热门：快消品零售营销老板
Tips：在会议室内设置议程提示板
创立于美国弗吉尼亚州的慧俪轻体（WeightWatchers）公司的员工曾经一度对会议的低效非常不满，为了解决该问题，公司在会议室外安装触摸屏以便在会后搜集员工的反馈。根据这些反馈公司采取了一些措施，这些措施中最管用的一项是在会议室内设置了一块议程提示板（电子屏），将会议室内正在举行会议的议程罗列其上，无时不刻地提醒参会者会议的开始时间、具体议程和每项议程的结束时间和会议的结束时间，有意思的是，这项措施直接大幅提升了员工对会议的满意度。
【话题】收购合同包括哪些内容？收购合同签署前需履行哪些审批手续
第三节战略与商业模式
企业稳健的质地是资本市场关注的基础，任何上市公司都应在战略定位明确的前提下，合理设计商业模式，同时扎扎实实地做好供研产销的优化，认真做好产品服务客户，改进管理，提升运营效率，从而把改善基本面作为核心工作。否则，再大的风来都不能保持公司长期飘在天空，甚至落地时会摔得很惨。企业家在创业伊始首先明确的是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。随着业务和组织的扩大，企业需要系统地进行战略和商业模式设计，包括战略定位、战略布局、成长模式和盈利模式。首先，企业需要站在资本市场的视角明确战略定位，贴出一个让资本市场看得懂且长周期下被认可的标签。其次，以战略一致性为原则，规划战略布局，涉及产业链、竞争层面、目前客户群、市场区域和业务层次的选择。之后，企业需要思考为了实现企业的战略布局，应采取什么样的成长模式，是内涵式增长还是外延式扩张等。最后，一切经营活动都会落在财务回报，即盈利模式和现金流结构上，影响企业的市值表现。因此，企业在行业和业务的选择的基础上，规划价值实现的具体过程，即营销模式、生产模式、研发模式和供应链模式。需要注意的是，企业设计的战略规划事实与资本市场对企业战略的认知可能会存在偏差。第一，企业通过战略描述提出了一个标签。第二，企业的一系列行为动作作为动态表现传达了一个标签。第三，企业的财务业绩作为静态表现呈现出了一个标签。最佳的情况肯定是三个标签具有一致性，企业承诺的执行了也做到了。但资本市场上，往往这三个标签不一致，会影响市场预期，最终作用在市值上。当然，这也涉及价值有效传递的问题。所以，企业如何将一个客观的事实与一个认知的事实有效地统一到战略定位和商业模式的标签上，这对一个上市公司至关重要。企业在进行规划的过程中要避免两件事。第一，刻意地迎合趋势资金或者说流动性的游资，因为会不断透支资本市场的信任，从长期看，对公司的市值表现没有健康的积极因素。第二，由于资本市场短期的不认可而动摇战略定力。当企业所处的行业或板块发展缓慢时，资本市场上可能短期不认可。如果企业基于对产业的终极判断认为保持战略定力可以成为行业龙头或可以产生稳定的现金回报，就具有了稀缺价值，从长期看，资本市场会认可这样的企业。
第四种 终端推广“纠缠”法
李嘉诚在说到房地产秘诀时，连说三个“地段！地段！地段！”如果说终端销售有什么秘诀，我们可以说：“位置！位置！位置！”现在产品进入任何一个卖场，只要交了进场费，卖场都会给你一个位置做陈列，这个位置的陈列，专业上叫“第一次陈列”，简称“一次陈列”。摊开店铺、大卖场的平面图，我们可以看到货架、产品的静态布局及人流的“动线”。所谓“动线”，就是消费者进入店铺后，自己无意识走动的路线，这条路线的走向、停留的时间、地点及机会是销量产生的关键。“动线”上能产生销量的关键点，有所谓“黄金陈列位”之称。如进门小空地、端架、过道、收银台前，等等，这些位置是兵家必争之地。在这些位置的陈列，专业上叫做“二次陈列”。“二次陈列”的位置，是一块香饽饽，必须付出不菲的代价。但是，如果没有“二次陈列”，企业进场之后的销量，肯定连费用都赚不回来。还有一种更牛逼的陈列，叫做“特殊陈列”。徐福记进入大陆后，其在各大卖场的“店中店”模式，给所有的人耳目一新的感觉。首先吸引人的，是它特殊设计的有中国元素的大型地堆造型，其次是丰富的货品，最后是所有散装产品一个价格，让家庭主妇们随便抓统一过秤，回到家里在糖果盘一装，里面什么品种的糖果都有。“特殊陈列”后来被迅速模仿，各大卖场也予以积极推广，因为经过厂家这种艺术加工的装饰，卖场的氛围也为之一变。每到一年的三四月份，逐步进入夏季时，你会看到各大饮料公司在各大卖场里面争奇斗艳的大型堆头，到了8月份以后，又是牛奶、年货的产品在那各领风骚，热闹非凡。明白了终端竞争的要点是位置的竞争之后，终端竞争的核心是什么？国家要的是GDP，企业要的是利润，终端要的是什么？终端要的是人气！终端的竞争核心，实质上是人气（客流量）的竞争。那么，终端的“纠缠”如何展开呢？一是，位置上的“纠缠”。有三个招牌动作：你铺货到哪，我就铺货到哪；你进哪家店，我就进哪家店；进店后，你摆到哪，我就摆到哪。麦当劳、肯德基在全世界就是这么干的，可口可乐、百事可乐在全世界也是这么干的。二是，活动上的跟随。这里有几个狠招：第一种情况是，你做什么活动，我就做什么活动，让你精心策划的活动，一下就失去新鲜感与吸引力。因为，无论你请谁来策划，幕后筹备了多久，你的方案终归是要实施的，你一实施，方案内容在终端全部曝光，我三天内就出台与你一模一样的活动，一下子就消除了你的领先优势。第二种情况是，你做什么活动，力度上我都加倍，但是总量我减半或者减到三分之一。比如，你在中秋档期拿出1000件产品来做促销，并且“买二送一”，我就在你对面摆个堆头，上面写着大大的“买一送一”，其实，我只做500件，甚至300件。消费者只知道实惠，不知道总量是多少，到什么时间卖完为止。但是从终端的气势上，一下就把你的力度减弱了。第三种情况是，你在“片”上做活动，我在“线”上做活动；你在“线”上做活动，我在“点”上做活动，但是我的力度比你大，是你的2倍或者3倍以上。比如，你在绍兴地区全片做活动，我只选在绍兴供销超市；你在供销系统全线做活动，我只选市中心的2家旗舰店；你在全片上、全线上平均每家单店做活动的力度多大，我都加倍，因为我的总量少，但是给消费者感觉是我发力比较狠。你的团队一看我这架势，肯定上报，你跟还是不跟？跟吧，你的面铺得太广会扛不住；你不跟吧，你苦心积累的气势被我戳了一个洞，一下就泄气了。【案例】王老吉与加多宝的“正宗”之争王老吉与加多宝，谁是正宗？广告说了不算。谁说了算？终端说了算。历史是现实的镜子。在加多宝集团使用王老吉商标之前，王老吉只是广药集团旗下100多个商标中的一个。这个产品对应的品类，是一款毫不起眼的利乐包凉茶，带点药味，在两广地区与街头的凉茶铺产品，进行一下夏天“下火”概念不痛不痒的竞争。加多宝集团把王老吉这个品牌打造起来，利用的是这个品牌名的“历史感”，但是对于凉茶的品类，加多宝进行了专业的全方位的饮料化改造：首先是口味变了！改成了全国人民所接受的糖水味，与街上凉茶铺的苦味已经是大相径庭；其次是包装变了！从绿色改为红色，吸收了可口可乐“做老大就要用红色”的理念（红色最抢眼，红色最走运）；最后是需求的挖掘，从“治疗”上火，扩大为“预防”上火。这段历史告诉我们，王老吉的品牌认知是加多宝集团使用以后，才开始的。凉茶品类去火功能的认知，在加多宝集团进行广告教育之前，两广地区之外，也很微弱，甚至在广大的北方地区，消费者以为凉茶就是隔夜茶。一句话，凉茶预防上火的需求，是加多宝集团挖掘出来的。因此，谁是正宗的认知，没有任何历史基础。谁想成为正宗，谁说了也不算，终端说了算。腾讯掌握了几亿用户，其实就是掌握了你家电脑和你手上两三部手机的视觉终端，这种终端优势，是阿里巴巴、淘宝所羡慕但又望尘莫及的。因为腾讯是民众社交的“交流终端”，用户基数很大，而马云的阿里巴巴、淘宝是商人做生意的“交易终端”，商人的数量毕竟少于群众的数量，这就决定了两个“小马哥”的战略方向，腾讯只好通过收购京东来进入商务领域的“交易终端”，而马云下一步如何进入社交领域“交流终端”？直接开发肯定来不及了，收购谁呢？陌陌？生意做到这个份上，互相纠缠不可避免，他们都想进入对方的领域，但是没有那么容易，因为各自掌握的是不同的终端。物质决定意识，终端决定模式。这几年经常听到，王老吉的业务员与加多宝的业务员，在铺货的时候打起来，还报了警。又听到，两家公司的谁谁在哪，为了抢一个摆放太阳伞的位置，又打起来了，好事者还拍了视频传到了网上。这就对了，品牌竞争，毫无意义。大家通过终端的拼抢，一起把销量做大，把品类的生命力延长，把第三品牌和其正，把第四、第五、第六品牌挤到犄角旮旯里面去，这才是正道。孩子们在终端吵吵架、报个警、发个微博什么的，就让他们去吧！
九、工艺类属性定位
产品工艺的定位分类，也是常用的方法。可以从技术（方法）、技师（人）、设备（工具）等三个方面来寻找。不同的产品工艺，具有不同的优劣势。找到你所使用的工艺与别的工艺的优势，运用反向定位、关联定位、第一定位等定位方法，来寻找与其他品牌的产品工艺优势相关的概念（关联定位法），或者竞争品牌工艺劣势相关的地方（非可乐，反向定位）。如果是更具优势的独创工艺，可以用来建立第一的定位。花生油的工艺分为化学浸取工艺和纯物理压榨工艺，后者的优势就是安全，鲁花运用这一点，“5S压榨工艺”，获得国家科技进步奖，牢牢占据花生油的领导地位。厨邦酱油的天然大晒场，运用了消费者对天然阳光晒制工艺属性的放心。今麦郎的“白开水”，针对的是水行业的不加热工艺（生水）缺点，诉求中国人的肠胃更适合烧开的水，迅速成为行业爆品。五谷道场的“非油炸”，其实就是热风烘干喷淋食用油工艺属性的运用，非油炸是概念。东阿的桃花姬，“熬好的阿胶”，将消费者购买阿胶后的步骤，直接提前工艺化。小罐茶，六大茶类的八位制茶大师，坚持大师工艺、大师监制，运用工艺的技师特性。还有凉茶始祖王泽邦配方的王老吉，腐乳里的王致和，等等，都是运用了工艺的技师属性。
上篇 六个核桃为什么卖得这么好
（三）偏安江左的移民政权
往事已矣，逝者如斯！当我们回眸这段尘封已久的历史，就会惊奇地发现，当年这场席卷华夏大地的移民浪潮，原来并不只是一部民众痛苦哀号的血泪史。在无数的血腥屠杀和妻离子散的背后，文明的脚步依然在前进；在旧有文化中心遭到清洗的同时，却是新的文化中心的孕育生成！“青山遮不住，毕竟东流去”！从某种意义上说，我们今天侈谈的“六朝文化”，就实质来说，乃是一种移民文化。如果没有魏晋时期一拨又一拨的移民，江南的开发还不知要迟到多少年！所谓“永嘉之末，华夏衣缨，尽过江表”，绝对不是虚妄的夸张之辞，而是历史的真实写照！就统治阶级的核心层来说，不仅东晋的执政主体是永嘉之际南迁的北方世家大族，就是紧承其后的宋、齐、梁三朝，政权的主宰者依然是北方南来的次等士族，宋齐梁三朝皇室的祖籍地无一不在北方。只有到了陈朝，南方人才开始在政治上趋于主导地位，不过这个时候，南朝已经走到了历史的尽头，由北方实现江山一统的前景已经隐约可见！对于魏晋南北朝时期人口大流动的历史意义，中外学者有过很多精彩的论述。尽管他们分析问题的角度不同、论证的途径相异，得出的结论也不完全一致，但有一点却是大家都认可的，即东晋南朝在本质上是一个“移民政权”。这个认识十分关键，在一定意义上可以说，为我们进一步认识和理解魏晋南北朝“混乱”的历史拨开了迷雾。如著名历史地理学家谭其骧先生曾以《南史》列传人物为切入点，在排除了后妃、宗室、孝义等类项之外，共得728人，在这728人中，原籍北方者506人，原籍南方者222人。据此谭先生指出：“东晋南朝虽立国江左，然其庙堂卿相，要皆以过江中州人士及其后裔任之。”在此基础上，他进一步指出东晋南朝人口移动对江南开发的意义，在他看来，大规模的人口南迁，乃是“中华民族发展史上之一大关键，盖南方长江流域之日渐开发，北方黄河流域之日就衰落，比较纯粹之华夏血统之南徙，胥由于此也。”陈寅恪先生则说，东晋南朝的政治局面，乃是北方移民及其后裔与南方土著的结合所开创的，也就是：“南人与北人戮力同心，共御外侮，赤县神州免于全部陆沉，东晋南朝三百年的世局因此决定。”著名历史学家周一良先生则分析了东晋南朝政局的变化。他认为东晋时期中央政权还向南方人开放，但经过百年的巩固，南下北人渐渐站稳脚跟以后，中央政权也就慢慢地对南人关闭了。宋齐梁三朝的权力中枢一直控制在“侨人”（南下北人）手中，这种情况到梁陈之际才又重新发生变化，南方土著的势力才又重新抬头。一句话，东晋南朝政权在绝大多数时间里，是由南下的流民掌握的。日本著名汉学家中村圭尔则说，东晋以后北方人口的流入，“江南的开发也飞跃地展开，奠定了十世纪以后江南发展成全国经济中心的基础。”韩国著名汉学家朴汉济的表述则充满了浪漫的色彩。他说东晋南朝的人口南移，“如同乘坐‘五月花（MayFlower）’船的移住民（侨民）建立了新亚美利加一样，东晋南朝时代南方的北来侨民成了主导历史的势力。”对于以上这些表述，我们可能不尽认同，但他们所关注的人口移动问题，确是我们不能忽视的大课题。人口移动的问题，乃是魏晋南北朝史学术研究领域的基础性课题。任何忽视或轻视这一问题的研究者，对于他的学术研究水平，我们都会心存怀疑！就历史的实际情况来看，魏晋南北朝时期的人口流动始终未曾停止，不过，大规模的人口流动，主要发生在东晋统治的一百多年间。在其后的宋、齐、梁、陈时期，也就是南北朝对峙局面形成以后，北方虽然也不断有人口向南方迁徙，但这些人口移动始终不成规模，就好像潺潺的溪流，虽然偶有两朵浪花激起，却始终掀不起巨浪。这是因为北方在经过一百多年的战乱之后，社会形势开始趋于稳定，留居故土的汉人对于胡族的排斥之情业已淡化，再加上少数民族的首领也开始注意礼待中原地区的汉人士大夫，胡汉民族矛盾已经大大缓和。与此同时，南朝由于统治阶级的内乱频繁发生，改朝换代不时而有，因此其社会形势比起北朝反而更加动荡。这样一来，北方人民向南方迁徙的理由就消失了，安土重迁的思想观念又开始发挥主导作用。
（一）能源管理软件-Green Packet
德国GreenPacket是面向售电领域的智能家居和智能工业的数据分析专业公司，它开发的智慧能源软件可以收集并统计消费者的能源消费数据，为能源产销者提供建议和指导。作为家庭用户端的产品，GreenPacket兼顾了消费者和生产者、中小企业用户和智能家居用户的需求。通过软件，可以清楚地看到分布式能源的发电情况，以及发电数据的详细分析，比如上一个季度的用能和产能数据和相关数据分析。此外，还可以看到碳排放的数据，清楚了解对环境做出的贡献，此外通过GreenPocket软件，用户可以把自己的用能数据和他的邻居进行比较，以此了解自己的能耗是高还是低。为了更多的与用户进行交流和沟通。GreenPocket通过游戏以及比赛的形式增加与用户的黏性，并且获得更多的消费者信息。比如说设置一些条件，达到要求了用户可以获得一些奖励；比如说鼓励消费者和他的邻居PK用电节能水平；比如说和Facebook等社交网站联通，比赛获奖了可以转到这些社交网站进行分享。此外GreenPacket的操作界面十分简单好用，每一个使用者都说它像iPhone一样简单易用，在一个哪怕是10万人的大公司里面，只要不到10个专业的能源经理已经足够了。
讨论三：走出绩效管理迷途
论坛嘉宾：彭剑锋郭伟陆学彬李志华策划、主持及文字编辑：尚艳玲绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的良性循环而被誉为“管理者的圣杯”。自20世纪90年代引入中国后，绩效管理在追捧声中却走得磕磕绊绊，且有“被中国特色化”的倾向——在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺，变成了“走过场”的形式主义，变成了“人分三六九等”的划分线。所以，有人说绩效管理是汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，又都不喜欢去使用它。有人说实施绩效管理就是开启了潘罗拉魔盒，一旦打开了就无法控制。当下，一些互联网企业甚至喊出去KPI、去绩效考核的口号。企业组织可以没有绩效管理吗？绩效管理是被误解、被妖魔化了，还是它本身就有着天生的缺陷？互联网时代、商业环境的大变化是绩效管理的末路，还是新的开始？如果没有绩效管理，我们用什么替代它？……
第六章品牌策划案例全解
第二节 生产均衡化
一、为什么要均衡化为了回答这个问题，首先让我们来看看一个在许多企业经常发生的小故事。场地：某企业第1会议室场合：本企业产销协调会角色：营业部 张部长，生产部 李部长情景：营业部的张部长报告了最近市场客户下单的情况，品种由以往的十几种变为数十种，而且每种数量由以往的数万个降为数千个，更糟糕的是客户要求交货期也必须从二个月缩短为一个月。听完了营业部的报告之后，李部长马上就批评道：“你们营业部，怎么搞的。最近尽接这种小单子，品种多数量少，根本就赚不到钱。我们的生产线如果老是接这种单子，我就做不下去了。请营业部多多努力接一些大单子好吗？”营业部的张部长也开始抱怨了。“我们已经想了许多办法，但客户说市场竞争激烈，没有人敢压太多的存货。现在几乎所有的客户下的订单都在变化，像以往的那种大数量的单子是少之又少，我们能够接到这种单子就算不错了。我还是吃了豹子胆先承诺我们可以在一个月内如期交货，对方才下订单给我们，否则现在连这种单子也接不到。李部长请务必想办法要在一个月内交货，否则客户恐怕会一个一个离我们而去了。”李部长一听火冒三丈说道：“什么？！你们营业部也不事先商量一下，自己亲口答应别人，然后却又要我当你的替死鬼，承担你的责任，你来管管生产线看看，我倒要看看你如何能保证一个月交货。”请各位读者仔细回想看看，诸如此类的争论是不是经常能够碰到呢？到底谁是谁非？很显然，从现场管理者的立场来看，希望品种越少越好，数量越大越好，因为容易管理与生产，当然也就难怪李部长会有如此强烈的反应。营业部没有事先商量固然不对，但是，对市场的变化视而不见，不去努力想办法应对这种变化，这样的生产管理者也应该说是自我意识太强了。以往是生产者为主导的生产形态，也就是卖方市场的时代。然而，现在的市场已步入买方市场，追求个性化而走入多品种少数量的时代。因此，必须采用及时生产方式，依据客户所需的产品品种及所需的数量，在尽可能短的交货期内完成交货，才能满足市场的需求。如何才能做到这一点呢？除了前面所讲的生产同步化能缩短生产周期外，生产均衡化也是精益生产中十分重要的部分。所谓均衡化，就是要求物料流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍。只有实现均衡化生产，才能大大减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。显然，要做到各个阶段供给与需求完全同步，是十分困难的。均衡化是一种理想状态，要接近此种状态，必须实施或建立：混流生产、缩短切换时间、“一个流”、“一人流”、准时采购、品质保证（如：愚巧化、防错装置化、源流保证）等管理手段、方式、体系。  生产均衡化的目的是尽量让生产与市场需求一致 二、生产均衡化之混合生产在详细讲解什么是混合生产前，让我们看看传统的生产安排是如何做的。假如有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个、Y：600个、Z：400个，那么按照传统的生产安排方式，生产计划会按表7-6及图7-29所示进行安排。即先将品种X生产完毕，再生产品种Y，最后生产品种Z。以月为单位进行排程。这种生产安排也称之为分段生产。在品种较少的情况下，此种生产计划或许可行。但在当今市场需求多样化的时代，仍然长期坚持此种生产安排将使企业经营陷入困境。这种传统的大批量生产的方法，可以节省作业切换时间。但是，会与市场需求出现很大的差异。因为一个企业的产品一般都有多个用户，每个用户对产品的品种、规格、型号、式样以至颜色的要求不同，要求交货的具体时间也不相同。按照需求的这种特征，企业应该在尽可能短的时间内（比如一天）提供尽可能多的品种。大批量的方法势必造成一部分产品一时供大于求，销售不出去，造成积压。同时，另一部分产品一时生产不出来，供不应求，发生缺货。这两种情况都造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场。另外，从企业内部组织生产来看，批量大固然给组织生产带来一定方便，但会造成资源浪费。由于面临多品种生产，企业必然配备多种设备与多种技能的工人，准备多种原材料。如果一段时间只生产一种产品，会造成忙闲不均。在生产某一种产品时，可能一部分车间和设备超负荷运行，部分工人加班加点，某些原材料和外购件一时供应不上。相反，另一部分车间和设备负荷不足，甚至空闲，工人无事可干，某些原材料和外购件出现积压，造成浪费。过了一段时间，生产另一种产品时，闲的可能变忙，忙的可能变闲。同样会造成浪费。从表7-6中可以看出，X品种的产品通常会导致较长时间的库存（不仅仅指工厂的成品仓库），Z品种的产品大半个月无货可供应市场。 图7-29 传统的生产排程示意图 为了解决上述生产安排所出现的问题，我们可以做出改进（假定每月工作日20天）。如果减少批量，每天生产X产品50台，Y产品30台，Z产品20台。一个月20天重复20次，情况就会好得多。对于顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到，产品积压与短缺的情况将大大减少，企业内部资源利用情况也将好得多。但是，月生产频率为20，作业切换时间为原生产安排（月生产频率为1）的20倍。要避免这种损失，就要设法减少每次作业切换时间。如果每次作业切换时间降为原来的1/20，则可以补偿这种损失。此种生产的排程如表7-7及图7-30所示：表7-7 改进型生产排程这种生产排程以天为单位，与传统的以月为单位的排程相比，其库存与满足市场需求方面都有较大改善。但是，从图7-30可以看出，在每日的生产安排中，仍然是分段生产，先生产品种X 50个，再生产品种Y 30个，最后生产品种Z 20个。如果进一步扩大生产频率，可以做到按“XXXXX-YYY-ZZ”这样的顺序轮番生产，1/10个工作日重复一次，一个月重复200次。这样，对顾客的服务与对企业资源的利用情况就会更好。当然，总的作业切换时间将会更多。这样改进下去，可以达到一个极限，即按“X-Y-X-Z-X-Y-X-Z-X-Y”这样的顺序重复生产，这就满足了精益生产者倡导的以小时、分钟为单位进行排程的要求，达到了精益生产者提出的适时、适量、适物的要求，实现了混合生产。虽然仍然是1/10个工作日重复一次这个循环，但生产频率更大了。X品种每月重复生产1000次，Y品种重复生产600次，Z品种重复生产400次。它可以保证每隔9.6分钟向顾客提供一个X产品，每隔16分钟提供一个Y产品，每隔24分钟提供一个Z产品。此种混合生产的排程如表7-8所示： 表7-8 精益生产之生产排程像这样减少批量，扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，而且还有以下好处：（1） 使工人操作更容易熟练。按大批量的做法，工人生产完1000台X产品之后，再生产600台Y产品，最后生产400台Z产品，每个月只重复一次。由于相隔时间长，可能在生产Z产品时，对X产品的作业方法已不太熟悉，会导致每次生产另一个品种的初期出现效率低、产品品质问题多发的现象。相反，按扩大频率、减少批量的方法，工人每天都在重复生产不同的产品，会对几种产品的操作越来越熟练。熟练有助于提高效率。（2） 提高了对市场的反应速度。当生产频率为1时，可能某顾客恰恰在1000件X产品生产完之后来订X产品，若没有存货，则该顾客要等到下个月再生产X产品时才能得到满足。相反，生产频率为100时，物流大大改善，顾客几乎随时都可以得到不同的产品。（3） 降低了库存。在制品库存量与生产批量成正比，当生产批量每减少1/2，在制品库存量就降低一半，成品库存也将大量减少。对于随时可得到货的高频率生产，没有必要专门设置一定的成品库存。（4） 缩短了每台产品的制造周期。批量生产加长了毛坯准备周期，零件加工周期和产品组装周期。批量越小，则每台产品的制造周期越短。 思考题：   以下是3A公司顾问师在某外企辅导精益生产时一个实际的案例。该企业产品类别如表7-9所示：表7-9 企业产品类别三、如何实现混合生产   为了达成生产计划，对管理者及作业者来说，知道“做一个产品要花多少时间”是一件很重要的事情。在批量生产的场合，其答案通常都是由设备的产能或人的作业能力所决定的，这种方式就是所谓的尽机器设备的能力而生产的方式，它会提前生产或过多生产，造成库存的浪费。在精益生产中，做一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。所以，在精益生产方式中不会问“做一个产品要花多少时间？”，而是问 “多长时间做出一个产品才好？”，这就是前面提到过的“生产节拍”的概念。假如一天市场需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分钟做出一个产品。而不是连续做得越多越快越好。如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9.6分钟生产一个了。这就是及时生产，不多生产出库存产品。一天要生产多种产品，具体要如何根据生产节拍来实施均衡化生产呢？以下的方式可供参考。1、 求出生产周期与生产节拍：我们仍以上述的X、Y、Z之生产排程为例。                                               负荷时间1个产品生产周期=  ------------------------------                     当日要求生产数        X 生产周期= 480分钟/50个=9.6 分/个        Y 生产周期= 480分钟/30个=16.0分/个        Z 生产周期= 480分钟/20个=24.0分/个生产节拍= 480分钟/（50+30+20）个=4.8分种/个 2、 轮排图与自由位所谓轮排图是生产中，品种及生产数的排列图，形象地描述了各品种的生产排列（图7-31）。在品种X：Y：Z以 50%：30%：20%的比例进行生产时，在同一条流水线上可以使用图7-31所示的轮排图进行生产排程。这样的排程是理论上可行的，但在实际生产时，可能会发生延迟的情况，所以很呆板地按照这样的方式进行生产的话，一天未必能生产出100个。为了增加生产排程的灵活性，可以考虑设置“自由位”。所谓自由位，就是没有指定产品的含义。例如，在轮排表上增加1~2格，视情况安排1~2个调整位（图7-32）。用自由位的时间来应对实际生产过程中的变动，每当一个循环的时间不能按期完成作业时，就利用自由位的时间来补救完成每一个循环所需要的产品数量。此外，自由位所占用的时间可以与正常的生产节拍不一致。有一点应该注意的是，因为每一个循环都必须分配给自由位的时间，整体有效时间也相应减少，生产节拍就会变短。 3、轮排表的应用案例之一：指定位方式对使用挂架的电镀、喷涂等生产形式，采用指定位的生产方式（图7-33）有许多益处：（b）指定位的排程方式图7-33 轮排表的应用 （1） 前后工序间库存剧减（2） 减少挂架的拿取放回工时（3） 减少涂装后批量堆积搬运所造成的擦伤、碰伤、破损等不良发生。（4） 能快速对应生产量的变动4、接棒区方式与分支方式对组装生产线来说，各工序作业工时平衡是非常重要的，否则会造成大量的人力浪费。尤其是多品种少量生产的混合生产线，如何进行工位安排来保证生产线平衡，及合理地进行零部件供应是必须考虑的要点。不过，对于混合生产的组装生产线，各作业人员的工时经常保持一定是有困难的。为了维持工位作业的平稳性，常采用接力区方式与分支方式。所谓接棒区方式就是与田径比赛中的400米接力赛有交接棒区一样，在组装线上的2名作业员之间也定有“接棒区”（缓冲区），从而扩大了交接范围（图7-34）。当前工序的作业员发现其产品已经流到“接棒区”的时候，就须告诉下工序作业人员，请求支援，帮助完成工作。所以，作业人员必须训练成多能工，并建立相互支援的共识，以此应对品种的变化。因此，即使进行品种切换时也能够保持生产线平衡。 所谓分支方式，就是对超出“正常生产排程”（相对通常的情况而言）的部分，通过设立分支组装线来进行消化的方式（图7-35）。例如：产品A有10个零件要进行组装，而产品B则需要组装18个零件，这两种产品的组装标准工时可能不一样，但是产距时间仍然必须相同，解决的方法就是设立分支组装线，将不同产品超多的作业量之作业分出来在分支组装线上进行生产，直到正常作业量部分再返回正常的生产线内。当然，在分支组装线上也必须配置作业人员来进行生产。如此，并没有对原来的生产线上的人员构成什么影响。即生产量的变化没有影响到原生产线的平衡状况。四、生产均衡化案例以下是出货与组装生产线的均衡化生产案例。此生产线生产X、Y、Z  3个品种，以前每天的生产安排是X（全部80个）→Y（全部40个）→Z（全部20个）的顺序排程，以“日”为单位每天出货一次（图7-36）。实施均衡化生产，将“日”为单位改为“小时”为单位的1天8次生产与出货后，库存减少至1/8，各准备工位与加工的“滞流”现象得以改善，在制品流动顺畅起来（图7-37、表7-12）。图7-37 “小时”为单位出货 我们再来总结一下生产均衡化的好处：1、 零部件的使用量安定    因为在每一个循环内产品的种类及数量都一样，所以在组装线上所使用的零部件种类和数量也一定。如此一来向零部件仓库领取的类别及数量也一定，最后连向供应厂商指定交货的类别及数量，当然也都一定了。2、 负荷安定化    各个生产阶段所需求的种类及数量都一定，自然就会使各工序以及供应商的生产负荷也安定化，人力资源运用，机械设备的运用便于合理地、有效率地安排。3、 库存减少    可以减少工序间的许多在制品以及成品的库存。成品仓库要达到零库存的境界也就变成可能。4、 应对市场变化能力提高     小批量的流线生产及搬运的方式，可使产品的生产周期大幅缩短，对市场的需要变动幅度的适应性很高，也使接单之后才生产的可能性得以实现。 小批量生产加强了东芝公司的柔性柔性的口号是：变化快、耗费低、对客户响应迅速——所有这些都意味着生产批量小型化。柔性是东芝公司的一个明确目标。这家日本公司中的巨头拥有价值400亿美元种类丰富的产品，从计算机、电灯泡，到发电厂。公司总裁FUMIO SATO解释说，该公司的指导思想就是要推动东芝公司的24个厂能更迅速地应对市场的需求。“用户要求选择，他们希望能买到一台正好满足他们需要的洗衣机或电视机。我们需要多样性，而不是大批量生产。”SATO如是说。 多样性的关键是找到更短的生产周期来赚钱。SATO敦促管理人员减少作业切换时间，压缩交货时间，并且利用相同的设备和人员生产出更多的产品。“批量再小点！”每次他巡视工厂时，总是这样告诫员工。距东京30英里的东芝公司计算机工厂就是这样做的。工人们在同一条生产线上组装9种不同的文字处理器。在旁边另外一条生产线上，则可以组装20种不同的笔记本电脑。通常，他们能在转变型号之前生产20件的批量。并且，东芝公司还能将批量减少到10件。计算机的产品生命同期现在是用月，而不是用年来计算。因此，灵活的生产线能使公司防止畅销的产品脱销，或者防止过多生产销量已经下降的产品。结果就是，存货减少了，用于存货的空间减少了。这样，存货减少，持有成本降低，公司就可以把精力集中于现在需求的产品上。 
8.避免“一个人生病，全家吃药”
家电事业部HRBP韵诗让各业务部门推进某项目，但进展很不理想，业务部门积极性不高。但韵诗在分析这项工作时认为是有利于各部门把人力资源管理工作做得更加规范的，业务部门实施了之后可以体会到好处，并且要求每个业务部门都要做。在此过程中，越推进越困难，韵诗感到很困惑，就去找哲涛沟通。哲涛问道：“在我们开始做这项工作的时候，是否征求过一线的意见，请他们评估一下做这项工作对他们有什么收益。”韵诗挠挠头：“还真没有，这都是我们总部的部门想出来的，我们还请了外部咨询顾问公司帮助我们做了市场分析调研，了解业界有没有这么做，发现不少标杆企业都是这么做的。”哲涛皱了皱眉头：“这是问题根源所在，我们要做一件事情，就按照总部的想法要求下去，就变成了一项任务，而完全没有考虑到一线的感受和立场，特别是这件事情对他们是否真的有好处。我们应该让一线去评估做这件事情对他们是否有收益、有什么收益、有什么风险、投入与回报比如何，让他们自己确定要不要做。如果这件事情确实对他们有收益，相信他们是有动力去做的。“很多时候，是我们把总部的诉求当作一线的诉求，自己认为对他们好就强加给他们，就像家长对小孩一样，把家长的理想强加在小孩身上，其实他们是很难受的。因为我们认为他们需要的，他们不一定真的需要，或者不一定适合他们。“我们的工作要逐步走向一个方向，就是不要什么都搞一刀切，‘一个人生病，全家吃药’，什么都搞整齐划一。这么做不仅成本大，还损害了一线的积极性，把一种扭曲的需求强加给他们，但结果可能是——强扭的瓜不甜，没有真正起到总部对一线的价值支撑作用，没有帮助他们提升工作效率与效益，反而给他们带来很多麻烦，增加了很多不增值的工作。”韵诗豁然开朗：“嗯，我们是得让他们自己评估一下做这件事情对他们的价值与收益在哪里，然后对准这个收益开展工作。”
  
    
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