热门：快消品零售营销老板
(4)​ 没有建立科学管理的意识与逻辑
虽然企业千姿百态，但是从财经的角度，完全可以用一些共性的逻辑、科目、指标进行归纳与总结、分析。不论是收入、成本、费用、利润这些标准科目，不会因为企业不同而标准不一，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、流动比率、速动比率、库存周转率这些评判标准，都是共通的财务语言，也是客观标准，只不过因行业属性、发展阶段不同而有所侧重。长江商学院知名会计学教授薛云奎表达过这样的观点：只要是基于公认会计原则编制财务报表的公司，都可用财务会计方法来分析它们的内在价值。无所谓它是互联网公司或传统企业，也无所谓它是社交网络或者电商。虽然它们的业务和商业模式可以千差万别，但就资产、负债和股东权益，以及收入、成本和利润等基本商业要素而言，在公认会计原则体系下都是一致的。所以，不仅不同行业之间的公司可以做比较，不同国家和不同地区之间的企业也可以做比较。当然，具体理解与分析需要一定的专业素养和水平。同时，在解释不同业务类型或商业模式的财报数据时，应结合企业和行业发展的具体情况，不好简单粗暴的直接对比。所有财务数据的产生，是企业各种经营动作的结果。因此，这些财务数据的背后，其实揭示了企业经营管理中的秘密，要了解这些秘密就需要拷问这些数据。所谓的科学管理，无非就是基于这些财经数据的管理。现实中，管理者接触预算管理很少，真正使用财务语言、数据做分析的也不多，所以很多人认为预算管理不过是诸多管理工具的一种，或者认为是财务部门的专用工具，跟业务没有太大的关系。预算管理的背后一定是科学管理，许多企业的科学管理意识、讲数据、讲结果的文化与机制还是欠缺的。在这种情况下，预算管理是很难推动起来的。
前 言
企业的宗旨是创造客户，而企业的职能则是营销和创新；无论是从营销还是从创新的涵义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。——德鲁克大学毕业后，我被分配到东风汽车公司销售总公司从事一线市场销售工作，从普通的业务人员一直做到销售科长、大区经理，后被委派到欧洲、非洲从事国际市场的营销业务。1999年，从清华大学经济管理学院市场营销管理MBA毕业后，南下深圳加入华为公司市场部。此后，与刘建南博士一起创办南方略营销咨询公司——我国最早的专业化管理咨询公司之一。因此，可以说，这18年来，我每天都在亲眼目睹企业的营销发展，忙着分析企业的营销现状，致力解决企业的营销难题。在这近5年的咨询中，我遇到过很多企业，它们梦想要长大，立志要卓越，却因缺乏科学的营销体系而停滞不前，或萎缩死亡。尤其是中小民营企业，营销方面可以说是“怎一个乱字了得”：不仅体现在无规则营销环境下的竞争上，更深层地暴露出它们的营销体系混乱。这种混乱，使得这些企业的营销没有一个稳定可靠的评判标准，并导致其昏招频出、顾此失彼、执行不力，等等。这些企业正如管理大师德鲁克所说的“至今仍不是完整意义上的企业”。尤其是进入21世纪，我们所处的市场已进入深度的买方市场，已经从“满足需求”转变为“争夺需求”，企业营销管理组织不再是简单的满足销售，还必须满足市场需求，满足竞争需求。在这深度买方市场，企业所进行的是系统、全面、激烈的竞争。不论是工业品及工业中间品的组织间营销、渠道网络分销，还是连锁大卖场及特许加盟店，以及终端的直供和直销，我们不能期望在产品、包装、策划、渠道、价格、关系、队伍、品牌、传播、促销、服务等单一或几个方面，在与领先者的竞争中获胜。在这深度买方市场，要求企业实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，企业必须在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织，有成熟的业务模式和多个组织系统的协作与参与，形成多方面的能力，去争夺消费者资源、客户资源，去开拓新的市场。本书所呈现给大家的，就是这18年来我在一线销售、营销管理以及营销咨询方面的实践、感悟和总结；就是想告诉大家怎样才能搭建一个适应企业、适应我们所处的市场的营销体系。因为未来企业的竞争不再是点对点的竞争，而是体系与体系的竞争，所以营销体系的构建非常重要。罗马非一日建成，营销体系也需要科学的、扎实的、全面的、长期的构建。系统定成败，管理分盈亏。一个企业管理模式的优与劣，决定了它在市场上的成与败。营销部门作为一线的市场组织，更应有鲜明的市场驱动的管理模式。因此，我在第二章介绍了营销战略模式，第四章着重分析了营销体系的基础管理，第五章阐述了营销团队的建设与管理。而且，目前有很多企业都缺乏明晰的业务模式：营销人员不知道到哪里寻找客户；营销人员不知道如何说服找到的潜在客户；企业不知道如何达成客户满意。对此，我在本书提出了3D业务模式。第三章的任务就是要对3D业务模式进行深入探讨。激励模式的选择和使用就成了营销经理的要务，因而第六章详细地介绍了营销激励的误区、核心内容与基本原则。在最后一章——第七章中，我提出“系统突破在于执行”这一观点，因为营销是“做”出来的，而“执行”说简单了也就是“做”。因此，要实现营销系统管理的突破，要实现营销管理的绩效，最终还是靠不折不扣的执行。同时，还应感谢周意纯和胡小燕老师对本书的写作提了很多建设性意见；感谢广东经济出版社的大力支持以及曾莹老师所付出的辛勤劳动。我常问自己：“如果没有了营销，企业将会怎样呢？”在此，难禁分享之念，权做抛砖，以引方家之玉。刘祖轲2005年4月完稿于深圳科技园
【话题】并购究竟是“印钞机”还是“绞肉机”
6.5 “拉得出、打得响、过得硬”
大到一个国家军队，小到一个企业部门，作风建设都非常重要，真正兴邦兴企的关键是国之民、企之人的素质与作风。“拉得出，打得响，过得硬”的“九字真经”是娃哈哈人成事立身、形成团队魅力的不二法则，它不仅写在娃哈哈的企业文化里，更多的是体现在每一位娃哈哈人的身上。“拉得出”谓之有令即行的积极态度，“打得响”在于展现内力修炼的真功夫，“过得硬”则考验的是技能与情商挂钩的意志力和恒心指数的持久性。比如，小张是某品牌厂家专门修理冰箱的技术工人，有一天公司客服部接到客户电话，说他们家的冰箱不运转了，让赶紧派人前去修理，电话打进来时正好小张在，于是公司就安排小张前去服务。这个时候无论条件多么艰苦，小张都很乐意的拿着工具出发，这就叫拉得出。小张出发后按照联系地址来到客户处，经过检测很快就找到了冰箱不运转的原因，三下五除二就帮助修好搞定了，这就叫作打得响。小张修理完毕，收拾好工具，把维修单据给客户签字，在客户签字时小张指着维修单给客户说明这方面的故障问题，并说明修理一次后3年不会出毛病。小张走后，根据跟踪记录，这台冰箱有关这方面的问题果然在三年内没有出毛病，这就叫过得硬，也就是小张的个人业务技能素质相当的扎实。娃哈哈人的工作作风就像三个铁环，环环相扣，是娃哈哈及无数娃哈哈人成就了今天的事业，比如，娃哈哈“后道管前道，一道管一道，道道都严格，件件要确保”的产品质量管理理念已经深入人心，并执行落实到了具体实践。反映在娃哈哈产品上，就是娃哈哈的产品要“拉得出”，品牌要“打得响”，品质要“过得硬”，才能赢得口碑，才能创造好的效益。所以每次出现质疑的声音时，娃哈哈的产品质量都能经得起检验。比如，2013年娃哈哈因恒天然奶粉事件受到牵连，浙江省疾病预防控制中心于8月7日至15日对娃哈哈的4款饮料进行了严格检测，检测结果表明，采购自恒天然的乳清粉样品中不存在肉毒杆菌和肉毒毒素，娃哈哈旗下4款饮料中也均未检出肉毒杆菌和肉毒毒素，全部为合格产品，消费者可放心购买及饮用。随后娃哈哈“涉事”产品销量迅速恢复，爽歪歪、AD钙奶等产品在此次事件中都经受住了考验。娃哈哈选用的进口奶源，都采用了安全可靠的杀菌工艺，并在第一时间追查和召回“涉事”批号，娃哈哈认真负责任的态度也赢得了消费者的信任，可谓是“因祸得福”。因为娃哈哈人明白，如果为了控制消耗，以劣充优，对自我要求惰怠的话，那么失掉的终究是市场的信任和消费者的青睐。那么，娃哈哈人的这种工作作风是如何炼成的呢？在这里，还记得我在前面提到过的30人团队3天实战卖了400万件产品的特训活动吗？先来看一下2014年此次实战活动的进阶执行表，如表6-1所示：表6-1活动进阶执行表时间内容及目的地点7月24日14：00—14：30集合集训指定14：30—15：00报道，宣读猎鹰实战特训营规章制度15：00—15：30领服装、手册、分房间、用餐事项15：30—17：30组建团队18：20—18：30“饭前一声吼”18：30—18：50晚饭18：50—21：30《娃哈哈企业文化》7月25日6：00—6：50跑步、队列队形潜能训练6：50—7：10洗漱时间7：10—7：20饭前一声吼（饭前问候）7：20—7：40吃饭时间8：00—8：30开班寄语（总经理）8：30—11:00《意识精选课》11:10—12:00《技能精选课》12:10—12:20饭前一声吼12:20—12:40午饭时间12:40—14:00午休时间14：10—15：30《产品管理》15：40—17：00《报站及订单费用》17：10—18：10《终端技能课》18：20—18：30饭前一声吼18：30—18：50晚饭时间18：50—19：30晚间休息19：30—20：30《售后服务》20:30—21:00《体验课》7月26日全天片区实战训练7月26日晚实战心得总结与分享全体人员7月27日6：00—6：50跑步、队列队形潜能训练6：50—7：10洗漱时间7：10—7：20饭前一声吼（饭前问候）7：20—7：40吃饭时间8：00—12：00《意识精选课》9：40—10：10《技能精选课》12:10—12:20饭前一声吼12:20—12:40午饭时间12:40—14:00午休时间14：00—16：30《陈列规范及实战流程》16:40​​—18:00《产品拓展技能》18：20—18：30饭前一声吼18：30—18：50晚饭18：50—21：00新市场7月281全天市场实战拉练7月28日晚实战心得总结与分享全体人员7月29日6：00—6：50跑步、队列队形潜能训练6：50—7：10洗漱时间7：10—7：20饭前一声吼7：20—7：40吃饭8:00—9:30《团队精选课》9:30—12:00《体能实战体验课》12:10—12:20饭前一声吼12:20—12:40午饭时间12:40—14:00午休时间14:00—15:00《非常营销》15:10—16:30《时间管理及线路规划》16:40—18:20《拓展课》18:00—18:30晚餐休息（饭前一声吼）19:00—21:30《团队体验课》7月30日全天市场实战拉练7月30日晚超越自我晚会全体人员7月31日6：00—6：50跑步、队列队形潜能训练6：50—7：10洗漱时间7：10—7：20饭前一声吼（饭前问候）7：20—7：40吃饭时间8：00—9：00《心灵动力精选课》9:00—9：30毕业墙9:30—10：00评优、颁发结业证书10:00—10:30个人感言11:00结训返回市场从这张连续奋战8天8夜（准确地说这次实战活动是奋斗了30天，只是其余时间都在做市场调研和活动规划）的实战活动执行进阶表，我们能清晰地看到娃哈哈内部对人才培养实战特训活动组织的严密性，这是业务知识、业务技能、寓教于乐和业务实战相结合的铁军训练。第一，储备人才挑选。凡是参加娃哈哈集团内训组织的猎鹰实战活动学员，都是市场上推选出来的储备人才，这些学员都是由当地区域经理或者客户经理推荐后，人力资源部筛选出来的，综合素质相对都比较好。第二，训练内容及安排。特训内容既有思想意识形态的，又有业务技能的，还有娱乐环节，透过潜意识整合，让学员深刻领会与感知企业文化。第三，充足的学习时间。从每天早上6点即开始训练，一直到晚上10点左右，每天要带学员操练16个小时，每名学员都不疲惫，这里面隐藏着娃哈哈独创的高效学习方法，能寓教于乐，让学员在娱乐中学习，在体验中成长。第四，军事化管理。娃哈哈的实战特训营实行全封闭式训练模式，进行军事化管理，每天都要组织晨跑，特训课程期间不允许与外界联络。第五，潜能开发。通过开展赤足走火、体能拉练等活动增强学员体质，让学员突破内心恐惧，释放无限潜能。第六，实战演练。每次特训都是先进行理论课和思想意识课学习，然后分成小组参加销售实战，既要考核个人能力，又要考核小组配合能力，还要考核团队整体协调能力。第七，经验分享。每次理论学习和销售实战后，在晚上都要进行经验和体会分享，并列入个人风采展示进行考核。第八，心灵动力。在实战特训的最后环节，既要开展毕业墙的超越自我的团队训练，又要开展心灵动力感恩教育，结训后，学员们个个脱胎换骨，精神焕发，信心满满，能力有较大提升。第九，检验成绩。在这次特训活动中，全体学员进行3天实战，一共卖出了98000件产品，销售额（成绩清单略）约合人民币400万元，充分体现了娃哈哈人“拉得出，打得响，过得硬”的工作作风。
升阶纳陛，弁转疑星。

右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

（三）阶段性的总结、阶段性的修正
新品铺市不可一蹴而就、急功近利，要有循序渐进的心态，在铺货过程中不间断跟进和修正。1.至终而始地看问题新品铺市的主要目的是盈利，盈利来源于开源节流，定时把账算好。推广的红包费用是多少？占销售百分比{？}销售搭赠政策是多少？占销售百分比物料费用是多少？占销售百分比临期品消化损失和费用是多少？占销售百分比人力成本费用是多少？测算新品的提成及额外奖励等关于新品产生的部分。占销售百分比仓储物流、免品损耗等杂费是多少？占销售百分比总之，要分析所有的费用，一个合格的经营部门最基本的功能就是算账，算账是盈利的保障。2.不断修正，确保在预定轨道上运作新品铺市最容易和预先设计目标跑偏，铺货过程中的困难、意想不到的问题等是罪魁祸首，所以此时要不断修正操作手段。例如：铺货目标受阻，要想办法积极完成，不可随意调整目标；推广费用超标，要梳理费用支出，积极应对，不可随意调高预算。总结：关于新品推广的文章我写过几篇，本篇内容强调经销商的落地工作，分步骤讲解了新品推进三大步骤，算是之前文章的完善，新品是品牌商和经销商的未来，直接的获益有：​ 只有新品发力，才能更好地实现品牌商、经销商、销售团队的获利能力。​ 新品可以增强渠道份额，加强和终端店的合作亲密度，提升客情。​ 新品可以拉练队伍，高激励可以提高团队士气。新品推广的大忌是目标不明确，认准后又观望、等待、顾虑，所以一定要狠、准、稳，一鼓作气拿下市场。
2.店面内注意事项
大门正对楼梯（包括自动扶梯）或电梯门是不利的，气流强，噪声大，直冲顾客。人们一般认为，这些地方是客流必经之地，是好位置。要注意的是，在电梯旁或上下楼梯旁是对的，而不是正对着。一旦有了这样的地方怎么办呢？门可以错开2米，如果门无法改变，一般可用屏风、货架或大叶绿植等进行阻挡，使气流变得迂回。入口应该比较宽敞，便于吸引客流进入，狭小则由于出入不便，还会造成客流拥挤，一些顾客有可能望而止步，不容易吸引客流。另外，如果顾客还要携带商品，出现磕碰的概率就大，很有可能损坏商品，造成不必要的争讼。收银台在店铺中是很重要的位置，不能过高或过低，以收银员站或坐在内可外露上半身为标准。过高，收银员坐在里面，容易因为视觉遮挡，怠慢顾客；过低，内容物杂乱暴露，影响品牌印象。音乐过响，嘈杂、吵闹，不好。久了会使人产生烦躁的情绪，对前来的顾客和导购都有负面影响，肯定影响销售。盆栽植物。带来生机的盆栽植物很多，一般是叶大植物为佳，不要带刺的植物。这些盆栽在花谢叶枯时，要及时进行清理、修剪或更换。不要用假花来代替，因为盆栽带来的不仅仅是美，还有生机和清新的气体，这些都是假花所没有的效果。
（三）专业工作管理
利用通达OA办公系统的“工作流”可定制功能，依托“五位一体”协同管理平台，结合实际工作提取平台中作业流程的关键环节，搭建专业“工作流”。以变电设备检修作业为例，在“五位一体”平台中的流程图见图9-6。图9-6变电设备检修作业管理流程在该流程中提取从“周检修计划下达”开始至“工单归档”的9个关键环节（见图9-7）进行“工作流”搭建，共涉及到4个主要工作角色（变电检修计划专责、班组长、检修专责工、变电运维人员）。图9-7变电设备检修关键环节在每个环节设计简洁的工单录入界面，通过提前设定权限和各环节工作角色的匹配，以消息推送的方式将下一个环节的工作推送到对应的角色的手机终端，改变过去发邮件、打电话的流程运转方式。图9-8流程执行消息推送图9-9检修“工作流”工单信息（四）基础资料管理以《国网公司班组建设标准化管理标准》为指导，设定班组建设管理的班组积分榜、工作日志等相关模块，主界面如下：图9-10主界面主要模块介绍如下：1、积分排行榜对通过该办公终端开展的所有工作（“工作流”各环节、技术问答与提问、工作日志填写等）均设定相应分值，实现每个成员的各项工作量化积分，形成积分排行榜，为班组绩效考核提供依据。图9-11积分排行榜2、工作日志通过手机随时填写工作日志，同时可以上传现场图片。（见图9-12）图9-12界面3、技术问答建立班组技术交流平台，并对提问者和回答者均设定相应分值，促进班组职工在乐趣中获取知识，在知识中不断创新。图9-13技术问答界面4、专业工作依托“五位一体”平台的工作流程，搭建“工作流”，通过提前设定权限，以消息推送的方式将每个环节匹配岗位对应的人员。5、上级文件把与班组相关的制度文件分类存放于该模块，班组人员可以随时查看学习。（见图9-14）图9-14上级文件6、班组风采搭建班组人员交流展示平台，班组成员随时上传个人感悟、现场照片、生活照片等，充分展示班组良好风貌。7、考勤打卡结合手机定位，通过移动终端提示实施电子考勤打卡，方便灵活且人性化。8、DING功能通过该功能能够实现一人同时向多人拨打电话或发送短信，且对方接听（阅读）状态能够及时回执，实现信息可靠精准下达，消息通知省时省力。图9-15图9-16
二十五、单打，更需群殴
这是一个群殴的时代。需要团结一切可以团结的力量。所有经销商都应该温习那首儿歌“找呀，找呀，找朋友，找到一个好朋友，敬个礼啊，握握手，你是我的好朋友”。商道有时就是一段返璞归真的历程。“未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争”，对于经销商群体而言，也不例外。2013年笔者负责某家居品牌某区域市场（省级城市）的销售提升与样板建设项目，为期一年的经历，让我对“从单打走向群殴的经销商群体”感触颇深。在该城市，不算小打小闹的团伙，主流的建材家居联盟组织就有6个之多。一方面，我们看到了建材家居商场的门可罗雀；另一方面，也看到了联盟生意在商场之外的春风得意。很多品牌正是通过联盟这种形式在冬天里过着春天般的日子，走出了非常规的速生轨迹。有的品牌只做3-4场联盟活动，全年的销售任务就完成了；有的建材品牌借助联盟一天能够做到1000余单的天量！这不仅仅是大都市独有的风景线，精彩与传奇在小城市里也开始热映。在6月底的一次联盟活动中，某床垫品牌5个小时销售额就冲过了100万的关口，要知道，这是该品牌在进驻该市场的第2个年头啊！何谓联盟？说白了，就是打群架，就是大家抱在一起抢人、抢钱、抢地盘的竞争模式。市面上的经销商联盟具有如下鲜明特征：1.基于地域：由于在厂家的渠道设计中，更多的是区域经销。区域经销商的身份直接决定了经销商联盟的地域特色。2.同业排他：有你没我，有我没他，这是基本的江湖规矩。也就是说基本上是异业合作。同业也有合作的，往往是针对共同的对手或威胁，但往往不持久，不在本文论述之内。3.门当户对：品牌档次、品牌影响力、经销商实力匹配这是联盟成员考察的核心项目。还有一个隐形但至关重要的指标，就是经销商的理念、为人、性格。此不和，一切都免谈，即使谈了、合了，最终也会闹分。4.共同投入：一同做推广、一同做活动……，它最大的意义在于集中力量办大事，原来任何一家都不敢想的大活动，成为了现实。比如100万元推广投入的活动，没几个经销商敢赌上一把，但现在依靠联盟的力量，10多个品牌，摊到每个老板头上也就10来万。5.资源共享：围绕某一次活动，店面、人员、车辆、媒介等诸多资源全面实现共享，让资源呈现几何倍数增长。以每个联盟商户10家店计算，10个联盟成员，就是100家店、二三百名导购员、几十辆车在同一个城市里同时宣传，会是什么效果？可想而知。原来是“1个老板+几个骨干”想事情，现在是“10多个聪明的脑袋+几十个精英”一起谋划，我的脑袋是你的脑袋，你的脑袋是我的脑袋，无限种可能性向你敞开。6.当然也有不乐观的一面，特别是协作纠纷问题，这也就导致了大部分现有联盟的成员变动性较大，进进出出是常态。也正因此，联盟的实际运营一般需要第三方来组织，从而诞生了以此为商业模式的组织或个人。但瑕不掩瑜，整体面仍然是好的。合作的广度和深度也在拓展。某些经销商联盟开始打破以促销活动为主的联合形式，彼此的导购员已经实现了相互推介生意，甚至同进同退，比如一起拿展位、拿店面、建店面，更甚者直接一起炒商业地产。联盟的形式正在从“临时松散”的合作向“组织严密”的联姻转变，以期实现常态化；甚至从“邦联”向“联邦”升级，比如成立联营公司，彻底实现利益的捆绑，当然还有一种形式，就是联合成立投资公司，商业模式就彻底发生变化了。当优质品牌与优质品牌结成联盟，实力经销商与实力经销商开始联姻，必将是一个全新的游戏玩法、竞争规则。一旦形成气候，其上下议价权必将大幅提升。对下，可以增加对零售商的谈判砝码，甚至自己成为零售巨头；对上，可以增加对品牌厂商的话语权，舍我其谁。甚至面对高不可攀的政府平台，也可以组成商会争取与其对话的机会。携地域以令品牌，携品牌以令地域，从而真正实现了所谓的地域为王，实现了良性的商业生态。无论是品牌、零售商、管理部门都将为此做出相应变化和调整。如果说原来的商帮更多的是基于地域文化的商帮，如晋商、徽商等，将来的商帮将是越来越向基于门当户对、性情相投、利益共享的商帮。总有一天，他们会打破地域的限制，寻找更广阔的空间，上演一幕幕新时代商帮传奇。那么，究竟该如何让联盟的红利落在自己的头上呢？笔者根据经验提供一些简单实效的路径，供各位经销商朋友参考：1.盘点联盟：看看哪些联盟做得好，怎么做的，不仅听闻，更好亲自去看。2.加入联盟：根据自身条件，能加入成熟有号召力的联盟，尽量加入；不能的话，就另辟炉灶，促成新的联盟。如果自己有号召力，自己摇旗。如果自己没有，就推动老大哥起义。3.促成新的联盟，必须明确联盟主题、成员单位与门槛、合作内容与形式，没有一上来就能够白头到老的，不妨怀着试婚的心态先过一段日子。金子，总归要经过一番淘洗。何况这本身就是一次淘金的旅程。4.需要注意的是，如果你是一名小伙伴，实力不行、资源不够、甚至长得也不怎样，那在联盟中的态度就显得格外重要了，尤其要尊重大哥，不妨先吃点小亏。因为有大哥引荐，你才能进去；有大哥罩着，你才不被踢出局。在此前提下，充分、最大化利用联盟的资源为你所用。我们知道有些联盟活动采取了砍价会的形式，砍价会在不远的将来注定要过时，但联盟的时代才刚刚开始。在这个顾客被分流、媒体碎片化、各类成本不断攀升的时代里，整合资源、团结一切可以团结的力量、抱团取暖、共同做大利益、共摊成本、共担风险成为必然的竞争路径。如果我们继续浸淫在单打独斗的思维框架内，哪怕再勤奋、再聪明，终有一天，你会发现“猛虎”斗不过“群狼”，“单打”敌不过“群殴”，而当你再找朋友时，有点实力的朋友都和别人去混了，有点姿色的都嫁给别人了。那时候只有一种感慨，叫做：后悔莫及。还好，有些看得过去的品牌商户、实力商户、姿色商户，依然男未婚、女未嫁。你准备好相亲了吗？
一、流程本质的核心界定：业务逻辑与行动方案的双重属性
时间：4月6日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：高管必知：流程管理的底层逻辑一、流程本质的核心界定：业务逻辑与行动方案的双重属性时间06:50（一）流程定义的认知突破：超越形式的本质洞察在管理实践中，流程的定义如同"盲人摸象"存在多元视角。明茨伯格在《战略历程》中统计战略定义超200种，企业文化定义亦有80余种，流程定义同样因立场不同而多样。但结合20余年咨询经验，流程本质应界定为"业务逻辑"，这一视角直击企业应用中的"病灶"——多数企业将流程合法性置于首位，却忽视合理性，导致流程成为"低质量约束"。（二）行动方案的实践指向：重复性任务的确定性追求流程本质是面向重复任务的"行动方案"，它对活动路径、决策标准、交付物进行规范，以抽象化方式应对多样化场景。其核心目标是"以流程的确定性应对结果的不确定性"，如企业研发流程需应对多款产品开发，通过方案设计确保过程可控。现实中，所谓"反流程"的业务大拿，本质是反对脱离业务逻辑的低质量流程——当流程设计对业务洞察不足，导致执行"碍手碍脚"，反对实则是对合理性的诉求。（三）合法性与合理性的失衡困境企业常陷入"合法性优先"的误区：流程经审批签字即被视为有效，却忽视其是否匹配业务场景。典型问题是"一刀切"——用单一流程约束多元业务，如将主要场景的流程强行套用于所有情况，导致"合法不合理"。这种失衡源于对流程本质的认知偏差，未将其作为"动态优化的行动方案"看待。
（四）制度创新在于企业层面，而非管理层面
资本主义的生产方式是建立在一定历史条件和社会制度形态上的，现在的企业应该植入人本主义的生产方式，以此唤醒全体员工的良知，使其愿意为组织一体化贡献自己的才能，让大家能够共享知识。我们现在依然处在现代企业制度的条件下，但是我们必须学会自主创新，实现企业层面上的创新，以便适应未来的发展变化。企业是处于分工基础上的组织，管理者要建立有效的分工一体化关系体系，使每个人在社会心理层面上相互依存，相互作用，以顾客为导向，满足市场需求，谋求长期存在的价值。制度上的创新一定是在企业层面上，而非管理层面上，否则管理无法为员工赋能。明茨伯格说过这样一句话：“高端人士的头脑中往往有两套观念相左的体系，以便使其有效地了解过去，把握未来，处理好当下的事情。”如果企业管理者不具备前瞻性，就很容易遭遇困境。
2.抽检验收
抽检验收是最常见的验收方式，按照一定的比例，在货物中进行抽样检查。按照抽样产品的合格比例，评估整批产品是否符合收货的标准。这种验收方式在批量较大的货物和低货值商品中，是最常见的一种验收方式。
  
    
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