热门：快消品零售营销老板
美的大事记
1968年5月2日，何享健先生集资5000元，带领23位北滘居民创办“北滘街办塑料生产组”，以“生产自救”的理念开始创业。1969～1974年探索求生阶段，什么赚钱生产什么，生产过药用玻璃瓶、发电机配件等。1975年“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，生产五金制品，同时转为公社企业。1976年“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车配件。年产值已经达24.4万元，年利润2.4万元。1980年生产出第一台40厘米金属台扇，取名为“明珠”，开始进入家电行业。“顺德县北滘公社汽车配件厂”也更名为“顺德县北滘公社电器厂”。1981年正式注册使用“美的”商标。“顺德县北滘公社电器厂”更名为“顺德县美的风扇厂”。1984年“顺德县美的家用电器公司”成立，开始生产转页扇。1985年成立空调设备厂，进入空调行业。空调生产线源自广州一家名为航海仪器厂的国营工厂。美的是顺德县最早生产空调的企业，比华宝早四年，比科龙早六年。开始从外部引进人才，何应强被称为美的的“星期六工程师”；工厂还选拔了陈满文作为企业出钱的代培生到华南理工大学去读书。1986年成立美的家用电器公司董事会，并建构了职能架构体系：设总经理，下辖风扇厂和空调设备厂；并按当时的政府机构设立了相应的职能部门。实施出口导向战略。在一次出国考察中，何享健发现国外流行的是塑料外壳风扇，它既安全，成本又低，而当时国内风扇是清一色的金属外壳扇。于是，“不与国内同行竞争，走出国门争天下”的市场战略应运而生。海口分公司开始实行经济责任制，界定了明确的责权利。1988年获得自营进出口权，是国内第一家获得自营进出口权的乡镇企业。销售额首破1亿元，出口额达810万美元。1990年开始实行厂长任期目标责任制。工厂管理以厂长为经济责任中心，充分分权。增加了职能科室，把企业管理当作技术来看。这一年公司职能部门有财务部、销售部、公关部、公司办公室、进出口部、基建科等。1991年开始大力引进外地人才，其中包括博士马军。《光明日报》的头版头条《博士马军在乡镇企业“搏”得带劲》，引起社会很大的反响，“博士在乡镇”一时成为众多媒体的热门话题。公司积极推进三层管理，即公司——工厂或分厂——车间分级管理。在公司层面增加职能部门，如公司办等，促使公司形成金字塔式管理结构。1992年广东美的电器企业集团正式成立，并进行股份制改造试点。1993年上市，是国内第一家上市的乡镇企业。成立电机公司和电饭煲公司。1995年开始在国内市场构建自己的营销和服务体系，改变原来的粗放式营销，自主掌控，注重服务，管理也逐步走向现代化。规模的发展推动了美的管理能力的提高。1996年开始启动经营体制改革。改革方案的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营，各个产品经营单位独立核算。1997年全面进行事业部制改造。以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式。经过改革，公司成立了空调、电风扇、电饭煲、小家电、电机等五个事业部。1998年提出“内涵提升，外延扩张”的战略，开始走出广东。收购了长年亏损的东芝万家乐，进入空调压缩机领域，主要目的是扩展产业链、形成新增长点、为资源整合创造条件，当年扭亏为盈。1999年提出“要做就要做前三”的经营理念，并试点员工持股制度。2001年完成产权改革，逐步形成集团、股份公司和威尚集团、事业部的三个层次的管理体系。磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链。2002年全面推行战略性结构调整——上市公司和控股公司分开、非股份公司业务和股份公司分开，实现人员、财务、办公地点三分开。经过整合，美的集团正式分为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司）。美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具、磁控管。空调事业部进一步调整管理结构，在管理层次上分为决策层、管理层、经营层三个层面。事业部总经理及其领导下的三个委员会组成决策层。四个职能部门构成管理层，六个二级子公司是经营层。2003年进军汽车行业，进入多元化发展阶段。2004年分别收购广州华菱和合肥荣事达，扩大在冰洗领域的优势。2005年在原股份公司基础上成立日用家电集团，在原制冷事业本部基础上成立了制冷家电集团，分别由原股份公司总裁张河川和原制冷事业本部总裁方洪波出任CEO。制定美的集团“十一五”战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图。2007年第一个海外基地在越南建成投产。2008年控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新平台。2010年集团销售收入突破1000亿元；美的总部大楼落成。2011年收购开利拉美空调业务，成立合资公司，加快推进国际化进程。2012年何享健卸任美的集团董事长，由方洪波接任。2013年美的集团换股吸收合并美的电器，于9月18日在深圳证券交易所挂牌整体上市。2014年引入小米科技有限公司作为战略合作伙伴。发布M-smart智慧家居战略。2015年正式进入机器人产业。美的转型初见成效。2016年收购德国库卡、以色列Servotronix公司、意大利中央空调企业ClivetS.P.A。美的进入《财富》世界500强企业排行榜。方洪波获颁2016年度“中国最佳商业领袖奖”。2017年美的市值突破3000亿元，预计销售收入将突破2000亿元。
（一）不确定时代，经验是否终结
3．提高服务品质
据国外机构研究表明，提供高品质服务的企业，比服务情况欠佳企业的销售收益率高出近80％。国内外成功实施差异化服务的企业，无不重视和强化服务的科学管理。服务科学管理主要包括客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理。可以说，客户服务信息管理、客户服务管理、客户关系管理和客户价值管理肩负了企业“了解客户服务状况、提升服务、创造客户价值、使客户满意”的重任。
二、第二步——“多大规模”
企业IPO或再融资的融资规模多大，直接影响企业上市融资的根本利益，可以参考A股市场估值范围（市盈率等）、行业增长速度、可比上市公司情况等因素，以及结合自身经营情况（主营业务收入、净利润）来确定。如图1-18所示。图1-18可行性研究的方法论“多大规模”（一）IPO募集资金规模1.影响IPO募集资金额度的决定因素推导过程图1-19IPO募集资金额度推导过程假设公司净资产规模为10亿元，净利润为R，折股比例为X，公开发行股份比例为Y，则IPO募集资金额度的推导过程为市盈率（W）×净利润（R）×发行比例（Y）。2.影响新股发行定价的政策中国是一个“半市场、半行政”的资本市场，历次新股改革都涉及新股定价，这对募投项目的融资规模设定影响很大。特别是2009年后，新股发行制度经过六轮改革，对新股发行规模产生了重大影响。如图1-20所示。图1-20历年新股发行制度2023年2月17日，中国证监会宣告推行全面注册制，标志着中国资本市场步入市场化时代。主板、科创板、创业板的发行定价规则基本拉齐，即全面实行以市场化询价方式定价为主体，以直接定价为补充的定价机制。这意味着长达9年实施“23倍发行市盈率红线”即将成为历史。2023年3月23日，首批主板注册制新股通过询价方式确定了发行价格。市场化机制下，由于参与报价机构多且报价相差较大，导致不少机构由于报价过高或报价过低未能入围。3月23日晚，中重科技、登康口腔先后发布公告，根据网下发行询价报价情况，综合评估公司的合理投资价值、可比公司二级市场估值水平、所属行业二级市场估值水平等方面，充分考虑网下投资者有效申购倍数、市场情况、募集资金需求及承销风险等因素，中重科技确定的发行价格为17.80元/股，登康口腔确定的发行价格为20.68元/股。相比核准制，注册制最大的变化是把定价权交给市场。对企业发行上市定价的干预大幅减少，优质企业可以更高的价格融资且融资规模更大，更能发挥资源配置功能。从2012年开始，中国证监会对新股发行定价趋严，自此“卡红线”发行成为新常态，我们对相关政策进行简单的解读。2012年：《关于新股发行定价相关问题的通知》，如图1-21所示。图1-21《关于新股发行定价相关问题的通知》中国证监会2012年5月30日发布的《关于新股发行定价相关问题的通知》明确了行业市盈率比较口径；要求发行人在进行行业市盈率比较分析时，应选取中证指数有限公司发布的、按中国证监会行业分类指引进行分类的行业市盈率，具体应选择发行人所属行业最近一个月平均滚动市盈率进行比较。2013年：《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》，如图1-22所示。图1-22《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》中国证监会2013年11月30日发布的《关于进一步推进新股发行体制改革的意见》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率的，在网上申购前发行人和主承销商应发布投资风险特别公告，明示该定价可能存在估值过高给投资者带来损失的风险，提醒投资者关注。2014年：《关于加强新股发行监管的措施》，如图1-23所示。图1-23《关于加强新股发行监管的措施》中国证监会2014年1月12日发布的《关于加强新股发行监管的措施》规定：如拟定的发行价格（或发行价格区间上限）对应的市盈率高于同行业上市公司二级市场平均市盈率，发行人和主承销商应在网上申购前三周内连续发布投资风险特别公告（以下简称风险公告），每周至少发布一次。2023年：《证券发行与承销管理办法》，如图1-24所示。图1-24《证券发行与承销管理办法》中国证监会2023年2月17日发布的《证券发行与承销管理办法》规定：首次公开发行证券，可以通过询价的方式确定证券发行价格，也可以通过发行人与主承销商自主协商直接定价等其他合法可行的方式确定发行价格。这意味着全面注册制实施后，上市企业估值可以突破，不再压价发行，受市场认可的优质企业可实现超募，资质平庸的企业会被边缘化，甚至面临发行认购不足的情况。注册制后把定价权交还给市场，对发行人合理估值将有助于提升企业上市意愿。（二）再融资募集资金规模1.影响再融资募集资金额度的决定因素推导过程图1-25再融资募集资金额度推导过程假设公司发行前总股本为Q，增发比例为Y，发行前股价为，发行时股价为，则再融资募集资金额度的推导过程为发行前总股本（Q）×发行比例（Y）×发行时股价（）。举个例子，某上市公司A在发行前总股本是5.43亿股，按照再融资新规，最多增发比例不超过30%，即1.62亿股，按照目前股价10元打8折后，本次非公开发行最多融资额为12.96亿元。2.影响再融资发行定价的政策图1-26《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》中国证监会2020年2月14日发布《上市公司再融资制度部分条款调整涉及的相关规则》，是对《上市公司证券发行管理办法》《创业板上市公司证券发行管理暂行办法》《上市公司非公开发行股份实施细则》的再融资规则进行部分调整。调整的内容主要包括：​ 精简发行条件，取消创业板公开发行证券最近一期末资产负债率高于45%的条件；取消创业板非公开发行股份连续2年盈利条件。​ 调整非公开发行股份定价和锁定机制，将发行价格由不得低于定价基准日前20个交易日公司股份均价的9折改为8折；将锁定期由36个月和12个月分别缩短为18个月和6个月；非公开发行对象数量由分别不超过10名和5名，统一调整为不超过35名。​ 将再融资批文有效期从6个月延长至12个月。
三、会选品才能多赚钱
经销商怎么能够赚到钱与经销商的产品组合有直接关系，不以组合利润最大化的选品和带领自己团队奔小康的经营都是错的，那么究竟该如何选择经营产品呢？
三、电话号码
一般来说，顾客的微信和手机号是一致的，也有不一致的。有的顾客有两个手机号，这一栏主要填写顾客的手机号。多一个号码，就多一种联系方式。
灰度时代”需要 “灰度领导力”
年早春，北京接连出现雾霾天气，来我办公室喝茶的企业家却比往常多了起来。交谈之下，发现老板们似乎有着相同的焦虑和郁闷：失去了方向感，不知道下一步将往哪里走；看不清楚谁是敌人谁是朋友了，不知道会怎么死，也不知道要怎么活；理想和目标还有，但身心已感疲惫，愿意一起持续奋斗的人也不多了……不是企业家们受天气影响，心里也升起了雾霾，而是这的确是一个令人容易迷茫和焦虑的时代。之前我曾讲过，中国企业正置身于一个“中速时代”和“质变时代”。经过改革开放30多年的高速发展，我国经济快车由高速驶入中速通道，且正在“拐弯”地带，处于经济社会转型升级的关键阶段。发展速度降下来了以后，很多原来被超快速度所掩盖的问题和矛盾都暴露了出来。更关键的是，置身于这辆正在“转弯”的列车中，你并不知道前方究竟是“柳明花明”，还是“山穷水尽”。同时，在世界经济日益一体化的格局中，我们既要和跨国企业在本土市场“贴身肉搏”,也要应对互联网浪潮新一波的深刻冲击，此时后院竟然也着火了——市场变了，消费者也变了，我们曾经赖以成功的思维模式和操作方式不灵了……各种错综复杂的因素集中显现并交织在一起，使得中国企业今天面临的外部环境和市场的复杂程度远超过其他地区。在这个大背景下，我们的企业似乎也进入了一个“灰蒙蒙”的生存发展期，有如北京的雾霾天气，混沌、模糊、沉闷，令人迷茫焦虑，心浮气燥。我把这样的一种时代、这样的一种状态称之为5“灰度时代”。“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹，易于辨别的，而是多元、复杂，存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过度，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”最大的特征是“中间状态”。这与很多企业目前的状态高度相似。改革开放后的一批成功企业也呈现出一种“中间状态”：企业规模不大也不小，社会贡献不多也不少，运营状态不好也不坏，管理水平不高也不低。要跨越中间状态，从优秀走向卓越，是一种断裂式的变化，它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖，又面临很多矛盾挑战；既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题……更大的危险来自于，你不知道此时你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己，所以也不知道该怎么选择战略战术。然而，“灰”的“中间状态”也蕴育着机会和希望。因为处于“中间’，所以你还有选择的机会，有选择就有希望，有选择就是一个最大的优势。“灰”的混沌沉闷，意味着有好有坏，好坏难辨，好坏交织，且它们在不停地运动着，而这恰恰是生命力所在——可能在突然间就从沉闷中突破，由混沌走向清晰，出现颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。但是，捕捉住机遇之火和希望之光，需要从焦虑中冷静下来，停下匆忙寻找的脚步，回归基本面——在看不清方向时回到原点重新梳理思路，回答我是谁，我要往何处去的问题；在价值观迷茫时回归内心道德诉求，回答我为谁创造价值，我要坚守怎样的核心价值的问题；在找不到新的经济增长点时，回归企业经营本质，经营人才、经营客户，苦练基本功。“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。企业要跨越“中间状态”的迷惘，在黑与白的融合之中找到自己的方向和路径，在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏，其实也有一些方式方法，我称之为“灰度领导力”。称之为领导力，是因为最先或最需要掌握这种“灰度”法则的往往是领头人、领导者、企业家。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，我们称之为“领导力金三角”。为什么是使命、责任、能力这三要素？第一，灰度时代需要重塑中6国企业家的使命感和事情激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么？我认为是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。跨界思维。在互联网时代，产业之间、企业之间的边界不再明显，甚至是相互融合、互联互通的，“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到商业机会，更要能互联互通，构建企业价值网。竞合意识。在混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会再是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业家具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。开放包容。中国企业发展到今天，很多都是产业链式发展、集团化管理，需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。同时，随着中国企业全球化的速度加快，如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导，也是摆在企业家面前的迫切命题。还有，和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化：文化多元、价值多元、诉求多元。面对这种种新问题，企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源，不断发现和寻找到新的机遇；有包容心才能学会妥协，能容忍他人的缺点，允许下属失败，任用比自己更能干的人；沟通的前提是接纳，接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异；协同是开放、包容、沟通之后的结果，在协同中解决矛盾，由协同产生价值。真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合，所以我们把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁，我的问题在哪里？人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了你的修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。内在道德观点就是我们所提倡的：企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下；在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力。我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。
第4节 岗位价值评估I/O模型
2013年，我为一家国有F企业提供咨询服务。该公司组织机构包括七个部门，合计岗位数量为63个，职工213人。职工的岗位类型包括经营管理类、职能管理类、工程技术类和生产操作类。公司运营6年，岗位等级自F公司成立之初至今未进行过大的调整，6年间岗位有些小变动，但是没有大变动。近年来，F公司的岗位价值发生了较大变化，主要是生产操作类岗位。这类岗位随着公司运营和业务规模的扩大，工作难度、工作性质已与公司成立之初产生较大差异。F公司的薪酬体系是建立在岗位基础之上,因此，F公司决定重新进行岗位价值评估，界定岗位价值，调整分配标准。F企业岗位价值评估主要针对一线生产人员,近年来生产类的职能发生了一些变化，而且一线生产人员在公司中的重要程度也有所增加。企业考虑的是要不要重新评价，怎么进行评价和评价结果出来之后怎么办。岗位价值评估的两个作用在薪酬体系设计中，岗位价值评估仅仅解决了内部公平性问题。在一家企业，岗位价值在一定时期是会发生变化的。不管是岗位的增加取消，还是职能发生变化，都会引起岗位价值的变动，像前面案例中的F企业就是这种情况。岗位价值是跟企业经营结合度非常紧密的一件事情，为什么很多企业员工抱怨自己收入低，或者抱怨自己的工资很久没有调整过，而岗位价值本身是判断这些抱怨合理与否的重要依据。岗位价值评估是指从岗位对企业发展“相对重要性”的角度，分析研究各个岗位在企业中所处的位置。在企业中，任何一个所设岗位都有其价值所在，关键是要通过一定的方法，确定其价值高低关系。在具体的管理实践中，多数企业一提到岗位价值评估，所想到的就是在其薪酬体系设计中的应用。事实上，岗位价值评估是企业组织管理体系中一个非常重要的环节，主要作用体现在以下两个方面：一方面，衡量岗位战略价值及岗位在业务中的作用，作为该岗位员工晋升与调配、用工关系管理的依据，用于员工职业生涯发展和用工策略。另一方面，衡量岗位在业务及组织中的贡献度，作为评判岗位员工价值创造、价值分配的依据，主要用于薪酬管理体系设计。具体如图4-2所示：图4-2岗位价值评估的作用通常来讲，岗位价值评估的直接结果是“岗位等级”。这里有两个概念需要明确，是岗位等级与岗位层级是不同的，岗位层级在某种程度上指“职务级别”，岗位等级体现的是“价值区别”。例如，同样是部门经理的岗位层级，但是由于两者在企业业务中的重要性和对企业贡献度有所区别，所处的岗位等级可能会不同。因此，这也就意味着不能简单的通过岗位名称或者层级来评判岗位等级和薪酬水平。岗位价值评估在薪酬管理体系设计的应用前提是对员工的薪酬以岗位为基础。因此，岗位价值评估是绝大多数企业在薪酬体系设计中必不可少的环节。如果从“三公”的角度来看，岗位价值评估结果体现的是内部公平——即岗位在企业内部的相对重要性。从宏观方面来讲，岗位价值是根据企业战略、业务重点来确定的，具体到实施过程，必须要把组织架构和岗位设置明确下来，把每个岗位的岗位分析做好，就是通常所讲的岗位说明书要规范，信息要完整。岗位价值评估在薪酬体系设计中运用的比较多，主要是确定岗位相对高低，作为区分薪酬标准的依据之一。但这不是它唯一的应用，可以这样理解，岗位价值的判断是综合性因素的判断，评估结果可以作为区分岗位之间差异、评判岗位重要程度的关键依据，除了在薪酬体系中应用，还可以用在用工关系设计、用工策略分析等方面。岗位价值评估方法可以将岗位价值评估工具理解为“度量衡”，它是一把统一的“公尺”，用这把尺子可以衡量全部或者大多数岗位的价值。所以，一般的岗位评估工具是将反映岗位重要程度的若干要素抽象地提取出来，然后总结概括。比较理想的评估工具不会体现任何岗位的具体内容，但是能够涵盖反映全部或者大部分岗位特点。关于岗位价值评估的方法有很多，比如排序法、两两比较法、分类比较法、要素评估法等。现在用的比较多的方法是要素评估法，这类方法是首先针对评价的岗位提取出若干个关键要素，这些要素能够涵盖体现岗位价值的绝大多数内容，然后再给这些要素分别赋予分值和最终等级分析模型，最终形成评估工具。这些方法并不互相排斥，各有利弊。有的企业是将几种方法综合运用，比如，先用排序法对岗位进行排序，排序之后再用要素评估法进行评估。目前在企业中应用比较多、也相对比较成熟的评估工具有不少，在这里不详细介绍。但是不管采用什么工具方法，首先需要了解评估工具背后的原理。要素评估法首先要把岗位可以看作一个系统，这个系统包括四个要素：输入、过程、输出和环境。“输入”是胜任岗位所需要的知识、技能、经验、素质等，具备了这些条件，完成岗位工作，就是一个履职的“过程”，最后达成一定的结果，就是所谓的“输出”。当然，每个岗位都有一定的“环境”条件，不管是在企业内部，还是企业外部。要素评估法的要点，是将上面谈到的四类要素分别抽象和细分为子要素，用这些子要素对岗位进行评估或者打分，然后通过建立一个分析模型来最终确定岗位等级。具体如图4-3所示：图4-3岗位价值评估I/O模型企业往往包括不同类型的岗位，每种类型的岗位都有各自特点。根据经验，可以采用两种工具进行评估，一种是针对生产操作类的，这类岗位的工作环境、劳动强度、劳动风险、对设备工器具的使用要求等，与其他类型的岗位存在比较大的差异，有些方面不能用“共性”的要素来评价，我们称这种评估工具为“技能类岗位价值评估工具”。这类岗位之外的其他岗位可以用另一种工具来评价，称之为“非技能类岗位价值评估工具”。首先分别对岗位进行评估，然后再将评估结果进行合并，形成一套完整的岗位等级分布。一般来讲，岗位价值评估的直接成果形式是“岗位等级对应表”，如表4-1所示：表4-1岗位等级对应表这可以反映很多信息，最直接反映的是各岗位之间的等级差异和对应关系，另外还可以将员工岗位等级进行排列明确下来，形成员工职业生涯发展路径。怎么合并这两套工具的评估结果，一般有两种方法：一种方法是选择标杆，例如，生产操作类的设备班班长跟人力资源部的薪酬主管是一个等级，我们就可以将这两个岗位立为标杆，其他的岗位对照这个岗位进行等级对应。另一种方法是进行分值折算，例如，生产操作类岗位的最高等级会处于非技能类岗位分值区间的下1/4~1/3段，根据这个分值将技能类评价结果进行折算，对应形成一个完整的等级分布序列。岗位价值评估的过程控制无论定性评估还是定量评估，评估结果总会带有“主观”色彩。控制岗位价值评估结果质量主要取决于以下四方面因素：（1）工具合理性。没有任何一项评估工具能够涵盖所有岗位价值的所有要素，岗位价值评估工具往往只关注于重点因素，以及各因素之间的分值、比例关系。（2）组织过程。组织过程控制非常重要，规范的组织流程可以有效的降低评估结果偏差。（3）样本量。评估结果的分析是建立在统计学基础之上，原则上讲，样本量越大，评估结果越具有代表性。（3）信息的充分性。反映岗位价值的信息越明确，评估人员的判断依据越充分，评估结果的有效性就越高。评估的三个基本原则必须要强调。第一要强调对岗不对人。评估人在评估岗位过程中很容易会联想到，谁在做这个岗位的工作，这个岗位的任职者能力水平、业绩怎么样，评估人会很自然的把这个人当作这个岗位来评。第二要强调评估岗位是评估“现在”而不是评估过去或者未来。当前这个岗位是什么情况，需要什么条件，就只针对这些进行评估。第三要强调的是客观公正，在这里不多叙述，评估要尽可能做到公正。这也是为什么样本量越大越好的原因，样本量打可以消除一部分人的人为干扰。岗位价值评估是岗位管理中一项基础而又很重要的工作。在评估之前，首先要规范岗位、规范岗位分析，岗位价值评估要素的评判标准主要依据岗位说明书。要考虑的一个比较实际的问题是，按照这样的一个流程，就能保证评估结果完全合理吗？答案是不能。如果前期准备工作、控制过程都做到位了，应该说评估结果相对是合理的，或者说大部分岗位等级分布会比较合理，但是不能保证全部都合理。根据经验，企业一般都会针对量化分析结果进行定性调整。岗位价值评估的结果应用岗位评估结果不能直接应用于薪酬水平的确定，除非满足两个假设前提：第一，评估的要素必须能够涵盖所有的岗位特性。第二，评估过程是完全科学的，评估人是完全客观的。这两个假设前提基本上是不可能实现的。首先，我们说的评估要素，一般来讲是指能够涵盖绝大部分岗位的、反映岗位特性的主要因素，不可能做到完全，而且评估要素的分值也不可能是完全科学的；其次，每个评估人不可能是完全客观的，例如，在评估岗位的时候，尽管我们强调的是针对岗位，肯定有部分评估人员会自然想到现在的任职者是谁，他的能力怎么样，这就变成了“因人”打分。岗位评估结果的应用有一些误区。例如，把每一个岗位的评估分值折算成工资标准，虽也有一些比较成功的案例，但是从实际上是说不通的。还有一种做法，就是按照固定分值区间确定岗位等级，例如评估结果50~100分是一个等级，101~150分是一个等级，针对所有的企业都是这样一个划分方式。这种方式也值得商榷，毕竟每家企业的管理层级不同，如果单纯的按照统一划分模式来设计，肯定有所偏差。因此从实际操作来看，岗位价值评估的结果仅仅反映岗位之间的“内部公平性”问题，除此之外，不应当直接应用在薪酬水平的确定上。比较合适的做法是，尽可能扩大评估的样本量，从统计学角度，样本量越大，集中度越高，反映出来的结果越具有代表性。另外，以企业的岗位层级做参考，设计一个岗位等级划分模型，来实现符合不同企业具体实际的岗位等级划分。
龙师火帝，鸟官人皇。

始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。

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4.社群实际上是脑汁共享的一个非常好的平台
观察评论员胡夏：请问李总，果汁可以分享，脑汁怎么分享？李春田：脑汁的分享实际上跟果汁的分享原则是相符的。脑汁实际上我理解成智力。实际上，在科学研发领域，这个分享已经很丰富了。我记得在差不多十年前就有一个网站叫作威客，你干不出来的活可以发布到网上，找能干得了的人来接单。近期还有一个非常重要的网站，名字叫知乎。目前知乎上面所解答的各种各样的问题，不仅仅是调侃，更多的是专业级的人在上面用自己的业余时间，不计报酬地回答各种各样的难题。所以知乎实际已经成为一个拥有巨大知识含量的共享平台，里边的科学技术和知识的价值甚至已经高于任何一所历史悠久的高等院校了。这是脑汁共享的经典案例。孤友乔庄主：是不是可以这样理解，共享经济是以降低社会成本为基础，分享经济是与个体经济无关的社会行为？李春田：是的，乔总的话题非常的重要。共享经济是以降低社会成本为基础，同时又是与个体成本无关的社会行为。但这仅仅是一个方面，另外一个方面是效率。成本和效率的交集构成了可持续的分享经济行为。就像机场借打火机这事，实际上人人都是买得起打火机的，成本的压力并不大，但是当你去购买一个打火机所使用的时间或者是使用它的效率更低的时候，那么分享也许是优先的选择。所以成本仅仅是一个方面，效率是另一种驱动，这两者都是分享经济的原动力。

3.1.2 ​ 典型的方案设计案例

◎​ 案例一：无为而治某企业刚刚重金引入了国外同行的先进产品，包括全套的设计图纸和制造过程。消化吸收工作并不顺利，知其然不知其所以然，对人家原来的设计思路摸不透，因此也不敢做大幅度的调整和再设计。就在这个阶段，该企业寻求研发管理咨询方的帮助，目的是提高产品研发的质量和进度。这真是个棘手的问题。在该企业研发体系中，当前的短板在哪里？显然是“团队技能”和“技术积累”这两个要素：既缺乏合格的产品设计专家，又缺乏充分的技术储备，因此目前只能对引进技术“囫囵吞枣”。规范管理体系将不会产生作用，甚至由于精力分散而适得其反。咨询师应该如何应对？明智的解决方案就是“无为而治”：并非是无所事事，而是因势利导，不做错误干扰。技术积累和培养专家需要一个艰苦过程，可以通过积极的手段去加速，但是不可能跨越这个过程。但是，企业管理者却希望求助于管理改进，咨询师如果仅仅回答“耐心等待”，将会被打上“水平低、能力弱”的标签，这显然不是合适的方法。怎么办呢？1502年，艺术家米开朗琪罗来到佛罗伦萨，他要用一块别人认为无法使用的石头雕出手持弹弓的大卫形象。几天后，米开朗琪罗的赞助人索德里尼来到工作室。他站在雕像的下方说：“米开朗琪罗，你的这件作品很了不起，不过它有一点儿缺陷，就是鼻子太大了。”米开朗琪罗于是随手从地上抓起凿子和一小把大理石砂，顺着梯子爬到雕像的头部，在雕像鼻子的部位开始轻轻敲打。表面上，他是在修饰；事实上，他没有改动鼻子的任何地方。几分钟后，他问：“现在怎么样？”索德里尼回答：“现在最完美了。”米开朗琪罗实际上什么都没做，不过“表面文章”，却令双方都有面子，满足了赞助人的心理需求。因此，咨询师可以借鉴一下米开朗琪罗的做法：以不影响技术积累的过程和资源投入为前提，对该企业“实施”轻量化的研发体系改进。假以时日，将会看到研发体系改进工作的“效果”。尽管这个无为而治式解决方案没有完全满足客户的要求，但却是当前情况下最明智的的措施。◎​ 案例二：平衡研发和运营之间的矛盾某公司主要业务是提供互联网教育的解决方案。产品的需求和交付周期主要由运营部门提出。随着行业竞争压力的不断加剧，软件开发团队需要以更快的节奏推出新的版本。面对交付压力，开发团队应对为加班加点；但运营部门仍然指责开发团队提交版本周期太长，满足不了市场需要。为了表明自己工作已经满负荷，开发团队展示了超长的加班记录，却被运营部门奚落为“能力太差”。开发团队在双重压力面前感觉异常沮丧，外包人员萌生退意。如何解决这种尴尬局面，避免矛盾的进一步激化？引入CMMI的管理模式或敏捷开发的方法，是否可以达到改进目标？一个问题的解决需要从了解问题的实质和根源入手，而不是先入为主地选择和套用选择某种成熟的管理模式。尽管公司的管理体系被不同层次的干系人所诟病，甚至研发人员也认为其中问题多多。但是，当咨询师深入理解后发现，若从一个对业务目标和成本控制负责的管理者角度去考虑，目前的管理方式是比较合理的，而其他管理体系的导入将会引起效率下降和资源短缺。在解决该公司问题时，首先需要弄清楚：开发团队和运营部门对于“产品交付的质量与周期”看法各异的原因。该公司的度量指标仅有“工时”，这显然无法客观衡量开发团队的工作量和工作效率。因此，改进者需要制定一套简单实用、为双方所接受的度量体系，以衡量该公司目前的基础研发能力。如图3-8所示。图3-8度量体系在实际咨询工作中，咨询师设计了名为“功能点”的度量指标，用于标识运营部门提出的每条需求的规模。并以此为基础，通过回顾以往各版本的开发情况，统计出开发团队的工作效率。这样就有了一个双方都可以接受的评价方法和能力基准。基于此经验数据，运营与开发团队在进行版本规划时，综合考虑了需求的优先级别、功能点规模、研发资源和交付周期，在很大程度上缓解了各执一词、相互埋怨的矛盾。同时，这种基于实际工作量，而不是工时的度量方法，也解决了外包团队报酬计算的难题。接下来，咨询师面对的挑战就是寻求提升开发效率的手段。该公司的软件开发是基于一个稳定的基础平台而定制的。尽管需求实现的工作量很大，但每个需求相互独立，并不存在技术难度，开发过程就是简单的“需求分析-设计实现-测试验证-发布上线”。审视项目执行的过程，尽管有不规范、执行不到位之处，总体上看并不存在重大缺陷，交付质量也是合格的。再来审视运营部门，是否存在缺乏需求优先级分析、对产品急功近利的问题？运营部门需要对产品的市场地位和客户满意度负责。从行业竞争和竞品分析来看，运营部门并不存在盲目扩大需求范围的问题。通过上述分析可以做出判断：该公司主要矛盾的根源在于研发资源配置无法满足业务需要。可以说，该公司的管理制度基本与产品开发特征相适应，此时过分强调管理体系的规范化，结果恐怕会适得其反。打个比方，围棋对弈已经进入中盘，在一个角上，双方扭做一团、展开激烈搏杀，此时没有人会顾及行棋是否优雅，毕竟活下来才是硬道理。开发项目也是如此，周期紧张、资源不足的情况下，项目团队只会做那些必须要做的工作。针对该公司现状，按照业务发展需求，尽快评估和增加研发资源，应该是缓解矛盾的首要举措。
3盘点前准备
盘点计划准备完毕，就需要按照计划逐步实施盘点工作。首先进行盘点前的准备，共涉及四个方面。
  
    
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