调查问卷的方式,越来越暴露出问题,其实这是一个进步。说明营销人员(其实就是所有人)开始走向、探究人的内心世界。通过各种技术手段观察人们的行为,以及如宝洁公司那样进驻人们的家中与他们一起生活,都是探索人们真实的内心想法的更好的方法。开始意识到和探究人的内心世界,这是意味着营销者发现人们并不是真的知道自己的思想和行为(很多情况下,人们并不会有意欺骗、说谎)。所以,他们的回答或者某几次行为根本不具有实际的意义,那只是偶然性或某个情景下的行动和想法(也意味着想法和行为总是在变化的)。假设你在考虑是否应该在社区里面的便利店中加入新鲜蔬菜的销售,也许是基于门店面积本来就比较大、社区人口较多、距离农贸市场稍微远一点等,诸多因素的诱发下的想法。你对此没有任何经验和把握,因此就想到去问问社区内的居民。你发了问卷问:“如果超市里面开始销售新鲜蔬菜,您愿意来此购买吗?”人们会如何回答?他们在回答时的内心在想什么?人们在想,我买不买呢?也许是想到,你的菜好才考虑买;你的价格便宜就买;我喜欢货比三家,所以我还是会去农贸市场;我周末集中购物,所以我去大卖场买;我不在乎价格,方便最重要,下班后顺便买回去了,等等。等你引进蔬菜后,这些人真的像他们说的那样行动吗?那个说菜好才买的人,也许根本不在意菜的好坏;下班路过时就买了,也许不愿意为买菜而走路,所以即便菜不是特别新鲜,也懒得走到农贸市场去买。如果这些人足够多,那么卖蔬菜这个计划就成功了。那个说价格便宜就买的人,却总是习惯到大卖场集中购物,或者他刚好晨练回来路过农贸市场就在那里买了,只有在特殊情况下才偶尔到社区超市买菜。那个说下班后路过就买的人,也许每次下班时都疲惫不堪了,反而是匆忙回家,等到周末去大卖场集中购买。那个说周末去大卖场集中购买的人,也许由于家人不愿意陪他一起购物,他就懒得去大卖场了,而是随时在社区超市买菜,或者去农贸市场买菜。在真实的生活,还有无数种的买和不买的可能性,以及偶尔买和经常买的可能性。你要是问人们,并根据他们的回答而决策,那么,风险就太大了。除非你具有洞察力,能够看透人们的生活态度、方式、想法,至少能够看透你所在社区的人们关于买菜的主流的想法。其实,现在已经可以清楚地看到问卷调查的缺陷了,人们真的不了解自己内心的想法及其瞬息万变的特点。自己具有洞察力,才是了解人们的内心想法及商业成功的根本。洞察力,来自对内心世界的观察。
什么是能力能力体系建设是战略性人力资源管理中的一项重要职能,也是企业“以人为本”理念的最直接体现,是企业人力资源管理从以“事”为核心向以“人”为核心转变的关键职能。企业在能力体系建设过程中,面临最大的问题是如何界定“能力”的范围,如何衡量能力,如何将能力体系应用于管理实践。按照戴维·麦克利兰关于“能力”的定义,经典的冰山模型可以作出比较好的阐释。如图4-3所示,冰山以上的内容,包括知识、技能、经验等,作为显性能力,可以后天培养、开发和提升。冰山以下的内容,包括个性、价值观、意识等,作为隐性能力,属于人天生具备的,往往无法通过后天培养获取。图4-3能力冰山模型一般来讲,显性能力定义为“任职资格”,隐性能力定义为“素质”。二者之间的关系如图4-4所示:图4-4显性能力与隐性能力的关系在企业管理实践中,“显性”与“隐性”之间的界限往往比较模糊。事实上,企业在员工能力体系建设实践过程中,没有必要过多的关注能力的显性和隐性之分,而要将重点集中在能力的明示、评判和应用环节。在能力体系开发过程中,要更多地集中在与战略、文化、业务、岗位要求相关的关键能力项目中。因此,能力体系建设要注意“度”。在建设过程中,“度”的概念体现在以下三个方面:(1)能力要项。关注核心能力要求,追求精、准而非量的累积。(2)资源支撑。必须充分考虑企业可与之配套的资源条件,包括资金、管理水平、管理规模、配套方法工具等。(3)管理水平。必须与企业实际的发展阶段、管理能力和管理水平相结合。具体来讲,企业员工的能力由以下四个方面构成,如图4-5所示:4-5企业员工能力必备四要素(1)专业技能。重点反映在实际工作过程中员工解决问题的操作能力,知道自己应该做什么和怎么做。专业技能可以通过技能测试的方式进行评价。(2)能力素质。反映任职者需要具备什么能力才能把事情做好,即必须具备的显性能力和隐性能力。能力素质可以通过能力测评的方式进行评价。(3)专业知识。与岗位任职相关的专业知识要求,任职者需要具备什么指示才能把事情做好。专业知识可以通过知识考试的方式进行评价。(4)基本资格。包括学历、工龄(司龄)、专业职称、技能等级、执业资格、特殊荣誉、突出贡献等,即必要的经验背景、基本资质和工作成果。基本能力可以通过资格审核的方式进行评价。能力建设,量力而行自2007年开始,我帮助一家企业进行能力体系建设,历时五年,将涵盖企业绝大部分业务岗位的能力模型、能力标准要求、支撑资源体系等开发完成。企业在建立能力体系时,往往会因为对“能力”概念的模糊、配套资源建设的难度等原因望而却步。企业在构建能力体系时必须回答以下三个基本问题:(1)是否真的需要能力体系建设。能力体系建设与企业发展阶段有密切联系。当企业总体管理水平和业务规模达不到一定程度时,引入能力体系建设可能会增加企业的管理负担,得不偿失。(2)建设的目的是什么。是为了对员工能力进行开发与提升,还是为了与员工薪酬相配套,抑或是促进员工职业生涯发展?(3)企业的资源能否满足能力体系建设的需要。能力体系建设需要有较大的资源投入,包括有形资源和无形资源,在建设过程中需要开发能力模型、能力测评方法与工具、能力提升配套教材、师资、设施等,这些都需要资源投入。所以,在能力系统建设过程中,企业必须要审时度势,量力而行。企业对于能力体系的建设,必须结合自身的发展阶段和资源状况而定,如图4-6所示:4-6企业不同发展阶段的能力体系建设在薪酬体系设计中,能力反映的是员工“个体”的因素,企业可以根据自己的实际情况采取不同的方式。例如,有的企业仅将员工的基本资格作为确定个人薪酬标准的依据,在操做过程中效果也不错。
成功的企业令人尊敬,因为企业的成功充满了艰辛。成功的企业幸运,是因为从成功的那一刻开始,就像一个明星一样即刻被追捧和解读。海尔应该是中国成功企业的典型代表。从海尔浮出水面的那一刻,海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读,尽管那个年代互联网并没有现在这样发达,但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有的企业。同时,海尔商学院以及关于解读海尔成功的著作风行。企业界掀起一股学期海尔的浪潮,那个时候,无论是什么样的企业,大会小会,只要开会就一定会提出来学习海尔,这种学习海尔的风潮不亚于当年全国人民学习雷锋的风潮。毋庸置疑,现在,甚至未来很长一个时期内,海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一家企业成为海尔,甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑柄。而我们近期的专项研究发现,海尔管理法目前还只有海尔自己在用,更悲催的是,众多以海尔为榜样而学习的企业,连“日事日毕,日清日结”这种最简单的台账式管理都忘得无影无踪了。海尔的管理是什么?是一种精神,是一种信念,本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身只是一种手段,其目的是质量和效益。而诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的,只是为了管理而管理。因此,海尔原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。从蒙牛的“第二”战略开始,便有很多“粉丝”开始追捧蒙牛。在经过蒙牛的快速发展之后,便有了《蒙牛内幕》的追捧。一时间,蒙牛的牛式理论风行,诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论,等等。历经风波的蒙牛,加上当前历经冰霜的中国乳制品行业,现在的蒙牛让我们的企业有了更多的思考。也许是中国大众“墙倒众人推”的心理,如今的蒙牛已经离开了公众的视野,甚至想起蒙牛我们内心有许多不愿说出的“痛”。当年,我们信奉蒙牛速度论,追捧“老牛”的牛式战略的时候,我们把蒙牛的速度当成神灵,把牛式战略当成法宝。可是,我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题:行业机会。众所周知,蒙牛起步时中国乳制品行业正处于高速成长期,巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力。而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略,忽略了老牛发现机会的战略眼光。我们可以说,蒙牛原点起步时期的成功逻辑就是产业机会。就是我们通常说的,飓风来了,猪都会飞。无独有偶,洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代,成就了中国酒业“茅五洋”时代;洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”,成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功,以及主导产品模式的成功,甚至是市场“1+1”的模式成功。更有甚者,把洋河视为革新的榜样、白酒的另类成功。同样,我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候,正是中国白酒产业高速的增长期,而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白,洋河和蒙牛的成功异曲同工,都是基于产业背景的成功,也是前提式的成功。仰韶彩陶坊当前已经是中高档豫酒的领跑者,同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功模式可以说众说纷纭,有人说是产品定位的成功,也有人说是包装新颖的成功,更有人说是专卖店模式的成功。其实,仰韶彩陶坊是笔者从原点起步直至服务全程的一个咨询项目,经历了仰韶彩陶坊从起步到实现3亿元销售额的整体历程。笔者认为,品系成功、包装成功、专卖店模式的成功都只是表面现象,而仰韶彩陶坊成功逻辑是领袖消费群的成功,是通过专卖店完成了领袖消费群体的建设。因为2008、2009年的白酒就是领袖消费时代,这是当时的特定市场环境,也是成功逻辑的决定性因素。加多宝也是不得不说的一家企业。一罐凉茶,两百多亿元的规模,这让诸多的饮料企业瞠目结舌,更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人,对加多宝冠以品类成功、定位成功等称号。甚至追捧者认为,相比娃哈哈,加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。但是,我们忽略了让加多宝战略发力,一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究,通过研究发现:随着中国民众压力加大,生活没有规律、熬夜应酬等新的生活习惯,导致大多数人有“灭火”的潜在消费需求。在这一市场机会的支撑下,战略性的将广州特产的凉茶工业化。再比如,河北养元企业的六个核桃算是近几年内业界成功新秀,有品类创新的成功、定位的成功。2009年笔者去给养元做年度营销团队培训时了解到,这家企业和河北的其他蛋白饮料企业一样,也是从跟随模仿露露开始,偶然发现了核桃蛋白饮品,刚起步的时候也是无人问津,被视为杂牌,不入流。面对这种境况,六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的。因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的,再加上当时也招不来商,流通渠道也根本铺不进去货,他们就是像操作白酒一样,实施餐饮渠道的陈列展示,并进行试饮推广。笔者当时就非常支持企业的这种做法,也是笔者当时的支持,企业就把这种做法标准化,一直成为六个核桃的标准市场模式,也是支撑企业快速成长的核心要素。一好遮百丑也是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功,很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读,因为成功的企业除了把这种行为当作企业的免费宣传和推广方式之外,另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人,特别需要这么一种方式。中国有句老话说:听别人的话坏自己的事。学习成功企业在特定环境和条件下成功决策思维、路径和历程,坚定自己的信念,找到自己的成功之路。杨永华,著名企业成长路径专家,观峰智业集团董事长,中国中部产业发展研究中心主任。著名营销管理专家,清华大学工商管理硕士,北大民营经济研究院、中国营销管理学院、外商投资管理学院特聘教授。《新食品》、《糖烟酒周刊》等多家刊物专栏作家。现任上海观峰企业管理咨询有限公司董事长。潜心专注快消品市场营销实践及研究18年,完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。著有《变局下的白酒企业重构》《变局下的快消品营销实战策略》《快消品经销商如何快速做大》等。 
第六节浅谈OTC药企非品牌产品在连锁药店开发及上量的策略制定黄新由于OTC药品市场近年蓬勃发展,许多处方药企业纷纷涌入。但面对已有一定规模和较成熟的市场化竞争规则的OTC市场,这些由处方药转型为OTC的药企,略显力不从心。或连锁药店供货价被强势连锁品牌挤压空间,或好产品被拒在连锁门外,或千方百计进入首推但被店员冷落轻视,或热闹促销后的门庭冷落。如何与连锁药店上下共赢,如何让非品牌的好产品在连锁门店不断上量,成为许多OTC企业亟待解决的问题。“知己知彼,百战不殆”,唯有把握连锁脉络,在连锁药店开发和上量的“四个阶段”,对症下药,连锁药店上量指日可待。一、评估阶段:全面评估,锁定目标,区别对待,定位提炼连锁药店终端可分为全国性连锁药店和区域性连锁药店,可根据口碑、品牌、美誉度和地区覆盖情况,对目标地区的连锁药店做一次盘点梳理和划分,考察其规模、利润及近年经营和增长情况,尤其要注意连锁的直营店及加盟店的性质及比例。经过分析,可筛选出目标连锁,并按照一定标准将其分级分类。口碑好、品牌强、美誉度高、地区覆盖广、经营增长良好、直营店多的连锁药店,实力强,产品示范效应明显,自然成为第一梯队的候选目标。因连锁药店实力、规模及谈判能力不同,可依据不同类型连锁药店采用不同销售模式:全国性大型连锁药店或区域强势连锁药店因其实力强、规模大、覆盖范围广、有较强的谈判能力,可选择企业连锁直供的销售模式。对于区域性连锁药店或中小连锁药店,视企业的实际情况选择区域精细化代理销售模式。好产品是企业撬动连锁药店市场的杠杆。随着连锁市场对品类管理的日益重视,有特色、疗效好、包装精、价格优的产品往往受到连锁药店和消费者的欢迎。因此在进军OTC市场之前,企业应深入进行市场调研,通过多种途径搜集同类竞品在目标连锁药店的陈列摆设、销售情况、销售模式、宣传卖点、店员认知等信息,并以此完善产品卖点、产品定位,提炼产品区隔,设计销售模式及价格链,做好进入OTC市场前的充分准备。所谓同类竞品有以下三个筛选标准:①相似成分、剂型或疗效的产品;②相近价格区间的产品;③相似销售模式的产品。二、开发阶段:拜访谈判,侧重了解,不同策略,个性上量此阶段进入拜访谈判的实质阶段。在与连锁药店的拜访谈判中,应侧重了解以下要点:①连锁药店的折扣率要求和推荐级别的关系;②推荐级别与门店任务的要求和考核方式;③直营店与加盟店的管理差异,以及连锁药店总部对门店的管理能力;④连锁药店内部管理执行力情况;⑤连锁药店回款及时度及回款方式;⑥连锁药店的品类管理理念及现有同类直接或间接竞品的相关信息(扣率、推荐级别、价格体系、促销形式、销售模式、队伍维护);⑦不同地区或不同门店的采购方法和管理情况(全国不同区域的门店,同一区域不同类型门店等);⑧较好的上量方法。不同类型的连锁,其政策的制定、执行、内部管理能力有较大差别,需要在拜访谈判中详细了解、仔细辨别,针对其特点,制定进入连锁药店的策略及进入后的销售政策,探寻制定针对连锁药店的个性化上量方案和策略。三、培训阶段:有效培训,加强认知,多样活动,打造样板连锁门店的店长和店员是产品销售的终端实现者和强有力的产品销售推动者,因而他们能够清楚地了解产品的特点、卖点和与竞品的区隔信息,是产品上量的关键前提。忽视这一环节是许多OTC企业产品虽进入连锁药店但无法上量的重要原因。OTC企业需清楚了解不同连锁药店内部培训方式和在实际中有效的培训方法,结合企业的培训资源,做到有的放矢,并通过组织多样的促销活动,提高店长和店员对产品的认知,如销售竞赛等。OTC企业要对销售人员提出要求,加强客情维护,解决销售中出现的实际问题,创新促销活动。在产品销售一段时间后,筛选重点店,着力将其打造成为样板店,增强对其他门店的带动和示范作用。四、提升阶段:会员教育,促销活动,多种宣传,树立品牌广大会员是连锁药店的宝贵资源。OTC企业可结合连锁药店组织的会员活动实际情况,参与连锁药店的会员促销活动,结合产品特点,适时举办消费者教育或体验活动,充分利用连锁内部会员期刊或其他形式的宣传刊物,借助新媒体(如微信、微博等)扩大企业及产品的宣传,不断树立企业在消费者心中的品牌形象,最终实现强有力的终端拉动。
(一)新品是生意增长的核动力我们通过查尔斯·汉迪先生的S曲线可以看到,只有不断地更新换代产品,才能让门店的生意焕发出勃勃生机,固步自封只能让老产品越卖越差,直到无货可卖。经销商的生意是折腾出来的,不是我们跟着客户走,而是我们要积极主动地走到客户的前面。快时尚品牌ZARA用7天就上新品的速度赢得了年轻消费者的喜爱,从而打造了ZARA在时尚服饰行业的霸主地位,可见新品对一家店铺生意的重要程度。(二)新品能够创造高额利润任何一款产品,当市场上没有类似产品出现的时候,我们就可以获得独家垄断的优势,这个时候定价权掌握在经销商老板的手中,可以为经销商老板创造高额利润。一旦市场上类似的产品增多了,竞争加剧必然导致价格战,最终的结果就是利润空间不断压缩,直至无利可图。经销商老板总是在高利润和高风险之间徘徊,以为高利润背后必然是高风险。新品卖不出去怎么办?说到底经销商在新品推广上不是能力问题,关键是信心的问题。(三)新品可以有效打击竞争对手在产品越来越同质化的今天,为了争取更多的客户资源,很多经销商老板都会主动采取各种促销手段和创新服务,但是再怎么创新也只是给客户创造了购买过程中的惊喜,客户更关注的还是产品。“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是。”巴奴火锅用这样的差异化吹响了市场进攻的号角。(四)新品能够吸引更多的客户进店在互联网+时代,如果仅仅从产品的功能性需求来说,顾客完全没必要走进门店,因为所有的产品都可以网上下单。我现在很少去超市买米和油,因为太重拎着比较累,在手机上打开购物网站下单,就可以在家坐等收货了。为什么还去店里购买呢?因为购物正从产品功能需求向购买体验需求转变,新品能够满足消费者“猎奇”的心理,从而吸引人们走进门店。(五)新品销售能够提升销售人员能力在门店生意越发惨淡的今天,销售人员把每一单都看得至关重要。面对进店客户,低价销售已经成为很多人的销售习惯。在确保成交和赚取利润之间,大部分销售人员选择了前者,可是经销商老板做生意赚得就是利润,做多少销售额、开多少单都不是最重要的经营指标,最重要的经营指标是利润。销售人员的低价销售既让利润稀释,又降低了销售人员自身的价值。新品正是锻炼销售人员,提高销售能力的重要机会。
(1)人效提升,不是调整公式达到的某创业型科技企业在做人效提升方案,先是在公司级制定了人效提升指标,比如人均销售收入、人工成本收入比(人工成本/销售收入)等。公司也对前台销售部门制定了量化的指标,如项目拓展数量、销售收入等;还有一些后台专门负责交付的部门,因为有明确的交付量与人数要求,也比较容易计算,用人均交付量就可以。但对其他中后台部门,比如售前解决方案部、研发部、人力资源部、财务部……如何制定人效指标,公司有点犯难。这些中后台支撑部门,似乎难以用一个指标来量化衡量。比如研发部门曾考虑用研发支出占比(研发总成本/年销售收入),或研发沉没成本占比(研发沉没成本/研发总成本)来衡量,但讨论来讨论去,似乎并没有完全体现研发部对内外部客户产出的价值。又比如售前解决方案部门,不是做方案越多越好,还要看方案被客户认可或中标的程度,而客户认可甚至中标又不仅仅是因为方案本身;再加上中标是小概率事件,不中标反而是大多数,成功的可衡量样本就很少,而且不同的项目,其颗粒度大小、价值性不一。财务部、人力资源部也是碰到了瓶颈,比如用人均服务比(年公司在职人数/年部门平均在职人数),但刚好碰上疫情,宏观经济环境不好,企业面临的不确定性增加,主动做了组织瘦身,包括财务部与人力资源部。那么,这个人效指标似乎一下有了大幅提升,但这说明了这两个部门的人效提升了吗?所以,当人效管理拿一个量化的指标去衡量,而且这个指标只是在本部门内“打圈圈”的话,似乎并不能真正衡量该部门人力效能的实际情况。对于经营单元,或者直接承担经营指标的部门,是可以用量化指标来衡量的,特别是前台部门,以及可建立交付基线的后台部门。但是对于中后台支撑部门,用一两个量化的人效指标去衡量,似乎有些失效了。可能你选取的指标,并不能客观真实的反映该部门效能情况,到最后就变成了一种数字游戏,就是变动了分子或分母,然后就达标了。但真实的人效提升,是通过调整数学公式来达成的吗?(2)中后台部门的人效体现:对周边绩效的贡献人效提升应该是切切实实的工作,这些工作不仅仅是局限在本部门,而是促进了公司的整体人效提升,因为有的部门天然就是通过服务、支撑其他部门来体现自身价值的。比如,人力资源部协助业务部门制定出高质量的绩效目标,并组织好绩效辅导与沟通反馈工作,让业务主管与员工充分达成了一致——也许,就这简单的一项工作,可能就帮助公司整体提升了绩效。但这可以只用一两个指标来表达吗,是用绩效目标覆盖率、绩效反馈覆盖率?这种指标比“人均服务比”要好,但能准确的反映了人力资源部的效能吗?人力效能,回归其本源,是对组织创造的价值,它是通过不同部门、团队的交互作用产生的。对于中后台部门,不应该仅关注自身的效能提升,更应该关注对其他部门、对组织整体效能提升起到什么作用——这方面的作用起到了,你自身的效能自然也体现出来了。中后台部门,应该对提升企业的业务能力、组织能力起到作用,应该交付具体的业务成果,帮助组织“长肌肉”,沉淀出有用的“知识资产”,培养出一支有专业能力、有服务精神的队伍。也许,非数据化的人效衡量才更有效,衡量你实际做了哪些事情,做得效果如何,周边反馈如何,比简单的用一个指标、公式来表达,来得更加真实、有效。
2004年6月1日,伊临时过渡政府宣告成立。6月28日,联军当局提前2天向伊拉克移交主权,从而在形式上结束了占领。过渡政府开始实施新的联邦制政治制度,出任临时过渡政府总统的是临管会提名的逊尼派穆斯林加齐·亚瓦尔,什叶派和库尔德人分别出任副总统。总理由与美国关系密切的海归派什叶派人士伊亚德·阿拉维出任,副总理为库尔德人。显然,什叶派在政权中占有优势,而伊拉克的教派政治由此固定化了。6月8日,联合国安理会通过了1546号决议,此决议是根据美英有关向伊移交主权的要求而制订。决议宣布结束联军对伊拉克的占领,认可伊临时过渡政府,并授权美国领导的多国部队继续留驻伊拉克。它为美国驻军提供了合法依据。为了加强主权移交的印象,6月30日,占领当局将萨达姆(他于2003年12月被捕)的“司法羁押权”移交临时政府,后者展开了审判萨达姆的准备工作。然而,过渡政府无论在行政、财政,还是在立法、司法等方面都不享有实权。美国新设置了一个监督委员会,它对过渡政府的行动享有监督权和否决权,另有一个新建立的国家安全委员会为政府提供建议,同时设立一个有3000多人的驻伊大使馆全盘负责伊拉克事务,取代了联军占领当局,内格罗蓬特出任大使。同时,乔治·凯西接替桑切斯担任驻伊多国部队最高指挥官。美国对撤军含糊其词,始终不提最终撤军时间。伊拉克人对临时过渡政府成立和其接管主权反应冷淡。西斯塔尼在临时过渡政府刚成立时就发表声明,指责新政府缺乏合法性。8月15日至18日,伊拉克举行千人国民政治会议,会议产生了由100名议员组成的临时议会,其主要使命是对临时政府进行监督,并负责筹备2005年1月过渡议会选举事宜。2005年1月30日,伊举行过渡国民议会选举。15万美军、3万英军和10多万政府军警参加了安保工作。来自全国75个党派、9个政治联盟以及27名独立候选人在内的共计7471名候选人参与了275个议席的角逐。许多逊尼派组织和群众进行抵制,而什叶派和库尔德人十分积极。大选能够相对顺利地举行,主要是因为伊拉克人民已经厌倦了一年多来的暴力冲突,包括反美武装的滥杀乱炸。根据公布的结果,有850万选民参加大选投票,占登记选民的58%。什叶派政党联盟“伊拉克团结联盟”获407万多张选票,得票率约为47%;其次是一个库尔德政党联盟,得票217万多张,得票率25%;阿拉维领导的什叶派组织获116万多张选票,得票率13%:逊尼派得票率仅为2%。4月,过渡国民议会选举逊尼派人士哈桑尼为议长,库尔德领导人塔拉巴尼为新总统。同时,总统委员会提名号召党总书记易卜拉欣·贾法里为过渡政府总理。尽管逊尼派抵制选举,但希望参与政权,因而直到5月3日才正式组成临时政府。而且,逊尼派十分不满,认为自己得到的均非要职。8月28日,过渡议会听取并接受了宪法起草委员会提交的宪法草案,伊战后首部正式宪法草案出台。9月18日,过渡议会批准了最终的宪法草案,并将其提交联合国。10月15日,伊拉克就新宪法草案举行全民公决,草案以78%的支持率勉强通过。事实上,宪法草案受到逊尼派代表抵制,结果全民公决中草案在两个逊尼派省份遭到彻底否决,从而严重加剧了各族群的对立局面。逊尼派始终反对实行联邦制,认为这将导致国家分裂。新宪法最大限度地保留了各省的地方权力。各地区在国家重建初期可以保留其建立在政治势力或种族派别基础上的民兵武装。新宪法还规定保留地方议会的权力,由地方议会来规划各地区的日常事务。为了笼络人心,美国在伊拉克进行了一系列活动,包括开办电视台、发行报纸、恢复学校、修复油井和输油管、重新发行和印制货币等。另一方面,美国由于情报门、虐囚门等丑闻而遭受国际形象的重大挫折。2004年7月,参议院情报委员会公布了一份关于战前伊拉克情报的报告,宣称当时关于伊大规模杀伤性武器的情报“或者夸张其词,或者缺乏关键的情报报告的支持”,而基地与萨达姆之间也没有“正式关系”。同年4月,美国哥伦比亚广播公司率先披露了美军虐俘事件,引起国际社会震惊,伊拉克民众更是义愤填膺,推动了反美组织的报复。虐囚事件揭露了美国无视人权的真面目,进一步打击了美国所谓推动中东民主的目标,促进了“志愿者联盟”的解体。在此背景下,同年11月,布什又出台一项名为“为在伊拉克获胜的国家战略”的政策,但他没有为“获胜”列出一个时间表。2005年12月,伊拉克举行战争结束后第一届任期4年的正式议会的选举。
相较定额分红权,超额分红权是指超出利润目标后的分红权。比如目标利润是1000万元,利润单元A当年实际实现利润1500万元,则超额利润为1500-1000=500万元。如果确定分红比例为30%,则利润单元A可以获得500×30%=150万元的分红。超额分红在连锁经营行业的应用非常普遍,一是连锁经营各门店经营的物品和服务相同或相近,经营相对简单,对店员的创新要求低;二是连锁经营门店的经营好坏与店员的努力程度密切相关。这与科技型企业有所区别,所以在科技型企业尤其是科技含量比较高的企业,较少实施超额分红权的激励方案。实施超额分红面临如下几个难题,企业应多加注意。1.利润目标如何确定为了避免产生短期行为,一般一次性制定三年的超额分红方案,而不是每年制定一次。在超额分红方案中,利润目标是一个非常核心、敏感的问题,往往成为激励对象和公司之间博弈的焦点,成为一个此消彼长的难题。利润目标定得高,就意味着超额难、完成同样的实际利润时超额少、激励少;利润目标定得低,就意味着超额易、完成同样的实际利润时超额多、激励多。如何确定合适的利润目标呢?总体原则:一是合情合理;二是双方达成一致而绝不能强加于对方。对公司而言,利润目标并不是越高越好,利润目标太高,激励对象认定跳起来也够不到,那就没有任何激励作用;对激励对象而言,利润目标并不是越低越好,利润目标太低,导致超额完成额很高,激励额度很大,股东心理不平衡,势必导致该超额分红方案被修订,难免影响股东和核心员工之间的信任关系。如何做到合情合理呢?公司的利润除了受到经营班子的工作态度、努力程度影响外,还受经济发展状况、国家政策法规等客观因素的影响。所以,公司每年实现的利润往往是波动的,只是波动幅度有大有小罢了。确定利润目标前,最好能够先调研,提取如下几个数值:A:前一年实现的利润是多少?B:该利润单元前三年实现的平均利润是多少?C:该利润单元前三年的平均利润增长率是多少?D:该项业务当年预测的市场增长率大约是多少?E:该利润单元上一年度末占用公司的净资产是多少?通常可以借鉴的利润目标计算方法如表4-2所示。表4-26种利润目标核算办法利润目标公司状况描述①A上一年利润×折扣率适用于利润主要受经营班子的工作态度、努力程度的影响;利润空间面临天花板、上升空间比较小的公司,比如五金连锁店②B前三年平均利润一般适用于经营市场波动较大;业务面临转型升级、利润增长空间有限的公司。常见业务下行趋势显现,要稳定、要持续的情况③B×(1+C)四平八稳、中庸的方法,反映了一种守业的心态④A×(1+D)这是一种“跟上市场”的方法,意思是按照现有的利润基础、市场增长率发展就可以了,反映了一种“别掉队”的心态⑤A×(1+D)×大于1的系数反映了按照现有的利润基础,超越市场增长率发展的要求,反映的是一种“超越竞争对手”的心态⑥[B/A)×(1+D)]+E×资金成本这是一种最市场化的、颇具生意人风格的方法,意思是利润单元既要按照不低于市场增长率的目标增长,又要加上占用的净资产的资金成本。资金密集型增长较快的业务A:上一年实现的利润B:前三年实现的利润平均值C:前三年增长率D:当年市场增长率E:占用公司的净资产假设:2020年实现的利润为1000万元,即A=1000万元。2021年市场增长率为20%,即D=20%。利润单元2020年经审计的合并财务会计报告期末净资产为500万元,即E=500万元。资金成本按照一年期同期银行存款基准利率计算,2021年的利率为4%,预测2022年和2023年利率分别为3%、2%。则第一个激励年度2021年的利润目标为:1000×(1+20%)+500×4%=1220万元。用同样的假设计算出2022年、2023年的利润目标,详见表4-3。表4-3三年利润目标的测算结果时间上一年度利润目标(万元)当年预测的市场增长率当年占用的净资产(万元)当年存款基准利率利润目标(万元)2021年100020%5004%12202022年122015%9503%1431.52023年1431.515%15002%16762.超额分红比例如何确定超额分红比例的确定同样是一个敏感问题,它与利润目标具有同比关系,是“孪生姐妹”。利润目标高,超额分红比例也应该高。(1)确定超额分红比例的原则前文说道,确定利润目标的总原则:一是合情合理;二是双方达成一致而绝不能强加于对方。那么,确定超额分红比例应遵循哪些原则呢?我们认为应遵循如下两个总原则:①双方达成一致而绝不能强加于对方。②要让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。(2)影响超额分红比例的因素针对上述不同的确定利润目标的方法,超额分红比例也应该是不同的。利润目标越保守,超额分红比例越低;利润目标越激进,超额分红比例越高。如果采用第6种方法,则可确定2021—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。①相对于2020年的利润增长率,2021年为22%,2022年为43.5%,2023年为67.6%。可见,利润增长率较高。在保证高目标利润增长率的前提下,必须超出这个高增长率,才有可能进行超额分红。②这个利润目标既考虑了市场增长率,也考虑了资金成本,能够非常严格地考虑并保障股东的权益,公司也获得了较高的增长。所以,在这种情况下,我们认为针对业绩取决于经营者的行业,比如连锁门店、连锁餐厅,超额分红比例一定要超过50%,可以在70%左右;对于科技性企业来说,比例一般要低很多。(3)对股东的影响依据我们的经验,针对业绩取决于经营者的行业,超额分红比例大于等于50%时,才有可能让激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理;达到70%时,能够让更多的激励对象产生“我要干”“我为自己干”的心理。在这种情况下,股东千万不要产生不平衡的心理,希望各位老板能够认真思考、细细品味如下三点:①激励对象分得多,说明公司得到的更多。②老板常常说教,希望员工把公司当作自己的公司,视公司为家。如果要将此观念落到实处,老板在对待员工尤其是核心员工时,不能仅仅把员工当作雇员,而应把员工当作自己的合作伙伴,这个道理在本书第一章里有详细的阐述。③实施这种激励机制后,老板会发现,公司发生了巨大的变化,激励对象能够自觉、自发、自愿地干,公司整体形成了奋发向上的氛围,原来那种上班“神游”、下班走人的现象再难见到,老板也轻松了。这并不难理解,原来,老板是火车头,车厢越多,拉得越累;现在,各个车厢都有动力单元,普通火车升级为动车。如此,何乐而不为呢?3.如果第一年就完成了第二年的利润目标怎么办设定三年目标利润后,假如第一年就完成了第二年的目标利润,该怎么办呢?比如2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元。第一年完成了1550万元,超额330万元。在这种情况下,我们需要重新设定目标吗?我们应该详细分析第一年利润高的原因。如果设定利润目标的原则和方法没有问题,那一定是客观原因导致的。如果是前者,老板应该与激励对象坐下来协商,找出原来设定利润目标的问题,重新设定利润目标,并且双方一定要达成一致;如果是客观原因导致的,除非这一客观原因会长期存在,继续对第二年的经营产生类似的正向影响,否则不应该提高利润目标,以维护企业的信誉、保障激励对象的利益。4.某一年没有完成利润目标怎么办商场如战场,战场上难有常胜将军,商场上难有永远稳定的增长。公司设定三年利润目标后,假如第二年没有完成利润目标,该怎么办呢?比如某公司2020—2023年的利润目标分别为1220万元、1431.5万元、1676万元,第一年完成了1500万元,超额280万元,假定分红比例为60%,则获得分红168万元。但是第二年只完成了1400万元,离目标差31.5万元。在这种情况下,第二年没有分红,前两年合计超出目标利润为:168-31.5=136.5万元。①第一年的分红是否可以全额兑现?一般情况下,第一年的超额分红应该兑现,除非企业与激励对象提前约定如果某一年度没有完成利润目标,应该采用以超额分红进行弥补或部分弥补的规则。如果设置这样的规则,一般是三年算总账。从我们经手的案例来看,一般在定额分红计划中设置这样的规则,而在超额分红计划中少见这样的规则。主要原因是,超额分红对激励对象的要求更高,对股东的权益更有保障。②第二年的利润目标没有完成怎么办?如果一笔勾销,那么很容易出现道德风险,因为在权责发生制的财务制度面前,经营班子完全有可能延迟或提前确认收入。如果不能一笔勾销,该怎么办呢?通常的解决方法是,将第三年的原利润目标加上第二年欠缺的利润目标作为第三年的新利润目标。如果第一年的分红全额兑现,第二年欠缺的利润仍然为31.5万元,则第三年的利润目标就变为:1676+31.5=1707.5元。如果第三年刚好完成1707.5万元,第一年的分红应该给吗?如何给呢?这就引申了一个问题——年度分红的支付模式。如果第一年的168万元分红一次性拿走,会对企业的责任和保障造成缺失,比较好的做法是递延支付。5.现金分红支付模式(1)现金分红支付模式的考虑因素分红,不论是定额分红还是超额分红,都是一种短期激励。现金分红的支付模式主要基于如下考虑:①将短期激励转化为相对长期的激励。②设置离职后不再支付的规则,形成了对激励对象服务期的约束。③避免激励对象的短期行为。④化解企业即期的现金压力。⑤平衡分红权方案有效期内的业绩目标的波动,避免完成目标有分红激励、没有完成业绩的年度没有约束的情况发生。(2)兑现方式在分红权方案实施过程中,分红往往不是即期一次性支付的,兑现的方式有如下几种:①一年一核算,一年一分红。每年年终,依据当年年度业绩目标完成情况,核算定额分红或超额分红的总额。②递延支付。分两年、三年或四年支付,较为普遍的做法是分三年递减式支付。现金分红递延支付方式如图4-1所示。图4-1现金分红递延支付方式③部分支付现金,部分留存认购企业实股。此部分内容将在本章后面的虚股转实股方式中阐述。6.适合的企业特点在分红权方案中,股东让渡的仅仅是分红权益,增值权、投票权、处置权等还在股东的手中,不会稀释股东的股份,但是会对公司造成现金压力。激励对象往往不需要支付现金认购,有时需要支付押金,所以不会对激励对象造成较大的资金压力。因此,分红权方案适合现金充沛、利润丰厚稳定、不想或不能稀释股权的企业。案例:永辉的合伙人制度①激励模式:超额分红。②激励对象:门店全体全日制员工(小时工、实习生、培训生等)。③激励前提:门店销售达成率≥100%,利润总额达成率≥100%。④奖金包:门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%门店利润总额超额/减亏部分=实际值-目标值门店奖金包上限:门店奖金包≥30万元时,奖金包30万元为上限。⑤奖金包的分配。表4-4各职级能获取的奖金包比例职级能获取的奖金包比例店长(含店助)8%经理级9%课长级13%员工级70%⑥奖金计算。表4-5各职级获取奖金的计算职级个人奖金店长(含店助)店长级奖金包×出勤系数经理级经理级奖金包÷经理级总份数×对应分配系数×出勤系数课长级课长级奖金包÷课长级总份数×对应分配系数×出勤系数员工级员工级奖金包÷员工级总份数×对应分配系数×出勤系数⑦说明。分配系数:按部门毛利达成率的排名情况,确定各部门对应分配系数。排名第1到第4的分配系数,分别为1.5、1.3、1.2、1.1,后勤1.0。总份数=∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数出勤系数=(当季应出勤天数-事假/病假/产假/工伤假天数)÷当季应出勤天数按季度结算,奖金与次月工资一起发放。案例:××××业务单元经营班子超额分红实施办法第一条目的和依据。第二条适用范围。第三条超额分红的定义。第四条超额分红的核算办法。①当业务单元年度实际完成净利润超过年度目标净利润的100%时,开始核算分红。②分红额的计算公式为:分红额=超额利润(W)×分红比例(Y)×回款系数(Z)③超额利润(W)的计算公式为:W=年度实际完成净利润-年度目标净利润考虑业务单元的经营情况,并依据利润完成率(X)确定分红比例(Y)。④回款系数(Z)的计算公式为:Z=年度实际回款额÷年度含税销售收入式中:0<Z≤1⑤经营指标实际完成额的核算方法和核算结果,由公司财务主管部门确定,年度经营目标以公司下达的目标为准。⑥适用本办法的业务单元不再适用原《年薪制人员年薪发放办法》中有关奖励年薪的规定。第五条超额分红的分配。①超额分红金额由人力资源主管部门核算。②超额分红依据贡献大小分配。③超额分红的分配由业务单元总经理向董事长提案,业务单元董事会审批并报公司人力资源主管部门备案后执行。④业务单元总经理和专职董事长个人分享的超额分红不低于该经营团队平均所获分红的3倍;兼职董事长个人分享的超额分红依据其与该业务单元经营指标的挂钩比例进行分配。⑤业务单元可以拿出部分超额分红激励本业务单元做出突出贡献的其他员工,非本业务单元的任何人员不得分享该业务单元的超额分红。第六条超额分红的发放。①超额分红以奖金的方式发放,其中50%的超额分红须在一个季度内从二级市场购买××××股票。激励对象购买股票的时间若与有关法律法规和规章相抵触,则上述一个季度的期限顺延。②激励对象使用超额分红所购买的××××股票锁定期为一年。③激励对象转让其持有的股票,应当符合《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》《公司章程》以及中国证监会和深圳证券交易所有关法律法规的规定。④若激励对象未按规定从二级市场购买××××股票,则本年度的超额分红款将被收回或冲抵该奖励对象的薪酬,并取消下一年度的超额分红资格。⑤超额分红发放所产生的税费由激励对象个人承担。第七条附则北京××××有限公司2021年5月18日