热门：快消品零售营销老板
第一章白酒行业现状与未来
3.搬运技巧
①搬运重物时，应尽量使用工具或设备辅助，如果无法使用，也应找寻足够的帮手共同操作，避免独自操作。②搬运重物时，应佩戴防滑手套，防滑手套可以有效保护手部安全，并能提供额外的摩擦力，使搬运工作更好地用力。③做好搬运前的检查工作，确保接触面没有木刺、钉子、铁片等安全隐患。④抱起重物时，应将身体下蹲，通过双腿发力，带动货物离地，避免使用腰部力量硬向上抬，易造成腰部损伤。⑤搬运货物过程中，应尽量身体整体移动，尤其是需要改变方向时，避免通过腰部转动带动方向转变带来的腰部损伤。⑥搬运重物，应缓缓发力，避免猛起猛降，易造成损伤。⑦搬运重物时，应善于利用台阶、斜坡等地形优势，尽量减少抬升和下降的距离。⑧复杂地形搬运，应提前排查线路，避免搬运中滑到、绊倒。⑨搬运中应注意，不要遮挡视线，避免看不清线路滑倒、绊倒。
第十章 不确定时期的渠道策略迷失
第四章从筹划到落地——非固定资产投资类项目
第三章我们已经展示了固定资产投资类项目的实操过程，第四章我们将会展示非固定资产类投资项目的案例。在实际项目中，不可能只有固定资产投资类项目，更多的是搭配了一两个非固定资产投资类项目一起构成整个募投项目。再次重申，非固定资产投资类项目包括营销网络类、信息化类、补充流动资金类，对于营销网络类、信息化类项目，有些地方发改委不接受备案，因为不是固定资产类投资项目，而补充流动资金类项目，无需去发改委备案。不管什么类型的募投项目，我们都可以通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划及确定募投项目。首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。重复改为如下：同上第三章，募投项目都通过“倒金字塔”模型4个步骤来筹划和确定，首先，确定公司战略，解决“做什么”的问题；其次，计算出融资规模，就是“多大规模”的问题；再次，回答“为什么”，就是必要性的问题；最后，通过市场、技术工艺、经济效益三个主要维度回答“可行性”问题。下面我们用实际案例来展示非固定资产投资类的募投项目从筹划到落地的全过程。
五、直播互动问答
（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？  时间：45:30金国华：关于客户价值诉求理解差异导致流程KPI不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。3.渠道（如经销商）。以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：l 效果：开店就爆单，比如两个月内达到200万或2000万销售额。l 时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。l 成本：装修费用及返点政策，如花20万还是30万，返15%还是30%装修费。4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业60天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程KPI。（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18金国华：在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以“提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。企业设定“降低成本”的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。在研发流程中，通过提高CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。l 企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；l 制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；l 同时还要建立审查机制，监督CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。同样，工程公司领导要求工程中心“优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标-流程-变革”的闭环逻辑。（问题三）创业公司怎么做流程？ 时间：1：01:19金国华：创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。 （问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41金国华：是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？时间：1:26：04金国华：对于年销售额约1亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与IT未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与IT建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加IT一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。
第五节数字化转型的典型误区
行业中对数字化转型并没有统一的概念，经常看到的典型认知误区是不顾发展程度乱用概念，数字化、智能化、智慧化三个概念的内涵外有是有约定俗成的差异，三个不同的概念在对被描述对象的程度上、范畴上是有一定的差异的，或者说有一些约定习惯的内涵外延。很多方案就是部署传感器，解决数据收集问题，就称为是“智能化”，有些方案针对一个具体设备或部件，也号称“智慧的”，乱用概念或无限拔高概念，会将行业数字化发展导入错误的轨道。另外一个典型认知误区就是用技术手段来定义和诠释目的。目前是业界有很多定义是“运用了先进的信息技术，采集了、传输了、分析了，展现了，因此就转型了、就智能了。这是典型的将手段当做目标，“上了新技术，就是数字化转型”这样的认知是无助与达成数字化转型的真正目标。例如：​ 数字化转型就是采用了AI、云计算、大数据等技术；​ 数字化转型就是上RPA、MES、ERP等系统；​ 数字化转型就是上数据中台；​ 数字化转型就是将CIO任命为CDO；​ 数字化转型就是建立数据驱动的以客户为中心的组织架构；​ 数字化转型就是实现了智能化、一体化、生态化、敏捷化；​ 数字化转型就是以数据为中心而不是以应用为中心；​ 数字化转型就是要变成数字化企业；​ 。。。。。。。基于这些错误的认知，在实际转型中很容易将导致转型工作开展的方式与方法上出现偏差，最终导致数字化转型达不到真正的预期目标。经常容易混淆的是三类情况：1）用企业战略规划的方法去规划数字化转型企业战略规划是研究企业向哪里发展，怎么发展的问题，企业战略规划解决“转向”的问题而不是“转型”的问题。当然，在充分利用数字信息技术导致企业或行业有根本性变化时，数字化转型往往需要先进行企业战略规划，去审视和研究在新技术导致的行业变化下，企业战略方向的调整。在具体的数字化转型规划项目上，如果客户的行业变化大，牵涉到战略的调整，应该在项目前期进行明确，并采用战略规划相关的方法和顾问资源，否则会“谬以千里”。2）用企业信息化规划的方法去规划数字化转型信息化规划是更多站在技术如何（被动）支持业务管理的角度进行思考，其默认的前提是公司战略清晰且业务管理模式相对稳定，简单来说，信息化规划的方法更多是要思考如果支持和承接业务管理。虽然数字化转型同样是站在数字技术的角度，但首先思考的是如何用数字技术创新性的改变业务活动的方式数字化转型对业务的思考更加主动、更加强调追求创新业务带来的价值。很多冠以数字化转型规划的工作，按照企业信息化规划的方法开展，对业务管理优化与创新是远远不够的。3）用大型系统实施项目简单代替数字化转型大型系统实施往往会以当前业务管理现状作为需求，往往对业务管理的优化与创新的思考不足，对企业新业务模式设计、流程优化、组织架构优化缺乏深入的梳理和创新等。当然，通过大型系统实施项目过程倒逼业务创新与变化也是一种方法策略，这就要求项目实施前有充分的业务管理咨询，再将管理创新优化成果要能落地到系统建设上。【案例分析】——转型中先不要谈技术在一家企业数字化转型的项目中，客户希望能通过信息技术，推动企业整体业务端到端的贯通，形成一个自动、有机的业务链条。在项目前期松土解决，客户就在企业中宣讲了信息技术将为管理优化与业务贯通的价值与效果，调动各方未来要积极参与到数字化转型的变革优化中。项目启动后，在我的建议下，客户从各公司各部门抽调了近二十人的专职骨干人员组成项目团队参与转型项目。这些骨干通过了客户高层的筛选，又通过我的面试进入到项目团队，个个激情满满，摩拳擦掌。进入项目组后，我启动了一系列针对专职骨干的专题培训与分享，并组织大家就管理现状与业务问题，以及潜在方案的前期讨论，作为项目咨询与设计前的“预习”，在讨论中我发现大家的思考始终在提应用系统需求上，我让大家讨论当前业务管理存在的问题短板，很多人会立即提出“OA的流程过长输入过多”、“销售看不到客户已经付款的信息”、“建议增加同一个项目下的采购汇总信息”等，看来，前期的松土阶段的宣传，给大家留下了“数字化转型项目就是上系统”的错误理解，因此大家的思考角度局限到“思考信息系统的需求”上，而不是业务管理本身在。因此，我不断的提醒大家，数字化转型，要实现对公司业务管理的优化转变，思考问题的出发点应该在公司业务管理本身，要从业务的经营结果去看业务管理中存在的问题和短板，在分析追溯这些问题与短板的根因，最终通过管理模式的创新、流程的优化，甚至组织架构的优化，去解决问题，然后再将这些优化的模式与流程，通过信息系统的实现。但由于思维的惯性，加之核心骨干本身没有受过咨询思维的训练，很难切入到对业务管理本身的思考与分析中。我一方面加大了培训与案例分享，另一个方面，就宣布了一条规则，即在项目第一阶段业务管理现状分析结束前，所有人要放下和忘记信息化，只能思考与讨论业务管理，任何讨论不能再出现关于信息化的讨论，谁提出并讨论了信息化，就在项目团队微信群里发100元的红包。通过这样的方式，逐步将大家的思考聚焦到业务管理上了。
完美简历如何撰写
一、推进组织的建立
推进现场上台阶活动应建立厂级的推进组织，以指导各部门活动的开展，把握活动推进的进度，判定各部门活动开展的有效性。该推进组织直接向最高管理者负责，得到最高管理者的授权，对指导各部门的现场上台阶活动具有权威性。另外，现场上台阶活动的开展需要得到各部门的配合和积极参与，需要得到各部门负责人的理解和支持，离开了这一点，活动是不能得到有效的开展和取得良好效果的。因此，为了保证推进组织具有足够的号召力和权威性，推进组织通常可以由下列人员组成：1)对上台阶活动有深刻认识的员工；2)设备管理方面的专业人员；3)各相关部门的负责人，他们可以以专职或兼职的形式参加推进组织的工作。
二、文化管理目标体系
（一）企业文化管理总体目标企业文化落地规划应明确未来3~5年企业文化管理应实现的总体目标是什么。关于企业文化的作用和目标，现存有很多说法，可谓是“仁者见仁，智者见智”。从企业文化的本质和作用机理看，笔者认为，企业文化管理的总体目标是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业长期发展。当然，企业面临的问题和发展需求不同，对总体目标的表述各有侧重，以上只是提供了一个基本方向。（二）分阶段目标企业文化管理是个长期工程，一项理念落实到人们的认知、信念、行为和业绩中往往要经历3~5年甚至更长时间。因此，文化落地规划时要制定分阶段目标，循序渐进完成总体目标。结合企业文化落地规律和实践经验，初次开展企业文化管理时，可以按照以下三个阶段策划文化落地目标。第一阶段：正确认知。完成公司文化管理组织体系、管理机制和传播平台等基础设施建设；在全公司范围内开展宣讲、研讨与培训，使80%以上干部员工对企业文化理念形成全面、正确认知。第二阶段：内化于心。在持续宣导的基础上，开展员工关怀、奖惩激励、劳动态度考核等，使文化理念融入业务管理和权责利能，80%以上干部员工内心认同并信任公司文化理念。第三阶段：外化于行。通过劳动态度考核、典型行为管理和优秀经验推广，使80%以上干部员工的行为表现与文化理念的要求相一致。在实际制定企业文化管理目标体系时，建议以发展阶段、现实问题和未来发展的分析为出发点和落脚点，综合考虑认知、认同、行为等维度，根据文化落地规律和企业实际制定分阶段目标。
二、净收益的良性增长
我们对净收益的诉求，是让它不断增长。但增长也分良性和非良性。良性的增长，短期是利，长期也是利；非良性的增长，短期是利，长期是害。那么，如何判断增长是良性的还是非良性的呢？主要从以下几个方面来看：（一）增长的动力来源即企业的增长是靠什么驱动的，依靠销量增长而驱动的净收益增长是比较常见的，也是比较良性的。（二）增长的协调性即营业收入同比增长率、营业利润同比增长率、净利润同比增长率、净收益同比增长率之间是否协调，以及营业现金流与净利润的比值。（三）增长的成本与代价即考察其成本与费用的变动情况。（四）增长的后续影响依靠销量驱动的增长，相对温和，一般不会附带太多副作用，或留下严重的隐患。如果是因为降价、并购等，则后续问题可能比较复杂，需要谨慎对待。（五）增长的潜力与空间依靠销量驱动的增长，其增长潜力和空间取决于两个方面：一是市场总体的成长性；二是企业的市场占有份额。如果市场总体处于成长状态，企业的占有份额并不大，还有很大的增长潜力和空间。反之，市场总体已处于衰落期，需求在持续下滑，或者企业的占有份额已经很高，增长潜力和空间就有限。（六）增长的可持续性依靠销量驱动的增长，是否可以持续，要看两个因素：一是上面所说的增长潜力与空间；二是企业的竞争壁垒，或者是护城河。（七）增长的稳定性即考察企业最近几个季度的净收益同比增长率，看是否平稳。（八）增长的同步性这主要是看企业的增长与行业的增长是否同步。如果企业增长很快，但行业增长更快，企业的增长跟不上行业的增长，那说明有很多市场份额将被或已被竞争对手夺取。到行业终局的全面竞争阶段，企业将处于不利地位。如果企业的增长速度比行业的增长速度快，说明企业在行业中处于中线以上水平，到了行业终局，会有一定的胜出机会。但机会最大的还是增长最快、获取的市场份额最多的企业。
检验经销商的“成色”
那选择什么的经销商，更容易与我们一起把市场做起来呢？并不是说你不选我们前面所提到过的那些类型的经销商就可以了，这实际上是一种排除法，是在告诉我们，如果与前述经销商结成了姻缘，我们就更可能成为玩物与冤家，市场失败的几率会大很多。所以，我们有必要结合前面所讲的相关内容来选择自己的经销商，对已经发展与合作的经销商，我们也可以回过头来检视它们，看看它们在如何影响自己市场的兴衰和成败。经销商类型检验表问题经销商类型判断（是/否）备注“三最”最有钱的最有规模的最有经验的“三多”产业扩张多的债务纠纷多的竞争产品多的“三不对”品牌认同理念不对的市场操作理念不对的获利理念不对的“八无”无人的无设施的无钱的无经验的无网络的无诚信的无信心的无态度的（经销商类型及成色检验表）作为大多数企业尤其是广大中小企业来讲，如果我们的经销商和其中的一条或几条沾上关系，那我们的产品、我们的品牌、我们的市场就可以说是危险的，涉及到的条目越多，就越没希望。是故，不求大不拣小，不大不小或者是门当户对用着刚刚好！
4.360度评估与自省
未来的企业之间的竞争，从某个角度说，就是人性化的程度的竞争。比如，一个懂得尊重的企业，自然会尊重消费者，那么对消费者的理解就一定比不懂得尊重的企业要深刻得多。这不是用什么工具和花多少调研费的问题，人本身的差异是关键。因为一个尊重他人的人自然就会更好地倾听、观察、理解对方。相反，一个傲慢的人他会真的听别人说话吗？他会认为给你说话的机会，他已经很给你面子了。再如，一家富有同情心的企业，对顾客的问题、困难自然就充满同情和理解，这是从企业的每个言行中自然地流露出来的。而不是流程、制度设计和培训出来的。相对比，一家自私自利把顾客当作赚钱工具的企业，它不管怎么培训和找人才，设计流程和各种制度，它绝不会比富有同情心的企业的服务做得更好。一家富有正义感的企业自然会留住真正的人才。那种任人唯亲、待人不公、赏罚不明、老板专制独裁的企业，留住的难道不都是阿谀之人吗？建立起人性化的企业，首先，这是一个公司的价值观和企业文化的事情。也就是说，公司的价值观和文化必须转化为人性化的，即善意、友善、尊重、平等、同情、理解、谅解、宽容、自由及正义、公平、正直等。所以，问题就是如何建立起人性化的价值观和文化？那就是要建立起自我觉察、自省的企业文化。就如“360度评估”绩效考核方法。这不是管方法、工具的问题，而是在建立起一种互相评价和自我评价的机制和能力。一般情况下，我们都没有养成认识自己、了解自己、自省、反省的习惯。我们习惯上是看向外界、看向别人的。因此，“360度评估”里依靠别人对自己的评价来认识自己就很重要。但是，最重要的还是每个人对自己的了解、自省。比如，随着一个人的业绩的提升、经验的积累、职位的升迁、人际关系的熟悉，他慢慢会累积出傲慢心（这是每个人无法避免的）。但是他自己是不易发现这一点的。他意识不到自己的改变——由一个谦逊的怯生生的新员工，变成了一个颐指气使、刚愎自用、充满傲慢与偏见、听不进不同意见、不再倾听、专横的资深员工或经理。由一种“我要少发言”的心态转变为“别人要少发言，要多听我的”的心态。这是一个静悄悄的改变。在做评估时，别人一定会指出来。但是，一颗自大傲慢的心又怎么能真的倾听别人呢？傲慢的本性不就是认为自己是对的吗？也就是说，一个人只有在工作中，在与同事的交往中，他看见、意识到自己的傲慢，才能激发出内心的革命。事实上，看见、承认自己是傲慢的这一刻，就意味着内心的转化的发生。换句话说，傲慢的心是看不见自己的傲慢的，傲慢不认识、认不出傲慢自身。而只有一颗谦逊的心才能认出傲慢。就如黑暗是认不出自己是黑暗的一样，只有光明才能认出黑暗。自省不是方法、技巧的问题，而是在一个人猛然意识到自省的重要性之后，它就会自动发生。从此以后，这个人就活在一种时刻对自己进行审视、观察的心灵状态里。他会变得越来越仁慈、善良、正直和智慧。具有自省能力的企业，其竞争优势是发自内在的。它会不断地提高、进步，走向卓越，因为它里面的人在不断地提高、进步，走向卓越。它拥有源源不断地高尚的、有创造力的人才。
  
    
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