之前，这可以让战略买家对企业的前景有“想象”空间。另外一种情况是，你通过早年的规划，已把个人经营事业的“人力资本”转换成“被动”的金融资本，而且金额也达到可以维持个人和家庭的“财务自由”状况，此时如果你已达到60岁左右的生命周期，那你更要积极的考虑和规划企业的出让问题，除非你已选择和培养了适合的接班人。图5-4出售企业的理想时机企业主必须知道如何适当地把自己的企业呈现给有兴趣的战略买家，这样才能确保成功的概率，尤其是在争取获得合理的价格和保障自己的条件上。以下是私营企业主在出售公司时必须注意的事项：（1)利用会计师和律师来了解公司的财务状况和法律文件。（2)把公司过去和未来的发展情况清楚的说明。（3)把公司的一切财务报告，如过去三到五年的资产负债表、损益表，附注、税务申报书、经营费用预算表等准备好，以便让有兴趣者参阅。（4)尽快了解战略买家的背景，如购买的原因、财务能力、是否会适合这一事业，以便尽早发现是否已和一个有潜力的对象洽商，否则便会把宝贵的时间浪费掉。（5)与公司现有往来的银行联系，了解现有的贷款条件是否会受私营企业的变更影响，因为战略买家往往会把贷款条件不会受到影响作为购买的条件之一。（6)在签订买卖契约时，把所要移转的资产、负债明细、过渡期上盈余的分配办法等，清楚地写在契约上，以避免将来的纠纷。（7)在公司移转后，必须尽快到有关机构如税务局、经济部、财政部等办理过户。（8)尽量避免让买家在还未付清价钱之前就接管事业，因为战略买家可能会在还未把全部的款项还清之前退出。到时，他可能会把整家公司的结构破坏掉。（9)在公司移转的同时，也必须通知各供货商、债务人和银行，以便确定真正的金额。（10)与会计师研究移转公司的时机和办法，以便达到最理想的税收利益，如是移转公司好呢？还是移转资产好？在私营企业移转的过程中，我们发现往往最难解决的问题就是“价格”，这往往包括资产和“商誉”。对战略买家而言，他在寻求一个能获得合理报酬的投资，尤其是在支付他个人的薪资之后。他不会考虑现有的私营企业是投资了多少心血才把事业发展起来，他所关心的是未来的获利潜能，而这一些“预测”的获利情况，至少必须与其他投资渠道的获利能力不相上下，否则战略买家将不会有兴趣。如果此项基本条件未能符合，就是把公司的资产低于市价出售，战略买家也不会有兴趣。对准备将企业出售的私营企业主而言，他所看到的又是另一面。因为他觉得自己以往所投资于事业的金钱、时间和心血非常重大，所以希望能获得合理的补偿。一般，有关资产如存货、应收账、设备等都很容易确定，但是企业主通常也会加入一笔额外的金额——“商誉”，如重要干部的经验、地点、客户群、租约、市场、存货、代理权、制造权等，这些都是卖者认为能提供盈余的主要因素，因此必须有个代价。“商誉”是企业赚取超额利润的能力，商誉的一个特性是与企业分不开，同时也不易认定。一般公司商誉价值之计算，可参考以下几个步骤：1先计算公司经过调整市价后的账面净值(总资产减总负债)。2评估如果把等于资产净值的资金投资于另外一个合理的理财工具时，会有多少报酬。3评估若聘请一位经理来经营和管理这一事业，所需要的基本薪资是多少。4分析和评估公司过去三到五年的平均税前盈余，以便和其他不相上下的投资产品做比较。公司盈余的发展趋势，如向上成长或是衰退，是评估公司商誉的重要因素。5把公司的资产净值加上经理的薪资，减去平均税前盈余，就等于“商誉”。6把此商誉的价值，根据各公司不同的背景，乘以一个基数，就是这家公司商誉的总价值。当然，一家发展健全的公司可利用的基数是五到八，而一家刚成立的公司可利用的基数是一到三。“基数”应考虑一家公司从零发展到今天的地步需要多少时间，或公司现有的超额盈余还能维持多久就会被竞争者所取代。7公司的最终成交价就等于“调整市价后的资产净值加商誉总值”。以上的评估方式可作为一个基本的参考，当然，最终的价格必须依赖买卖双方的谈判条件和经验，如卖者是否面临退休、残障，或死亡等问题，如果是，那么所能获取的价钱往往只是企业真正价值的几个百分比，除非在事故还未发生之前，就已签订好一份事业移转的买卖契约。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
第一篇 《范子计然》——商道初基
先秦白圭“乐观时变”、范蠡“与时逐而不责于人”，这类经商理念对后世影响深远，成为历代大商千年不易的商业训条。比如近代爱国企业家陈嘉庚就善于审时度势，根据世界局势的发展和市场需求，不断改变经营策略。陈嘉庚（1974—1961年），南洋著名华侨领袖、企业家、教育家、慈善家、社会活动家，生前曾被毛泽东称誉为“华侨旗帜、民族光辉”。1914年，第一次世界大战爆发，英帝国政府征用大量商船用于战争，许多商船在东印度洋受到德国战舰攻击后，马来半岛的航运陷于停顿状态。陈嘉庚看到了战争带来的航运业商机，租下载重1300吨的“万通”和载重2500吨的“万达”两艘轮船，运来需求量很大的熟米，再送到印度销售。1916年又买进“东丰”“谦泰”两条船，使手中轮船的总吨位达到一万吨。航运业为陈嘉庚赚取了巨额利润。1918年，他的两条船先后在地中海被德军击沉，在获得保险金后他就此收篷。因为陈嘉庚知道，随着世界大战的结束，航运业供应量必然增大，效益必然逐步下滑，于是急流勇退。战争刺激了世界市场对橡胶制品的需求，带动了马来西亚的橡胶业，使之一跃成为当地的支柱产业，产量居世界第一位。陈嘉庚看准时机，逐渐把经营重点转移到橡胶业。他先后将新加坡土头桥的菠萝罐头厂和恒美熟米厂改作专制胶布的“谦益”橡胶厂，实现了橡胶经营从单一的农业垦殖到工业制造的飞跃。接着，他又设法与美国橡胶业协会联系，把“谦益”橡胶厂的大半产品直接销售到美国，将农、工、贸经营集于一身，开创了英国统治新加坡百年来华侨不通过洋行与外商直接贸易的先例。　　据统计，第一次世界大战期间，陈嘉庚不但没有遭受损失，还依靠米、树胶、轮船航运和出售菠萝罐头厂积存的铁皮，赚得450多万元。扣除各种费用，实存资产430万元。这使他迅速跻身于新加坡富豪之列。遗憾的是，记载中国商道最权威的先秦典籍《范子计然》早已散佚。自清以来诸辑本中，以马国翰的辑本最全面。马国翰（1794~1857年），字词溪，号竹吾。历城县南权府庄（今济南市全福庄）人。清代著名学者、汉学家、藏书家。他自幼跟随在山西做知县的父亲读书，后从师金宝川、吕心源。1831年中举人，第二年考中进士。历任陕西敷城、石泉、云阳知县。1838年因“政绩卓越”得到皇帝召见。马国翰年轻时博览经史，对许多珍贵古籍的散佚深为痛惜，决心恢复旧物，重辑佚书。他一生“殚心搜讨，不遗余力，晚归林下，犹复矻矻（kūkū，辛勤劳作的样子——笔者注）孜孜，纂辑无虚日”，终成《玉函山房辑佚书》这一文献学巨著，对中国文化居功甚伟。《范子计然》马国翰辑本分上、中、下三卷。上、中卷多言阴阳、下卷记五方所出。鲁迅先生认为，这本是《范子计然》原书旧有的体例。他在自己所辑的《范子计然》序中写道：“审谛逸文，有论‘天道’及‘九宫’‘九田’，亦时著蠡问者，与马总所载《范子》合；又有言庶物所出及价值者，与师古所谓《万物录》合。盖《唐志》著录合此二分，故有十五篇，而马总，颜籀（即颜师古——笔者注）各举一分，所述遂见殊异，实为一书。今别其论阴阳、记方物者为上下卷。计倪《内经》（指《越绝书·越绝计倪内经第五》——笔者注）亦先阴阳，后货物，殆计然之书，例本如此。”3一部分讲商业（治国）理论，另一部分讲地理物产，《范子计然》的体例直接影响了明清商书。比如明代新安（徽州）商人程春宇辑的《士商类要》，就包括交通、地理方面的一百条水陆路引（即路程指引）。另外，也有商业理论方面的内容，如《客商规略》《船脚总论》《为客十要》《买卖机关》等。马国翰《范子计然》辑本正文前有序，一并录之，如下：序《范子计然》三卷，周范蠡撰。蠡为越大夫，事迹详《史记·越王勾践世家》及《货殖列传》。裴骃《集解》引《太史公素王妙论》曰：“蠡，南阳人。”《列仙传》曰：“蠡，徐人。”张守节《正义》引“会稽”。《典录》云：“范蠡字少伯，楚宛三户人。”又引《越绝》云：“在越为范蠡，在齐为鸱夷子皮，在陶曰朱公。”又曰：“居楚为范伯。”书名《计然》者，据本书计然，葵邱濮上人，姓辛氏，字文子。徐广《史记音义》云：“范蠡之师也，名研。”司马贞《史记索隐》：“计然，吴越春秋谓之计倪。”又谓倪与研是一人。《汉》《隋志》皆不著录，《唐书·艺文志》有《范子计然》十五卷，注：“范蠡问计然答。”《马总意林》云：“范子十二卷。”案郑樵《通志·氏族略》云：“越有范蠡，著书曰计然。”又宰氏注引《范蠡传》：“范蠡师事计然，姓宰氏，字文子。”意者辛为宰字之误。《汉志》农家《宰氏》十七篇或即《计然》欤？贾思勰《齐民要术》尝引之，北魏时其书尚行，《隋志》偶未及载耳，今久散佚。《越绝书》载《计倪内经》，是本书之一篇，《吴越春秋》《史记》《艺文类聚》《初学记》《太平御览》等书亦多引之，辑为三卷。书于物之出皆用郡县，后人羼（chàn，掺杂——笔者注）入者有之，至其熟悉物情而善观时变，其真自不可掩也。历城马国翰竹吾甫。
第三章陌生拜访前的准备
俗话说：“不打无准备的仗。”我们准备得越充分，销售成功率就越高。面对客户的问题对答如流，越容易达成合作。不管是做客户的开发还是客户的维护，都要做好充分的准备。
（九）树立信心，赢取未来
行业的发展形势确实不容乐观，随着各大白酒企业市场增幅放缓，各种问题也会派生、显露出来，厂家对经销商的要求和压力也会增大。经销商一方面要应对来自市场本身的变化，积极应对调整，另一方面还要面对厂家的施压。尽管两头受气，但经销商的信心不能丢失，厂家的压力可以通过沟通和市场拓展来释放，市场本身的压力更可以通过经销商自身的改变来释放。说到底，只要市场还掌握在经销商自己手上，就无惧任何方面的压力。经销商不会跟自己的钱过不去，厂家也不会跟自己的市场过不去！股市有沉浮，白酒市场也不可能总是高潮迭起，也需要休整。而任何行业的增长都与国民经济息息相关，只要中国的经济还在继续增长，人民的生活水平就会不断得到提升，生活好起来了，白酒的消费主力军才会增长。因此，未来10年的白酒增长尽管一开始会有一点阻力，但随着经济的逐步好转，市场会越来越好，行业的发展也会越来越好。经销商只要不丧失信心，持续练好自己的内功，当新一波行情到来时，站在潮头浪尖的将又会是您！
嫡后嗣续，祭祀烝尝。稽颡再拜，悚惧恐惶。笺牒简要，顾答审详。
  
    
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