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有私是客观，谋私是主观
私这个问题，是人性论里最重要的概念。钱穆提到的“功利”，是与“私”紧密相关的概念。以一个“私、功利”就给对方贴上“自私”“阴鸷”“算计”“狠毒”等大帽子，这种帽子工厂到了孟轲已经驾轻就熟，后世儒家更是从公羊春秋、孔孟荀董那里汲取资源，演变成从政治到学术的“儒学黑话系统”，孔子就从一个破落的教师变成了“吃人”礼教的祖师。从近代谭嗣同、梁启超、康有为、严复等开始，到五四新文化运动主力干将（陈独秀、胡适、鲁迅、李大钊、吴稚晖、陈序经等），延续一百多年的“新文化运动”，最大的成就就是颠覆了延续2000多年的“儒学黑话系统”。这个成绩，一句“救亡压倒启蒙”，只是看到的中国近现代史的一半，却没有看到对中国社会、思想有巨大成就的另一半。私与自私、有其私与谋其私，是一回事吗？功利、功利主义与唯利是图、不择手段，是一回事吗？狠斗私字一闪念，这是王阳明“致良知”的修养功夫，也就是老子认为圣人应该具备的境界（无私），与以“大公无私”为由头的“斗资批修”是一回事吗？今天的答案当然不会再认为是一回事，但是批判老子的很多大学者却有意无意地混为一谈，把一些不是老子原意的帽子扣在了老子头上，如钱钟书说：然则圣人之无心长久，为求身之能长久，正亦有心长久；不为天下先，正欲后起占先。“天地”无意志，不起我相，故不“自”生；人有意志，即陷我执，故成“其”私。这样的解释，将老子原意没有的有“心”、有“欲”，塞进了老子的思想里，做了好几个概念偷换，如将原文的圣人偷换为人，将成其私说成是欲其私的证据等，这样的解释违背了老子文本的原意。原文说得很明白，圣人是无私的，然而，作为天下的领导者，圣人的“私”却又是自然得到安放或实现的。但这并不是说圣人的无私，是为了实现自己的私的手段或幌子。圣人是真无私，同时圣人也是能够得到私的满足，至少是不需要圣人为“私”所包含的内容去操心烦神。这种情况，有什么不合理或者不可能的呢？历史上，还是有几个君主，心忧天下、无私为公、谦虚自控呢？尧舜禹的传说就不论，春秋时代的楚庄王、晋文公、秦穆公，古罗马皇帝奥古斯都（屋大维）、马可·奥勒留等，都是可以算得上贤明自律的君主。像华盛顿这样的开国领袖，不也是“后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私”的代表吗？戴着有色眼镜解读老子，以鸡蛋里挑骨头的做法不顾原文，自然就会出现欲加之罪何患无辞的随意曲解，积习的不察，或者说累积的偏见，尤其是累积2000多年对老子原意的歪曲的“大人物的注解”，就像是缠在老子原文上的一道道锁链，需要回到原文、不枝不蔓的注释，才能逐步还老子思想的本来面目。
附件：SWOT分析汇总资料
整理：日期：一、企业背景简介略二、环境分析2.1政治环境分析：略2.2经济环境分析：略2.3用工环境分析：略2.3社会环境分析：略三、SWOT分析概况公司人力资源部培训专员组织各部门学习SWOT工具，并安排各部门负责人运用SWOT工具对公司的优势、劣势、危险和机遇进行分析，形成书面报告，统一交给人力资源部培训专员。培训专员将各部门整理的资料进行汇总，剔除无效的、合并重复的，最后形成整个公司的SWOT分析汇总资料，具体如下：1.优势（S）（1）公司老板德才兼备、仁义至笃，是学习型老板，有很强的个人魅力。（2）公司经24年的发展，有固定的老客户。（3）公司产品销售覆盖范围广泛，遍及全国，乃至国外40多个国家和地区。（4）本地企业，社会资源好，地方龙头民企。（5）消耗型产品，顾客具有稳定性。（6）在国内行业中处于领先水平，根据市场需求不断更新和开发新产品。（7）经过22年的稳定发展，公司规模越来越大。（8）在总经理的领导下，充分利用人才资源和实地了解，为客户解决问题。（9）为客户量身制作特殊产品和型号，为客户开发新产品。（10）公司创立于1992年，有一定的历史沉淀，有着丰富的经验。（11）公司产品线丰富、客户面较广、经营抗风险能力较强。（12）公司合作客户基本定位为各领域较高端客户，运作成熟，效益较好。（13）公司拥有大量厂房土地，固定资产优势明显，供应商压货较同行信心足。（14）架构完整，部门配置齐全，各司其职，运作规范。（15）技术开发团队人员稳定，思维开阔，产品研发能力较强。（16）市场需求容量大，公司国内占有率不足1%，还有99%待开拓。（17）建材行业向高端差异化发展，与公司产品定位设计吻合度趋向一致。（18）拥有核心技术，在行业中处于高端，有开发和研究新产品的能力。（19）技术方面拥有高校的对口专业技术支持和多年的开发经验。（20）团队质量意识高，在产品出现质量问题时，能针对各工序的员工参与分析和解决问题。（21）公司拥有德才兼备、应变能力强的营销策划高手，市场分析精准的营销经理。（22）微晶产品，专业针对镜面砖，无划痕，黑色板材，同行解决不了的问题，我们可以解决。（23）参加国内外石材展、陶瓷展，有一定的口碑。（24）材料优势，绝不用参差不齐的原料。（25）公司投入大量的机械设备，实行自动化注模，大大减轻工人劳动强度。（26）公司开发新产品、新机械设备都比同行领先。（27）公司总经理宅心仁厚，在本地有较高的影响力，凝聚了很多的社会资源。（28）公司有忠诚的质检队伍，为公司质量把关护航。2.劣势（W）（1）地处乡镇，运输成本高，招工难，年轻工人不愿入职。（2）工人年龄偏大。（3）员工宿舍不够。（4）生产仍以人力为主。（5）产品质量不稳定。（6）部分产品受天气变化影响。（7）同行价格战，恶性竞争。（8）部分车间工人年龄老化，新鲜“血液”输入较困难。（9）没有建立有效的绩效考评机制。（10）员工普遍性责任心薄弱。（11）公司人员素质偏低。（12）公司职能部门的职责不够明确。（13）从上至下，下达任务时交代得不明确，接受任务者或工作效率低，或糊里糊涂。（14）陶瓷行业的低迷和同行的竞争，产品的增长和利润大大下降。（15）产品的外观和包装做工细节未能上档次。（16）激励机制不健全，员工工作不热情，积极性不够。（17）工厂杂物摆放杂乱，没有做好要与不要的物品区分，未能及时处理不要的东西。（18）绩效考评方面未能明确，个别员工抱怨工资问题。（19）公司在培训力度不够，导致个别员工对公司的体制和制度不明确。（20）安全培训方面未能定期对全体员工培训。（21）常规产品利润遭压缩，新产品推出缓慢。（22）产品稳定性、适应性有待进一步改进。（23）生产场地与客户距离远，物料运输成本高。（24）产品使用、试验的信息慢、准确性差。（25）产品气孔问题困扰多年，但一直没找到解决问题的办法。（26）公司规章制度有规定，但未落实。（27）由于不同客户、不同砖型对磨块要求不一，导致产品配方多，给仓库管理带来麻烦。（28）部门与部门之间存在意见分歧，从而影响工作效率。（29）平时对生产设备维护不足，导致设备一旦损坏就难以继续生产。（30）个别业务员业务水平差。（31）产品质量投诉没有文字化，流于口头，跟进不到位，质量稳定性差。（32）奖罚机制一直建立不起来，员工工作不热情。（33）产品齐全，但不如部分厂家单一品种专业程度及规模。（34）少部分产品质量水平不高，质量稳定性差，适应性不强。（35）由于位置偏远，产品的利润空间小，有的产品甚至是负利润。（36）工作岗位浪费，刚培训合格的人员很容易流失。（37）长期培养不出优秀的销售人员，从长期发展来看不理想。（38）公司虽然有大厂房，但是5S管理根本不合格。3.机会（O）（1）扩建厂房，不断开拓国内和国外市场。（2）坚持走生产自动化路线。（3）为客户提供个性化服务。（4）坚持以质量赢取客户信任。（5）完善内部管理机制。（6）将技术优势转化为市场竞争。（7）稳健经营，严控经营风险。（8）不断提高员工的福利待遇。（9）在设备改进方面下了大力气，自动化水平的提高会提高竞争力。（10）安装单头磨机、测试产品，掌握了产品的质量情况，有的放矢。（11）不断优化产品配方。（12）致力改善工作环境，增强工人的凝聚力。（13）优化公司管理，开源节流。（14）分析市场走向，针对客户要求，研发新产品推出市场。（15）有机会培育新员工，让有能力的员工得到晋升的机会。（16）有机会让技术开发部多了解市场的动向。（17）有机会成立独立产品技术开发部，招募专职研发人员。（18）有机会让基层和一线员工清楚本公司的产品的特殊性和如何使用。（19）加强生产过程管理，物料集中贮藏，减少人员的浪费。（20）了解市场变化，以实际条件定制本公司有优势的产品，争取更多的客户。（21）行业体量大，需求丰富，有太多潜在客户可以开发，潜力无穷。（22）同行业上下游资源整合机会多。（23）公司技术创新不断取得新进展，应用有待推广。（24）加强生产自动化投入，突破行业生产模式，实现弯道超车。（25）加强售后服务人员个人能力培养，让客户对公司产品和服务更加依赖。（26）调整激励机制，再创新优势，吸引人才，开疆拓土。（27）公司树脂金刚石等超硬工具逐渐成熟，需求前景广阔。（28）坚持各领域创新，创造和发明，更能赢得市场和行业尊重。（29）新建三座现代化厂房，扩大生产能力与规模。（30）产品质量优良，国内、国外市场有一定的优势。（31）人员较稳定，尤其是技术骨干。（32）组合使用我厂工具，以满足客户各种特殊需求，增强综合优势。（33）当前行业竞争激烈，提升自身优势，做差异化产品。（34）和建陶设备企业接触，了解行业动向，加快产品改进和创新速度。（35）公司新建车间很快可投入使用，这将改善工作环境，提供有利的工作条件。（36）现建陶行业产能过剩，建陶各厂家都在开发新产品，对工具行业来讲，机会增多。（37）通过培训，实施精细化管理流程和生产。（38）技术提升和研发，提高产品的性价比。（39）通过和客户的共同开发，研发新产品引领市场。（40）全面导入质量体系ISO9001：2015，提高员工的质量意识，做好5S管理，为公司节约成本。（41）公司重视人才，积极有上进心的员工有提升机会。（42）公司体制创新，老板下决心激活经营机制，从根本和源头上激发活力。（43）公司坚持技术创新，认真研究行业市场动向，不断掌握新技术，历年积累的专长，保持在本行业、本领域强有力的技术竞争优势。（44）公司加强管理力量，坚持稳健经营，严控经营风险，要坚持有所为、有所不为的原则。（45）改变现有营销方案策略，激发内在潜力。（46）从采购到各个生产环节，尽可能缩减成本，给营销更大的空间。（47）国外市场非常广阔，未涉猎的区域还有很多。（48）国内高品质的同行企业不少，开发能力不强。（49）有机会聘请有资质的管理公司，到现场对中高层管理人员进行培训和现场管理方法的改进，提高内部的管理水平。（50）优化现有环境，改善工作场所，给人焕然一新的感觉。（51）增加外贸部人才，国外市场广阔。（52）产品的配方和工艺还有改进的空间。（53）建立活动场所，增加员工沟通场地，加强团队精神。（54）二胎政策有利于房地产发展，对地砖需求大，进而带动陶瓷石材行业发展。（55）培养销售核心成员，从源头上抓紧各岗位的培训，从而壮大自己的队伍。（56）坚持规范管理，提高项目部门的管理，进一步清理管理体系，严格落实。（57）借着我们庞大的地理面积，充分的发挥我们的优势。（58）提高现市场上所需产品的档次，维持市场的发展。4.威胁（T）（1）陶瓷市场产能过剩。（2）同行低价竞争。（3）缺乏岗位储备人才。（4）面对激烈竞争，客户无法得到巩固。（5）外部因素变化令企业成本上升。（6）核心产品被同行超越。（7）原材料质量不稳定。（8）产品改进周期较长。（9）低迷的市场环境短期难以恢复。（10）经济环境不好。（11）新产品研发周期长。（12）生产过程材料损耗超出正常水平。（13）内部信息传递慢。（14）行业内价格竞争激烈，导致产品利润下降。（15）内部因素致管理成本高。（16）中高层管理人员责任落实，但执行未到位。（17）公司产品价格远高于市场的价格。（18）企业文化落后，未能与时俱进。（19）产品定位高，要求低成本做到行业最高水平，技术开发难度大。（20）同行业抄袭严重，知识产权得不到保护。（21）建材行业经营困难，慎防呆账、坏账发生。（22）员工向心力不足，归属感不强，稍不顺心就辞职。（23）安全和环保等监管加强，公司要增加许多投入，增加经营成本。（24）同行业产品同质化严重，劣品与良品同台竞价。（25）个别原料供应单一，容易受制于人。（26）产供销流程不规范，执行合同不力。（27）材料检验能力不强，导致供需矛盾突出。（28）个别职能部门工作随意，对待工作态度不够端正，拖拉误事。（29）一线生产工与管理层配比失调。（30）部分原材料质量可控性差，产品质量不稳定。（31）部分部门人员补充困难，人才欠缺。（32）部分产品和同行产品同质化，优势减小。（33）员工素质不高，生产工艺方面有时会存在小问题，进而影响产品稳定性。（34）产品质量不稳定，很容易被对手攻占客户。（35）跟线员工（即售后服务人员）责任心不足，信息反馈不及时，导致负利润。（36）现在陶瓷厂从之前的单买单算改为包平方，对我们的挑战加大。（37）公司内部由于材料、生产工艺出错导致质量问题，客户有投诉。（38）生产监控不严谨，时有发生装错箱、装漏箱现象，致客户投诉。（39）因产品质量不稳定，导致公司要赔偿，使利润下降。（40）对突发问题欠缺应对能力。（41）新产品开发过程决策慢，造成产品推出市场周期长。（42）接到客户投诉，盲目处理，未能通过详细的分析。（43）行业竞争白热化，利润率下降。（44）浪费与耗损相对较严重。（45）驻外点管理不到位。（46）资金风险较大。（47）企业内部管理的制约性不强。（48）环境（工作）稍差，尘埃及刺激性气体未能有效控制。（49）缺乏人才，国外的市场薄弱。（50）由于产品价格较高，在销售时老客户大量流失，现有市场无法得到巩固。（51）拖款、欠款、不认账等，资源整合难。（52）个别业务员盲目销售，忽略客户评审，造成坏账，资金难周转。（53）受技术及生产的限制，产品难以达到高端标准要求。（54）市场开发的薄弱，长期靠某个人单打独斗，一旦人员出走，后果严重。（55）已经淘汰了一部分陶瓷企业，其中包括一些国内知名品牌的瓷砖，造成磨抛行业的增长率下降。（56）人力成本递增。（57）企业经营风险未能杜绝。（58）日常管理费用较高。（59）下游企业倒闭。
二、供应链
生产中最困难的环节通常不是生产组件，而是把生产需要的所有元器件按期备齐，这样生产才能进行下去。你可能会把供应链看得很简单，以为采购人员只要找到价格合适的元件，然后下订单即可。但在实际操作中比这复杂得多，一款产品一般由几百甚至几千个元件组成，这些元件必须按期备齐，以便制造产品。哪怕缺失一个小小的阻容件，生产也无法正常开展。不仅所有生产所需元件需要按时到位，还要保证这些元件尽可能价格低廉。在这个过程中，供应链上的工作人员面临多个挑战：（1）元件来自多家供应商，经常有几十个供应商为一款产品供应元件。（2）通常元件购买支出占产品总成本的最大头，采购者需要跟供应商协商争取一个好价格，不然就会产生不必要的成本支出。（3）某个元件供应商突然中断供货，比如经销商把所有的存货卖给一个大客户，或自然灾害造成工厂停工等，这时必须尽快找到其他的供应商，以免影响正常生产。（4）所用元件都可能被淘汰，供应链的工作人员需要负责找到合格的可替代元件，一般都需要工程师重新设计或调整方案。（5）元件的交货期不一样，常见元件可能第二天就到货，甚至当天就到，但是有些元件，比如定制的LCD可能要等几个月，如果你发现到货的LCD有缺陷，则可能需要再等上几个月才能拿到合格的元件。（6）确保元件是正品，市面上会有一些品质低劣的货源，可能会引发安全性和可靠性问题。如果发货的产品包含劣质元件，可能会导致产品召回，甚至可能会给公司带来毁灭性的打击。针对上述问题，你可能已经想到了一种简单的解决办法，就是在项目开始时就订好生产需要用到的所有元件，然后把它们存放在库房中。这样生产时可以直接从库房取用已经备好的元件，这样就永远不会出现元件供应中断的问题了，因为所有元件都可以随时从库房中取用。但是，站在财务和管理的角度，库存一般是需要花钱买来的，而且在做成成品之前，这些元件无法直接带来任何收益。最理想的情况是元件到达的当天就投入使用，它们存入库房的时间最多几个小时。正常情况下，你可以存放可供几天生产的元件库存，以便元件的供应不中断。而那些比较少见的元件可存放较大量的库存，因为供给链断裂产生的风险也相应较高。与制造商和分销商进行谈判：一方面要确保所需元件能够正常供应；另一方面要尽可能地减少购买支出。由于电子产品涉及大量物料，对物料的有效管理也至关重要，物料需要做统一编码管理，编码原则如下：​ 坚持一种物料对应一个编码；​ 编码有章可循，不会重复，便于实施；​ 编码应留有足够的可扩充空间；​ 编码应具有最大程度的直观性，便于查找、识别；​ 编码规则做修改时，应不影响以往的编码体系，避免同一物料重复编码。笔者会把具体编码方案作为本书配套资料更新到公众号上，有兴趣的读者可以下载参阅。在元件供应问题解决之后，你就有了生产所需的所有元件，接下来就要开始生产了。
谈判语言技巧
（1）通过沟通了解客户的预留时间，并对谈判时间进行合理的计划。（2）通过时间的预判，快速切入重点的谈判事项，如本次招商活动的内容及经销商的核心利益陈述。（3）在区域经销商的谈判中，重点围绕区域市场畅销产品的推广、经销商如何盈利及经销商和招商品牌优势资源的嫁接展开。（4）在经销商的谈判过程中，用多求教的方式引出经销商的话术。（5）不轻易打断经销商说话，对经销商提出的问题快速做出回应，并进一步讲解经销商感兴趣的问题。（6）在聆听的过程中，对经销商提成的问题不能现场答复时，记录在案，明确反馈经销商结果的时间。（7）一次成功的谈判，聆听经销商的讲解时间一般占整个谈判时间的1/3。（8）在经销商的谈判过程中，聆听经销商的想法及关注点越多，成功的概率就越高。
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1.1998年7月之前的大经销商制   大经销商制的操作模式，如图1-3所示。 图1-3 大经销商制的操作模式 说明：①　由业代直接管理区域经销商制（注：业代指业务代表、业务员）。②　由制造商直接供货给经销商，不负责一、二阶管理。③　大经销商制经营方式的优缺点：优点：l 客户少，易管理。l 客户的经营意愿强，积极性高。l 节省费用（运费、人员费用）。缺点：l 通路较难掌控。  l 客户只卖畅销品，无法实施全品项销售。  l 新产品较难推广。 l 市场命运掌控在部分三阶客户手中。l 产品的月销售不稳定。2.1998年7月至1999年9月的全面通路精耕全面通路精耕的组织架构图，如图1-4所示。 图1-4 全面通路精耕的组织架构图 说明：①　以上为开始通路精耕时的经营模式。②　以上经营模式与无通路精耕最大的区别在于服务一阶。③　城区与城郊间的差异体现为城郊不服务一阶。（1）精耕城区操作模式如图1-5所示。 图1-5 精耕城区操作模式 说明：①　业代负责全面管理直营二阶客户。②　助理业代服务于一阶客户。③　精耕城区操作模式的优缺点。优点：l 通路全面掌控。 l 新产品比较容易推广，可实施全品项销售。l 缩短通路，提高利润。  l 产品到消费者的时间缩短，产品质量有所保障。l 减少通路库存。缺点：l 客户多，管理难度加大。l 通路配送不及时，影响销售。l 销售费用高。 l 账款收款的风险高。l 缺乏弹性（无法压趟、批结），损失销售机会。（2）城郊片区操作模式如图1-6所示： 图1-6 城郊片区操作模式 说明：①　城郊片区是指介于精耕城区与外埠片区之间的区域。②　制造商直营二阶，由业代直接引单管理。③　不做一阶服务，一阶由二阶来服务。
二、找到自己的位置有多重要
《大学》：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”在古圣先贤看来，修身的第一要务，就是知止。那么，如何才能做到知止呢？关键是搞清自己是谁。一个人的角色，决定他的行为。一个企业的定位，决定他的策略。只有知道自己是谁，才知道自己该做什么，不该做什么。换言之，要搞清楚自己的定位。营销大师菲利普•科特勒说得好：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合（产品、价格、渠道、促销），从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”正确定位，就是正名。名不正，则言不顺。言不顺，则事不成。事成了，才有功和名。事情没干成，谈什么功和名？经营没搞好，哪有品牌和利润？因此，成名，出名，都从正名开始。黄酒，尽管也叫酒，但一直被当成是一种调味品。因为是调味品，通常把它与酱油、醋一起摆放。它是不是可以当酒喝呢？当然可以。到底把它当成一种酒，还是一种调味品呢？完全取决于不同人的定位。如果把它当成调味品，用量会非常有限，并且价格也上不去。恐怕这也是黄酒行业普遍效益不太好的原因之一。古越龙山反其道而行之，对黄酒重新定位，重新包装，取得了不俗的经营业绩。指甲钳，是一种日常生活用品。作为一种小商品，该如何定位它呢？在国内，一般把它与菜刀、钥匙扣等视为同类，归入日用小五金。梁伯强在欧洲调查时发现，那里的指甲钳是在药店或个人护理用品店出售，视为是美容用品或个人护理工具。这个发现，对他触动非常大，让他找到了中国指甲钳行业的出路。他对产品的外观、工艺，以及销售渠道等重新设计，打造出“圣雅伦”指甲钳知名品牌。鸭脖子，在很多人看来，只是一种副食品，小众食品，很难折腾出什么名堂。经过长达一年的摸索，周富裕发现，他们生产的鸭脖子不是餐桌食品，而是休闲零食。顾客群体不是大爷、大妈，而是年轻人，尤其是年轻女人。产品定位变了，目标顾客变了，经营策略也就变了。从此以后，“周黑鸭”走上了一条时尚化之路，成长为一家著名的休闲食品品牌。2016年11月，周黑鸭在香港上市，目前市值达160亿港元。著名歌手杨钰莹说：“这个世上我就负责甜美。重回舞台我明白自己的位置，能给大家唱甜美的歌就足够了。”她知道自己是谁。她明白自己的角色。她知道自己该干什么。换言之，她清楚自己的定位。世界这么大，总得有我们的一席之地吧？！？不然，怎么活？
柔性的生产布局
精益布局的应用方法主要抓住“单件流”这一精益化的核心思想。图5-3、图5-4为精益布局模式和示意图。图5-3精益布局模式图5-4精益布局示意图
第五节新时代的绩效管理和薪酬激励
每年年底既是公司发放年终奖的时候，也是发布新一年业绩发展目标的重要时间节点。不少企业都为下一年度制定了“激进”的战略目标，比如实现销售额两位数增长，或三年内实现销售额翻倍增长，等等。不管企业制定什么样的宏伟目标，员工必然会提出如下问题：（1）这个目标和我的日常工作有什么关系？（2）我凭什么为了挑战的目标而努力和拼命？（3）就算公司实现了超高目标，我又能从中得到什么？这些问题跟员工的个人利益息息相关，是企业薪酬激励和绩效管理范畴的事情，“绩效管理和薪酬激励”，这是一个企业管理者提起来就头疼的难题，是营销组织中最为关键、最为敏感的话题，它是一把“双刃剑”，既是企业发展的“发动机”，同时也是一个无所不能的“破坏者”。企业的营销组织薪酬激励收紧了，业务人员没有积极性；薪酬激励放宽了，业务费用居高不下，下一年度企业管理者制定政策的时候就会更加头疼。营销新时代，企业中核心业务骨干大多以“80后”“90后”为主，营销组织的绩效管理和薪酬激励更应该关注他们的思想，以人为本，关注他们的个人利益，制定科学完善的管理制度，同时依据经济发展状况不断优化管理策略，确保绩效管理和薪酬激励制度的贯彻与落实，激励员工以创造企业利益来实现自我价值，让员工意识到自我价值实现与公司发展息息相关，提高他们的工作积极性，提升工作状态，以创造公司的利益作为现阶段的工作目标。绩效管理是企业众多管理体系中的核心，同时也是企业管理中面临的难题。绩效管理做得好不好，最直接的体现是企业业绩是否提升。绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括工作计划、KPI考核量表形成、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和改进等环节。紧密围绕目标与计划，进行持续的绩效沟通是绩效管理的核心环节。一、如何做好营销组织绩效管理和薪酬激励的有机对接在人力资源管理实践中，绩效管理和薪酬激励向来是联动反应，薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；绩效管理是一种约束条件，例如营销部门当年销售额完成情况，服务满意度情况等。笔者在为企业提供咨询服务过程中发现，大多数企业将薪酬和绩效管理工作放在两个部门进行，或者由薪酬专员及考核专员分开做这两项工作。现实中出现了很多问题，比如说绩效和薪酬管理简单化现象，为了使薪酬计算简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说考核就是简单打分，然后发奖金，对员工起不到绩效提升和薪酬激励的作用。企业中营销组织成员如果不能通过绩效管理提升业绩，同时薪酬又没有激励作用，对于企业来说是致命打击。在实践过程中，企业现在更多的是思考如何做好绩效管理和薪酬激励的有机对接，笔者根据多年营销管理咨询实践中总结出的经验，认为对于营销组织来说主要分两个步骤：1.在薪酬管理中加入对绩效的管理将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工的基本保障，反映出员工的基本能力及等级水平；绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同的绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效管理与薪酬激励有机结合在一起，不同人员的薪酬调整也可以依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的营销组织文化。2.引入激励机制、考核机制例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工50分钟完成了任务，这个时候就应该给予奖励。当然这需要管理者制定的目标是准确的，且要考虑到工作的饱和度、工作难易程度等问题。笔者在最近给某企业销售部做变革支持工作时发现以前销售人员的薪酬分为基本工资和绩效工资，针对企业的具体情况，笔者在薪酬结构中加入业绩提成奖励，即按照设定目标的完成比例给予销售人员相应的提成，同时将绩效考核结果应用到提成的计算当中，既起到了约束作用，又起到了激励作用。总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，提升员工价值的，而薪酬激励则是用来调动员工积极性，激发员工实现自我价值。将绩效考核纳入薪酬发放，同时引入以目标为导向的激励考核机制，对于营销组织来说是最佳的管理实践。二、新时代绩效管理变化趋势现阶段，随着互联网技术的进步，企业管理理念发生了巨变。一方面是在互联网环境下成长起来的一代人对生活的态度跟上一代人相比发生了很大变化，这主要体现在价值观上；另外一方面就是大数据时代的来临，企业管理技术手段更加先进。在营销新时代，绩效管理主要发生以下两大变化：1.绩效管理理念的变化新生代已成为企业的主体，尤其是企业营销组织中更是以这代人为主，这代人工作不仅是为了赚钱，而是在工作中要有参与感、成就感和归属感，他们注重三大因素：心情、成就和薪酬，即“心情愉快，事业有成，薪酬颇丰”。因此企业在设计绩效考核指标时要留有空间，也就是确定财务指标中的刚性指标，在必须考核的指标之外，还要有一部分指标由员工参与制定，查看员工完成结果，只要比以前有进步就奖励，同时要让员工得到上司、同事和客户的认可，真正让员工在绩效管理中体会到“三感”，以愉快的心情取得绩效的进步。2.信息化时代步伐加快大数据时代的来临使企业进入战略绩效管理的信息化时代步伐加快。营销组织如何利用新技术，通过数据查看、评估员工的工作动态及绩效考核？随着企业信息化系统的建设，企业建立一套基于大数据的战略绩效管理信息系统，完全可以实现这一目的。目前市场上已经有很多基于绩效管理的软件，绩效管理系统通过标准公开（考核指标、考核标准、计分方法），过程公开（处处留痕、实时反馈、动态排名），结果公开（各类考核分数、奖金分配结果均可层层反查追溯）,强化绩效考核与奖惩，在绩效管理过程中员工满意度有了大幅提升。绩效管理不是以绩效考核为目的，绩效考核只是其中一个步骤，绩效管理是以提升绩效为最终目的。推行绩效管理在营销组织中最大的作用是提升营销业务人员工作效率和活力，一般分三个步骤：首先，是制定绩效计划；其次，是绩效辅导；最后，是绩效考核和提升。在绩效计划阶段根据目标计划形成考核指标，关于这方面内容在此不再赘述。三、薪酬激励做得好，能够让企业拥有持续的生命力当企业的营销组织建立了营销战略目标责任和协同体系之后，就要考虑如何让业务人员主动地承担起责任，也就是如何激励业务人员。激励就是分钱吗？“发动机”要驱动起来靠什么？靠的是激励，有人说：“激励就是分钱。”分钱分出名堂的有宋江，宋江既不能文，也不能武，却当上了老大，给其他梁山好汉分钱物，送温暖，讲感情，谈理想，是个分钱高手。现代有华为的任正非，曾经有人让华为的任正非用最简单的词语概括一下自己在华为的作用，任老板的回答是两个字：“分钱”。分钱绝不是一门简单的技术活。分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这两个问题难倒了很多人。薪酬激励的根本是评价事，不是评价人，管理者的主要任务不是挑别人的毛病，是评价他人在岗位上发挥的价值，是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核。现代企业的生产靠分工与一体化运作，哪个环节都不能“掉链子”，一定要把每个短板及时补上，调动资源来解决问题。从企业管理角度来讲，激励既是分钱，又不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀在视频授课时说：“没有物质是不行的，只有物质是不够的。”激励要解决物质的问题，这是基础，但仅仅分钱并不能保证组织持续发展，分钱是内涵高深的管理艺术，分得不公正，就容易闹矛盾，搞分裂。激励不仅是分配“桌上的苹果”，更重要的是通过激励驱动团队“奋力跳起来，爬到树上去摘苹果，继而去种植更多的苹果树”，再分配再创造，一直持续下去。企业解决了价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，企业发展才得以持续。四、新时代特点的薪酬激励有效性问题在企业营销组织薪酬激励管理实践中我们发现当企业过度重视薪酬刺激业务人员工作的时候，薪酬变成业务人员工作的“唯一理由”，员工再也不会为自己的“兴趣”而工作，也不会为自己的“信念”而工作：当薪酬涨一点，努力工作一段时间；当薪酬不涨的时候，就没有动力工作。这种现象在目前的中国企业界普遍存在。如果企业薪酬激励管理过度重视刺激员工，使员工过于关注薪酬激励，而不是为了自己的兴趣工作，那么员工输出的产品与服务的质量能够满足要求吗？答案是：不能。在新时代的背景下，“80后”“90后”逐渐成为企业的中坚力量。他们的特点是崇尚自我价值和自我意识，加上高学历，又具备一技之长，对职业的期望值比较高，喜欢有挑战性的工作，接受新知识能力较强，更容易频繁换工作。他们不只是为了薪酬而工作，最重要的一点是“为了自己的兴趣而工作”。当企业处在迅猛扩张与成长阶段，薪酬总额预算与企业利润挂钩，薪酬的涨幅与企业利润涨幅保持同步，“高业绩、高增长”是行之有效的，因为这种方式极大地满足了员工“个人英雄主义成就感”的内在动机。但是，并不是所有企业都处于扩张期与成长期，大部分企业处于创业期或者成熟期，甚至很多企业处于衰退期，这些企业还能保持扩张期与成长期的薪酬水平吗？相信大部分企业不能，大部分企业还是把员工的薪酬水平结合劳动力市场与企业利润挂钩，但此时的薪酬不可能成为一个强有力的手段，因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。因此，薪酬激励管理如何避免上述现象发生，使其更加有效地落地，这在营销组织的薪酬激励管理实践中变得更加重要。通过多年的营销管理咨询实践，笔者总结出最直接的策略有以下几个方面：（1）改变激励理念与模式。无论企业处于什么发展阶段，薪酬激励都不应该是唯一的强化手段，而是应该应用综合激励措施来调动营销人员的积极性，比如说通过“理念牵引”“活动推动”“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣，打造员工“提”“拉”“带”的牵引力量。比如社会学习、社会助长、社会从众、评价忧虑等群体动力手段也是调动员工工作积极性的有力手段。（2）放弃职位工资制，采用职能工资制，削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的土壤。在职位工资制中，员工的薪酬只跟职位有关，这种工资制操作很简单，只要做简单的职位评估就行了，然后把员工的薪酬跟其职位评估的分数相衔接。职能工资制一方面继承职位工资制的优良传统，但重要的是避免了其消极的一面。顾名思义，职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工的薪酬不仅跟岗位有关，而且跟员工个人能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面，因为只要员工提高自身的能力，照样可以获得认可，使员工专注于自身的专业与兴趣，关注于工作的挑战性与工作的创新性。（3）给予员工一定的自我选择权，增强员工在企业中的自由度。自由选择权的给予能够提升员工在企业中的平等意识与协作意识，增强员工的成就感，改变单纯采用薪酬激励作为成功指示器的局面。企业可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式，建立给予员工自我选择权的管理机制。例如可以采用“积分”的方式，员工通过自身的表现赚取“积分”，企业制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”，员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工感觉到自己是企业的主人，在一定程度上能够削弱薪酬激励是“唯一”工作理由的问题。
（四）不自私：管理者的关键素质
一名好管理者的另一个关键素质就是不自私。如果管理者自私的话，就没有人愿意跟随。笔者记得以前有一个朋友经常请下属吃饭，吃完饭一到结账的时候，就让下属去。下属结了一圈账，他一周的饭就解决了。尽管他专业能力很强，但是没有威信，这个团队也就不可能有战斗力。那么，不自私是指什么呢？具体来讲，就是初心、出发点、发心不自私。要做到不自私，很简单，只要你做事的发心坚持两点：第一个发心是“为了把事做成”——为了把业务做成，为了达到更高的目标和更好的绩效；第二个发心是“为了员工好”——为了成就员工，为了帮助达成目标，为了帮助员工实现成功、成长。如果有了这两个发心，不自私就实现了。北京华樾教育科技有限公司创始人陈勇先生曾对笔者说：“发心确实非常重要。比如父母打孩子，一般来讲，孩子不会记恨。即使打得厉害，孩子小时候心里面有气，但长大之后也会原谅，背后最根本的就是发心。因为孩子知道，父母是不会害孩子的，是为孩子好的。”小结：最后，笔者再总结一下：无论是业务能手向管理者转型也好，还是现有的管理者要提升也好，如果要做一名合格的、优秀的管理者，最核心的是四点：第一点，打胜仗的业务能力，即业务能力一定要强。如果你是一个司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打赢，那怎么去管？很多人说：“管理者要授权、要分权，尤其董事长可以去打高尔夫，要信任下面的人，放权下去。”放权和不管是两回事，你可以放权，但是你管的是更高层面的事情。作为司令，还是要关注业务选择，关注投资决策，关注整个战略落地过程，除非你是财务投资（财务投资又有其他的关注点）。所以，不是说做管理者就可以放任了，相反，作为管理者，如果面临攻山头，但没人的情况下，还得自己上，既可以做业务员，也可以做操作员，就一个目的——攻下山头。在企业当中，现实情况是很复杂的，不是一切都准备就绪的。有人说，做管理者不能事必躬亲，要放，但团队都不是现成准备好的，如果没合适的人，该干还得干，没人干，还得自己上。当然，团队建设本身也是管理者的责任，找人、培养人、换人都是自己的事。总而言之，管理者的核心责任就是打胜仗，核心能力就是要有打胜仗的业务能力。第二点，目标管理。如果从管理方法论上来讲，就是做好目标管理。只要你做好目标管理，所有管理动作都在里面了，没有那么复杂。出问题也是出在目标管理上，如果说管理的行为不行，管理能力不行，本质上是目标管理能力不行。第三点，要敢于管理，敢于奖优罚劣，敢于惩恶扬善。第四点，发心不自私。做到不自私就是遵从两个发心——为了把事做成，为了成就员工。如果能做到这四点，笔者相信一定会成为一名好的管理者、优秀的管理者。其实这四点，本质上是领导力的问题。最后，笔者把对管理的三个概念的理解跟大家分享一下。第一个概念是管理或管理行为。管理行为其实就是领导力。这里讲的内容就是管理者的管理，是领导力的问题。管理者的管理不是坐在办公室里面签字、审核。很多人一变成管理者，就开始享受签字的快感，这几乎不是管理行为。第二个概念是管理体系。比如，建立薪酬体系、绩效管理体系、文化建设体系、战略运营体系、ERP体系、IPD体系等，这些都是管理体系，也是一种业务，是管理专业业务。第三个概念是管理专业。比如，企业建立了战略运营的管理体系，但要做好战略，不是体系能解决的，必须掌握战略的专业知识和能力，这是一种专业知识和能力。这三个概念有不同，有时有些企业容易混淆，也会带来一点问题。

七、屡遭外侮：一部不断为异族征服的历史

印度的历史是一部“不断为异族征服的历史”。外族的入侵征服与印度内部政治上的分裂互为因果，两者都对印度社会历史的发展发生过重大影响。印度政治上长期分裂，区域性小国林立，国家政权组织松散，从而削弱了国力，招致外族不断入侵和征服，而外族的征服又往往引起政治上的分合变化。雅利安人、波斯人、希腊人、塞种人、贵霜人、匈奴人、突厥-阿富汗人、莫卧儿人以及英国殖民者都曾征服过印度，并且充当过印度政治舞台上的重要角色。这些外族入侵固然曾经产生过破坏印度社会经济发展和政治统一的消极作用，但也为印度注入了外来文化的新鲜血液和积极因素。雅利安人的入侵和征服，是印度有文字可查的最早的外来民族征服。操印欧语系语言的雅利安人最早分布在亚欧草原，后来乘世界人种移动的风潮，由中亚出发，分东西两支迁移。向西去的一支雅利安人到了欧洲，成为今天大部分欧洲人的祖先；向东去的一支雅利安人分为两部分，一部分在波斯定居，成为今天的波斯人，另一部分则继续向东南移动，越过兴都库什山，于公元前1500年前后来到印度的西北部，成为今天的印度人。雅利安人首先占领了印度西北部的“五河流域”（旁遮普），即今巴基斯坦和印度旁遮普地区，同当地土著民族达罗毗荼人发生了激烈的冲突。结果，雅利安人凭借战马、轻便战车和铁制兵器等军事优势，征服了比他们发展水平要高的达罗毗荼人，并逐渐向东扩张，侵入到富饶的恒河平原地区。雅利安人在征服印度次大陆的过程中，逐渐放弃游牧方式，从事农业定居生活。他们把被征服的土著人或杀害，或赶到恒河流域森林地带及南印度，或当作奴隶，让他们从事低贱的职业。雅利安人在这块新征服的土地上定居下来，成为这里的主人，并创造了自己的文明，开创了一个新时代，即印度历史上的吠陀时代。这次征服是一次时间最早、影响最大的游牧民族的征服。印度社会种姓制度即瓦尔那的起源、婆罗门教的产生、农村公社的形成、印度大史诗的出现、原始社会向奴隶制阶级社会的过渡等，均源于这次征服。吠陀时代所形成的社会制度和文化具有典型的印度民族特征，对印度历史和文化产生了极为深远的影响。吠陀文化是一套庞杂而无所不包的文化体系，是印度民族文化的源泉。它奠定了印度传统文化的基础，并在许多方面影响着现代印度。雅利安人之后，征服印度的外族是波斯人。公元前6世纪，波斯帝国皇帝居鲁士和大流士相继征服印度河流域，将其划为波斯帝国的第二十个州。波斯对西北印度的统治虽于公元前330年结束，但对印度文化带来了影响，例如传入了阿拉米字母的书写方式，后来发展成为伽罗斯底字母，阿育王在孔雀帝国各地颁布岩刻石柱铭文的做法也是效法大流士的。希腊马其顿王亚历山大灭亡波斯帝国后，于公元前327年侵入印度河上游。他利用西北印度小国林立、互相对敌的机会，一路直入，所向披靡，攻克奢羯罗城后，屠杀17000居民，并将城池夷为平地。亚历山大还妄图东侵占领恒河流域，但风闻强大的难陀王朝严阵以待，加上印度气候酷热，军中疫病蔓延，劳师远征，兵疲厌战，正酝酿哗变，遂分海陆两路撤离印度。亚历山大对印度的远征虽然没有取得成功，但却奠定了印度与希腊之间文化交流的基础。亚历山大曾在印度河中下游建立了两座亚历山大里亚城，并在印度河三角洲建立了海港。希腊人偶像崇拜的宗教思想进入佛教仪式，尤其是希腊人的艺术思想和风格传入印度，促成希腊化佛教艺术犍陀罗佛教艺术流派的形成。此外，希腊人对西北印度的征服，消除了那里小国林立的分裂局面，为后来孔雀王朝统一这一地区铺平了道路。图1-11亚历山大大帝大夏人于公元前2世纪中叶，入侵并占据印度河流域和恒河流域。大夏人在西北印度和中亚统治时期，进一步推行希腊化政策，推动了希腊文化与印度文化的交流与融合，促进了东西方交通大动脉丝绸之路的开辟，有利于印度扩大东西方各国的贸易和文化交流。塞种人原是住在中国西域地区伊犁河流域的游牧民族，又称西叙亚人，属突厥人之一支。公元前160年前后，塞种人受大月氏人的驱赶，向西南迁徙，先进入大夏，后侵入印度，在西北印度和西印度建立了统治。塞种人的入侵为印度次大陆带来了新的中亚外族因素，他们后来与匈奴人一起融合到印度教种姓社会中，形成中世纪的拉其普特人。印度现在沿用的传统历法塞历，就是起于此时。贵霜人原是居住在中国西部敦煌和祁连山一带的游牧民族，我国古籍称为“大月氏”。公元前176年前后被匈奴乌孙人击败，向南迁移到阿富汗境内，征服大夏国后进而向南、向东挺进，建立了囊括整个北印度的贵霜帝国。贵霜帝国是印度、波斯、中国、希腊四大文化的汇合点，古代四大文化都在这里碰头，对四大文化尤其是印度文化与希腊文化的交流和融合起过积极的桥梁作用。贵霜时代也是印度古代文化的繁荣时期，“希腊式佛教艺术”犍陀罗艺术达到了全盛。其特点是将希腊造型艺术的美学观点及新颖风格与大乘佛教主题结合，形成典型的犍陀罗佛像特点：身穿希腊式的肥大袈裟，长耳下垂，头顶有光环，头发呈波纹状，眉毛线与鼻相连，眉间有智能标志，面容柔和安详。印度人和波斯人误称为匈奴的游牧民族，实际上是嚈哒人，是大月氏和匈奴人的混血族，西方称之为“白匈奴”。他们最早分布在中国西域的准噶尔盆地东南，后来迁徙到中亚“河中地区”，约于公元455年越过兴都库什山，南侵印度次大陆，后来建立了包括中亚和西北印度及中印度在内的强大帝国。嚈哒人逐渐为印度社会所同化，接受了印度的种姓制度及文化。以上几次入侵促进了印度民族血统的混杂，在印度民族的血液中增添了新的成分，特别是形成了在北印度政治史上扮演过重要角色的拉其普特人。这一批又一批的入侵者虽称雄一时，但最终都被同化，融合到印度民族的主体之中了。在这之后，从陆路入侵和征服印度次大陆的外族，都是信奉伊斯兰教的穆斯林，有阿拉伯人、阿富汗人、突厥人、蒙古人、突厥化的蒙古人即莫卧儿人。由于他们先后在印度建立了较为强盛的王朝，各王朝的王族常与当地的统治家族联姻，皈依伊斯兰教的人也不在少数，因而更加深了印度民族血统的混杂，在印度民族的血液中增添了更多新的成分。与此前侵入印度次大陆的民族相比较，穆斯林入侵者有一个很大的不同，即他们始终保持了自己的宗教信仰，以及与之相关的道德规范、社会习俗、礼仪节庆和文化风貌等，从而在印度次大陆形成一个与固有的已经植根甚深的原有社会所不同的社团。在几个世纪的斗争相处之中，外来文化与固有文化之间必然会产生互相影响，或互相渗透，甚至在一定程度上的融合，但无可辩驳的事实是，这是两种实质上完全不同的文明。这也是后来印度和巴基斯坦分治的根本原因。在穆斯林入侵者建立的政权中，最主要的有德里苏丹国和莫卧儿帝国。13世纪至16世纪初，穆斯林突厥-阿富汗军事贵族征服印度次大陆，建立了以德里为首都的德里苏丹国。穆斯林统治者从中亚带来的伊斯兰教文化艺术丰富了印度的传统文化，并奠定了伊斯兰教在印度次大陆的地位，这对印度后来的政治关系、社会生活、思想文化的发展产生了重大影响。莫卧儿帝国是中亚穆斯林外族征服者——突厥化的蒙古人在印度建立的庞大帝国，是印度所有外来征服者中建立的最伟大的一个帝国，它的行政统治较完备，各宗教的关系以及中央与地方政权的关系较融洽，经济和文化也出现了空前的繁荣。它开创了印度次大陆政治统一和封建社会经济文化发展的新时代，是印度封建社会由它的发展中期向晚期转变的阶段，也是衔接中世纪印度与近代印度的重要历史时期。到了近代，西方殖民者开始入侵印度。经过长期角逐，英国在印度确立了霸权，将印度沦为它的殖民地。先前所有游牧民族征服者在军事上征服了印度，但他们在社会经济和政治文化上最终被印度所征服，也就是说征服者最终被被征服者所征服，这是由农业文明对游牧文明的优势所决定的。然而，与古代游牧民族征服者不同，英国殖民者代表的是对农业文明具有绝对优势的西方现代工业文明，英国的殖民统治彻底摧毁了印度的传统社会结构。英国的殖民统治给印度带来了双重后果。马克思曾指出：“英国在印度要完成双重使命：一个是破坏性的使命，即消灭旧的亚洲式的社会；另一个是建设性的使命，即在亚洲为西方式的社会奠定物质基础”。这个著名的“双重使命”已为历史的发展所证实。英国的殖民统治给印度带来了深重的灾难，不仅破坏了农业、手工业和商业的正常发展，而且将印度由一个独立的国家变成了英国无休止榨取财富的农业附属国，这就是它的破坏性使命。然而，历史的辩证法决定了：在这样做的时候，它自觉不自觉地便担负起了建设性的使命。因为英国征服印度的目的是把印度变成它的资本主义剥削的对象，因此它必然要用资本主义的手段来改造印度的封建经济政治结构，这在客观上为印度社会的发展创造了条件。英国的殖民统治在客观上为印度的统一和发展奠定了基础。为掠夺印度而修建的铁路、公路以及邮电通讯等设施，第一次把印度次大陆各个孤立闭塞的地区联系了起来。将英语作为官方语言，使多民族多语言的印度人第一次有了交流沟通的共同工具。西方式现代军队的建立使不同宗教信仰、不同民族、不同种姓的人结合到了一起，这实际上是在印度第一次建立了超越种族、种姓集团和宗教信仰的社会组织。如果说，英国人的征服与统治也像古代异族对印度的征服与统治一样起到了抑制和系结各种分裂势力的作用，那么这根系结的绳索比以往任何一次都更粗壮更有力。正是在这一背景下，印度人才第一次有了“统一印度”“印度民族”这样的概念。可以说，后来的民族主义以及民族民主运动的出现和发展，都是以英国人的征服所带来的统一结果为前提的。现代印度人从英国那里继承了一套弹性较大的西方式民主政治制度，这种政治制度从整体上看符合印度社会复合、多元和分散的性质：“权力分散”原则适应了印度历史上长期地方分权、中央对地方控制不力的传统；“权力平衡”“利益分享”原则与印度种姓制度形成的权力模式相似；多元价值观、言论信仰自由原则符合印度社会宗教信仰多样性的特点。独立后，印度语言、教派、种姓、民族等各种分裂因素，始终对印度的统一构成了严重的威胁和挑战，但印度始终没有分裂，而是保持着统一，这在很大程度上是由于有了这根富有弹性的绳子。这种政治体制为印度这个多元社会提供了一种“黏合剂”，从而保证了国家的统一。总之，一部印度历史就是一部外族不断入侵、征服和统治的历史。正因为印度累遭外族入侵、征服和统治，从而使印度的种族、民族、宗教、语言、文化、习俗复杂而多样，形成了一个世界上少见的多元化的“复合性”社会。
五、如何给客户留下良好第一印象
2.深度分销中的终端管理
终端拜访的步骤李经理是某饮料企业执行深度分销项目的经理，经历了传统的大批发、大流通式的分销模式转型。李经理非常熟悉传统的分销业务，如订货、收款、区域开发和维护等，但是对深度分销的终端管理，他还没有思路。　　很多企业都听说过“拜访八步骤”，这是终端拜访方法的浓缩，是对一些著名的国际快消品企业多年运作渠道经验的总结。参考流水线管理的思路，使销售拜访规范化、流程化和标准化，操作过程易于理解和记忆，拜访语言亲切、通俗易懂，拜访过程规范、有序。此外，提供业务指引手册，将客户可能提出的异议，回答的关键点都一一列出来，使业务员对这些问题的解答切中要点、从容应答，有效地提升业务员的能力。　　“拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作，很多企业将店情察发展成“向上看挂旗、向前看陈列，向下看堆头”。有的企业省略了店情察看或产品生动化陈列，或者最后才做产品生动化陈列工作，这是未能完全掌握“拜访八步骤”精髓的表现。很多国内企业按照“拜访八步骤”的框架，结合本企业的特点进行组合或创新，这是值得鼓励的。但企业不能忽略“拜访八步骤”的本质——执行力。终端拜访的内容李经理管辖八个区域市场，一次，他到市场一线督导各个区域市场。第一个区域市场的终端业务员只做售后服务，只询问：“老板，经销商送货及时吗，产品质量有没有问题？”第二个区域市场的业务员只知道填报表，填完表格就算完成任务了。第三个区域市场的业务员和各个终端的关系非常好，他们坐下来就知道聊天，聊完就和终端老板一起吃饭，吃完饭就去下一家终端聊天……终端拜访工作有哪些？终端业务员非常困惑。同一企业不同的市场，终端业务员的工作内容差别非常大，因为拜访工作的具体内容都是按照当地主管的理解推进的，企业总部根本没有统一的标准。某企业在做深度分销培训时，对深度分销终端业务员的要求比分销业务员及主管的要求还高，例如，政策执行能力、价格执行能力、生动化陈列执行能力、解决问题能力、销售能力、沟通能力、谈判技巧等，多达20项！这是不切合实际的。　　很多企业的管理者说：“终端业务员的主要工作就是服务，服务好了，销量自然就上去了。”听起来没错，但是终端服务也必须以目标管理为前提，如果不能有效地提高销量，任由业务员在终端“服务”，这种不能量化考核的工作最终会变成无效的“磨洋工”。根据实践经验，我们将终端业务员拜访工作归纳为以下七个方面的内容：终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。很多企业的深度分销做得不成功，或者说同实施深度分销模式之前没区别，主要是因为企业不清楚终端业务员的工作内容，或者是虽然清楚终端业务员的工作内容但执行不到位。终端业务员的管理　　有的企业的管理者认为，报表越多，业务员做的工作就越多，这是错误的想法。如果业务员一天要花一两个小时的时间填各类报表，他们真正的工作——线路拜访就会打折扣。我发现有的企业使用的表格多达几十种，业务员不堪重负，最终不得不随变填写数据交差。只要求业务员收集终端的重点信息，使业务员将更多的精力放在与客户有效沟通和有效服务上，这才是我们对深度分销队伍管理的基本原则。我们通常用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。这三张表中各有侧重、相互补充，帮助企业全面了解市场情况和终端业务员的工作情况。终端业务员的考核　　企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅助考核。当然，企业可根据需要添加一个关键指标，突显这个阶段某一临时目标的重要性。　　深度分销模式颠覆了原来的分销模式，对原来的分销队伍进行转型的同时，还组建了一支终端拜访队伍，这两方面如何契合与沟通，也是深度分销队伍建设的重要工作内容，是体现深度分销模式执行力的关键要素。
  
    
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