热门：快消品零售营销老板
17.从爱情看管理：走出“语言”误导
很多管理者迷恋想和说，想和说的主要工具是语言。但很多人并不知道，语言其实会给人带来很大的困惑。我们就从“爱情”这个最熟悉和最敏感的词开始剖析。什么是爱情？我曾经看过文章主演的《失恋三十三天》这部电影。看完之后我发现可以用以下语言来描述“爱情”：爱情就是把男女之间的一段“受”描述成为一个神话。什么是“受”？“受”就是我们心灵的感受。按照佛家的说法：“心是无常的（观心无常）。”所以，“受”也是无常的。因此，爱情最大的敌人不是情敌，而是我们会不断变化的心。所以，当两个人海誓山盟的时候千万要记住，尽管此时此刻两个人都想遵守盟誓，但随着时间的推移，面对各种诱惑，双方的心都会不知不觉地发生变化。让这个无常的心一直保持在一个点上，其实是一个很难实现的愿望。所以“白头偕老”成为我们对所有相爱的人最美好的祝愿。怎样才能白头偕老呢？这需要相爱的双方努力地付出，去经营这段爱情，去不断地营造爱的感受。每一刻的“爱”、每一刻的“受”都是生起就会灭掉，都是无常的。我们只有不断让下一刻的“爱”、下一刻的“受”又生起来，才能不断得到一个仿佛持续永恒的“爱情”。这需要我们不断地付出，不断地经营，不断地去做。但很多人不是这样，他们试图依靠一个海誓山盟来固化这段爱情，让爱情永不消失，他们当然不可能得到。于是他们开始怀疑指责所谓的爱情。为什么会这样？就是因为“爱情”这个词语误导了我们。其实，爱情就是两个人的一段感受，这种感受如果能够被我们不断制造出来，直到两个人死亡，那么这不断出现的感受就是一生的爱情。但当我们把这一段感受用语言描述出来以后，我们的思维就出了问题。出了什么问题？就是我们把一段感受固定下来了，当成一个不生不灭的东西：“爱情”这个词把一段有生有灭、鲜活的、生动的感受变成了一个死的、固定的、不生不灭的东西。这样，“爱情”这个词就给我们造成了“爱情是永恒不变的”错觉。所以，很多人没有在每一天的生活中努力行动去经营这段爱情，而是妄图靠誓言去绑住爱情，或者靠选择去寻找爱情，以为找到了某个人或某个人做了怎样的承诺，如此就能有享用一辈子的爱情，这样就错了。也就是说，只有靠持续地爱和行动，不断投入感情和精力，才能使我们的爱情之树长青。所以，我们不要被“爱情”这个词所误导，以为这个词所表达的感受有多神奇伟大。事实上，经营爱情的动作才伟大，而经营爱情的动作并非都那么令人舒服，于是爱情就成了一个问题。可见，语言好听，动作难做是人们普遍的障碍，我们必须想办法超越它。怎么超越呢？就是不要迷信语言，不要只懂得使用语言，要防止语言的误导，快速行动，用动作进行思维，寻找答案。曾经有个解《金刚经》的禅师去拜访另一个更高明的禅师，写了一大箩筐的经论准备带到山上请那位禅师指点。他走到半山上遇到一个卖点心的老太太，就想化点缘，希望这个老太太给他一些点心。那个老太太说：点心我可以给你，但你要先回答我一个问题，若答对了，我送点心给你，若答错了，你给钱我也不卖。那个老太太问了这样一个问题:“金刚经里面说‘过去心不可得，未来心不可得，现在心不可得’，你点的是哪颗心？”这个禅师一下卡住了，因为你怎么回答都是错。但禅师毕竟是有修为的人，立刻又恍然大悟：无须用语言回答，直接拿点心吃就是答案。这个佛家故事告诉我们，人很多时候会被语言所禁锢，打破语言的障碍靠什么？就靠行动！我们欧博现在的主导思维就是动作思维，主要是“生管组合拳”六个动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。所以，我们做管理也是一样的，就是一定要多用动作思维，少用语言思维。
2.线路规划
有了每一个货位的定位，接下来就是对于线路的规划。通过什么方式，能够在线路最短的情况下，把所有的货位全都串起来，这是对分拣效率影响最大的第二个环节。这个环节，一般情况下是放在订单制作过程中，由订单中心根据货位信息进行排线。或者在信息化比较好的仓库，会有系统直接计算出最佳路线。分拣线路的规划，涉及分拣的起点和终点，也涉及货位的布局、通道间隙等。根本原则是在方便分拣的情况下，线路最短。由此区分出了不同的分拣方法和线路规划方法。例如单面分拣回转法，分拣员在巷道内先从一面拣起，一面的SKU完成分拣，再从一头向另一面回转，完成另一面的分拣。完成本巷道分拣后，再到其他巷道分拣。例如双面分拣回转法，在巷道的宽度不大的情况下，也可以对两面就近的货位进行分拣，两面交替进行，直到完成整个巷道的分拣后再转入下一个巷道。这两种分拣方式的主要影响因素是巷道的宽度，是不是适合分拣员两侧分拣，此外SKU的分布是不是适合两侧分拣。其他路线规划方式也是同样的道理，依此分析即可。
5.24/为什么大厂企业都在做“战略季”/凌欣怡
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六晚上19：30专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院企业家学习教研负责人原湖畔创研中心黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂日常管理特训营研发负责人主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：为什么大厂企业都在做“战略季”说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。​ 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；​ 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜​ 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；​ 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。2战略规划的时间线：大企业的全流程拆解时间：07:35（一）常见时间分布多数企业在10月或12月启动战略会，但大企业如美的从7月就开始准备，其流程分为三个阶段：​ 市场洞察（7-8月）：高层走访国内外市场，包括跨行业调研，因为“打败你的往往是跨界者”。例如，餐饮行业需关注机器人炒菜等技术冲击。​ 战略定位与目标制定（9-10月）：9月聚焦战略定位（如企业在客户心智中的独特价值），10月确定公司级滞后性目标（如年度营收10亿），并开始向部门拆解。​ 目标落地与绩效确认（11-12月）：11月完成部门专业性目标拆解（如销售部需激活多少新客户），12月确定基层行动性指标（如每月招商数量），确保战略逐层落地。（二）关键逻辑​ 流程步骤不可省：企业规模越大、行业复杂度越高，战略周期越长（需预留更多时间调研与校准），但无论何时启动，需确保“市场洞察→战略共识→目标拆解→执行落地”的闭环，避免拍脑袋决策。​ 动态衔接：战略制定需与预算编制、绩效体系联动（如美的7月同步做半年度预算复盘）。（三）大企业战略制定的典型流程（以美的为例）时间节点核心动作6-7月高管走访市场（行业/跨行业调研），启动半年度战略与预算复盘7月第1周正式开展半年度战略复盘，初步探讨下一年战略方向与定位7-9月持续收集数据，跨部门研讨战略可行性（如市场趋势、技术储备、竞争分析）9-10月召开战略会议，确定下一年目标与路径（如业务增长点、资源分配方案）11-12月战略目标拆解至部门与岗位，制定绩效考核指标，完成年度预算编制12月底-次年1月战略宣贯会，团队对齐目标，启动执行一把手+核心高管团队的年度会议排期（4小企业要不要这么做1.企业层级决定流程形式，而非省略流程本质。若企业规模极小（如仅老板与基层两层架构），虽无需严格区分“高层-中层-基层”的战略流程，但市场洞察、战略定位等核心动作不可省略。优势：小团队沟通频率高，可通过日常交流同步市场信息、调整策略，使战略思考融入日常运营，而非依赖会议流程。2.行业特性决定战略投入力度，而非企业规模。成熟行业（如传统零售、简单加工）：竞争格局相对稳定，战略重心可偏向“效率优化”（如成本控制、渠道深耕），无需高频大规模市场洞察。高动态行业（如AI、新能源、创新科技）：技术路线多变、竞争壁垒模糊，必须投入大量资源做前瞻性市场洞察：三、战略分层推进：高层、中层与基层的角色差异时间：12:59​ 高层：负责全局性滞后性目标，如公司级营收目标。这类目标具有结果导向，需通过市场洞察和战略定位确定，但执行效果需依赖中层和基层推动。​ 中层：拆解为专业性引领性目标。例如，为实现10亿营收，销售部门需计算客户存量、转化率，制定月度预算和淡旺季策略。​ 基层：执行行动性指标，如招商数量、选址进度、客户沟通频次。基层虽不直接参与战略制定，但其行动直接影响战略落地效果，需确保目标与高层对齐。四、几次重要的战略会议（一）战略复盘会：打破信息不对称的关键时间：19:32战略复盘需纳入基层“听得见炮火的人”，因为高层仅通过数据难以验证战略假设的合理性。例如，高层假设某产品市场需求旺盛，但基层可能反馈渠道阻力或客户偏好变化。复盘会的核心是通过跨层级交流，验证战略假设，调整执行路径，避免“高层认为执行力差，基层苦于资源不足”的矛盾。（二）高层通气会：共识前的深度碰撞时间：26:581.高层通气会的定位与核心作用。高层通气会是企业战略制定前的关键环节，由一把手主导，核心高管团队（TMT）参与，旨在通过小范围深度共识为正式战略会议奠定基础。其核心作用并非“简单碰想法”，而是：（1）信息整合与逻辑碰撞：高管团队需提前准备个人版三年战略规划（含定位、目标、行业洞察、对标分析等），基于各自分管领域（如事业部、职能部门）的专业信息，带来差异化视角。例如，负责市场的高管可能更敏锐于竞争对手技术路线，而产品线高管对行业技术趋势有更深积累。一把手虽可能具备全局视野，但团队信息总和往往超越个体认知。通气会的价值在于将分散的市场洞察、业务积累整合为系统认知，避免“一把手拍脑袋”或“高管被动执行”的割裂。（2）战略逻辑校准与信任构建：每位参与者需阐述规划背后的逻辑（如“为何选择某细分赛道”“如何支撑三年目标”），通过相互挑战与辩论（如质疑市场规模测算、资源匹配度），实现“越辩越明”。高层信任度是会议有效性的前提：若团队不敢挑战一把手或彼此回避分歧，会议将沦为“一言堂”，导致执行时因“不理解目标意图”而偏差。例如，某企业曾因高管对战略理解不一，表面执行却暗中抵触，最终导致目标落空。（3）为正式战略会议铺路：一把手需在会上明确自身战略框架及逻辑（如三年滚动规划的核心目标、行业切入点），结合团队反馈调整细节，形成初步共识。会后，高管需基于讨论完善下一年财务目标（营收、利润、客户等滞后性指标），为后续战略共识会、目标拆解会提供具体抓手。2.高层通气会的关键执行要点。（1）会前准备：材料先行，深度思考所有参与者需提前获取并研读相关材料（如行业报告、竞品分析、内部业务数据），避免“现场即兴发挥”。若材料未提前共享，可能出现“当场听着有理，事后发现漏洞”的情况，导致决策草率。（2）会中议程：开放挑战，聚焦逻辑流程：高管依次分享个人规划→阐述逻辑→集体辩论挑战→一把手总结并提出自身框架→共同校准目标逻辑。氛围：鼓励“建设性冲突”，以“公司利益”为出发点，避免因顾虑职场关系而保留意见。理想的会议氛围是“敢于质疑，且质疑基于数据与逻辑”，而非表面和谐、会后议论。（3）会后行动：明确意图，锚定目标一把手需清晰诠释战略背后的“为什么”（如“为何转型某领域”“核心竞争壁垒是什么”），确保高管理解目标深层意图，而非仅关注“做什么”。会后需输出具体任务，如“两周内提交下一年财务目标测算依据”，为后续战略拆解提供可执行的起点。3.不同规模企业的适配原则。​ 大企业：因层级复杂、信息分散，需严格遵循通气会流程，通过高管充分共识降低战略落地阻力。​ 小企业：可简化形式（如以“核心团队闭门会”替代），但核心逻辑不变——即便老板信息量丰富，仍需倾听分管负责人的一线洞察（如某餐饮企业通过基层反馈发现机器人炒菜趋势），避免因“一言堂”错失转型机会。总结：高层通气会的本质是“用逻辑共识替代权力共识”，通过团队深度参与提升战略科学性与执行穿透力，其核心不在于“谁的想法更正确”，而在于“是否穷尽可能性、校准逻辑链”。（3核心部门共识目标拆解会：分组PK驱动深度共识时间：38:03这是战略落地的关键会议，通常在10月召开，以第三方顾问主导，流程如下：​ 市场洞察同步：一把手先分享行业趋势、竞争格局等资料，不直接给出结论，而是引导团队基于数据讨论。​ 分组PK设计：将参会者按“前中后台+不同性别+不同性格”分组，确保视角多元。例如，每组需包含研发、销售、运营人员，避免单一部门主导讨论。​ 目标推导与辩论：各组基于方法论推导战略目标，如三年定位、财务指标、业务策略，并通过PK验证逻辑合理性。例如，某组提出“做行业引领者”会被追问具体标准，而“三年内营收增长30%，客户满意度提升至90%”则更具可操作性。​ 场地选择：脱离办公室环境，减弱层级束缚，鼓励坦诚交流。例如，在外部会议室分组围坐，避免基层因职级压力不敢质疑高管观点。（四）战略会议的设计原则​ 平等开放：战略研讨阶段需打破职级限制，鼓励基层提出真实反馈，如分组PK时限制高管发言频次，确保多元声音被听见。​ 逻辑先行：目标设定需基于行业数据和历史增长逻辑，避免“老板拍脑袋压指标”。例如，通过拆解“营收=进店人数×转化率×客单价”公式，让各部门明确自身在链条中的责任。​ 文化支撑：会议效果依赖企业“敢讲真话”的文化。例如，高层通气会需建立信任基础，允许高管挑战一把手观点，避免“会上沉默、会后议论”的低效沟通。五、战略落地的关键：组织盘点与人才匹配（一）组织盘点和选将时间：50:57战略确定后，需通过组织盘点和选将确保执行：​ 组织盘点：基于战略目标勾勒“将才画像”，如某VR企业要求研发负责人具备“打过败仗”的经验，因为逆境抗压能力比一帆风顺更重要。​ 架构匹配：战略决定组织架构，而非管理人才存量。例如，某企业为快速抢占新赛道，设立三条独立产品线并行竞赛，而非按现有管理层级分配任务。​ 绩效对齐：12月前完成绩效确认，确保高层滞后性目标、中层专业性目标、基层行动性指标层层打通。例如，营收目标需拆解为进店人数、转化率等可执行指标，各部门绩效围绕这些指标设定。（二）战略执行的核心：人才是连接点人才是战略与执行的桥梁，需实现“四个正确”：正确的时间、正确的地点、正确的技能、正确的岗位匹配。例如，前几年曾辅导过一家VR产业公司，该公司对标苹果等行业巨头，致力于VR眼镜等前沿产品研发。公司人才结构极具特点：研发团队汇聚留美博士，成员多有苹果、微软等顶尖企业的工作履历，专业能力出众；销售团队脱胎于华为，有着成熟高效的铁三角销售体系；财务CFO出身投资领域。然而，这样看似豪华的阵容却潜藏危机。中后台人员与高端研发团队能力严重脱节，无法理解研发工作的专业性与复杂性。各团队凭借自身专业背景与经验，对公司战略各执一词，缺乏统一认知。老板虽非行业出身，却对VR行业前景充满信心，制定了一套战略规划。但由于专业知识的欠缺，他的战略难以获得研发团队的认可。研发人员认为老板不懂行业，私下组建小团队探索其他赛道，即便老板已部署了战略任务，他们仍选择“偷摸”开展自己认为更有潜力的项目。他们打算等项目成功后，再向老板证明自己的选择才是正确的。与此同时，销售团队、财务CFO也从各自的专业角度出发，形成了与老板、与其他部门不同的战略思路。最终，公司内部同时存在老板、研发、销售、投资四套战略并行，导致战略执行混乱。尽管老板的战略得到了部分执行，但由于团队缺乏共识、各自为政，三年过去，公司战略目标依然未能实现，凸显出人才协同与战略共识在企业发展中的关键作用。六、与读者互动问答时间：1：02：44（一）分享书中的案例：智能灯控企业的战略转型某智能灯控系统公司曾是多家知名房地产商的供应商，2019年前后，因房地产行业下行，公司意识到依赖房企的业务模式难以为继，开始谋划战略转型。在战略共识会上，高管团队围绕转型方向展开深入讨论，提出了多个可能性：一是与设计院合作以获取更多订单，包括政府订单；二是拓展场景化灯饰领域，比如针对办公场景做特殊设计，或切入睡眠系统赛道，结合香薰、音乐等打造助眠生态；三是聚焦大楼外立面智能灯控系统，将灯光与广告展示、城市美化等功能结合。团队对各个方向进行了分析：​ 睡眠场景虽有市场需求，但需跨领域整合资源，投入过大；​ 与设计院合作增量空间有限，且难以摆脱配套商定位；​ 而大楼外立面灯控与公司原有技术协同性强，可复用部分供应链与技术，市场需求也较明确，兼具商业地产和城市基建的应用场景。经过权衡，公司最终决定向大楼外立面智能灯控方向转型。尽管不确定这一决策最终效果如何，但团队在讨论中充分设想了各种可能性，避免了盲目决策。这种全面探讨的过程至关重要，让团队在转型前尽可能考虑到各种风险与机会，而非未经充分思考就仓促行动。（2定年度目标时常出现，老板定很高，业务往下压，互相拉扯，怎么解决？凌欣怡：1.​ 往往存在另一个问题，就是业务做的目标并不是驱动公司级目标的引领性指标。就比如某连锁企业设定年度营收1000亿目标后，各部门在目标拆解时陷入困境：销售部门：仅能粗放设定“完成XX销售额”“开XX家新店”，与整体目标的关联逻辑模糊；中后台部门（如人事、营销、运营）：完全无法明确自身职责与公司目标的关系，陷入“无目标可定”的尴尬。本质矛盾：部门目标仅停留在“做什么”的表面（如开新店、做活动），而非“如何驱动公司级目标达成”（如通过提升客户转化率或客单价支撑营收增长），导致“数字对齐易，逻辑对齐难”。破局办法，通过拆解年度营收=进店人数×转化率×客单价×连带率的底层公式，将公司目标转化为可落地的部门任务。2.​ 数字对齐，需遵循逻辑依据设定目标，避免脱离实际。​ 参考历史增长数据：分析公司过往年度增长率（如过去三年复合增长率），以此为基准推导合理目标；​ 结合行业趋势：评估所在行业平均增速，确保目标与行业发展逻辑匹配（如行业年增长10%，公司目标不宜远超此范围）。另外，在设置目标的时候，还可以分级，比如及格目标、挑战目标和梦想目标。七、图书分享《别让低效会议毁掉你的团队》这本书篇幅简短、易读，分为上下两部分。上半部分聚焦通过多种设计提升团队在会议中的信任度，包括会议全流程设计、主持人职责，以及借助图表实现信息对齐，锻炼团队辨识真问题、找根因和增强信任的能力；下半部分则针对企业常召开的各类会议，逐章分享作者过往实践经验与思考。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
推荐序 战场上的学院派（彭剑锋）
华夏基石营销团队请我为他们多年营销管理咨询实践经验和思考凝结的成果——《华夏基石丛书》营销系列撰写“总序”。我看到他们的成长，以及他们对中国营销理论与实践做出的卓越贡献，欣慰之感油然而生。在中国提到咨询业，最早可以追溯到“点子公司”，但真正的管理咨询起源于大学校园，成长于真刀真枪的企业实战。华为基本法、TCL以速度抗击规模、美的营销的第三条道路、山东六和集团微利经营与服务营销等咨询项目，都是我和包政、施炜等一干老师于20世纪末完成的经典管理咨询案例，至今仍是最生动的商学院教学案例。在这里，我姑且称它为“人民大学风格”或者“战场上的学院派”，华夏基石的营销管理咨询团队延续了这种风格。简单来说，华夏基石营销咨询团队具有以下三个特点。 第一，从产业链竞争角度思考和解决营销问题。有两句幽默但也饱含思想的话：“不谈产业链竞争没高度，不谈企业文化生根没品位。”营销的本质是创造客户、抢夺客户和维护客户，绝非简单的“销售产品”。如不从产业链竞争角度透彻分析，就不能立足当前、着眼未来思考、解决营销难题。这是华夏基石管理咨询的底层营养，它已经成为华夏基石营销咨询的“思想骨髓”和“学理基因”，也是营销团队做出欧普照明、美的电器、椰岛鹿龟酒等行业经典案例的原因。 第二，以组织和人力资源管理落实和巩固有效营销。“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果的；“不好的战略+好的执行”，可能会有好结果。“战略决定组织，组织决定人事”，这是最基本的管理原则。如果系统的营销解决方案中没有包括组织和人力资源管理的内容，方案注定会失效或难以实施。我们常说一句话：“不要试图解决所有的问题，企业是有自愈功能的。”很多企业营销出问题往往是在组织和人力资源管理上出了问题，纯粹从营销角度思考问题，难免有“头痛医头、脚痛医脚”的结果。 第三，坚持实践和成果导向的学术创新。没有理论依据的实践是盲目的，没有实践证明的理论是空洞的。华夏基石的营销咨询团队没有囿于彼得·德鲁克的经典理论，没有囿于我们这些老师的学术思想。“1P+3P”的理论创新，结构性地完善了菲利普·科特勒的4P营销理论，使得4P营销理论可以解释各行各业纷繁复杂的营销模式和行为，并指导企业选择正确的营销模式和行为。立体渠道、“1+N”渠道模式、有机性营销组织、“爬楼梯式”激励机制和模式等工具和方法的创新，为他们成果导向的营销管理咨询提供了坚实的保障。 这套《华夏基石丛书》，理论与实践并重、理念与实操并行，是华夏基石营销咨询团队十余年长期坚守在营销管理咨询一线的心得和总结。既适合企业高管借鉴、深思，又适合一线营销经理作为工作指南，堪称经典的营销工具书！相信读者会从中收获颇多！ 中国人民大学博士生导师 华夏基石咨询集团董事长、总裁彭剑锋 2013年1月10日
　　一、“敬身为大”
　适如笔者前文所述，与西方基于意识的哲学不同，中国古代哲学乃为一种“根身的现象学”。实际上，这种“根身的现象学”一身两体地展幅为两个方面：一方面，其从身体出发构筑出宇宙图式，另一方面，与此同时，其又从身体出发为我们推衍出社会伦理。无独有偶，溯其源流，二者都异流同源地胼胝于“其命惟新”的“周道”的发明和发现，如果说前者主要是渊源自中国古老的《周易》的话，那么后者则主要是以“郁郁乎文哉”的古老的“周礼”为其发端。　　以“理”训“礼”似乎业已成为中国古代礼家的一定之论。故《礼记·仲尼燕居》谓：“礼也者，理也”，《礼记·乐记》云：“礼也者，理之不可易也”，《管子·心术》亦有“礼者，谓之有理”之言。其实，这里的“理”虽有“天之经，地之义”的涵义，然就其切近义而言，其与其说是物理之“理”，不如说是伦理之“理”。因此，一如《礼记》“道德仁义，非礼不成”（《礼记·曲礼》），以及孔子“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”（《论语·颜渊》）所述，中国古代的礼论当属中国古代原初意义上的伦理学理论，而追溯礼的起点也即追溯伦理的起点。　　“礼主敬”。对于坚持“仁者必敬人”（《荀子·臣道》）的中国古人来说，作为社会伦理的礼始于之于他人的礼敬之中。“不敬，何以别乎?”（《论语·为政》）正是在这种对他人视人如己、对他人相敬如宾的互主体性的礼敬中，使人猿揖别，使人得以从自然人向社会人生成，从而也使社会伦理破土而出真正成为可能。然而，在何以敬的问题上，我们不啻看到了古人为我们推出的又一现象学式的还原：正如在宇宙论里古人经由该还原坚持“即身而道在”（王夫之《尚书引义四》），即对天道的尊崇首先就寄寓在之于人自身身体的尊崇中一样，在伦理学中古人亦经由该还原强调“敬身为大”（《札记·哀公问》），即对他人的礼敬首先就植基于之于人自身身体的礼敬之中。　　此即《左传》所谓的“君子贵其身，而后能及人，是以有礼”（《左传·昭公二十五年》），也即孔子所谓的“射有似乎君子，失诸正鹄，反求诸其身”（《中庸十三章》），以及孟子所谓的“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬——行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之”（《孟子·离娄上》）等论述中为我们所喻示的东西。因此，与中国古代的宇宙论别无二致的是，在中国古代的伦理学里我们亦看到了一场回到身体这一中国式的“哥白尼式的革命”。在中国古人看来，一如孟子将“反身而诚”与“强恕而行”二者加以相提并举为我们所揭示的那样，对伦理学金规则“恕道”的推进，恰恰就“出乎尔，反乎尔”地体现在之于我自身身体的回归之中。故在中国古代伦理学里，“以身训礼”、“身礼合一”业已成为学人的不易之论。所谓“礼，身之干也”（《左传·成公十三年》），所谓“礼也者，犹体也”（《礼记·玉藻》），所谓“礼以庇身”（《左传·成公十五年》），所谓“礼者，所以正身也”（《荀子·修身》），这些古代礼论中的俯拾皆是的论述无一不为其符征。　　而身体之所以被古人视为伦理学的阿基米德点，其故端在于，正如古人宇宙论里的身体是一经由“以生训身”的天人合一的身体，宇宙万物被视为我身体生命的显发的器用一样，古人伦理学里的身体亦是一经由“以生训身”的人我合一的身体，天下众生被视为我身体生命的扩充和延伸。惟其如此，我们才能理解何以《论语》谓“四海之内皆兄弟也”，《礼运》云“以中国为一人”，张载言“民吾同胞”，王阳明称“间形骸而分尔我者，小人矣”，王夫之曰“君子视天下犹吾耳目手足尔”。惟其如此，我们才能理解何以古人以“生身”喻父母，以“骨肉”喻子女，以“手足”喻兄弟，以“腹心”喻朋友，以“股肱”喻大臣，以“同胞”喻众生。故见孺子入井，则有物伤其类的痛之切和痛之深之“恻隐”；闻生灵荼炭，则必“视民如伤”而不容自已地以匍匐救之为己任。而这种所谓的“一体之仁”，按照王阳明的说法，并非所谓“意之”的结果，实乃根于我生命中的非由外烁的“自然灵昭不昧”的所谓“天命之性”。　　一旦他人被视为我身体生命的体现，那么这就同时意味着为他的社会伦理则必然被视为我自身身体生命的发用。故在古人心目中，人的身体及其器官业已被赋予了伦理的内容，而以一种“即器显道”的方式成为人的道德品行的象征。此即《国语》所谓的“夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也”（《国语·周语》）之说，也即明儒刘宗周所谓的“体列而有官，官呈而性著焉，于是有仁义礼智之名”（《明儒学案卷六十二·蕺山学案》）之论。至于孟子的以“四体”喻“四端”，大程的由“切脉”来“体仁”，则更是作为古人身体伦理学的经典隐喻，被士人诵之以口烂熟于心而传颂至今。　　这样，在中国古代哲学里，其不仅把身体视为宇宙之天道的同义语，而且亦天人合一地把身体视为与社会之人道完全齐一的东西。这种身道合一的思想发轫于周易和周礼，中经玄学、佛学、理学的历史的冲击和洗礼，最终又究不可掩地重新展露和发皇于明清之际。其中，作为王学左翼的“泰州学派”对之发明尤为反复详尽。基于对业已沦入“蹈空”的危机中的宋明心性之学的反思，罗汝芳力辟前人“只思于孔颜乐处竭力追寻，顾却忘于自己身中讨求着落”（《语录》），憬然有悟于“方信大道只在此身”（同上）。王艮则宣称：“身与道原是一件，至尊者此道，至尊者此身。尊身不尊道，不谓之尊身；尊道不尊身，不谓之尊道。须道尊身尊才是至善”（《语录卷一》）。在他看来，正是从这种至尊的“道身”出发，才使儒家的“天下有道以道徇身，天下无道以身徇道”之旨得以真正的揭明。换言之，对于王艮来说，真正的道不是把人的身体当作其手段而是视为其终极目的，故所谓的“安身立本”、“明哲保身”当属人生处世的第一要义。而他所谓“出必为帝者师，处必为天下万世师”这一掷地有声的誓语，与其说是出自一种妄自尊大的书生意气，不如说恰恰源于当其厕身于与道齐一的至尊之身时，所默会到的极神而圣、无可抗拒的道德意志。　　因此，在中国古代哲学中，这种与道齐一、包罗宏富的身体不仅成为存在主义意义上的绝对的“此在”，同时也无疑已成为康德意义上的“至善”的别称。故古人的“尽善”最终被落实到“敬身”，对身膜拜者有之，顶礼者有之，所谓“不亏其体，不辱其身”，所谓“既明且哲，以保其身”，所谓“尊身”、“贵身”、“正身”、“守身”、“洁身”、“致身”等，适足形容之。而孟子所谓的“达则兼善天下，穷则独善其身”，与其说是退而求其次地降尊纡贵于身，不如说是以一种反求诸其身的方式向世人明确昭告：天地之间身为贵，无论穷达身体都是我立命之所，都是我惟一不可让渡不可予夺的至尊，都是我人生最终的坚如磐石的信靠和依凭。　　若加以分析，古人对身体之敬主要体现为以下几个方面。　　其一，这种敬身首先表现为古人对身体生养之敬。“礼者，养也”（《荀子·礼论》），“夫礼之初，始诸饮食”（《礼记·礼运》），诚如古人所说，古人敬身的身体伦理始于对血肉形身的生养之中，正是后者为身体奠定了其坚实的存在基础，使身体生命成为现实的可能。故《诗经》云“食之饮之，君之宗之”（《笃公刘》），《周易》谓“需者饮食之道也”（《序卦传》），孟子曰“养移体”（《孟子·尽心上》），孔子亦有所谓“食不厌精，脍不厌细”的美食家的美称，至于道家则更是以所谓的“养生之道”于世闻名。因此，虽有“饿死事极小，失节事极大”这一理学名教对其历史的反动，但该“养生伦理”始终在中国历史上有其不可撼动的地位。从王艮对“饿死结缨”、“困于贫而冻馁其身”、“有失尊身”的激烈的抨击，李贽关于“穿衣吃饭即是人伦物理”的直露的声明，一直到绵永至今和让世人叹为观止的中国饮食文化和养生之术，都无一不为我们活现出这一中国特有的伦理精神。　　其二，这种敬身其次表现为古人对身体存亡之敬。王夫之曰：“‘形色，天性也’，故身体发肤不敢毁损，毁则灭性以戕天矣”（《思问录》）。正是缘于这一坚持非可我得私而是“天地之委形”的“天赋身体”的理论，才导致了古人的一种存在主义式的“原始焦虑”的产生，而对人身体生死存亡的无比地敬畏慎重，才使古人坚持“生，事之以礼；死，葬之以礼”，而把身体的“善始善终”视为礼的最重要的内容。故古人不仅要求生者“惜命如金”，提出“不立危崖”，主张“道而不径”，反对“暴虎冯河”，鼓倡“父母全而生之，子全而归之”的所谓“全体”之说，而且反对“靡不有初，鲜克有终”，要求对于死者亦“事死如事生，事亡如事存”，力主“慎终”、“厚葬”和“久丧”，而把“朝死而夕忘”视为对其生命的大不敬。这一切，恰与佛学所谓的“臭皮囊”、基督教神学所谓的“罪恶的渊薮”、旧唯物主义所谓的“一架机器”，以及由此而形成的种种漠视生死的学说天悬地隔、法门有别。　　其三，这种敬身再次表现为古人对身体体貌之敬。对于古人来说，人的身体体貌不仅是“道与之貌，天与之形”，而且还独钟天地之灵秀地形具而神生、形具而心生。正是身体的这种形神兼备、身心一如的性质，使人的身体体貌已不再是一种徒有其表的物质躯壳和如同行尸走肉般的一堆血肉，而成为承载着生命极神圣意义和朗现着美的精神的贝尔所谓的“有意味的形式”，和康德所谓的“道德的象征”。这最终使中国古人所谓的“修身”之旨揭橥而出。易言之，原初意义上的古之“修身”，并非指后来意义上的唯心主义化的精神的修炼，而是荀子礼论中所谓的“美其身”，也即审美意义上的身体形貌仪表的修饰，和使身体臻至“文质彬彬”的艺术加工。缘乎此，才有了古礼对“君子之容”的无上强调，才有了古人所谓“摄威仪”、所谓“正衣冠”、所谓“色思温，貌思恭”、所谓“淑人君子，其仪一兮”、所谓“进退可度，周旋可则，容止可观”、所谓“形不正德不来”等诸如此类堪称人类最早的“美容”、“矫形”理论。显而易见，《大学》把“修身”最终定位于所谓“正心”，其不仅与古之“修身”之旨相去甚远，而且作为一种“祛身体化”显然也背离了以身训礼这一中国古礼的制作初衷。　　这种以身训礼的古礼也即以身训德的古之伦理。“德也者，得于身也”（《礼记·乡饮酒义》），中国古代伦理学之大异于西方伦理学，乃在于其不是“以身为殉”而是以身为重，乃在于其把西人置若罔闻的身体生命视为伦理的根本，坚持伦理乃为一种德身一如的生命伦理，恰同在宇宙论是其坚持世界乃为一种道身不二的生活世界。基于此，我们方可理解为什么在中国古代有所谓“德润身”、“仁者寿”以及“心广体胖”之说，我们也方可理解为什么古之所谓的“六艺”其实质乃为一种浑括身心的德育和体育完全合一的伦理学。换言之，古人之发明“六艺”，并非旨在训练人的明辨的心智和头脑，而是坚持体育即德育，通过一种所谓“身实学之，身实习之”的方式，以培养人的健全完美的身体为其鹄的。颜元说：“极神圣之善，始自充其固有之形骸”（颜元《存学编卷一》），此之谓也。
三、方法论的修炼
方法论的修炼一般有两种路线：一是从“术”开始，自下而上；二是从中间的“法、势”开始，自中间向上下。而从“道”开始，自上而下这种情况极为罕见，它只适用于已经在某个领域“悟道”的高人。对于产融方法论的修炼，最好从中间的“法、势”开始，这样能少走一些弯路。如果从“术”开始，到了“法、势”的阶段，可能会发现，以前下了大功夫的很多“术”，根本就用不上。方法论的修炼是一个长期过程，期间充满了艰险，但也富含乐趣。我们可能永远都达不到“道”的境界，但这又何妨呢？重要的不是终点，而是过程。人的一生，本就是一场修炼；我们的人生，也本就是一个过程。愿与有志于此的有识之士共同成长！
三、微信营销36计
有一天，乐城超市总经理王卫打开自家信箱一看，里面塞的满满的都是各大超市派发的DM海报，都已经过期很久，其中甚至还有一些是乐城超市自己的DM海报。王卫反思，DM海报现在俨然成了垃圾桶的填充物，因而下令乐城超市从此取消DM海报的印刷和制作。没了传统的DM海报，超市如何进行促销宣传？乐城超市的解决方案是利用微信公众号开展营销。段子手李奇（乐城超市企划总监）巧妙嫁接互联网上流行的段子、语录，甚至明星八卦，将乐城超市的促销信息和企业宣传植入其中，比如植入乐城超市的一条段子“假如在合肥遇见你”甚至转发超过了10万次。乐城超市将其微信营销策略整合为36计，笔者将乐城超市的微信营销特点总结如下：（1）结合热点新闻事件；（2）用互联网语言取代严肃表达；（3）成为标题党；（4）线上营销与线下活动结合；（5）把握消息推送时间；（6）利用微信平台开展危机公关；（7）营销是“一把手”工程。下面是图文版的“乐城超市微信营销36计”。（1）瞒天过海如图6-1所示，这本是交通银行联合全国上百家超市开展的“刷交行卡，享受50%折扣”的活动，乐城超市借题发挥，制造“抢银行”话题，吸引关注，并且通过包装给人感觉是乐城超市主动发起的活动。这种营销方式取得了很好的效果，对此，交通银行也颇为满意。 图6-1瞒天过海 （2）围魏救赵不久前，乐城超市联合支付宝开展“用支付宝支付优惠8折”的促销活动。结果由于央行的一纸命令，暂停了支付宝线下交易。虽然这事错不在乐城超市，但此前已经进行了促销宣传，给消费者夸下了海口。乐城超市正面临一场危机公关。此时，乐城编造了一个故事“原来西游是一个美丽的传说”利用微信平台发布（如图6-2、图6-3所示）。最终以“如来”的角色告知消费者原定于3月20日的促销活动取消，巧妙地将一场危机化解。 图6-2围魏救赵（一） 图6-3围魏救赵（二） （3）借刀杀人天猫“双11”促销期间，乐城超市借鉴京东商城的打法，将促销招招指向天猫，是为借刀杀人，如图6-4所示。图6-4借刀杀人 （4）浑水摸鱼每当互联网上流行新鲜的话题、段子乃至科普知识小贴士时，乐城超市都会将其巧妙与自己的商品进行嫁接，最后引导到店中消费，这就是浑水摸鱼，如图6-5所示。 图6-5浑水摸鱼 （5）趁火打劫北京雾霾严重成为全国新闻，对此远在合肥的乐城超市也没闲着，打出了“送口罩”的营销活动（如图6-6所示）。乐城超市送的口罩一个成本1元多，但是，来领口罩的人自然不会简单拿了口罩就走，而是顺便再买点东西。只要客单价超过10元，乐城超市送出的口罩成本就回来了。要是消费超过20元，那好，其实不是乐城超市送口罩给你，而是你送口罩给它。 图6-6趁火打劫 （6）声东击西曾几何时，有个帖子是“这么好的阳台用来晾衣服实在太浪费”，讲的是如何利用植物布置温馨阳台。结果乐城超市借鉴其灵感，在帖子最后植入了乐城超市旗下小业态乐园艺的广告，如图6-7所示。名为给你布置阳台，实为向你推荐乐园艺。图6-7声东击西 （7）无中生有有一天，乐城超市的微信公众号发了一则“慈溪甚爱固元膏”的消息而引起关注（如图6-8所示）。笔者觉得“甚爱”颇得网络传播三昧，不过慈溪是否真的“甚爱”固元膏呢？这无从考究。用王卫的话说：“固元膏慈溪爱不爱我不知道，但我们乐城超市有销售。” 图6-8无中生有 （8）隔岸观火文章出轨后，网络一篇沸腾。对于这样的事件如何来开展营销？对于事件本身，乐城超市不是冷眼旁观，而是煞有介事地分析，文章不应该去香港，而应该到合肥，顺便植入了乐城超市的广告，具体如图6-9所以。 图6-9隔岸观火 （9）暗度陈仓乐城超市举办了一期儿童风筝涂鸦大赛，要求参加活动的儿童家长将自己孩子参加乐城涂鸦的风筝作品拍照后，发到自己朋友圈，然后鼓励身边的人进行“点赞”，将收集到的赞数截图发给乐城超市，然后根据赞数的多少进行评奖，具体如图6-10所示。我们都知道新媒体与传统媒体营销有一个差异就是分享（share），乐城超市正是利用这种方法鼓励消费者进行分享，表面上是风筝涂鸦大赛，实际上把乐城超市的品牌推广出去。 图6-10暗度陈仓 （10）笑里藏刀有篇文章在朋友圈流传，就是“10种食物吸光身体脂肪”。乐城超市如假包换，不过换上了自己促销的十种生鲜食材。（11）李代桃僵2013年夏天合肥天气异常热，都快到秋季了，还是燥热难耐，持续40度高温。乐城超市这个时候推出活动，活动中以35度为基数，气温每升高一度，乐城超市1000种商品就降价1%。用商品利润的损耗来取代天气炎热带给消费者心中的苦闷，获得了非常好的效果。之前笔者说过，营销是“一把手”工程，之所以这样讲，是因为在这个案例中，气温每天都变化，需要不断调整价格，这需要一把手的总体协调。另外，乐城超市有个天然优势，就是它采用的电子价签使数据库能够统一修改价格，从而减少了人工调价的工作量，使得频频调价具有可行性。（12）反间计回到前面与支付宝合作促销而被央行叫停的乌龙事件，经过了围魏救赵的曲线危机公关之后，乐城超市开始以正式的姿态向消费者道歉，不过它依然把“央行”放在前头，表明这事其实错不在我，而在它！（13）欲擒故纵营销是门心理学，王卫认为，对于消费者，宁可雪中送炭，不要锦上添花。2013年合肥暴雪，很多超市、菜市场纷纷涨价，在此背景下乐城超市反其道而行之，降价优待消费者。对于消费者的“欲擒故纵”可以使得他们记你一辈子。另外，从操作角度来讲，如果超市经常看天气预报，提前囤积一些商品，其实这样的促销对超市损失并不大。（14）擒贼擒王要PK，就找最厉害的对手进行PK。乐城超市采用直采的方式在散装零食品类做到了价格“逆袭”淘宝，并且还保证了38%的毛利率，如图6-11所示。笔者认为，营销虽然是雕虫小技，是“术”的层面，但它跟企业经营理念、经营模式乃至企业文化等“道”的层面是分不开的。对于企业采用新媒体平台进行营销，个人觉得有几点需要注意：（1）流行是随时而变的东西，所以一定要把握当下互联网时代消费者喜爱的词汇和表达，紧跟时代潮流；（2）企业营销一定要有“调性”。调性就是指通过品牌传达给消费者，你这家企业的性格，在这方面，宜家、杜蕾斯做得很好；（3）注意知识产权和版权纠纷。图6-11擒贼擒王
七、从细分战术到边界战略
大家都听说过“细分”这个词，比如“细分市场”“细分人群”“细分需求”等，那么细分的含义是什么呢?所谓细分，就是把顾客群体或与其相关的因素按照不同的标准划分出若干部分，比如把消费群体按照性别、年龄、收入等标准可以细分为多个不同的群体，或者把消费需求按照口味、用途、场景等标准细分出鲜味、辣味、上色、佐餐、烹饪、厨房、就餐、外出等多种不同需求，抑或把区域按照群体、收入、层级等标准细分出城市、农村、发达区域、欠发达区域、一二线城市、三四线城市等多个不同的区域。之所以要进行细分，最本质的原因就是企业无法满足所有顾客群体的所有需求。从企业内部来说，资源有限、能力有限，不可能制造出一种产品满足所有人的所有需求，也不可能针对所有人的所有需求生产不同的产品；从企业外部来说，存在众多的竞争对手，他们都在抢夺同样的顾客群体，也在全力满足他们的不同需求，企业不可能在所有方面都比竞争对手做得好，而消费者的心中也容纳不了那么多产品，他们只会在不同的领域选择有限的产品和品牌。若是哪个企业充满雄心壮志地想去满足所有顾客的所有需求，这绝对是天方夜谭，即便在当年的短缺经济时代，企业也只能在某种需求上满足大部分消费者的需求，在如今物质极大丰富的买方时代，企业能做到的只能是满足部分顾客的部分需求了。细分就是这样而产生的，这是一个必然规律。懂得细分，可以很好地为企业挖掘更有利的市场机会，并在竞争中获得差异化的优势。从酱油行业的发展历程看，最早每个企业生产销售的都是统一的“酱油”,后来单一的酱油已经无法满足消费者的不同需求了，就逐渐细分，出现了老抽和生抽，海天在这场细分中拔得头筹；后来又细分出鲜度更高的味极鲜酱油，味事达随之快速崛起；随后再细分出六月鲜、一品鲜、自然鲜等，厨邦、欣和、东古等企业实现了快速发展；其后，用途化细分逐步兴起，李锦记凭借蒸鱼豉油在酱油市场站稳脚跟；又过几年消费者不仅仅追求高鲜了，健康成了一个重要因素，所以“零添加”“有机”和“薄盐”酱油开始流行，在这样的细分过程中，千禾从激烈的竞争中脱颖而出……酱油就是在这样的不断细分中发展壮大，目前以600亿元的市场容量占据调味品行业的首位，未来还将继续细分下去，只有细分，才会出现更多的机会，更多的品牌也会从中实现超越。细分也是动态变化的，某一阶段看起来已经无法再细分了，但随着时间的变迁，又会出现新的群体和需求，此时细分又会再次发生，机会也因此不断出现出，所以细分决定了机会。企业千万不要小看细分，细分看起来是在不断分化，但并不意味着市场或机会越来越小，有时候这些细分出来的机会反而会成为新的主流。“小而美”指的就是这种局面，“小”是细分群体，而“美”则是大市场。由此看来，细分确实是个好东西，有了细分就可以挖掘更多的机会。不过，好的东西也有缺点，这些缺点制约了细分发挥出更大的作用。是什么缺点呢?就是细分在应用中被做碎了、做滥了、形式化了。第一，做碎了。就是细分过度，企业只知道细分，却不管这个细分市场是否具有商业意义。从理论上讲，细分是一直可以进行下去的，正如庄子所说：“一尺之锤，日取其半，万世不竭。”但从现实的角度来看，无限的细分是不具商业意义的，即产生不了回报，得不偿失。细分的商业意义就是每个细分市场必须具备足够的市场容量，这个容量可以让企业有机会从中获得足够的销售规模和利润，以此来支撑企业的持续发展。比如古龙酱油410ml售价高达998元，这绝对属于奢侈品，也绝对是针对最高端的顶级富豪的细分市场。然而，这个细分市场又有多大的商业价值呢?企业拓展这个细分市场有意义吗?当然，企业如果只是想玩玩，那就是另一种境界了!第二，做滥了。就是细分不经系统分析地滥用，从表面上看是在做细分市场，但实质上并没有，只是企业为一统江湖换了一种说法，还是想着男女老少一网打尽。有的企业采用的是单一品牌结构，也说自己是在做细分市场，理由就是分别针对中低端市场和高端市场推出不同的产品，以及针对商超渠道、餐饮渠道和电商渠道推出不同的产品；还有的企业采用多品牌结构，用不同的品牌分别针对不同消费档次的市场，甚至同时拓展家庭、餐饮和工业三大市场，宣称在细分市场。像这样的细分都是“伪细分”,企业其实都是在运作所有的市场，资源仍然分散，能力照样欠缺，在竞争中始终处于劣势!第三，形式化。就是细分沦为战术执行的工具，没有站在战略的高度，几乎到了不加思考就“细分”的程度。有的企业不管三七二十一，动不动就按照一些套路来实施细分，性别细分、年龄细分、收入细分、职业细分、生活方式细分、渠道细分、区域细分等，几乎按照所有的标准细分一遍，没有对行业和消费趋势的洞察，没有对竞争态势的深入思考，也没有对企业自身能力的系统分析，最终还是同时进入多个细分市场，根本没有体现出独特的竞争优势。细分其实并没有问题，有问题的是看待它的角度和应用它的层面，如果只是将其作为一种可以套路化的战术工具，那么细分对企业而言只不过是一种安慰；如果要真正发挥出细分的价值，就必须要将细分从战术上升到战略层面，以此来规划指导企业所有的整体经营活动。为了区别于战术化的细分，笔者特将战略化的细分重新定义为“边界战略”,以此来重新构建企业的整体经营系统。所谓边界战略，就是选择一个最有利于企业构建独特竞争优势的市场范围，并围绕此市场来开展企业的整体经营活动。这个定义，需要从细分市场入手，但绝不止于细分市场，而是要将碎片化的市场重新定义为一个最具发展潜力的市场边界，成为一个整体战略。然后企业所有的经营要素都要围绕着这个战略来运营，而非细分战术那样同时进入若干个不同的细分市场。细分战术没有取舍，而边界战略首先要做的就是取舍，细分战术是什么都想做，而边界战略只能选择做一个最核心、最具发展前景的市场。细分战术可以在同一个阶段同时进入家庭、餐饮和工业市场，而边界战略只能选择一个，要么家庭，要么餐饮，要么工业市场。道理很简单，这三个市场具有不同的消费特性和竞争结构，对于企业的资源配置、核心能力都有着截然不同的要求，一个企业怎么能够同时具备多种核心能力呢?如何能够集中资源来进行聚焦竞争呢?当一个企业在一个阶段确定了边界战略，就意味着其价值链都要与之配套，包括产品研发、产能扩张、供应链建设、新品上市、客户合作、渠道拓展、品牌推广、组织保障、管理体系、资源配置等一整套经营要素，都要围绕着边界战略进行高效对接和整合，其他与战略不相干的细分市场都要抛到一边。鱼与熊掌不可兼得，只有这种具有整体格局的边界战略，才能够真正帮助企业打开市场局面。边界战略不会担心取舍，经过对多种要素的综合分析，边界战略可以定义出开创性的蓝海市场，或从品类属性创新，或从顾客群体创新，或从用途创新，或从顾客偏好创新，或从融合创新，通过灵活的加减乘除，突破固有思维，转换认知角度，从意想不到的层面定义出最佳的市场空间。边界战略遵循的是最高战略原则：先胜而后求战，细分战术则是先战而后求胜，一个精准的边界战略已经成功了一半，一个好的细分战术则吉凶未卜!
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
一、新任基层管理者面临的挑战
对新任基层管理者而言，从个人贡献者到新任基层管理者要经过痛苦的、必要的转型，他们在时间管理、领导技能、工作理念的转变上面临诸多困难、挑战和风险，具体表现为界定和布置工作、提升下属的能力和建立人际关系三个方面。（一）界定和布置工作新任的管理者习惯将时间用在“做事情”上，而不愿意花时间与人沟通，在工作布置中容易做出草率的安排；在他们内心深处，秉承授权是一种挑战想法，“不愿意授权，甚至会插手下属的工作”；知人善任，看起来容易做起来难。（二）提升下属的能力菜鸟管理者通常把下属提出的问题看成是障碍；补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做；拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。（三）建立人际关系他们缺乏必要的、丰富的人际关系处理经验，对上沟通不充分，对下容易凭个人喜欢去交往，处理与其他利益相关方关系，容易受“本位主义”影响。很多企业都已经认识到了问题，必须通过提供系统的新任基层“转型”培养项目，解决目前的基层管理者队伍“腰不硬”的问题，并实现该项目的“常态化”运作，帮助后续新任基层管理者顺利“转型”。
第三节 员工的潜能期待被唤醒
人的能量，别人或自己能看到与感觉到的，只是其中少之又少的一部分，更大的一部分——潜能，还远远没有被人们所认知和利用。潜能是潜意识与潜在能量的统称。潜意识是奥地利精神病医师、心理学家、精神分析学派创始人西格蒙德·弗洛伊德提出的一个心理学术语，是指人类心理活动中，不能认知或没有认知到的部分，是人们“已经发生但并未达到意识状态的心理活动过程”。人无法觉察潜意识的存在，但它却时刻影响我们意识体验的方式。对意识，我们可以通俗地理解为：当前能够认知或注意到的，正在进行的心理活动。特点是大脑能清晰地感知到外界的各种刺激，对自己的思维、情感和行动的目的性，能实施有效的控制。潜意识也称之为“被压抑的无意识”，是人们的心理活动不能被意识到的意识。弗洛伊德认为：人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识驱动。人一般不能意识到，集中精力努力回忆和经过提醒，才能将其调入，上升到意识里。潜能来自何方？至今，人们也无法给出确切的回答，但一般认为与遗传、学习的积淀、实践的积淀、观察与体会到的技能或方法、逻辑推理有直接的关系。积极心理学奠基人、哈佛著名心理学家埃伦•兰格在1985年进行了一项实验，目的是让人变得更年轻。他选取了100名住在波士顿70岁以上的老人作为实验志愿者，送他们去度假十天。度假地点的建筑与生活设施，采用20世纪50年代的装潢风格，这种风格恰好是受试者的壮年时代。兰格播放20世纪50年代的音乐、放置20世纪50年代的报章杂志、要求受试者穿20世纪50年代流行的衣服，并要他们“表现得”像是回到了20世纪50年代。十天的假期结束后，受试者的物理和心理测试结果，都比度假前年轻。是什么造成改变，让他们变得比原先年轻了呢？分析得出是实验设置的条件唤醒了他们的想法。他们的潜意识接受了自己变得年轻的心态。领导者往往很重视人现有意识能量的发挥，忽视了比其大得多的潜在的意识能量。如果想使业绩有所突破，离不开调动与激发人的潜能；企业实现创新驱动，超越常规发展，当然也不能离开发挥人的潜能。不懂得潜能的领导者是有素质缺陷的领导者；不会启发部属潜意识的领导者是低层级的领导者。1.一切皆有可能19世纪中叶，许多运动研究专家研究认为，人类奔跑的最快速度是一英里（约1.6公里）需要四分钟，没有人能突破这个极限。在很长一段时间里，虽然一些人进行了努力，但仍然没有进展。1954年，一名叫班尼斯特的青年人打破了这一纪录，奇怪的现象出现了，仅仅在几个月内，有五六位奔跑者超过了这一纪录。运动研究人员，研究分析了他们的体能改进情况、奔跑方式，发现没有什么改变，最大的改变是他们的信念！他们认为，只要别人做得到，自己也一定能做到。俄罗斯举重选手艾列柯西（VasilyAlexeev）的成功经历也证明了信念的重要性。艾列柯西曾经试着训练自己举起500磅的重量，但失败了，于是他将重量降到了495磅进行训练。有一次，他的教练耍他，偷偷把杠铃加重到500磅，却告诉他只有495磅，结果艾列柯西一如往常将杠铃举了起来，当教练告诉艾列柯西刚刚举起的是500磅后，他并不相信，但确认后他喜出望外。从此他改变了信念，在比赛中屡次打破纪录。媒体通讯：远大科技集团旗下的远大可建公司以一天3层的速度，在长沙建起一栋57层的高楼。据施工方介绍，这栋名为“小天城”的高楼于2015年2月17日封顶，楼高200多米，建筑面积18万平方米，包括3.6公里的步行街、19个10米高的大厅，可容纳4000人的工作场所及800户住宅。……据施工方介绍，大楼采用可持续建筑模块化材料，95％的工程量在远大工厂内完成。大楼外墙采用多种特有技术，据称比常规建筑节能80％。目前，大楼已完成主体封顶，转入墙体及内部装修阶段。看到这则消息时，许多人产生了不小的疑惑。因为人们通常的意识认为建楼要从打地基开始，然后是一块块砖或一层层地用水泥浇筑，逐步进行。可远大打破了人们的常规意识，正是这种不同于常规意识的理念，创造了惊人的速度。人的意识一般是有序和分类排列存储，但人的潜意识与能量却是杂乱无章地堆积在大脑的“库房”里，它们常以扭曲的或胡乱排列形式出现，世间的很多成功往往来自这种“扭曲的或胡乱排列”的闹剧。信念是在人的大脑中形成一种意识的界线，这种界线往往成为人们思维或行为的鸿沟，阻挡了人的进步与发展。人的能量有多大，恐怕只有潜意识知道。艾列柯西的教练，一次无意的戏耍行为，使其信念意识移动到了潜意识区域，成就了突破。人应当忘却自己意识中的定格，树立“一切皆有可能”的意识，充分调动与启动潜意识，完成你认为不可能完成的任务。领导者要相信部属的潜能，在启发成员潜能中扮演积极角色，不但自己要积极挖掘自我潜能，还要帮助与鼓励，并创造条件促成部属潜能的开发和利用。
8.1管理者角色的转型
战略具有前瞻性、系统性、稳定性，但并不代表制订的战略举措是一成不变的，相反，需要不断地微调。战略回顾就是把握战略执行的情况，及时做出调整，实现持续优化。那么战略管理与日常的管理有什么区别呢？一是战略调整的周期比较长，一般为一年，对于支撑当年经营目标的经营策略可以按权限适时调整。二是战略调整之前需要系统思考和专业分析，需要与整个行业及竞争对手的情况相比较后作出判断。三是战略调整需要平衡资源与目标、存量与增量的关系。战略管理不是灵丹妙药，而是一个系统的、渐进的过程。管理提升往往比业务突破更加困难，因为业务的突破可能会因把握了机会而短期实现，而管理的提升只能是一个渐进的持续优化过程。而且，由于职能管理的效果有较长的滞后性，职能部门的指导和政策会受到来自业务层面的挑战，此时，如果高层领导没有前瞻的眼光，缺少耐心和定力，迷茫，不经意间流露出对职能管理的轻视，就好像无形中打开了本来就潜藏于职能部门内心深处的“潘多拉盒子”——“多一事不如少一事”，那么离战略管理失败就不会很远了。世界上最难的就是坚持，而战略管理的本质正是坚持。因此，如果说战略管理难，那么难度不在于它有多么复杂，而在于建立了管理系统之后能不能持之以恒地运行。8.1管理者角色的转型管理者的角色转型是企业实施战略管理的重要内容。如何转？亨利•明茨伯格将管理者的角色分为三类：人际角色、信息角色和决策角色。如何才能做好这三个角色呢？答案就是深入基层。只有信息准确，才能决策正确。任何一个组织都强调各级管理者要深入基层，企业的管理者，特别是营销的高层管理者，一定要深入一线市场，看自家产品与竞品在终端的表现，了解用户对不同品牌的评价，发现顾客未被满足的需求是什么，而且更为重要的是，了解一线业务人员工作中的困惑。因为困惑就是影响效率的原因，就是高层要去解决的难题。困惑并不能自行解决，会像病毒一样传染、漫延，影响士气、涣散军心。困惑问题通常是诚信、公平和资源配置的冲突。什么是资源配置的冲突呢？比如，一方面强调业务代表要解决客户的问题，另一方面给业务代表的权限和资源却不足。比如，由于标准不细，不同的业务代表和经理的权限和资源不一样，造成内部博弈。从裁判向教练转型：一是提高决策水平。在策略导向的业务模式下，策略执行是否到位至关重要，而这个答案必须要到市场一线去直接观察，如价格、陈列、新鲜度等，从业务报表上是看不到的，必须到一线直接观察。二是从一线业务员的视角去发现问题、分析问题，然后在不同层次上解决问题。各级管理人员有了对一线现状的统一认识，再追溯管理的问题就能抓住重点。上层与基层共同面对问题，一起讨论，寻找解决方案，是最有效的教练过程。中国是一个官本位社会，等级思想严重。上层的人际关系也是基层的重要资源，高层可以解决很多一线管理者无法解决的问题，特别是社会问题。比如，一个企业要在某个地区建立良好的社会关系，高层出面是最有效的办法。所以高层深入业务一线，必须安排拜访当地的官员、宴请当地重要客户，为基层业务单位营造一个良的经营环境，这就是人际角色最好的价值体现。
  
    
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