热门：快消品零售营销老板
自序：捷径，是世上最难走的路
很多企业家问我，管理有没有捷径可走，这么一步一步地走太辛苦了！我通常会告诉他，基于我对国内外企业的了解还没发现哪个企业是通过走捷径持续成功的！走捷径，就是不去付出应有努力，通过简单、轻松的方式迅速达成理想结果。走一次捷径是幸运，事事寻求捷径就是灾难！对于企业家而言，尤其如此。中国经济三十年的持续快速发展，让多数企业习惯了简单、轻松地赚钱、成功。多数同行业企业水平都差不多，谁也没比谁强多少！今天，大环境不再那么优越了，躺着赚钱的方式不适用了！很多企业家感受到了巨大的痛苦和压力，于是希望通过改革改变现状，重塑往昔的成功与辉煌！遗憾的是，尝试者众，成功者寡！很多企业家走捷径的习惯已经根深蒂固！面对改革，很多企业家希望“一拳砸出一眼井”：改革收益越大越好、越快越好，改革投入越小、操作越简单越好！于是，“股权激励”、“商业模式”一类表面看起来简单、速效的方法大行于世！我们试想下：你能花钱做这些简单、速效的改革，对手看到了效果，会不会也花钱做同样的改革？大家都做到同样的结果，这种改革还有用吗？做企业，一定要记住这句话：不求速效！速效的往往是短命的，扎实地打基本功才能持久！抄捷径绕过的坑都是要回头付出高昂的代价来填的！企业经营出现危机，用速效的方式应急可以，但要寻求企业持续健康发展，本质改善企业管理体系，打造企业核心竞争力才是王道！企业有了核心竞争力，才可以持续创造差异化的优势服务或产品，才可以赢得客户的高度满意与忠诚，才可以实现高成交、高客单价的理想业绩！捷径永远不可能创造出“持续差异化优势”！创造“持续差异化优势”，就要打破企业，尤其是企业家和管理团队现有的工作方式与习惯，要求大家严格约束自己，本质改善工作品质。这是一个与我们自己的懒惰、悲观、自私、短见做斗争的过程，这条路没有捷径可走！很多企业家为了企业的发展，愿意去约束自我，改善自我。但只有少数有大局观的管理团队真心支持改革，更多的人在观望甚至排斥！很多管理者在改革过程中经常向企业家倾诉或抱怨：某某方案根本不现实！某某投入根本不值得！某某要求根本没人能做到！某某企业只给员工激励就达成了理想的结果！总而言之，他们理想的改革既要给他们足够的利益，又不能给他们任何的压力和要求！这个时候往往是企业家成败的分水岭！企业家即使坚持做一个孤独的斗士，改革也未必会成功；但如果企业家不愿意做一个执拗的斗士，企业改革就注定要失败！这就是我们常说的：不改革等死，改革找死！你会怎么选择？不要去幻想大环境会自动变好！不要去幻想维持现状会带来转机！不要幻想用一些速效的方法能彻底解决问题！企业的成功没有捷径！主动找死，然后，置之死地而后生！这才是我们唯一的出路！企业家主动推动改革，执行改革，管控改革！无论多难，都要“咬定青山不放松”，不达目的誓不罢休！当企业家具备了这样的决心和气势！改革的成功只是方法和时间的问题！醒客堂是一家帮助企业扎扎实实打造硬功夫的咨询机构！本书是帮助企业扎扎实实打造硬功夫的书！这本书中没有“一天创造一年业绩”的神奇妙招，只有醒客堂帮助企业本质改善管理系统，打造竞争力的方法、工具。本书把这套工具毫无保留的分享给大家，希望能给门店企业的改革提供系统的助力。在这里要特别感谢多年来陪伴醒客堂一路成长的客户们，基于你们的信任和共同的努力，企业才能真正发生改变，醒客堂的方法论也才能越来越成熟，我们成为彼此成就的伙伴，向你们深深致谢！也要感谢我们醒客堂的团队，在项目服务过程中扎实严谨却又不失灵活地践行我们的方法论，给企业提供了多方位的支持，体现着新一代管理咨询人的专业与创新精神。今年是我从事咨询行业的第十四个年头了，这十四年里，见到了太多民营企业的兴衰成败，见过很多企业家人前风光的傲娇模样，也见过他们人后惆怅的无奈窘状。说实话，我挺心疼他们的。研究这么多年管理，做了这些年咨询，每年能接的案子深度去服务的企业数量很有限，也在思索，到底怎样才能帮助更多企业，所以从3、4年前就想用书的形式和更多的企业家有一个交流，能在企业发展的路上尽一份绵薄之力，奈何时间一直腾不出来，所以一拖再拖，直到今天终于出版了。在此，特别感谢博瑞森的认可和大力支持，这本书才得以问世！
二、能否提升公司的形象和社会地位
渠道成员会选择信誉和威望都超过自身的厂家，做杂牌没地位、没前途，形象也不好。实力不强的经销商，希望通过跟一些大厂家合作来提升自己的公司形象，为以后的业务发展打下基础，吸引优质厂家与其合作，或以此来提升自己与其他厂家谈判的筹码。也有经销商出于公司专业定位的需要，与某领域的技术顶尖企业合作。我的一个朋友，其公司规模不大，处于二三线城市，公司定位“建筑安全”，只选择与建筑防爆、防火、隔热有关的高端产品厂家合作，就是为了提升公司的专业形象、降低客户在项目中感知的风险。与大品牌和大厂家合作，经销商的社会地位高，在行业中说话的底气也比较足。周老板是A公司在湖南市场的一个很有潜力的客户，其连锁式仓储大卖场在省内经营得有声有色，是公认的行业内的头面人物。连锁式仓储大卖场开业3周年庆，周老板盛情邀请了当地的领导、商界朋友和厂家供应商前来参加，也邀请了A公司。周老板十分爱面子，他知道A公司的亚太地区总裁恰好在广州公干，所以与渠道经理商量是否请其来参加庆典活动。当时渠道经理很为难，因为这完全在总裁的中国之行的计划之外，不过渠道经理还是幸运地请到了亚太地区总裁参加周老板的庆典大会，还发表了热情洋溢的讲话。当地各大报纸争相采访和报道，报纸还免费为其公司做了广告。事后，周老板十分高兴地对渠道经理说：“你们公司如此给我面子，这可比多给我5个扣点还要好。”
5.定制度
没有规矩，不成方圆。一切管理绩效，都需要制度的保障。在销售客户管理制度中，包括但不限于客户分类分级标准、客户回访频次及要求、客户信息提报标准等内容。其中，对客服、销售人员设定合理的绩效考核方案至关重要，重要的绩效因子设置如表5-7所示：表5-7考核客服、销售人员几个重要的绩效因子绩效因子具体内容有效客户数量具体包括潜客数量目标、意向客户新增目标等客户提报治理回访查证有效客户数量、有效客户比例等客户粘度跟进正常比例、回访正常比例等销售满意度新车客户7日回访满意度等客户购买需求（二级终端、个人终端）品系、客户初始级别客户跟进信息工作内容、最新更新日期、客户最新级别
第一节 培训指导的重要性
磨刀不误砍柴工年轻的伐木工人第1天砍了10棵树，他的斧头锐利，而且身强力壮、精神奕奕。第2天，他一样努力的工作，事实上，他觉得他比第1天更努力，但是只砍了8棵树。第3天，他要早一点开始，所以他提早上床睡觉，白天尽全力工作，但是只砍了7棵树。又过了1天，数目减少为5棵树。到了第5天，他只能砍倒3棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间，我正忙着砍树。”引申到销售经理常常说的：“我太忙了，哪有时间培训下属，教他们做花的时间还不如自己做的快。”殊不知，培训下属让他们替你干，你就不忙了。不合格的下属就是那把钝的斧子，只会让你越来越忙，最后精疲力尽。在工作中，有多少销售经理就像那个伐木工一样，他们常常单独拜访客户。因为怕丢单冲在第一线充当销售人员，当销售人员要求其帮助时常常越俎代庖，事成之后还洋洋得意地说“你看看我，一出马就轻松搞定”。接下来，销售人员碰到麻烦都会让销售经理去搞定，但是销售经理就是再厉害也没有三头六臂，最后是自己累死，下属闲死。万一销售经理出马都搞不定呢？下属也有话：“看，不是我无能，连你出马都搞不定。”当然，还有一种极端的情况就是完全放任不管，让销售人员自身自灭，企业陷入一个死循环：不断地招人——发现你不会做——炒了你或者你自己走人——再继续招人。不但成本浪费巨大，而且频繁的人员流动对团队的士气也是严重的打击。我有一个朋友叫大张，他是某家企业的市场经理。每次和他谈及工作近况时，他几乎都会抱怨工作太忙：“一边是新产品上市的企划、产品定位、广告创意等一大堆的事儿，另一边是重点客户拜访、大项目投标、价格谈判……总之，就一个字——忙。”“嗨，兄弟，你不是还有市场助理和八个销售人员吗？”有时，我会这样问他。“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”事实并非如此。当大张奔波在外地参加完投标赶回上海路上的时候，他的下属在办公室等着他开会，因为有几个客户的价格要他来定，还有上月的出差费用要他审核批准，百般无聊中，他们喝着公司的咖啡，开始抱怨最近上海的房价涨得太厉害，然后又开始聊国内明星的花边新闻。当大张坐在电脑前一连工作几个小时写市场方案或为了一份产品印刷品三番五次往印刷厂、广告公司跑的时候，他的下属正在办公室享受着空调，吃着零食、聊着闲天。销售经理的工作是通过管理销售人员来完成公司目标，销售经理的成功取决于团队的成功。因此，培训和指导下属是销售经理最重要的工作之一，是让团队成功的重要手段。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是：销售经理能够最大限度地激发与调动员工的积极性，带领团队为公司创造更大的价值，而不是单枪匹马向前冲。有些销售经理喜欢包办一切的原因是希望自己成为公司不可缺的人，可是当你帮助指导下属成长，不再是销售团队不可缺少的人的时候，你的晋升机会大大增加了。真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳、赢得更多。对企业而言，一个销售新人在一年内是亏本的，新人3个月试用期的成本是其月工资的10倍左右，一般一年左右才刚刚达到盈亏平衡点。更糟糕的是不合格的销售人员任其在市场上自由闯荡，简直就是雇来的客户杀手。相信你都有这样的经历，其实你原打算买某一品牌的车，进了该品牌4S店后，你碰到一个爱理不理或者说话让你极度不爽的销售人员，你一气之下来到隔壁的另一个品牌的4S店，买了另一个品牌的车。拿客户练手其实是企业最大的成本，要远远超过销售人员月工资的10倍的损失。不合格的销售人员还是炮灰。一个销售新人兴冲冲地跑来对你说：“经理，有个大项目邀请我们去投标，还有三周就要投标了。”仔细一问，项目基本信息、有几个竞争对手、对方什么时候介入的、客户关键人是谁、参与评标的有哪些人，一问三不知，再去打听，终于知道有哪几家参与投标了。不过，竞争对手的价格都比我们低一大截，为其陪标的嫌疑很重。如果真去参加投标，不但耗费人力、物力，成功的概率也是很低的，基本上就是送死的炮灰。通过有效的培训和指导，可以让公司降低成本、提高效率，让员工早出成绩，同时避免不必要的损失，员工的盈亏平衡点也可以从一年缩短为半年。培训的代价并不是指训练员工时要花费多少，而是指不训练员工时要花费多少。由于培训和指导对销售经理很重要，对于一名管理5~7名销售人员的销售经理而言，40%的时间应该用于培训和指导下属。DELL培训销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨，让新人形成良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成，销售新人不但向销售经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明：DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
（二）如何进行管理评审会议
二、互联网时代的传播策略
在跟客户探讨代言人策略，以及翻出来炒的“董明珠代言格力事件”，颇受震动和启发，因此，借助这个事件再说几句。首先，我坚持认为董小姐代言格力比任何明星代言都好。为什么这么说？20多年坚持做实业，成为世界500强，值得尊敬。大家都嘲笑董明珠为格力空调和手机代言，我倒觉得董小姐代言比找什么明星代言强百倍。原因如下：（1）随着互联网的发展，传播去中心化，顾客需求个性化、圈子化，大众明星难以广泛地影响顾客的偏好。（2）明星代言，是代表品牌的承诺，当前大众明星难以做到！（以往信息不对称的年代还可以忽悠）。（3）董明珠是格力的形象，更是符号，代言格力非常适合。（4）何谓工匠精神？掌握核心技术，把产品做好，并为消费者创造价值就是工匠精神！（5）未来的品牌是个性化、人格化的品牌，董明珠就是格力的工匠精神化身，就是格力人格化的IP，完全可以作为格力的代言人！（6）抢占制高点：格力，中国造！董明珠不但为格力代言，还为中国制造代言！其次，互联网时代，传播是“传”而不是“播”。昨天有记者采访我：加多宝和王老吉“官司大战”有胜利者吗，是谁？我说，从客观上讲两家都是胜利者！（主观上加多宝肯定不希望失去王老吉品牌和红罐等核心品牌符号、资产并培养一个死敌的）因为凉茶被广泛认知了，加多宝获得了持续增长，几年下来，尽管要赔偿几十亿（道听途说来的），但比起每年20亿广告费也不算多；而王老吉通过官司获得了品牌、红罐、广告语、吉祥文化（确实无语了）……等品牌符号和资产，当然是赢家了。为什么说消费者会关注这种传播方式呢，为什么会为这种传播方式去“传”呢？因为“看热闹不怕事大”的“围观本性”嘛，吵架是最经济的传播方式啊！再次，传播不再是一个呆板的、一成不变的形象。形象论不断被诟病，有一成不变的形象吗？如谷歌是一个什么形象，也许是不断改变和颠覆的，否则就是被改变和被颠覆。谷歌的定位是什么？很难被清晰地界定。这个世界变化太快了，哪有一成不变的形象。比如苹果可以是科技的形象，也可以是创新的形象，更是一个为消费者创造高品质生活的形象。不但跨界，更是跨人群！最后，传播更深度来说“传”的是一种精神。上面列举加多宝和王老吉的案例，当然是比较极端的传播方式，更普遍的传播方式应该是品牌所承载和代表的一种生活方式和精神内涵。不管形象和传播的画面怎么改变，但品牌所表达的精神气质和内涵是没有改变的。如耐克所代表的运动精神，可以不断变化形象，也可以不断地改变代言人，但追求的运动精神没有变。如被大家嘲笑的董小姐，被大家讥讽打脸的罗永浩的锤子手机，他们代表的是一种生活态度，一种做事情的追求，这就是一种工匠精神：努力做好产品的锲而不舍的精神！这种精神才能被“传”下去，才有这个永续的“传”的动力。尽管他们还会有很多的不足，但这又何妨？罗胖说：打着吊瓶跑完马拉松，不也是第一吗，那又怎样！
背景分析
随着养殖结构不断集约化、专业化和规模化，原有狩猎式营销模式已经不能适应形势要求。原料、养殖旺区、土地、水域等资源价值将持续得以体现，饲料厂将靠近资源建设，如南猪北养。养殖业的重新布局正在催生饲料万吨基地，尤其适用于全价料品类。以纵向整合和横向扩张获得物流半径和规模经济优势，全价料150km以内密集开发是主攻方向。兰彻斯特第一法则又称“一对一法则”，攻击力＝兵力数×武器性能，近身战的时候双方损伤的兵力是1∶1；第二法则适用于远距离战，攻击力＝兵力数的平方×武器性能，具有长距离攻击武器的一方，可以平方倍数损伤对方的兵力，如果双方的武器性能相等，兵力数的差距即是攻击力的差距。目前饲料营销从远距离战演变成近身战，兵力数和武器性能同样重要。下面是5种市场结构对应不同的作战指导思想：（1）分散型：20%、18%、16%、14%、12%、10%、10%。第一位占有率在26%以下，各公司战斗力关系在根号3之内，各品牌变动可能性极大。谁投入资源都可能改变竞争格局。（2）相对寡占型：32%、25%、17%、11%、8%、6%。前三位合计超过73.9%，第2位与第3位之和超过第1位，1位、3位战斗力的差距在根号3以外。这是三足鼎立的作战，达成一种平衡，目标对象不指定。（3）二大寡占型：38%、36%、18%、5%、3%。第1位与第2位合计超过73.9%，第1位与第2位的战斗力关系在根号3以内。这样的市场中，第1位和第2位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，则可坐收渔翁之利。所以，对于第1、第2位而言，第3位就是重点攻击对象。（4）绝对独占型：43%、24%、17%、9%、7%。第1位超越安定目标数值（41.7%），与第2位的战斗力关系在根号3以外。第1位为大幅领先，通常会大幅受益。处于2位、3位的必须联合起来才有获胜机会。（5）完全独占型：74%、16%、7%、3%。出现这种情况，表明该市场战斗已经结束。不谋一域，无以谋天下。从兰彻斯特法则可见根据地市场对企业具有战略意义。根据地市场即样板市场，是基地思维在市场营销中的体现。企业只有成为区域市场占有率绝对第一，资源才会最大限度向你靠拢，面对的竞争压力才会最小。饲料市场竞争饱和已成常态，营销人员开发养殖户和稳住经销商的难度越来越大。基于“聚焦区域、协同作战、攻坚克难、价值呈现”的原则，根据地市场能帮助企业制造来新的引擎，提高市场占有率和人均绩效。如图5-1所示。图5-1区域市场占有率根据地市场作为其他地区的标杆，提供学习的前沿阵地，可以给企业员工和经销商树立信心。在根据地探索和验证营销模式，完善和修正营销方案，为其他区域提供参考和借鉴。根据地市场实践高效的管理方式，在营销过程中不断调整，为其他市场的操作提供经验。根据地市场还可以锻炼队伍，培养人才，为日后操作其他市场输出人才。

1、​ 分析竞争对手的优势与劣势

不是所有的竞品都是我们的竞争对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手。因而，对竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能会找到两三个对手，这就需要再次聚焦对手从中找到一个最具抗衡力的竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到要超越的目标，使市场的开发工作具有针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，全面分析对手，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会，明确对手给我们带来的威胁，只有做到这些，才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能成功。
一 餐饮街开发
八、文化管理
文化环境与团队荣枯互为因果，匹配的文化管理是高效团队发展的基本基因。任何一支团队都有自己的文化，文化是什么？文化是一种性格，是一种气质。这种文化和性格，是由团队领导人的性格和气质决定的，或者由企业领导人的性格和气质，以及组织的管理方式决定的，他们为团队注入了灵魂。文化不仅是企业或组织的核心灵魂，也是企业或组织的本质特征，是基于领导者、管理者推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。对销售管理者来说，怎么才能建立高绩效团队文化呢？我只讲三个团队建设最需要，但却很难做好的内容。（1）让下属敢于说话。下属虽然能接受与自己的想法不符合的东西，但并不代表他们能坦然接受，这时就要鼓励他们说出自己的想法，不管是否合理。对于他们提出的合理化建议，应采纳并实行，甚至给予一定的物质奖励和精神奖励；对于不适用的建议也给予积极回应，并指出不合适的地方，让其提升，让下属感觉被重视。只有团队成员之间、团队上下级之间敢于说话，才能真正无障碍沟通。中国人有一个坏习惯，就是天生不愿意和领导沟通，领导往往成了最后知道问题的人。所以，必须通过一种管理方式，让大家敢于说话，最后形成习惯、形成团队的一种文化。（2）建立归属感。我们知道归属感最强的地方莫过于家的感觉。让团队成员在组织中感觉自己很有价值，是能够得到尊重、理解、支持的，被认可是建立团队归属感的基本要素。那些总是认为属下是“一群笨蛋”的管理者，是无法建立团队成员归属感的，而且总认为下属是笨蛋的领导，其实不是下属笨，而是自己无能，不知道怎样培养下属。记住，归属感源于被认可，源于感觉自己在这个组织中很有价值。不信，你可以试一下，如果管理者看到的多是别人的优势，然后再鼓励优势的同时建议他们改进劣势，我想你的团队成员慢慢就会养成敢于挑战的习惯或文化。我们看到，70%的企业员工主动离职是因为内部氛围恶劣或与直属上司有矛盾，没有归属感。如果处处觉得自己被尊重，哪怕工资少点，许多人也愿意主动付出。（3）培养职业心。职业其实是一种专业精神，不是一种工作，是一种能够自觉主动做好自己的工作、忠于自己的工作的态度，知道怎样去创造和实现自身的价值，怎么样通过实现组织目标，来实现个人目标。一个人一旦成长为不为工作做事，而为职业做事，自然就会成长为一个专业的人，无论技能、能力、态度，都会在自我管理、自我要求中匹配组织或团队的发展需要。所以，管理者要在日常管理中潜移默化地培养下属的职业心，让其成为一个职业选手。
三、医药商业企业转型思考
随着“两票制”、营改增、金税三期等政策的落地，我国医药商业结构必将发生大的改变，所以，增加对上下游的增值服务来获得合理的、更高的利润，是现在很多医药商业企业必须考虑的问题。这就导致医药商业企业必须考虑进行盈利模式转型，才能提高生存概率和利润水平。目前，我国医药商业的主要业绩并不是来自于增值服务，而是来自医药配送、调拨、差价、挂靠、过票等，这些盈利模式一些是高成本低利润的，一些是政策和法律不允许不支持的。比如物流层面，基本上是很多大中型商业企业的主要盈利来源，但我国的医药商业企业的物流成本多年来呈现偏高态势，高物流成本占据医药商业企业大量的利润。因此，发展现代物流成为大中型医药商业企业的必然选择。但是，很多大中型医药商业企业由于短期垄断区域的物流配送，尤其是成为医院指定配送商业后，反而有些不在意对现有医药物流的改进和发展。由于一些政策性支持和区域政府关系的因素，大型的全国性医药商业除了九州通一家外，其余都是国有企业，比如国药控股、华润、上药等。中型企业主要以盘踞在各个省份或者地级市原有的国有省医药公司为主。这些国有医药商业企业对利润和发展要求不高，对规模有着非同寻常的偏好。所以，很多国有医药商业企业通过政策支持获得指定配送资质或者通过托管药房等垄断行为就可以获得较好的收益，之后就满足于现有的业务成绩，不再寻求更好的发展路径和发展模式。国有医药商业企业的做法直接导致我国整体医药商业发展呈现靠关系、靠垄断、不靠管理、不靠创新的态势，导致我国医药商业整体竞争力低下，各种非正常业态存续的情况成为常态。这种情况国家看得很清楚，逐步放开对快递企业的限制就是希望通过门外的野蛮人来冲击这个行业的一些老旧的、固有的传统现状。未来，不仅是快递企业对大中型医药商业带来冲击，国外的医药商业企业也会逐步进入中国。我国医药商业企业的转型就是从传统的业务形态、非法的业务形态为上下游企业提供增值服务的业态转变。对中小医药商业企业而言，由于不具备大中型商业企业的政府资源，没有垄断权力，就在发展中寻找自身适合的运营模式，但一些运营模式本身就不具备发展的潜力，有些甚至非法的。比如调拨业务，很多线上B2B业务发展很快，网上有大量的调拨类医药产品信息，可以让很多医院、药店、诊所等快速购买到调拨类药品，这导致很多以调拨业务生存的医药商业企业难以为继。控销导致大包自然人兴起，调拨型商业企业就转型发展挂靠、过票等业务，获得大量的非法收益。以前，非主流的中小医药商业企业可以通过作为大中型医药商业的延伸配送构建自身的业务形态，比如县域市场，很多国有大型商业是无法配送的，一些区域的中小配送商业就成了这些大型商业的配送延伸服务单元，这与大型商业形成了较好的互补关系，有的中小型商业企业甚至获得了大型商业的青睐，被兼并或并购。但在“两票制”下，向偏远地区配送的中小型商业可能会获得一票权限，大多数中小型商业就没有这方面的优势。现在由于政策的打压，原来调拨、挂靠、过票的经营模式成为非法模式，很多医药商业企业开始逐步转型做纯销业务，发展自己在医院和OTC方面的纯销队伍。这两年转型做纯销业务的主要是经营新特药的医药商业企业，他们经营的品种需要精耕细作才能达成一定的约定销量，所以这类商业企业开始构建自己的销售和市场团队，通过市场培育的方式逐步拓展新特药业务。现在，这类较早发展纯销业务的医药商业企业在目前国家政策下获得了较好的发展先机，因为有较为专业的销售和市场团队，就可以在很多医药商业企业无法转型生存的情况下获得更多的发展机会，他们可以承接更多的需要进行市场培育的产品，甚至可以承接很多因为失去中间代理商业的制药企业的产品。这就是市场细分带来的发展机遇，所以，纯销商业或者商业企业的纯销业务单元即便比较小，也是生存和发展的根本。横向比较国外的医药商业企业的发展，可以让现有的医药商业企业获得更多的转型思考路径。美国的医药商业企业基本被麦克森、康德乐和美源伯根掌控。这三大医药商业企业占据了大约90%的美国医药商业份额。这三个商业企业之所以能够在诸多的医药商业企业竞争中存活，主要是其业态并不单纯是配送、批发，而是向上下游延伸，构建了较为全面的增值服务体系，从而增强了产业链的黏合度和掌控度，强化了自身的服务能力，最终形成了三家对美国医药商业市场的绝对掌控状态。我们来看一下美国三大医药商业企业的业务结构：麦克森公司是美国最大的医药保健分销企业。最大的一部分业务立足于药品批发，通过其分布在全美各地的30个分销中心向全美50个州批发药品、保健品及化妆品、医疗用品及设备。位居2016年财富美国500强的第五位，2014年销售收入达到1380亿美元。图7-3麦克森的业务结构康德乐作为美国第二大医药保健产品批发商，2014年销售收入达到910亿美元，净利率为0.3%。图7-4康德乐的业务结构美国第三大医药保健品批发商为美源伯根，上市之前，该公司已经经历了一系列整合，并购了许多小型药品批发企业。上市后，公司加快了并购步伐。2014年销售收入达到891.4亿美元。图7-5美源伯根的业务结构三家公司对比，美源伯根公司的运营效率最高，无论是应收应付账款周转还是存货周转，都领先于对标企业，这也是该公司仅拥有2.56%的平均毛利却依然能在竞争激烈、盈利空间有限的市场环境中保持规模扩张和多元化发展的原因之一。关于医药商业企业转型的思考：从国外的尤其是欧美的医药商业企业发展来看，笔者认为，中国的医药商业企业未来需要在以下方面思考自身的发展路径，以迎合国家的政策。1.向专业化方向发展降低运作成本、增加增值服务、提升利润率、发挥在细分市场的优势，是向专业化发展的关键。2.发展金融服务业务我国的制药企业，中小型纯销商业或者中小县域批发商业未来发展都存在较大的资金问题，大中型医药商业企业可以通过自身资金的积累，或者通过与金融机构合作，为上游制药企业、研发机构、中小县域批发商业和中小型纯销商业提供金融支持，从而获得在金融层面的收益。3.提供信息方面的服务信息化是未来医药商业企业、医院、药店终端等发展的关键工具。比如国家强制的药品追溯机制，由于阿里健康的事件，现在改为制药企业方承担责任。但目前为止，需要信息服务支撑的药品追溯问题并没有得到很好的解决。药店进销存软件是多样化的，有时很难和上游或者医保支付部门对接，需要增加更多的接口。医院采购方面，现在的医院药品、器械、耗材采购大部分还处于较为原始的电话通知或者口头通知阶段，企业方想知道库存情况，还要亲自跑到医院库房查询。这些方面都需要更好的信息服务支持，但这种支持如果单纯依靠药店或者医院自己发展，费用高、模块复杂，所以，医药商业企业可以为其提供更好的、更专业的信息服务支持，从而提高信息运作效率。4.发展商业健康保险业务目前，国家规定了大约1000多个临床路径清单，这给商业健康险种提供了很大的运作空间。我国的商业健康险种还不多，主要是无法掌控用药数量和疾病种类，这1000多个临床路径已经确定，可以大规模的发展商业健康险种。医药商业企业可以根据自身对医药领域的认知度，或者自己做，或者联合商业公司协同做商业健康险种，这样可以获得更多的收益，也能拓展更多的业务。5.发展租赁业务商务租赁业务是近几年兴起的新型业务。由于制药企业、药店、医院、诊所等在生产设备采购、器械采购或者其他方面采购上存在资金压力，所以，租赁业务发展很快。拥有较大资金实力的医药商业企业可以进行租赁业务拓展，从而获得新的收益单元。6.发展电子商务业务国家对医药健康领域的电子商务支持力度是空前的，资本方对医药电子商务的追逐也是热情高涨。现在国家已经在ABC证上放开许多，发展医药电子商务业务可以提高现有的医药流通效率。同时，医药电子商务可以扩大对上下游客户的服务渠道，获得更多的医药经营数据、流通数据，甚至获得患者的数据，这些数据可以为医药商业企业提供更多的业务创新机会。总之，我国医药商业行业目前处于转型关键阶段，医药商业企业都要加快转型升级的步伐，构建新的战略发展模式，通过整合资源和创新业务获得更多、更好的发展机会。
第五节 安琪酵母，小酵母，大市场
安琪酵母的2017年年报显示，公司实现营业收入57.76亿元，同比增长18.83%；实现归属于母公司所有者净利润8.47亿元，同比增长58.33%；净资产收益率ROE为24.02%，同比增长7.55%，展现给笔者的是一份瞩目的成绩单。
  
    
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