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良知，恰在一念复生处

“复小而辨于物”，第一轮讲了复卦是“德之本”，这里为什么说“复小”呢？我们说，《易经》六十四卦里面，除了坤卦是纯阴之卦以外，复卦的阳气是最弱的，是一阳初生，一阳在下五阴在上。一阳五阴之卦还有其它如谦、豫、比等几个卦，但是其它几卦的阳爻，都还处在中间或者上位，阳气都还要足一点，就只有复卦是初九一阳初动，阳气是最微弱的。从阳气这个角度来说，复卦是最“小”的，刚刚过了坤卦纯阴的时节，阳气才露出了一点点苗头。虽然复卦阳气最小，但是在我们的精神修养上，要恢复我们先天的圆满德性，恰恰就要从小处着眼，从小处下手。过去常说“不以善小而不为，不以恶小而为之”。真正要说修行的话，越是细小的事情越是应该注意，所以，功夫贵在细行，要落实到我们精神的细微之处、行为的细节之处。禅宗经常讲念头功夫，因为我们的精神现象，本来就是以一个一个的念头作为基本单位构成的。一个一个的念头生发出来，搅和在一起，就形成了一个精神现象。人的个体精神现象之所以会呈现出一种好的或者不好的状态，完全是由构成它的这个基本单位、基本元素、基本细胞决定的。所以，决定我们精神现象的根本之处，就在我们一念初生之时。把复卦的精神落实到修养上面，体现出来的就是“一念回机”，就是“一阳来复”。我们平常一个念头生起之时，马上就要提起觉照，关注它、看住这个念头，看它到底是善念，还是不善之念，还是一个纯粹的妄念。有了这“一念回机”的功夫，那么我们就能够把握住“一阳初生”时的这种生机，做事的时候自然就能够胸有成竹，条理清晰，脉络分明，也容易顺势而成功。如果我们习定入静，这个“一念回机”的功夫也是妙用无穷，是把握和恢复我们先天本来的重要手段。在座的朋友中有喜欢打坐修定的，修定是什么东西？就是通过念头功夫培养我们的定力。你念头功夫做得好，一念回机的功夫真做到家了，那你就堪称大德高人；如果你念头功夫不行，乃至于根本就没法关照自己的念头，坐地妄想打到十万八千里以外了，你都没有察觉，那你就是凡夫一个，就被念头牵着鼻子跑。说实话，我们八识田里的种子是无所不包的，今天冒一个善念，哪儿需要救助一下，心头一热，马上就去捐款；明天冒一个恶念，公司财务比较混乱，趁乱可以捞上一把，于是又去贪污公款。总之，善念来了跟着善念跑，恶念来了又跟着恶念跑，你自己没办法管理自己的念头，善恶你都不能自己做主，那就什么都免谈了。所以“复小而辨于物”，这一点很关键。我们平常能够把握“一念回机”之时，念头一冒，马上就能够发挥出知善知恶的良知功能，把这些念头分辨清楚，然后扬善止恶，惩忿窒欲。这就是复卦提示我们的德业修养的根本。

3.公司做两套账的风险

企业编制两套账的做法，是不符合我国《会计法》及税法规定的，会计人员承担着极大的风险。企业要避免财务违规风险，两账合一势在必行，对于要走资本之路的企业，尤其要重视企业做账的规范性。1.外账和内账都为不完整的账目，在最核心的销售、采购、生产方面应以仓库和生产线的ERP系统数据为基础，对外账缺失部分进行补充调整，相关销售采购往来款的差异部分确认为股东代收代付，最后的净额需要股东偿还或公司支付。2.两套账合一时预计产生的税负成本和股东还款要尽快处理。在合并后因补充确认的无票收入，确认的无票采购会产生的增值税、所得税需要尽快缴纳。3.通过存货盘点和固定资产盘点确定公司的核心资产数量及购买时间，按正确的核算方法确定资产清单，以事实为基础调整财务账目。不少股东为了以高价转让股权或者吸收融资，而向股权受让方或者增资方提供虚假的公司资产负债及利润等财务信息。股东以为将股权包装成高价就可以赚取高额收益，殊不知，“新”股东可以查“旧账”，一旦新股东通过行使知情权查阅了公司以往的财务账簿，发现老股东或者公司并没有如实披露公司财务情况，新股东可能会以受到欺诈为由要求撤销合同，或者要求以其查询到的财务信息调低股权价格或者减少增资额。为避免上述纠纷，在股权转让或者增资时，对于老股东提供的公司经营情况及财务情况存在的虚假或者隐瞒的行为，双方应事先进行约定，以明确双方的责任。企业财务在收入造假常见手法有以下几种：一是重复记录收入；二是不遵循权责发生制确认收入，按收付实现制提前确认或多确认当期收入；三是通过虚拟销售对象及交易，伪造订单、发货单、销售合同等；四是利用关联方倒买倒卖，虚增收入；五是利用先发货、期后退回的方式虚增收入；六是错记科目，将营业外收入等事项记为营业收入。财务尽调是投资人尽调或IPO上市的重中之重，一旦做假就是重大瑕疵，企业家务必要引起高度重视。除此之外，在借贷方面也要防范一些风险。

8.7不合格输出的控制

8.7.1处置不合格输出组织应确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。组织应根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。组织应通过下列一种或几种途径处置不合格输出：a）纠正；b）对提供的产品和服务进行隔离、限制、退货或暂停；c）告知顾客；d）获得让步接收的授权。对不合格输出进行纠正之后应验证其是否符合要求。8.7.1.1顾客特许无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。组织应在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“照现状使用”或返工授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件再使用。组织应保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或接替的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当标注（此要求同样适用于采购的产品）。在提交给顾客之前，组织应批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制——顾客规定的过程组织应遵守顾客规定的使用不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制组织应确保对无标识或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，组织应确保所有适当的制造人员接受过遏制可疑或者不合格品的培训。8.7.1.4返工产品的控制组织应在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，组织应在开始产品返工之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返工确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制组织应在决定对产品进行返修之前，利用风险分析方法（如FMEA）来评估返修过程中的风险。组织应在开始返修产品之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。组织应保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，组织应立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置组织应有不经返工而处置不合格产品的过程，对于不满足安全和法规要求的产品，组织应确保这些要返修的产品在处置之前无法使用。未经顾客批准之前，组织不应该把不合格品流转用于服务或其他用途。8.7.2组织应保留下列形成文件的信息a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。【理解】（1）不合格品产生后，要立即标示、隔离或放入不良品盒中，不良品要按策划的安排现场返修或统一交给维修人员返修。（2）车间、仓库要有不良品区，不良品区放置待处理的不良品、返修品、报废品。（3）生产、品质的报表要记录不良品的数量、不良性质（毛边、黑点、刮伤等），以及不良品的处理方式，如返工、选别、报废、特采、退货。（4）批量不良要开出品质异常单，品质异常单的临时对策要写清楚不良品的处理方式及完成时间。什么叫批量，由企业自己定义。（5）客户退货品放入不良品区，生产管理员开出退货处理单。品质部确定处理方式，交给责任单位选别或返工。处理完成入库，品质部抽检或全检。仓管员把合格产品单交给生产管理员，由生产管理员通知业务部出货。（6）返工要有返工指导书、PFMEA、控制计划，文件可由品质部来写。（7）退货给供应商要有退货单，客户退货也要有退货单，产品报废要有报废单。（8）特采品只是临时采购，不可后续每批都特采，要对特采品进行标示，并让后续工序知道特采信息，如果使用中出现异常情况，要退回前一道工序或仓库。（9）掉地品、试机品、检验试验品、无标识产品都是可疑品，要进行品质确认才可使用。（10）审核中容易出现的问题：①全检记录中的不良品没有不良性质和处理的方式，比如报废、特采、选别，等等。②同一不良现象多次特采。③成品特采没有得到客户批准。④呆滞品没有标示、隔离。⑤不良品长期存放，没有在规定的时间内处理。⑥不良品数量没有如实记录。⑦返工返修没有SOP/PFMEA/控制计划。【作用】（1）出现不良品并不是坏事，起码我们知道问题出在哪里，我们关注的焦点是不良品，为什么出现不良品？为什么有这么多不良品？不良品能不能减少？别的企业可以少生产不良品，我们为什么不能？（2）工作人员多，容易拿错产品，所以一定要对产品进行标示、隔离，用红色不良品盒盛放不良品，把不良品单独隔离，与正常产品区分开。（3）谁都不愿意处理不良品，不良品越积越多，可能导致订单批量不良，为了找到问题出在哪里，准时交货，不良品必须及时处理。（4）对不良品记录不良性质、处理方式、数量，目的是找到发生不良的原因。任何事物都是有规律的，找规律的方法就是统计分析，不良品记录就是为统计分析服务，所以大家不要嫌麻烦。（5）出现某些特殊原因不良、不良率过高，或控制图上的点出现异常，说明过程出现特殊原因，就必须找到原因，进行改善。【落地】（1）建立不良标准，对超过不良比例的相关责任人问责，并进行公示，员工感受不到压力不会进步。（2）针对生产不良、客户投诉不良、库存不良、来料不良，每周、每月要有统计分析，找到不良最高的三个机种，同时找到三大不良现象，然后针对性分析改善。（3）不良品标示、隔离、统计，当天处理，这是最好的方法，不能随意放置不良品，随意记录不良性质，否则改善就没有依据。（4）每天的不良率要统计，最好当天处理完毕，要补料的及时补料。（5）出现特殊原因，就要开出品质异常单，写改善对策。如果是个案，普通原因直接报废，或者返工、返修。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-18不合格品控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（3）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】【成功案例】三-8.5工单清尾控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第5个案例】

第11节自动的“平台收费站

第11节自动的“平台收费站” 企业所要做的只是在“平台”的后面建立一个“自动收费站”，如果平台的地位不受到挑战，“收费站”运转正常，这就是一台“自动印钞机”，这也是未来最成功的企业的商业模式。一、市场虚拟化在回答上一节的末尾所提出的若干让人兴奋的问题之前，让我们先来重新审视一下自然出现的最大节点——“市场”是如何构成的？在市场中，买方和卖方相互寻找。他们交换信息，讨价还价，如果达成一致，就当场结算，然后“一手交钱，一手交货”。因此，在物理市场中，信息的交换、物流、结算和服务都是在同一时间同一地点完成的。至今，某些商场中还有“钱货当面点清，出门概不负责”的标牌。这样的交换行为很大程度上是由于时间、空间的限制，如果不在交换现场履行双方的责任义务，双方就无法达成一致。但是，这样的局限性正在被逐步突破。首先是产品的使用和售后服务的部分和交换本身分离了。大量的产品并不是在交换达成之后就立刻被消费的。而某些服务只有在使用时才需要。于是，在交换的时间、地点，买卖双方达成了对售后服务的专门条款。保修等售后条款在交换行为发生后的一段时间内仍然有约束作用，单一的“交换合约”可以被拆成多个合约或是多个条款，在交换行为发生的时候，这些合约、条款只是达成了，但可以在别的时间、地点履行。采用同样的方式，我们还可以剥离出物流。在传统市场中，“一手交钱，一手交货”是天经地义的。但是，随着市场规模的扩大，要满足“当场提货”的要求，市场上的囤货数量要成倍增加。而且，在市场上发生的“交付”不一定是最经济的，因为商品要从卖方的仓库先运到市场所在地，然后再由买方从市场所在地运到消费地点。于是物流也成为了单独的合约条款，双方可以约定其他的时间、地点进行交货。为了保障双方能够履行合约，第三方信用机构也进入视野。这样，结算也被剥离了。国际贸易中常见的“信用证”结算方式就是买卖双方各自委托信任的金融机构来完成结算。在交换发生的时候结算未必发生，双方只是约定了结算的金额和条件。我们看到，市场的作用是为了买卖双方能够达成交换。只要能做到这一点，是否有一个具体的地点并不重要。市场是可以被分解的。构成交换的各个要素都可以由买卖双方在某一个时刻达成一致，而在别的时间、地点履行。这样，市场就可以“不存在”。人们可以以任何方式——见面或者不见面的方式——达成合约，然后按照合约履行双方的义务。交换也同样可以实现。这时，市场已经被虚拟化了。二、向未来市场转变图3-5市场的虚拟化上图（图3-5）说明了传统的市场向未来市场的转变。过去，买方和卖方必须在同一时间出现在同一地点，才能保证交换的各个要素：信息、结算、物流、服务都能够在这里被交换，这个地点就是“集市”，时间就是集市的工作时间。当集市解散，买卖双方就无处可寻。但是未来的市场上所有的交换要素都可以独立存在，通过信息交换就可以达成合约。市场不再有特定的地理位置，也永远没有关闭的时间限制，这时的市场才是最大的，也才能真正做到无所不在。这种市场要素的分解给“经典价值链”带来的冲击就是各种大大小小的“平台”的出现。我们看到，原来必须依靠物理市场才能在需求方和供给方交换的“信息要素”，催生出了如Googel这样的“搜索引擎”。甚至，不同类别的信息也可以催生出专门的“平台”，例如专门提供交换旅游信息、电子消费品信息、化工产品信息……的“平台”，各类大大小小的“垂直网站”充满生机、应运而生。当买卖双方在找到了所需的信息，需要进行交换意向锁定的时候，你可以利用如亚马逊或ebay所提供的“交易平台”。在中国，目前看来最成功的交易平台是淘宝网。同为阿里巴巴集团开发的“支付宝”搭建起了“网络交易”的支付平台。在国外，类似的“网络支付”领域，占据了头把交椅的是paypal。传统的邮政公司和新出现的各种物流网络在争夺另一个平台——为所有需要进行物理转移的业务提供服务。对于不需要物理转移的那些产品和服务，一种叫做P2P技术（点对点技术）搭建起来的“分享平台”有着惊人的能量，它在音乐文件的传递上“啼声初试”就引起了五大传统唱片公司的联合围剿。但是今天，P2P不但没有被剿灭，而且日益壮大，并且很可能成为所有收费平台的“最终颠覆者”。如果仅仅聚焦在市场的分解上，我们还会忽略整个商业生态环境的更激动人心的变化。“平台”不一定只在“市场要素”的交换中才出现，或者，也可以说，市场交换比以往任何时候都更深入地进入到了分工合作的每一个环节。现在，任何一个企业，都可以成为某种“平台”，只要它能够帮助的群体范围足够大，只要它将相互交流的门槛降到足够低，只要它提供的反馈速度足够快，只要它为每一位加入构筑平台内容的成员提供了真实的回报……它就是有价值的平台，它的发展能量就势不可当。而一旦“平台”的魔力施展出来之后，企业所要做的只是在“平台”的后面建立一个“自动收费站”，如果平台的地位不受到挑战，“收费站”运转正常，这就是一台“自动印钞机”，这也是未来最成功的企业的商业模式。在“平台”的价值凸显出来之后，为了成为一个被广泛接受和使用的“平台”，争当“平台”的竞争也日趋激烈，这造成的直接后果是——在“供应链”的每个环节上，在每一次的“供需匹配”的过程中，我们都能找到比传统的“行规”更加包容、更加平等、更加廉价的“新平台”。客户的能动性得到了越来越充分的重视，“平台”的竞争降低了创新的门槛、增加了交流的强度。在“文艺复兴”时期曾经蓬勃一时的各种奇思妙想，体现为层出不穷的“发明”，这些发明创新为后面两百年的物质文明打下了基础，但是随后又被“蒸汽机”所能实现的批量化生产的限制而缩减为几个有限的选择。现在，我们终于又有机会看到创新的回归，看到每个个体的解放所蕴藏的惊人能量。“平台”的出现为“现代人”的再一次“解放”带来了可能。现在，和连锁卖场所实现的“有隔离的平台”不同，今天，最有成长性的“平台”已经成为下图（图3-6）这样的“沙漏节点”。图3-6　企业的价值不再体现为“产品”，而是“平台” 对比上一个“沙漏节点”——连锁大卖场，我们发现新的“沙漏”有了两大变化，一是中间的“隔离带”被撤消了。因为没有一家企业可以替千千万万的消费者做出“有限的选择”，也没有这个必要，很可能各种需要只要你能描绘出来，只要模块化可以实现，就能被供给方轻易地、便宜且快速地定制出来，再为了需求的规模化汇集而人为地进行“标准化”是不必要的。所以，撤消“隔离带”现在变得更有竞争力，甚至，平台的“竞争力”也体现在谁能用某种“通行”的语言准确地将供需双方的描述表达出来。另一个变化是在沙漏的两端，“供给方”和“需求方”不再是被“货柜”隔开的“泾渭分明”的两方，而是有可能混杂的。它的含义是平台需要提供的是一个“让大家帮助大家”的舞台，不一定有预先设定好的“买方”和“卖方”，在这里，“供给方”和“需求方”是有可能被一体化的，也有可能是时时改变的。考虑一下微博是什么？它是和沃尔玛一样的信息平台吗？从某种角度上来看，有点像，无论你想寻找或了解哪方面的信息，你都可以在这上面找到；哪一家微博聚集了最大量的人群，就能占据最有利的位置。但是，微博平台显然和沃尔玛又有区别。比如说，微博上的阅览者同时也是信息的提供者，没有泾渭分明的“供给方”和“需求方”的差别。微博上的信息同时被多人阅读，被多人验证，因此爆料和证伪也常常同时发生，用户需要自行判断。这和去商场购物，则会得到商场的品质保证也有不同。而且，微博上的信息获取和交换可以做到无时无刻不在，不像商场有营业时间的限制。这些不同都说明，微博作为一个信息节点，已经取消了横亘在“供给”和“需求”中间的人为界线，而成为一个比书店或新闻中心更包容、更有支持力的漏斗型信息平台。在结束这一章的时候，我们似乎已经了解了最赚钱的商业模式的形态，但是从构想到成功之间还要跨越许多“操作细节”。在后面的章节中，我们将更深入地探讨，在打造这样的漏斗型平台的时候，哪些是你必须做的。

导购或者门店应该交些同行的朋友，有什么样的朋友，也决定了自己会成为什么样的人。可以由门店牵头组织建材门店导购经验交流会，请每人选定话题进行交流，听听他人的经验分享，对互相提升是很有帮助的。内部组织交流和学习、经验分享，不求全，求务实。上述导购经验交流会往往很难是同品类的，以免互相竞争，属于同一品牌联盟内的成员更有成效。同品类的学习交流只能通过跨区域的方式进行，如同品牌的临近区域经销商之间的门店人员进行沟通、学习交流。也可以由门店组织一些优秀导购，指定专人专题进行经验分享；或者请专业老师，集中培训销售技巧、技能方法等。专业老师课程一般比较系统、全面，是经验的总结升华；优秀导购或店长的培训往往对某个话题有深入的理解，案例丰富、精彩、真实、生动。

第二节渠道模式的类型与特点

2、绩效奖金

1.绩效奖金的性质绩效奖金反映的是员工在岗位上维持了高质量水准，或者高效执行了公司战略和企业文化所要求的事项而获得的回报。绩效奖金反映的并非是岗位价值，基本工资和岗位本身有关，而绩效奖金和岗位无关，而是和岗位上的人有关，侧重的是这个人做出了什么价值，然后根据这个价值来给予额外的奖励。绩效奖金的发放跟每个岗位的绩效考核指标有关，对此经销商可以采用KPI（即“关键绩效指标”的英文缩写）的方法，根据不同岗位的要求来设定相应的KPI，然后定期（每月或每季度）对KPI进行考核，按照考核结果向员工发放绩效奖金。经销商在采用KPI考核时需要注意两个事项：其一，KPI要能够衡量，每个岗位的KPI都应该用数字体现出来，用绝对数或相对数都可以，比如完成数量或者完成率，即便是定性的KPI也应该用相对数的方式来进行定量化，比如考核部门之间的协调成效就可以采用投诉率或好评率来衡量。其二，KPI不能过多，一个KPI最多不要超过5项，过多就失去了“关键”的意义，笔者经常看到有的经销商为一个岗位列出了七八个考核指标，诸如完成领导交办事项、提交报表准时性等，这些根本就不是什么关键指标，直接用制度来要求就可以了，没有必要放到绩效考核中，过多的指标只会让员工无所适从，而且分散了考核的焦点，失去了KPI的意义。2.绩效考核的导向经销商在绩效考核中需要注意把握导向，也就是正向或负向。现实中，绝大多数经销商采取的是负向考核，也就是事先设定好绩效奖金的数额，如果考核分数没有达到要求，就会按照规定相应地从员工的应得金额中予以扣除。负向考核的好处就是简单、直观，本来应该拿到这么多奖金，但是考核没有达标，所以要扣除一些，最后就只能拿到这么多了，这就是负向考核的逻辑。但是会出现一个问题，就是员工通常都不认同，一旦设立了绩效奖金的额度，他们就会认为这本来就是自己应得的收入，现在公司对这部分收入进行考核，无非就是不想多给钱而已。尤其在经销商的绩效考核出现难以衡量的情况，就会加剧员工的反感，原本是想通过考核来激励员工的，结果却适得其反。所以，笔者建议经销商可以增加一些正向考核，也就是不事先设定固定的奖金额度，而是根据需要单独设立，如此一来绩效考核的逻辑就变成了：你只要将这几样事项做好，能够获得相应的奖金，达到什么程度就得到相应的奖金，完全达不到就什么都没有。这样就不会使员工产生“这些钱本来就是我应得的收入”的想法，而成了真正意义上的奖励。3.绩效奖金的占比在整个薪酬体系中，绩效奖金和基本工资是每个岗位都有的项目，而且在薪酬占比中都比较重要，所以通常这两项会放在一起作为一个组合。如此，绩效奖金在薪酬体系中的占比就和基本工资的占比相反，基本工资占比高，自然绩效奖金占比就低，反之亦然。表10-2业务人员KPI考核表KPI考核计算方式基础分目标值实际值考核得分说明销量达成率得分=实际销量/目标销量×分数40分×万　　　货架陈列得分=完成率×分数×合格率30分×家　　　试吃得分=完成率×分数×合格率30分×场次　　　合计可以累计得分100分实际得分合计注：完成率=完成数/指标数；合格率=合格数/完成数

五、搭起通向组织的桥梁

《管理行为》第4章、第5章的内容就这么多。概括起来就三句话：第一，理性必然是功利主义的事实性分析和主观因素左右的价值偏好两个部分构成的“混合物”；第二，我们所讨论的理性只能在人的大脑中，而就人类大脑的能力而言，理性总是有限的；第三，这种有限的理性，不仅只有在一定的组织条件下才有讨论意义，而且组织不可避免地介入到理性有限性的构建之中。假如我们此时回到织布机旁，构成理性的两个方面是不是有点儿像那两根分别提起一组经线的“提纵杆”呢？只不过我们的理性很难清晰地把事实和价值分别呈现出来，这就是西蒙在《管理行为》这本书第1章就说过的一句话：“令人遗憾的是，管理者所面临的问题，并没有按照价值、事实两类要素区分妥当。56”在第5章的总结中，西蒙指出：“理性的限度来源于人类头脑没有考虑一项决策的价值、知识和相关行为的各种方面的能力。……人类理性是在心理环境的限度内发挥作用的。这个环境迫使个人不得不选择一些要素，作为个人决策必须依据的‘给定条件’。不过，引发决策的刺激本身可以受到控制，来实现更广泛的目的，而且个人决策序列也可以整合成一个考虑全面的整体计划。57”要注意的是，这句话既是一个总结，也是一个转折。在这一部分，我们只是简单地叙述了组织能够参与到有限理性的构建中，并没有将这种考察系统化和详细地展开。但在这里，我们已经看到了将个人决策和组织环境连接起来的桥梁。从这里开始，西蒙的目光开始转向了影响决策前提的组织方面。

第三节给顾客赤裸裸的利益

产品满足顾客需求是正确的废话产品进入市场的每一天都充满杀机，因为没有不进行比较就掏钱购买的顾客。即使您的产品已经成为顶级品牌，依然要面对众多反复掂量选择的顾客——这是企业烦恼不断的根源，也是营销价值的荣耀之源。市场无和谐，和谐非市场。竞争是企业必须面对的现实，企业的产品或服务首当其冲。营销教科书教导企业，产品必须以消费者为核心，有效满足顾客的需求。企业在解释产品热销的原因时说，我们的产品满足了顾客的需求，是我们研究市场、技术攻关的成果。满足顾客需求真的是产品热销的核心吗？这个显而易见的逻辑谬误竟然被当成了营销真理：Q：请问，有不满足顾客需求的产品吗？A：好，您说的是有效满足顾客需求？Q：那么，什么叫有效满足呢？A：就是指顾客更愿意购买您的产品，而不是其他企业的产品。Q：那么，这不就是指驱动顾客购买的真实动力，并不在于满足需求，而是如何有效吗？所以，问题的核心根本不是产品是否满足顾客的需求，而是您的产品是否有效满足了顾客的需求。现实中，因为这个定义，很多企业的产品经理罗列了产品满足顾客需求的一百个特点，就是没有聚焦在自己的产品究竟是“如何有效”地满足顾客的需求这个关键点上。关注、研究顾客需求，这只是产品基础属性，不是智造产品的关键点。需要真正回答的问题是，产品是如何有效满足的，而不是顾客需求是什么或有什么。让我们来看一下关注满足顾客需求的企业与关注有效满足需求的企业有什么不同。产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础汉王科技是一家重视产品创新研发的公司，以研究汉字手写输入技术起家。2006年，亚马逊的Kindle电子阅读器横空出世，E-ink墨水显示技术迅速改变了被MP4占据的电子阅读市场，电子书成为数码产品中的一个炙手可热的新产品。汉王科技决定2007年上马电子书，并取了一个专有产品名称“电纸书”。2008—2009年汉王电纸书成为国内电子书销量第一，占有当年70%以上的出货量，2010年3月18日，汉王戴着电子书行业第一品牌的王冠成功登陆创业板。2010年3月18日，汉王科技发布2010年年报：公司全年总收入突破12亿元，较2009年增长112.71%；实现净利润8790.16万元。三年亮丽业绩还没散去，2011年4月18日，汉王2011年一季度报出台：营业收入同比下滑50.13%。净利润为-4618万元，同比下降210.29%，预亏4000万~5000万元。汉王股价从最高175元跌至除权后的24.33元，2011年5月24日创出18.62元的新低，成为创业板市值腰斩之首。为什么一年前还是炙手可热、风光无限的产品，一年后就变得如此狼狈？汉王董事长刘迎建，2010年底解释汉王四季度财报中的高库存时，将失败原因归结为2010年5月苹果ipad的上市。其实ipad在产品功能与定价上，与电子书都不在一个品类之中；到2011年5月，刘迎建公开承认汉王电子书定价过高，此时的汉王作出大幅度降价的决策，将售价在1500~3300元的电纸书降价至900~1800元的空间。但一切已为时太晚，汉王还是没有找到自己的真问题。正如汉王在上市时错误估计电子书市场，作出离谱的价格策略，2011年汉王的降价同样是马后炮，连亡羊补牢的效果都不会有：因为电子阅读器（终端）的热点已经不在Eink，而是MID（移动互联网终端），平板电脑及智能手机，甚至未来的WebTV。汉王的问题是什么呢？是在产品思维上，以满足消费者需求而不是如何有效提供顾客利益为目标的企业战略之中。2008—2010年，汉王站在国内电纸书市场的导入期，产品定价的依据不仅是元太电子控制的E-ink墨水屏的供应成本，还有汉王高举高打的营销策略：央视、明星代言、户外广告、旗舰店零售终端等大手笔的传播造势。正是这个市场策略显示出汉王犯了两个致命的产品战略错误：一是没有按照电子产品的普及化规律制定产品战略；二是没有在电子阅读产业链上找到自己的切入点。忽视了数码产品的基本规律：产品价格与普及率之间是反比关系，成功企业都是通过降低消费者购买门槛，获得市场占有率，从而成为行业第一品牌，而不是靠广告支持的高价格定位。汉王的定价高高在上，决定了产品的最终命运：2010年9月盛大Bambook电纸书以999元价格上市，汉王同等功能配置的产品售价为2380元；2011年5月，在汉王推出990元的价格后，盛大将Bambook价格降低为499元。2011年6月推出的买499元盛大文学点卡送Bambook活动，开启了电纸书终端免费的时代。以销售终端产品为核心的汉王被逼上了绝路，电子阅读产业链向内容收费而不是终端收费的方向转移。盛大作为电纸书的后发者，不仅准确作出了符合电纸书品类规律的产品定位，更把握住了产业链价值环节，较好地利用了盛大文学形成的内容价值链。汉王铺天盖地的广告唤醒消费者对电纸书的消费兴趣，盛大相对低调地（Bambook营销主要靠新闻与网络传播）价格拦截，抢夺消费者购买的果实。关注如何有效，是一种外部市场导向、策略性竞争导向的产品思维；关注是否满足消费者需求，往往是技术导向、内部价值导向的产品思维。这两个思维的差异，不仅体现在是否卖得动、卖得好，还会成为潮流与落伍、先驱与先烈的分水岭。几乎每个品类市场都会上演类似的故事。核心的教训就是，顾客要的不是企业的产品是否满足需求，而是产品是否有效地满足了需求。简单地讲，顾客购买产品的关键驱动力，不是产品是否满足了他的需求，而是产品给他带去了多少有比较优势的利益，比如盛大在同等硬件配置下的低价格与丰富内容。从需求到利益，是产品引擎的第一个、也是最重要的驱动力。有销售力的产品利益的五种类型让顾客不仅心动、而且会采取行动的产品利益有哪些？这个问题看似复杂，其实简单，因为顾客需要的产品利益远远比需求要简单得多。顾客利益的核心是一个字：值。如果产品利益能让顾客认为“超值”，那您的产品将会自己“长腿”——顾客的口碑就会为您带来源源不断的新顾客。可惜的是，现实中都是企业自说自话地列举产品的特点、功能、对顾客的好处，并非顾客的真实感受，如前面所举汉王电纸书的案例。根据我们的总结，真实的产品利益只有五个类型，企业必须在此五类利益里为产品找到至少一个能够让顾客感受得到的利益。这个利益是产品之“针”，后续的广告、渠道、销售等都是在强化这个针尖对顾客的刺激。下面就是产品利益驱动消费者购买、进而驱动企业增长的真实过程。图1-2产品利益五连环1.产品利益一：性价比产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是顾客关心的内容。性价比，是顾客效用与竞争产品之间的函数，即性价比需要两个条件：顾客效用、同类竞品。在性价比的概念上，价格战才是可以理解的，如电纸书等电子产品。对于没有参照竞品的新产品（新品类市场），顾客认为的性价比高低，取决于产品价格与顾客效用之间的心理落差，如格兰仕以价格为手段切入市场的时候，主要是利用了顾客对微波炉产品心理预期价格与格兰仕产品价格的落差，使价格战有效地拉动了消费。高性价比，是产品长盛不衰的秘诀，当这种产品与特定品牌紧密结合的时候，就构成强势品牌的基础。2.产品利益二：特殊功能产品都具有功能，如果产品具有的功能不够特殊，就很难让顾客产生购买欲望。平庸的产品功能再多，也不会刺激顾客的购买神经。治感冒的药：康泰克的利益点是缓释技术，可以24小时持续作用；快克、银得菲的利益点是好得快；白加黑的利益点是黑片睡得香、白片不瞌睡。王老吉凉茶：怕上火，喝王老吉。高露洁牙膏：预防蛀牙。娃哈哈营养快线：早餐来一瓶，精神一上午。宝洁更是产品利益的提炼专家：飘柔——柔顺，海飞丝——去屑，潘婷——营养发根，沙宣——柔顺。特殊功能并非指“特异”功能，而是大多数产品都具备、都可以挖掘出来的某种产品说辞（独特销售卖点——USP）。3.产品利益三：赠品企业通常将赠品当做一个销售过程中的促销问题，实际上，将赠品作为产品策略，是制造产品利益的重要手段。买300元微波炉，送3000元手表。这是当年格兰仕新品上市时的促销广告。买水送钻石。这不是欺骗，是真实发生的产品促销案例。赠品没有价格、特殊功能那样持久的驱动力，对产品的效用也好坏互见。上面所举的两个案例中，都是利用的一些价格透明度低、毛利空间大的产品作为赠品，格兰仕在利用赠品策略撕开市场后，迅速转入常规赠品——买微波炉送厨房五件套等。买水送钻石，虽是产品清仓、企业转型背景下的无奈之举，但这种大胆嫁接的思维亮点值得借鉴。4.产品利益四：附加服务樱花油烟机——永久免费送网的倡导者，海尔——五星服务。这都是买产品送服务获得成功的典型代表，海尔的五星服务，甚至最终将免费服务（安装）变成家电产品的标准配置。大多数产品在附加服务上的挖掘是不够的。对于中小企业，尤其应该思考如何通过对产品附加服务的设计，将强势品牌的顾客转变为自己的顾客。终端拦截是渠道运作的一种方式，附加服务拦截，才是真正的“终端”拦截。5.产品利益五：精神满足并非品牌才讲精神，产品是品牌的物化形态，精神满足是产品利益驱动的重要内容，从驱动力强弱来看，主要包括以下三类精神感受。（1）身份感。所有的时尚品、奢侈品都是在诉求产品使用者的身份差异，即身份感。住房、汽车更是如此。在普通产品上，身份感也是重要的产品利益元素，如茅台酒、五粮液酒的社会象征价值。集成厨房诉求的中产富裕的现代家庭主妇形象；橄榄油、玉米油、山茶籽油诉求注重健康的成功人士，都是以身份感为核心的产品利益。（2）好看。顾客是否会因为好看产生本来没有的购买冲动？顾客是否会因为产品好看支付更高的价格？答案都是肯定的。化妆品、酒类都是包装决定内容的典型品类，这说明在好看驱动要素上，男人与女人并无本质区别，只是消费产品的类别有异。消费电子产品，从索尼、三星、LG到如日中天的苹果，产品的好看是重要驱动力。当好看不再仅仅是指包装，而变成产品的品相，构成一个产品整体不可分割的一部分的时候，好看这种驱动力将会产生持续驱动的效果。（3）情感，如爱、性感、文化。之所以将情感列为产品利益的最后面，是因为产品的情感利益通常需要广告传播的配合，一般很难在产品上直接体现，比如爱：纳爱斯——为母亲洗脚（爱）；性感：西门子电冰箱——你要几度就几度（性感）。文化是可以在产品上直接呈现的情感形式，比如中国的送礼文化孕育的保健品礼品化，中国节庆消费产品如汤圆、粽子等，都挖掘了产品与特殊文化习俗之间的关联点。综上所述，当企业在实力不够、品牌资产不强的情况下，产品利益的挖掘就显得尤其重要，甚至可以说，给消费者提供“赤裸裸”的产品利益，是保证低成本营销成功的第一关键。从产品的需求思维转向产品利益思维，抛弃那些产品说明书式的产品解说词，去寻找、创意让顾客心动的赤裸裸的产品利益。

十一、统一性

营销呈现必须和落地销售的详情、首页模块产生对应，消费者在各个环节如果没有获得统一性的信息传递，将会是一个巨大的损失。平常的详情主推和首页主推也需要保持对应性。官方微博的一个主推分享也要在成交落地页面产生对应性。

第一节电动车行业如何利用微信做营销

前两天我被浙江的一家电动车制造公司——王派电动车请过去给他们讲课，过去它是电动车行业的领军企业，但是它的对手在过去的十年里跑到它前面了。我深入研究发现，王派电动车的主要竞争对手是：雅迪电动车，行业的老大，拥有66亿元的销售额；爱玛电动车；新日电动车；绿源电动车。王派电动车目前才是10亿元营业额的企业，在行业的位置要靠后一些。为了进一步了解这家企业的现状，我又去做研究和调研。我用快营销的指数研究他，在快营销的营销指数里有四个指标之前也为大家介绍过。人网、电网、天网、搜索指数，我把这四个大数据作为营销指数的核心指标。经过大数据研究发现，在天网的体系里面，雅迪电动车有400万个网页在报道他的产品和品牌。爱玛电动车有328万个网页，新日有169万个网页，王派只有18万个网页。图9-1快营销天网：被收录的页面数量在这个数据的研究里面，我们发现：网页被搜录多的品牌的业绩就是好，而搜录少的品牌业绩就差。雅迪有360万的网页搜录，有66亿元的销售额。而新日电动车只有170万的网页搜寻，它的业绩今天是23亿元。我们接着来看，每天有多少人搜索这些企业、搜录这个品牌的关键词呢？研究发现，每天有22000人在搜索雅迪电动车，而新日电动车每天只有3600人在搜索。我们知道，一个品牌非常强势，在有很多人知道的情况下，当这些人想购买、了解它的产品的时候，一定会发生一个动作，就是搜索这家企业，查查它的品牌，查查它的相关信息。我们知道，在搜索引擎的世界里，就是搜索品牌关键词，引起销售和购买，这是一个营销行为模式。图9-2快营销天网：每天有多少人搜索而王派每天的搜索只有190次，与雅迪是100多倍的差距。也就是说在搜索这个天网的战场里面，王派的营销、王派的网页被搜录的数量，没有任何的优势，而且今天想追赶也来不及了。研究电网发现，它的对手像爱玛电动车，在天猫等4个电商平台在做。像新日、雅迪、绿源也有两家天猫的店。而王派今天在电商领域还没有任何行动。图9-3快营销电网我再一次研究人网领域，在微信生态营销领域，对手到底做到什么情况？我是使用了微信指数这个指标来看。我发现新日电动车在这个领域做得最好，微信指数为22211，这并不代表仅22000个人看见，而是品牌在微信社交平台中的曝光度。而王派微信指数是574。爱玛电动车是13005，雅迪电动车是11856，绿源是8500，所以在微信生态营销里面，你会发现王派做的也很落后。图9-4快营销人网大家想一想，王派的机会在哪里？我们讲商战，营销就是商战，在这个战场里面，如果我们是王派的决策者，想获得战争的胜利，机会在哪里？首先我们来看，天网一点机会没有了。天网为什么没有机会？因为天网网页搜索，内容是花了十几年沉淀下来的。过去不复来，这是一个存量市场；也就是在PC互联网的世界里面，今天的天网体系里面，如果没有做到领先，就已经没有任何机会了。其次我们看搜索引擎领域有没有机会？如果你有资本，有很高的市场费用，在搜索领域今天依然有机会。可是往往对于这些做得不好还不够优秀的企业来讲，没有多少市场费用。像对手爱玛电动车，在百度里面做一个品牌专区的投放，起步的资金都是500万元，我不知道它投了一千万元还是两千万元用来做品牌专区。最后我们再看电网有没有机会？就是在电商平台上销售你的产品。经过调研发现，电动车在电商平台，想获高的销量是很难的，因为电动车是一种需要体验，一种物流配送比较笨重的产品，它的快递运输很难。但是对手为什么要做呢？因为即使销量不够多，做了也比对手不做好。虽然我们说在电商平台上，由于行业的特殊性，很多产品很难在京东、天猫上进行销售。比如我们做教育服务的产品，很难在京东上展示销售，也很难在天猫上开店销售。同样，你也很难把电动车摆在京东上销售，因为它的配送，它的服务具有行业的特殊性。但是当我们把产品和服务展示在这些网店的时候，我们就比对手多获得一种曝光的机会。我们就比对手更容易让用户获取我们品牌的信息，获得我们产品的信息，我们和潜在顾客之间的距离缩小了。顾客通过这些电商平台了解品牌，了解信息，这本身就是一种服务，这种服务我们叫互联网体验。你提供了这种体验，就会让顾客感觉我们的品牌、我们的产品具有互联网思维，是先进的，是流行的，是接地气的，是比对手好的。这就是那些领先的企业，即使在天猫上卖不了东西，销量不到企业的1%，却还要在电商平台上展示自己的品牌、产品的原因。做营销最重要的一点是，营销的决策者要有科学的逻辑思维能力。大营销、专业的营销一把手一定不是感性的，而是理性、有逻辑的，他用系统性的营销思维来指导企业市场部做好营销工作。在电商这个体系里，王派的机会还是有的。不管对手多么猛，多么强大，他能开的店是有限的，王派如果也能开两家店，即使销量很小，那么在电商平台里，就不比竞争对手落后多少，甚至还可以领先对手。图9-5王派电动车的指数在微信的人网体系里面，对手的营销指数有两万，王派的指数只有一千多，这之间的差距并不大。通过快营销的方法，用半年的时间，能够很快赶上对手。而在天网体系、搜索体系里，没有三五年大量的投入，是追赶不上的，这个原理适合于任何品牌。

三、监管政策的四个阶段

互联网医院行业作为一个与政策强相关的行业，任何分析必须建立在对政策解读、监管梳理的基础上，所以我们首先从政策演进方向去分析互联网医院的发展之路。国家对互联网医院的监管经历了“试水探索期——试验试点期——严厉监管期——规范发展期“四个监管阶段，如图1-4所示。图1-4互联网医院监管政策变化的四个阶段1.试水探索期（2014.8—2016.7）2014年8月29日，《关于推进医疗机构远程医疗服务的意见》颁布，2015年12月7日，微医与桐乡市人民政府联合成立的乌镇互联网医院开业，成为首家互联网医院。2016年2月16日，浙江大学附属第一医院成立浙一互联网医院，这是第一家由三甲医院牵头成立的互联网医院。这个阶段没有政策文件，各个企业尝试创新探索，互联网医院开始在部分地区出现。2.试验试点期（2016.8—2017.4）银川作为互联网医院建设试点基地，在2016-2017年间，银川市相关部门先后颁布《关于印发银川互联网医院管理工作制度的通知》、《银川互联网医院管理办法（试行）》、《银川市互联网医院管理办法实施细则（试行）》等政策，引导企业建设互联网医院。2017年3月19日，银川市政府与丁香园、北大医信、春雨医生、医联等15家互联网医疗企业集中签约，15家互联网医院集体入驻银川智慧互联网医院基地，轰动了整个行业，各地效仿银川，兴起了互联网医院的建设热潮，全国先后共计超过50家互联网医院成立。3.严厉监管期（2017.5—2018.3）在2017年5月9日，国家卫计委泄露出的一份《互联网诊疗管理办法（试行）（征求意见稿）》和《关于推进互联网医疗服务发展的意见(征求意见稿)》，要求以前设置审批的互联网医院、云医院、网络医院等，设置审批的县级以上地方卫生计生行政部门应当在本办法发布后15日内予以撤销，让刚刚兴起的互联网医院陷入了沉寂，行业的发展进入了寒冬。4.规范发展期（2018.4—现在）2018年4月，国家领导人先后在华山医院、银川互联网医院建设基地考察，对互联网医院的建设给予了高度认可和评价。随即在2018年4月28日，《国务院办公厅关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》正式对外发布，鼓励支持互联网医院的发展，行业终于迎来“定音锤”。5月，国务院副总理孙春兰视察乌镇互联网医院。随后，在9月14日，国家卫健委又发布了《互联网诊疗管理办法（试行）》《互联网医院管理办法（试行）》《远程医疗服务管理规范（试行）》三大文件，分别对互联网诊疗、互联网医院、远程医疗服务的管理做出了详细规定，标志着互联网医院已经进入规范发展阶段。目前，全国各省市陆续转发关于互联网医院的三个管理办法，加快制定互联网医院实施细则，各地进度不一。2018年，已建立起互联网医院省级监管平台的省份有四川省、山东省、宁夏回族自治区、新疆维吾尔自治区等。表1-1互联网医院监管政策汇总表互联网医院监管政策涉及设立、运营、日常监管、处方共享、医生绩效及物价制定等方方面面，不可能一蹴而就。我们可以看到对互联网医院监管尝试时间最长，探索最深入的银川市在3年时间里发布了10个相关文件对监管体系进行完善，如表1-1所示。延伸阅读互联网医疗与一座城的里程碑！互联网医院为何扎堆宁夏银川？2018年4月底，银川“互联网＋医疗”的模式获得肯定。2018年6月，国家领导人来银川市医院调研，实地考察了银川模式，对此非常重视，指出银川模式能解决西部当前优质医疗资源不充分的问题，并倡议宁夏要把“互联网+健康”做成一个试点，摸索一些经验，逐步推向全国。为什么是宁夏银川？银川市地处西北，属欠发达地区，但却在2013年提出建设智慧城市，并走在了前列。作为全国第二批智慧城市建设试点城市，银川市重点打造以商业模式、管理模式、技术架构、专业监管、立法保障、改革创新为支撑，以提高管理水平、便民利民惠民、发展智慧产业为目标的智慧城市“银川模式”。以银川市为蓝本的智慧城市成熟度模型作为智慧城市评估基准，被美国白宫所采纳，并在美国亚特兰大等5个城市进行推广银川“智慧城市”，与贵阳的大数据、乌镇的互联网一起，成为大数据时代的“中国名片”。在智慧城市建设过程中，银川市重点布局“互联网+”，并以互联网医疗产业作为重要抓手来推进智慧产业集群式发展。希望通过打造全国互联网医院基地和国家健康医疗大数据中心，立足西北，辐射全国，推动医疗大健康发展。据银川市副市长郭柏春介绍，供给侧改革不仅要解决一些行业供给过剩问题，还要解决一些行业供给不足问题。看病难、看病贵就是医疗行业供给不足的表现，看病难显示出医疗资源供需整体上还存在较大缺口，看病贵除了存在因短缺而形成垄断收费因素外，医疗资源分布不均衡而增加的非医疗费用也是一个重要因素，中西部地区病人到北上广大医院寻医治疗的费用中，吃住行等非医疗费用占整体费用30～50%左右。互联网医院的出现可以有效缓解看病难看病贵这一痼疾，北上广等地医生加入互联网医院进行多点执业，等于整合这些医生的碎片时间，再造了2～3倍量的医生资源，增加了医疗资源的供给。同时，这些优质的医疗资源通过信息技术下沉到医疗资源比较匮乏的中西部地区，方便了当地居民，省去了鞍马劳顿，也省去了诊疗、治疗过程中的非医疗费用。在银川，互联网医院产业如何落地？（1）优惠的政策：税收优惠：为互联网医院落户银川，形成产业集群提供税收优惠；评价体系：建立互联网医院医生诊疗评价体系，下放医生评定权限给互联网医院，以在线问诊数量、质量评定医生水平，形成考核机制；多点执业：简化医生多点执业办理流程，取消多点执业数量和地域限制；处方权：明确互联网医院电子处方合规性，同时放开处方流转限制；医保结算：给予互联网医院同等医保结算待遇等。（2）采取五级医疗体系：互联网医院承担着“智慧银川”五级医疗体系承上启下的重要作用，居民在家中利用健康体检仪（第一级）即可实时监测21项生命体征指数，社区卫生服务站的家庭签约医生（第二级）可对数据进行分析并提供诊疗服务，必要时借助网络医院（第三级）的辅助诊疗功能对接本地三甲医院（第四级），互联网医院专家对基层家庭医生进行指导，疑难重症患者可由接诊会诊中心邀请互联网医院的北上广域外专家（第五级）及时会诊。按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度和区域内医疗资源配置进行分级，来缓解看病难问题。（3）提供医生服务平台：将医院、医生、患者和数据通过互联网连接在一起，赋予医生在患者授权后医疗信息随取随用的权利，方便查找患者的基本疾病信息、诊断、症状等，为医生从多点执业到自由执业的跨域提供更大的自由。同时，患者可通过服务平台，利用网络实现远程“求医问药”，向多位医生咨询，选择回答最为迅速，或最细致耐心的医生，掌握更大的主动权。对于宁夏银川，这座地处西北、经济并不发达且医疗资源不足的城市而言，互联网医院产业集群的出现不仅能再造其医疗资源，还可以优化医疗资源配置，在一定程度上解决基层看病难等现实问题。除了这些直观作用之外，互联网医院产业集群对于银川而言还有不可估量的衍生价值。这些互联网医院虽然在银川注册，但其业务却是面向全国，产生的数据是全国性的。依托智慧银川的技术基础，这些全国性的医疗大数据产生裂变之后的价值将不可估量，对这些医疗数据的挖掘将会直接辐射医疗、制药、健康、养老、会展等相关产业。可以预见，以银川作为大健康医疗产业集聚地，依托医联体、医共体强大的虹吸效应，伴随云计算、大数据及人工智能技术的逐渐成熟，以及商业模式的创新，将会逐步集聚与医疗健康相关的产业，带动诸如健康服务业、医药电商、康复护理、健康养老、医疗信息化、运动健身、生物技术、医疗器械、医美行业等产业在银川的落地与发展，以此提升当地的健康管理水平。

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