热门：快消品零售营销老板
三、应对甲方低价竞争的策略时间：26:05
（一）强调风险与服务当竞争对手以低价进入时，首先强调更换供应商的风险。如产品质量不稳定、供货不及时、服务跟不上等。例如，若我方与客户合作多年无问题，而新供应商虽价格低，但可能存在质量风险，且生产线匹配、人员培训都需要成本和时间。即便客户可能先试用新供应商，我方也要强调这些潜在风险。（二）谨慎降价与理由铺垫若必须降价，要想好理由，让客户明白之前的价格合理，此次降价有原因。如生产规模扩大、原材料降价等，避免让客户觉得之前被欺骗。例如，若竞争对手价格低10%，我方降价时要解释原因，如“由于近期原材料采购成本下降，我们得以调整价格”，让客户心理平衡。（三）提升价值与拔高需求时间：34:23在项目型销售中，如学生校服采购，要将产品价值与客户的战略、形象、风险等挂钩。对于国企客户，强调采购劣质产品可能对采购人员职位造成的风险，将采购与公司形象、文化联系起来。例如，食堂承包招标中，强调食堂体现公司文化和形象，校服采购质量差可能影响学校形象，甚至引发家长不满，给采购人员带来风险。
4.是男人必须要做一次销售
4.是男人必须要做一次销售（七）   区域经理究竟是一个什么官？你可以说是封疆大吏，也可以说是区域一霸，但是，只有真正从事这份职业的人，并且真的在远离公司远离家乡的体验中度过了漫长的日日夜夜，才会对它有全新的认识。   我相信很多营销人员都做过区域经理，所谓区域经理，就是总部划一个省或者三个省为一个区给你，让你成为独霸一方的封疆大吏。嘿嘿，说实话，尽管区域经理在官谱上找不到什么级别，但在一家企业里，尤其是在销售额上亿元的企业里，做区域经理倒也是一份十分惬意的差事。平时我根本不回总部，只是在年底的时候像模像样地回总部做个汇报，领取一些奖金，仿佛一个大功臣似的，感觉相当不错！岗位书上对我的职责写得非常明确：负责市场的开拓、现有渠道成员的管理、区域内各渠道成员的货款回收（催账）、传达总部的政策并贯彻实施、了解竞争对手并回馈市场信息、指导区域内的经销商做好各类促销推广活动……这些东西我几乎都能倒背如流，但具体做起事来，并不能照本宣科，因为市场就是市场，就像电影《铁道游击队》中的游击队员必须在飞驰的火车上完成任务，一切都是动态的，销售也是这样。有一次公司推出一个补肾王的新套装，融合了三个疗程，价格680元，原先一个疗程为280元，也就是说，新套装比分开购买同样的三套产品要便宜100多元钱。但是，这个“套装运动”只持续3个月就结束了，原因很简单，顾客虽然对补肾王产品有很大的认知，但要一次性掏出680元来购买它，在决策上就是另外一回事了。很多人不明白消费者的心理。一次性掏出1000元钱买一件可以使用10个月的产品，与每个月花100元，连续使用10个月，从结果上看是一样的，但消费者的决策却千差万别。为什么温水能煮青蛙？可有些销售人士却从来不会这么思考问题。不仅消费者不接受套装运动，那些经销商也是竭力抵制，我的区域内没有几位经销商愿意进货。后来我把情况汇报给总部，总部就退了一步，允许各区域办事处的经理自己决策，按一定比例给几位重点经销商铺货。我把这个命令执行下去了。一听说公司给予1万到3万元的铺货，这些经销商就一下子来劲了，纷纷要求我给予铺货。而我必须掌握好铺货对象，因为经销商的信用普遍不高，很多企业由于管理不善，最后都把铺货弄成送货，货款难以回收。我率先给予区域内几位信用比较好的经销商2万元到3万元的铺货，差一点的就象征性地给十几套样品，并要求必须让产品上货架，否则立即收回。为了达到效果，我派出了监察小组暗中抽查。还好，由于管理到位，产品100%上了货架。可惜，三个月也只卖了8套，其他地区的销售状况也是如此，后来总部承认决策失误，取消套装策略，依然维持原产品结构。区域经理官不大，但分管整个省区，版图面积挺大的，我也已经拥有了4名部下，这4个人都是我从众多应聘者中间挑选出来的。他们的年龄平均只有23岁，大部分刚从学校毕业。我认为做销售还必须靠这么一批初出茅庐的小家伙们，因为他们心中积聚着想大干一番事业的雄心壮志，就像当初的我一样，他们即使遭遇一些挫折也很快就能克服。我需要这样一批骁勇的干将帮我做出业绩，所以，一入职我就给他们编制了系统的培训教材，利用晚上的时间给他们讲解补肾王的功效和产品机理，要他们把产品的USP给我背出来，然后在一个月试用期满的时候进行考试，合格者转正，不合格者淘汰。那些小伙子都十分看重人生的第一份工作，所以都格外地用功。除了纸上谈兵，我也带着他们走市场，我告诉他们，市场是走出来的，不是写出来的。作为销售人员，第一项素质就是要腿勤，第二是手快，手快当然是指信息记录，同时要学会帮助经销商做事，哪怕帮他整理一下灰尘满面的货架也好，还包括见到经销商要主动敬烟。山东的那些经销商，个个都是烟酒老鬼，尤其是喝酒，如果没两下，千万别和他们上酒桌，上了桌子也不要和他们“喝出来”，因为他们一旦“喝出来”，10个有9个会倒下，一倒下，你想谈的事就吹了！我是这样教育手下的，也是这样告诫自己的，所以这么多年来，我从没有在酒桌上出过洋相，倒是不少经销商常常被我搞得一愣一愣的。 除此之外，我还教他们一些教科书上没有的东西。例如，搞定经销商如同搞定一个女人，如果你喜欢某个女人，并且志在必得，那你得预先了解她的各种喜好、生活习惯及对未来的期望，然后对症下药。关键是要投其所好，并尽量编造出足以令她震惊的浪漫事件，这样她就会对你刮目相看，同时也会喜欢上你，当然，上床就不在话下了……我说：“其实每个女人都喜欢被人追，哪怕是结了婚有家庭的女人，关键是你的追求方式不能太俗，当然不能更直白，相信只要你的方法得当，成功率还是蛮高的！其实搞定客户也一样，表面上看我们是来求他们帮忙的，实质上我们要从高处着眼。试想一下，现在的中国，有哪个人愿意放弃赚钱的机会？如果把我们的产品销售当成一种给人赚钱的机会去诱惑他们，岂会有被拒绝的理由？”我一边这样教育和培训我的部下，一边从各种书籍里寻找营养，不知不觉中，我自己也在这种边学边卖中成长起来。   长年在外，我们有时候也很无聊，打麻将和打扑克是经常性的活动。现在想来，那时很多无聊的时光，都是在和那些经销商和零售老板们打麻将中度过的。   和家里人打麻将纯粹是娱乐，但我偶尔也和同学及公司里的同事们玩，我们玩得相对大一点，通常2元5元的，“辣子”30元或者50元，一场麻将输赢也能上千元。在外面打麻将，我可是不让的，能赢则赢，输的时候也要控制数目，尽量输得少一点。区域内的经销商和分销商们，我也常常抽空和他们坐在一起打麻将，打的是上海麻将，也就是没有垃圾和，起码是两番以上的，按照上海话的说法是“清、混、碰”，清就是清一色，混就是混一色，碰当然是指对对糊了。除了这三个，上海麻将还可以有乱风向，也就是摸到14张东南西北中发白可以和，一和下来就是“辣子”，也就是封顶的意思。通常我打麻将是很少输的，不是我运气特别好，而是我打麻将完全是凭记忆和测算的，这些虽然不属于技巧，但用在麻将上绝对是稳赢。很多人对事物不求甚解，我却不一样，我喜欢研究各种事物的规律，例如麻将。这是四个人玩的牌，出牌的时候各种花色都会集中在一起，无论四个人如何搓牌洗牌，最终还是各种花色的牌纠合在一起。如果你的观察力和记忆力好，你就会记住这个阶段的牌是什么花色的，下一个阶段的牌又是什么花色的，那么，要打赢其他的对手就不是一件难事。因为，其他人沉浸其中，就你独自在思考。   我手下的几名业务员也喜欢打牌，但他们喜欢打扑克，就是一种叫“关牌”的游戏，有时也玩“梭哈”。那时，虽然我们收入不高，但大家打牌时却输得起。我记得有一次刘振华这小子竟然输掉了500多元，生活费都输进去了，我只好借点钱给他。和老板们打麻将，我不会赢他们很多，通常会赢个一两百元，最多不超过500元，然后我用赢来的钱请大家吃饭。这样，虽然他们输了，但因为我请了他们吃饭，他们又觉得我挺够义气的，所以一来一回，他们都把我当成好朋友，而不再把我当成公司派来的营销人员。但不是每位经销商都很好相处，也有些专门和我们作对，明着一套，暗地里一套，上级领导来视察市场时又是一套，这类经销商十分缺德，要搞定他们，没一点耐力还真是不行！    （八）   经销商是一个复杂的群体，他们唯利是图、老奸巨猾，但同时，他们内心也有着太多的烦恼，甚至有时候也不乏真诚，这就要看你如何去应对。能让经销商俯首称臣的人，是真正的营销英雄。   当时区域内的一位地市级经销商老是在我面前诉苦，说公司对他的广告支持太少，要我多多向上汇报，多给点支持，不然他明年要做竞争对手的鹿龟口服液了，还说那家公司的业务员找过他多次，开出的条件也很优惠，利润空间要远远高于我们补肾王。我知道这家伙在故意耍手段，便口头上答应如实反映情况，暗地里却展开了调查，对他管辖的区域兜了个底朝天。我发现这家伙的管辖区域不算小，有一座40万人口的小城市和5个小县，总计大大小小10位分销商，而这10位分销商，在区域内仅有200多个销售终端，远远没有满足市场的开发需求。经销商是一个奇怪的群体，他们满脑子就是赚钱，但究竟如何才能赚到钱他们又不是太懂，通常就是凭自己多年打拼的一点经验。例如眼前这个狡猾的家伙，如果把市场做深做透就是一块大的肥肉。我决定帮帮他，让他真实地感受到选择补肾王是他的英明之处。随后我花了整整一个月的时间帮助他发展了8位分销商，这8位分销商又开发出180个零售终端。下半年这家伙的销售额突飞猛进，竟然成为全省销售大户，年底获得了公司颁发的“五星级经销商”奖牌，并获得了一辆价值5万元的轻卡货车的大奖。之后这家伙再看到我就一个劲地夸奖我，说我是位好经理，是名优秀人才，并总是把我往酒楼里拉，希望能一直在这里管下去。这样一来，各方面的合作自然不在话下，区域内的渠道管理也是井井有条。所以说，管理经销商，首先要帮助他们解决实际问题，然后才能让他们去执行公司的政策，不然，经销商们才不会听你的。做销售的都知道，华东区域是快速消费品市场最成熟的大区，素有“得华东者得天下”的说法，尤其是上海，几乎成了所有厂家的梦想。但正因为如此，一般的厂家不敢轻易越雷池一步，在准备不充分的情况下，绝对不敢贸然进入大上海，这自然是和上海这座城市的独特消费文化有关，因为很多上海人十分复杂，他们崇洋媚外，但从不信任上海以外的本国产品。要想占领上海这个市场，你必须付出高出其他城市数倍的广告投入，因为上海人对消费品企业的判断，除了产地之外，最重要的就是广告，你广告做得越多，就越说明你这个企业的实力，而有实力的企业才能做出高质量的好产品。上海人就是以这样的逻辑来判断陌生的产品和企业，然后才会慢慢地接受他们认为有实力的企业。所以，实力一般的企业，往往因为支撑不了庞大的营销开支而遭遇滑铁卢，而一个产品一旦在市场上失败一次，几乎很难再起来，这就是很多企业对上海这个庞大的市场又爱又恨的原因所在。通常，华东大区是指以上海为中心的六省一市，这六省就是浙江、江苏、安徽、山东、福建、江西。而我管辖的华东区域，与这个划分有很大的区别。首先，上海作为公司的大本营已被独立出来；其次，福建被划到了华南区域，而安徽和江西这两个省基本上尚未开发出来，产品只是浮光掠影地在合肥和南昌两个省会城市有一点销售。也就是说，我管理的华东区域其实就是指江浙和山东三省。而山东是我做业务员的发迹之地，我对这个充满豪爽之气的胶东半岛特别有感觉，在我近两年时间的业务员生涯中，我已经对山东人产生了一种特别的感情，我愿意和他们交朋友，因为我喜欢他们耿直的性格和豪爽的喝酒作风。所以江浙两省我每月会去一趟，然后交给我的部属管理，大部分时间我都在山东省内。别看这个省的经济总量不如江浙，但保健品的销量一点也不差。那时我经常在市场上遇到三株的人，这帮人无比的牛，总认为自己的品牌名气响就高人一等。我在青岛的几位零售商几乎都在卖三株的产品，好在我们的补肾王与三株口服液的定位不同，他们的目标人群是所有的人，而我们只是针对成年男性，所以基本上没有太大的冲突。那时保健品市场的竞争远没有现在这么激烈，尤其是保健品销售的终端还是比较单一的。我们的补肾王产品从一开始只在食品小店销售，到后来逐渐进入一些大型百货商场和超市。随着连锁药店的兴起，城市消费者购买保健品的场所也有所改变，他们对药店的信任度似乎要远远高于那些食品小店，我们的渠道战略也开始调整，除了在农村市场继续占领食品小店这一策略不变外，上级还命令我们必须使补肾王产品进入城市药店。为此，我专门走访了济南朝阳国药公司。朝阳公司那几年的发展势头不错，除了济南有40多家直属门店和32家加盟店以外，在青岛、临沂、潍坊等二级城市也陆续发展了100多家加盟店。现在看来，即使是200多家连锁药店也称不上什么规模，但在当时却绝对属于一位航空母舰式的大经销商，所以为了让补肾王进入，我几乎倾注了全部的精力。这样的话，全年500万的区域销量指标就可能完成得更轻松，并且有望超额完成。我连续和朝阳公司谈了几次，双方除了在账期上无法达成一致外，其他基本没有问题。那时候还没有进场费、货架费和堆头费这些说法，公司的要求是最多给一个月的账期，也就是说，这个月进的货，下个月必须支付清全部货款，而朝阳公司却提出要三个月的账期，双方一时僵持不下。我知道我必须动用关系营销才能在确保公司的利益的同时将僵局打破。所以周末的晚上，我再次邀请朝阳国药公司的采购部经理郭金龙在大富豪酒楼吃饭，大富豪酒楼是济南最豪华的酒楼之一。我相信关于账期的问题作为采购部经理的他绝对有决策权。当我们按约定的时间在包房里坐下来，并且一口气喝了三杯五粮液之后，就开始切入商业正题。以下是我们之间的对话：   我：“郭经理，您看我们这个事，还要请您老帮帮我，事成之后，我们兄弟俩还谁和谁啊？您说是不是？”（先捧他个火箭升天，再来一个利益的暗示，这是我搞定对手的一个绝招。）   郭：“呃……这个事嘛，我还得请示请示，来，再干一杯……”（典型的滑头，妄想把责任推向上层，哼，俺可不吃你这一套！）   我：“还请示啥嘛，这些小事还不是您郭经理权力范围的事？”（夸大定位对方的权力，有时比祝福他健康之类的空洞话语更有效。）   郭：“哈哈，你这家伙硬是要把我往绝路上逼啊！”（笑吧，我知道你想走这条绝路的。）   我：“哪里哪里，我对郭经理您的能力也是久闻盛名，不然我怎么能紧盯着您老不放呢？来，咱们干了这一杯就是一家人了！”（酒喝得越多，人对马屁的需求就越强烈！）   郭：“不，不，我好像不行了，喝得太多了……”（我知道你喝多了，喝少了我还搞不定你呢，哼！）   我：“郭经理，这是一点小意思，请您务必收下，不然兄弟我可要生气的！”（我把包有两条红中华香烟的包裹递给他，包裹内还夹了一叠人民币，那时流行这个东西，并且在话语中显示了两人之间的关系已经是兄弟关系而非业务关系，这样就彻底打消了对方收受礼物的担忧。）   郭：“不行，这怎么能行？”（是真、还是假？反正，今儿个你是不行也得行，你这种外强中干的人，我搞不定你才怪！）   我：“来，我们喝酒！”我把礼包往他身后一放，又逼着他端起酒杯。我相信，关于账期的问题过了今晚基本上已经不是问题了。为了更加稳妥，酒后，我特意安排他去了美桃洗浴中心，那里的小姐个个美艳如玉、波涛汹涌。我去过好几回，一条龙服务，感觉非常爽。我相信男人都是好色的，只要你处理得巧妙不露声色，这世上没有一个男人能逃出女色的诱惑，尤其是那些结了婚的男人。多年循规蹈矩的婚姻生活和琐碎的日常事务，早已经把一个男人对爱情的誓言消磨得无影无踪，一个半露酥胸的小姐就足以将一个老实本分的男人改变成色狼。我相信我的这条“金龙”也一定是个色鬼。果然在几经推托之后，经受不住几位小姐的连哄带诱，他进了开有粉红色灯光的单独包房……
一、危机四伏的“方案交付”阶段
“合同终于签下来了！”大客户销售小王长长地出了一口气，太不容易了！签下这笔大单真可谓过五关斩六将，费了九牛二虎之力，现在终于落地，怎能不让人开心？于是，虽然客户要求项目马上启动，小王还是决定给自己放一周的长假，好好出去散心，项目这边先由交付团队盯着。当小王向总监老张请假的时候，老张有点犹豫，但还是批了假条，同时叮嘱小王一句：“这个单子跟了这么久，确实辛苦了，好好休息！不过还是要关注项目落地的情况，刚刚开始交付，可千万不能出意外。”但是，“意外”还是不出意外地来了。一大早小王还没有起床，客户李总的电话就打了过来：“订单全部卡住了，好像是你们那边系统接收的时候出了问题，赶快看看是怎么回事儿，我们总经理都在盯着呢！千万别让别人看笑话！”小王哪还有心情休假，赶紧边打电话边往公司赶，又开始了一天的忙碌……在大客户合同签订之后，最初的交付阶段也是最危险的阶段，如果是标准产品的交付还好一些，但如果是定制化解决方案的交付，我们要随时关注“意外”的发生。因为在这个阶段，客户的热情度和期望值是最高的。在这里，我们引入一个尼尔·雷克汉姆提出的“客户热情度曲线”来说明，如图8-1所示。图8-1客户热情度曲线由于在购买流程的前期阶段，我们都是在塑造客户的期望、打消客户的顾虑，所做的重要工作基本放在“承诺”两个字上，一旦项目开始实施，就要进入“兑现”阶段。在这个阶段，常常会遇到两个问题：一是客户的期望值很高，很难容错；二是客户执行层对于原有的工作方式、流程已经较为熟悉（即使原来的方式方法不好用），接受新事物有一个过程，甚至会出现排斥。这和我们换一辆新车一样，4S店的销售人员一定会把这款车的优点表达得淋漓尽致，我们试驾的时候也感觉不错，一旦实际买下来开上路，才发现有不少小问题和自己不适应的地方。这时候，我们很可能会向原来的4S店销售人员咨询一下。如果那位销售人员能够很好地帮助解答，协助度过这个“磨合期”，我们的感觉会很好，对新车也会越来越喜欢。但那个销售人员如果不怎么搭理，或者做错事情扔给售后，我们心里就会不爽。如图8-1所示，随着项目的实施，客户的热情度会呈现一种V字形的发展趋势。而大客户销售实际遇到的情况还会更加复杂，就像本章开篇小王的案例中，李总说了一句：“别让人看笑话。”就是因为在客户团队中，并不是所有人都欢迎我们进入，有些人可能是竞争对手的支持者，甚至一开始就反对这个项目，他们自然乐于看到项目在实施阶段出现问题，然后再说一些风凉话“看，我说不要选这家吧”，或者“看，出问题了吧，当时这种项目就不应该通过”，诸如此类。这种情况又会加速客户热情度的下滑，如果不能快速处理、马上改善，我们就会失去客户的信任，更不要提后续的业务拓展了。
5.业务审批权限
九、独孤破剑：弹性生产方式
以前在生产线的作业方式，一个步骤接着一个步骤地组装，但现在有时会视情况做出必要的弹性调整，调整成几个员工在一个作业平台上同时作业生产。今天很多电子产品制造业都在利用，比如NEC的手机制造工厂，因为需要同时生产二十几种款式的手机，所以启动机器人并设法发挥效率。华为手机从立项、研发、生产到销售，就采用弹性的生产管理方式，一桌约三四个员工作业，解决提高现场生产效率的问题。启发：比如在打造样板时，不同区域的各种目标细化和队伍组建都应该是变化的，不同的环境、不一样的产品要采取不一样的策略，一成不变的制度化流程只能会僵化员工的思维，企业要的是创新经济，而不是截取经济。总之，从丰田汽车生产管理TPS效率事务处理系统关键原则可以看出，任何一件事情，要提高经济效益，做到每个环节的流程规范化，都存在严格的系统管理体系。在这些体系运作时，可以有新的想法并不断升级，每个环节都可以建立新的广告牌标准，由标准广告牌来主导这些系统经营。可是在国内的很多企业中，热衷于拿到别人的管理方式，照搬照用，因为忽略了很多灵活的环节，导致企业越管问题越多，甚至把企业管死了。再看看丰田，正是因为丰田研究出并灵活使用了这套系统，使得在丰田汽车的组件中，单个零部件不一定是性能最好的，但是整车综合性能确实是非常好的。比如最典型、最经济的卡罗拉车型，经济、实惠、事故率低。同时，也为我研究如何打造可复制标杆市场的关键流程和方法提供了一些答案，但是如何提炼这套系统并简化成模式，应用到市场营销里，用此模式打造出来的样板市场是不是可以快速复制、持续增量呢？请你跟我一起探索。
4、​ 取得预售证后锁客动作
取得预售证后，意味着项目达到开盘的条件了，如果是集中式的大开盘，开发商为了确保客户的精准度，以及项目开盘最大化去化，会进行一周到半个月左右的排卡升级，也就是认筹，认筹需要向客户收取诚意金，诚意金一般是总房款的5%左右，根据项目不同收取金额也不同，缴纳诚意金的客户当天可以领取到认筹排号卡，只有凭排号卡才能在开盘当天进入场地内参与摇号选房，并且参与认筹的客户可以获得额外的折扣优惠，认筹缴纳的钱如果开盘没有选房一般在15个工作日内退还，如果选房了，则在当天直接转为定金成为房款的一部分。在项目蓄客期间，与客户的持续保温是锁客的重要手段，一般需要项目销售人员、渠道人员积极配合，销渠人员可以自行建立微信客户购房群，不间断的在群内发送各类资讯与客户保持互动，增加客户粘度，降低客户流失，群内分享的信息包括最新的购房政策、最新的区域消息（地铁交通规划动态、地块成交信息）、项目的信息（效果图、工程进度、产品解读、项目活动）等。
4、​ 注重对终端门店的维护
随着渠道运营成本的不断提高，以及渠道的细分化趋势，现在经销商对于渠道的拓展已经不能只用“精细化”来要求了，如果没有构建一套盈利性的渠道拓展模式，经销商将难以获得持续发展。要做到渠道运营的精益化，经销商就必须改变原来粗放化的拓展模式，即从传统批发型的商业模式转型为运营型的商业模式，必须要系统规划区域市场内渠道结构的合理性和联动性，不能再用简单的最大化铺货来应对了。对于当前的市场环境，并非一个市场一定要进入所有的渠道，而是在整体上要形成盈利性的渠道结构，否则对厂商资源的消耗将难以支撑持续地拓展。笔者始终倡导经销商要打造“精益化终端运营模式”，将自己视同为零售商，彻底改变原有业务型的模式，将重点放到对零售终端的经营上，其主要涵盖着七大关键环节：-​ 终端SKU组合：经销商在终端运营中经常出现SKU进场后缺乏维护的现象，条码不齐全，也存在条码因销售不好而出现“锁码”甚至被清场的状况，这些都直接影响销售目标的达成，并造成费用率的超标。经销商必须树立终端单品（SKU）管理的观念，将销售目标的达成落实到每个SKU上，要做到所有的SKU进入一个、存活一个，尽量减少因SKU入码或维护不当而造成的损失。-​ 终端位置抢占：一些经销商对于如何在终端门店抢占有利位置缺乏足够的意识，要知道终端门店的商品分区一定要遵循消费群的购买行为，因此在每个门店都存在吸引消费者的“磁石区”，如何充分利用这些区域就是经销商必须思考的问题，在购买特殊陈列位置时尤其重要。-​ 货架高效陈列：经销商比较重视特殊陈列，但是对正常货架陈列的关注较为薄弱，但货架陈列才是真正长期产生销售的地方，而且不需要额外投入费用，这也是经销商必须要改善的。笔者在走访市场时，常常看到产品在终端货架上的陈列零散，缺乏足够的集中陈列和垂直陈列，主导产品在货架上也没有分配到足够的陈列面，这几项关键要素都是经销商必须要改善的。-​ 零售价格管控：由于不同零售业态之间在价格上容易出现冲突，这会给市场秩序和零售商合作关系带来严重的后果，必须加强与终端门店的客情关系和整体调控；要与厂家进行充分沟通和协调，特别是跨区域零售系统对区域带来的价格冲击，这些都要由厂家与零售商总部进行协商才能有效解决。-​ 终端库存管控：终端运营中提高订单满足率是极其重要的，也就是说，必须降低终端门店的缺货率，否则经销商受到的损失并非是销售额减少这么简单。要做到这一点，就必须对终端实施固定行程巡访，通过定期对终端的走访来动态了解产品的销售状况，尤其重要的一点就是对货架库存和后备库存的掌控。现实中，有的经销商在这方面做得较为粗放，对开展终端巡访并不重视，因此总是在门店发生断货现象后才忙着补货，效率极其低下。对此，必须通过强化终端巡访来掌控。-​ 终端高效助销：在终端门店吸引消费者有两种手段：推式和拉式。从助销的角度讲，推式可以采用导购推介，而拉式则可以采用终端POP的氛围营造，经销商在这两方面都需要做到位。-​ 终端高效促销：尽管经销商一般对终端促销都还是很重视，但基本上都停留在程咬金的“三板斧”上：品尝、特价、买赠，这几招已经被无数厂商用滥了，实在没有新意，对产品销售的促进作用十分有限，只能起到抗衡竞争对手的类似行为罢了。经销商在终端促销上缺乏策略性和系统性，各区域在开展促销时根本没有考虑到对其他区域的影响，由于多以特价形式为主，往往给其他区域带来严重的价格冲突，必须改变这种粗放化的促销模式，采用更多能够与消费者进行情感沟通的推广组合。
7.木匠和厨师，谁更容易成为领导
曾几何时，海底捞的成功故事传遍祖国大江南北，专家教授们如获至宝，因为这样一个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业老板们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工利益挂钩，经营和管理问题似乎都可以迎刃而解，一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。笔者的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多老板和管理者误入歧途。1983年，笔者作为国家公派留学生去日本留学。留学期间，和日本朋友交流的时候，他们总是说，你们中国人做生意很厉害，到处是中餐馆很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮和街边赌场经营（据说近2/3的赌场由华人控制），别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，我们留学生经常聚在一起谈起这个话题的时候，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。后来美国的王安电脑着实让华人兴奋了一阵，但是好景不长，很快就日落西山了。再后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。在这家企业里，曾经生产过一款经典产品，这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异，我开始慢慢思考这个问题。后来发现，在深圳理光，我们中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式，这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程，产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障及严谨操作的创造过程，解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂，更科学，所以光知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中的复杂管理问题的。笔者想说的是，大书特书餐馆的成功故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听得多了反而会让制造企业老板和管理者的思维变短变浅，一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理的反省，以及对过程管理的研究和改进。其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。据说前政治局常委李瑞环先生曾经是个木匠，另一位前政治局常委李长春先生还有自制家具的爱好，我们身边也有很多关于木匠经营企业成功的例子。木匠到底有什么特别？记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠、篾匠或者棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。第一，事先准备工作多且细。工作台、刨凳及各种工具都需要进行事先准备调试，会花去不少工夫。第二，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能。锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。但这些经修补的凳子通常会较早损坏。可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样一个过程不仅需要熟练的工艺技术，更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。中国制造企业要想由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予的定义：过程标准化、可复制，内容求创新、能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。
二、PLG的定义与典型特征
所谓PLG，是一套以客户获取、增购、转化、留存均主要由产品自身驱动的商业方法论。换一句通俗易懂的理解就是“能够让客户自助式地完成对产品的购买”  ，对于自助式产品购买，面向C端用户，这是再正常不过的行为模式；而对于B端客户当为团队组织采购一款产品，是需要一系列复杂的决策行为来判断做选择。 用购买链来描述的话，就是“先让用户爱上产品， 然后卖给那些已经体验过价值的人。”   要做到这样，PLG的产品必须有如下的特点：（1）具备免费版本（2）ToC和ToB界限模糊，可以直接线上销售（3）先试后买（4）价格透明清晰（5）同时提供给大/中/小客户用高质量产品，以极低门槛开放，来扩大知名度和影响力…且辐射巨大体量的潜在客户，用基础的运营方式转化，通过一套标准化产品，将客户从免费到付费、低级版到高级版，席位从少到多，实现增长…那是不是具备了这几个特点，就一定是典型的PLG模式呢？实际上并非如此。PLG并非一个概念，我们前面也提到过，PLG的背后实际上是市场竞争的态势，它也并非只是增长，而是一种市场战略。PLG不只是增长，也不仅仅是进入市场的一种战略。它是一种将最终用户的需求放在首位的商业战略。 它包含了一整套产品思维和组织架构，是涉及SaaS公司所有职能的一整套系统性方法论和组织战略。那么什么样的产品才是PLG呢？（1）从最终端用户使用开始，用户能够为厂商提供的产品而获得价值成功，并且影响组织内的其他个体（2）可以轻松上手体验。免费试用、免费增长和开源都能够保证大家能够快速的上手体验（3）在付款之前交付价值，试用版本即可让客户认可价值。（4）在销售之前优先考虑客户成功，依靠自助式服务实现对内销售。当然如果一家企业是典型的PLG，也看到了这家企业依靠产品获得的长效增长，我们是不是就要依据产品去做市场策略呢？当然不是，PLG只是证明是以产品为主导。SaaS依然是B端企业，需要营销、销售、CSM(客户成功）共同服务于客户旅程。营销的目标是让潜在客户使用产品，销售和客户管理团队的工作是了解潜在客户的需求，并教育产品如何满足这些需求。随着业务的发展，公司要扩展产品能力，从而会产生更复杂的产品套件，满足目标市场的大/中/小客户 ，甚至遇到特殊情况需要专业的客户成功人员参与，因而PLG也会从纯方法论变成混合模型。
二、流程优化的具体实施步骤与关键要点
（一）从战略到流程的落地路径1.战略数字化将企业战略转化为可量化的目标，如未来三年的业务规模、市场范围等，并用表格形式呈现。这是流程设计的起点，确保流程始终服务于战略实现。2.组织架构与岗位设置优化根据战略数字化结果，绘制组织架构图，明确部门设置（如案例中的客服部、生产部、管理部）。然后进行岗位设置，如销售管理部可设部长、销售科长、售后服务科长、销售员、客服员等岗位，岗位数量与战略目标匹配，而非现有人员配置。3.三级流程目录梳理基于组织架构的管理功能，梳理三级流程目录。例如，案例中的商贸公司三级流程包括品牌管理、企划管理、商品采购管理等。每个三级流程对应若干四级流程，如品牌管理下分品牌宣传策划、推广、使用审批等四级流程。4.四级流程设计与优化针对三级流程下的具体活动，设计四级流程。遵循"合并低效、删除无效、挖掘高效"原则，杜绝"流程黑洞"（如无价值的重复活动）。以报销流程为例，中小企业可将传统的五人签字简化为直接主管和成本会计两人签字，甚至通过系统优化实现"填单-拍照-付款"的极简流程，企业通过此优化年省大量成本。（二）各级流程优化的注意事项1.一级流程优化紧盯战略：如企业计划拓展外贸业务，必须设立外贸部；不因人设岗：即使老板兼任多个岗位，组织架构也需严格按战略设置，避免出现人名。2.二级流程优化结合业务繁忙程度：如销售旺季可增设临时岗位，淡季调整岗位配置；避免"人情岗"：通过竞聘上岗机制，确保岗位与人员能力匹配，而非人情安排。3.三级流程优化主责与配合分明：如人力资源招聘流程中，人力资源总监是主责岗位，各部门提供用人需求为配合；阶段反馈：每个三级流程都需设置定期反馈机制，如每月总结流程执行情况。4.四级流程优化标准化动作：将最佳实践固化为标准流程，如采购验货的具体步骤；动态调整：根据业务变化及时优化，如销售报价流程中，将"上级只能加价不能降价"的规则纳入流程。（三）三级流程设计口诀与实操案例（时间01：06：15）三级流程设计口诀："目标开始首尾相连，建立制度追根溯源，主责清楚配合分明，层层推进阶段反馈，意见制度完善PDCA不断循环。" 目标开始首尾相连：每个流程图以目标为起点（如报价流程目标为"确保客户下单"），以目标达成为终点（如"客户已下单"），避免无目标的盲目执行；建立制度追根溯源：授权岗位需负责制定相关制度，如财务部经理制定财务管理制度，并明确流程的源头责任，如采购流程源于"组织收集采购信息"；PDCA循环：每月对流程执行情况进行计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），持续优化。
五、微信营销，不忘礼节
无论你的定位是做微商还是企业合作，我觉得在微信里面要真诚一点，效率是最高的，这是我的理解，我不轻易去跟人聊天，因为实在是没空，但是对真诚的人我还是很在乎的。不管你是做什么的，因为对朋友我首先认同的是一个合格的人，有人品的人。事实上来讲我们都是这么做的，但有的时候由于过于忙碌和有企图心，就忽略了做人的基本原则。很多朋友在加了微信以后，就变得轻浮起来了。比如找一个人帮忙、支持或者约见面什么的，连自我介绍都不做，直接就发一个东西过来，那么别人必然会反感。首先他不认识你，也不认同你的人品，不认可你这种方式，连基本的礼仪都没有。我们在线下见一个人，见一个朋友，要先约时间，找一个好的场所。如说请人喝喝茶，或者吃个饭，若是帮忙还要多少送点礼表示表示，但是很多人在线上就忘了。所以在微信的交往和合作里，想获得更高层次的收获，要记得微信也是一个圈子，微信是社会实践的另一种延伸，不要忘记了社会的基本礼仪，不要忘记了做人的基本原则。其次是在微信里大家的交流太随便了，你想找到一个人，或者联系一个人，太方便了，有时候做事情就比较放肆，这一点我觉得也是比较忌讳的。我从有微信以来，还没有群发过一次，因为我不知道该怎么样群发会更好？我觉得无论是你加别人，或者是别人主动加你，最主要的原因是大家对美好的一种期待。别人主动加你是因为对你的认同，觉得你是有价值的。所以在微信里和大家交往，要注意交往的质量，因为美好才能赢得别人对你的欣赏。只有别人对你是欣赏的、认同的甚至尊重的，才愿意主动加你。你加别人，人家愿意通过，愿意承认你成为他的朋友圈一员，也是一样道理。所以我总结为一切美好是最佳的吸引。无论是微信的朋友圈、微信群还是公众号，要掌握几个原则。一是要保持诚信，要真诚。比如头像、名字这一类的展示，真实才让人感觉可信。二是在群里交往，在群里的各个行为也要美好。包括你分享的文字、图片、文章等；多分享美好的东西、真诚的东西，不要那种负能量、负面的东西，尽量朝着正能量方向走，只有正能量的东西才会产生价值，才会有效率。任何人的一言一行，朋友圈里、群里的朋友都会看得一清二楚。所以你的表现、你的行为，会影响你的个人品牌。
第一节 核心管理思想与定位
核心管理思想（一）集中决策，派驻专员集权直管型模式下的下属企业在人力资源管理方面几乎没有自主权，大到方针政策，小到人员招聘、岗位调整、工资调整，大多数人力资源管理职能属于企业集团。企业集团向下属企业派驻人力资源专员，协助下属企业管理并提供专业服务。（二）统一政策，统一执行由企业集团充分考虑各企业特点后，统一制定人力资源政策、制度和流程，下属企业只负责实施，很少或不能进行差异化改进。如果确实需要改进时，下属企业要向企业集团提出申请，由企业集团进行调研确认后统一改进。（三）“一站式”人事服务企业集团向所有员工提供“一站式”人事服务，如各类社会保险账户的管理，人员进、出、调手续办理，IC卡、工作证的综合管理，岗位聘用、岗位变更手续办理，各类执业资格证报考审核，技能鉴定归口管理及高级技师和专业职称评审工作，核心员工体检、补贴等归口管理，劳动合同或含专项协议的签订、变更手续。核心思想指导下的职能定位在这种核心思想的指导下，企业集团的职能具体可定位于人力资源管理中心、人力资源政策及监控中心、人力资源调配中心、人事服务中心。（一）人力资源管理中心根据企业集团大战略，制定企业集团整体的人力资源战略、规划，包括企业集团的人力资源规划、员工培训与能力发展规划等。统一履行相应的人员招聘、培训、绩效、薪酬等模块职能。企业集团派驻人力资源管理专员实施管理与提供服务。由企业集团统一对外开展人力资源相关活动，如对接社保部门、联络招聘渠道、整合培训资源等。（二）人力资源政策及监控中心制定各项人力资源政策。监控下属企业的政策执行工作。审计、监督和检查人力资源工作。（三）人力资源调配中心企业集团负责骨干岗位队伍的建设与培养工作。集团化人力资源整合与调配。集团化人力资源的输出。（四）人事服务中心研究国家人事政策，并向各下属企业转达。负责各类执业资格报考材料的申报、专业职称评审工作。各类社会保险账户的管理，办理人员进、出、调手续，劳动合同或含专项协议签订、变更手续。集团总部部门设置及职责范围在运营管理型集团管理模式中，企业集团往往会设置投资管理部、战略规划部、集团办公室、集团人力资源部、财务部、企业文化部、运营管理部、制造管理部、安全环保部、技术管理部、物流部等部门，各部门的具体职责如下。（一）投资管理部1.功能定位负责企业集团的投资规划工作，确保企业集团在正确的战略指导下，为企业集团发展提供有效的投资项目和足够的资本支持。2.部门职责（1）制定企业集团投资规划。（2）负责重大投资机会研究与论证工作。（3）负责资产并购重组工作。（4）负责海内外资本运作工作。（5）负责重大投融资工作。（6）负责企业集团对外担保工作。（二）战略规划部1.功能定位研究企业集团战略、规划，提供决策支持。2.部门职责（1）制定企业集团中长期发展目标和发展战略。（2）制定企业集团年度规划及措施。（3）将企业集团经营目标分解为各下属企业年度经营目标，经审批后，下达至各下属企业。（4）提出各业务单元发展方向及发展目标。（5）审核各业务单元战略并提出战略调整建议。（6）审核各业务单元年度规划，并提出修改意见。（7）定期分析与评价企业集团整体经营状况及业务组合，对发展偏差提出改进措施。（8）根据市场变化情况、政策变化情况，以及年度规划中期执行情况，制定企业集团年度经营目标中期调整方案。（三）集团办公室1.功能定位为企业集团经营管理提供日常行政事务和后勤服务。2.部门职责（1）为企业集团领导提供文秘服务。（2）负责企业集团的会务管理工作。（3）负责信访、公共关系、接待管理及外事工作。（4）负责企业集团档案管理工作。（5）负责保密工作。（6）负责车辆管理工作。（7）负责企业集团公文管理和流转工作。（8）负责企业集团公共关系管理及外事工作。（9）制定、修订和实施企业集团的规章制度。（10）负责办理企业集团营业执照、企业法人代码的年检及变更工作。（11）负责企业集团质量认证体系管理工作。（12）负责企业集团的印鉴管理和收发工作。（13）负责企业集团科技开发管理工作。（14）负责企业集团办公自动化的管理与推广，网站的管理、维护和信息发布工作。（15）负责企业集团法律事务归口管理，外部法律支持的联络与协调工作。（16）负责企业集团合同条法的审查工作。（17）负责企业集团的商标、专利、专有技术等无形资产的法律保护工作。（四）集团人力资源部1.功能定位做好人力资源管理工作，打造一支高素质的员工队伍。2.部门职责（1）负责集团化人力资源规划的制定和落实，人力资源需求和国内外智力引进需求的管理工作。（2）负责总体定员，岗位设计及优化管理，定岗、定编工作，员工工作满意度分析，以及人力资源管理信息系统的归口管理工作。（3）人力资源调整与配置、富余人员的分流管理、复转军人等政策性人员安置，以及授权范围内的重要涉密人员（商业秘密）的管理工作。（4）员工劳动合同和劳动关系管理，劳动争议案件的协调及处理。（5）建立和完善企业集团核心员工胜任素质模型。（6）授权范围内的管理人员和高层次技术人才的选拔、培养、评价、交流管理。（7）员工绩效评价归口管理、后备人才管理、核心员工职业生涯归口管理、先进管理理念推进，以及有关出国政审、核心员工体检、补贴等归口管理。（8）企业集团工资总额管理，薪酬福利计划调整、优化、实施，岗位薪级体系的优化管理，员工工资、奖金的发放及各项福利政策的执行。（9）企业集团生产作业及辅助作业、生产性运输业务管理，供应商管理及合同洽谈、签订、考核、评估等工作。（10）企业集团员工培训需求、计划及培训项目的实施、效果评估等工作，教育培训费用的归口管理。（11）为企业集团员工及下属企业提供“一站式”服务。（12）管理员工各类社会保险账户，办理人员进、出、调手续，办理劳动合同或含专项协议的签订、变更手续，办理岗位聘用（变更）手续，申报各类执业资格报考材料等。（五）财务部1.功能定位履行企业集团的财务、资金、资产、成本管理职能，为企业集团领导提供财务信息的决策支持。2.部门职责（1）企业集团成本管理体系和制度管理，标准成本和作业成本管理，成本预算、计算、分析和评价，组织各下属企业进行成本对标和成本控制，统计综合管理，流动资产财务管理。（2）企业集团经营方针与对策研究，计划预算综合管理，组织企业集团生产技术综合分析会和经营例会，部门财务绩效评价和各类经济效益综合评审管理。（3）企业集团会计体系和制度管理，成本、会计核算和会计报表的编制、分析，税务事务管理和协调，财务会计信息系统的管理。（4）企业集团固定资产、在建工程、设备、零固及其他长期资产的财务核算、财务分析及评价支持，资产损失的财务管理。（5）企业集团管理费、福利费及生产准备费等费用的预算管理，相关费用的价格、费率管理，财产保险管理。（6）企业集团各类报支业务，所有对外资金支付审核，工资、福利费、管理费用核算，资金计划和预算管理、内网管理、现金流量分析。（7）企业集团内部会计稽核、监督，内部专项审计，内部控制制度和风险评审，对外审计业务的综合协调。（8）区域作业成本、成本标准、明细产品成本及现场成本管理推进，新建项目可行性研究的财务支持及各类项目的经济效益评审，成本业绩评价，成本分析、控制、对标及成本规划、预算、核算。（六）企业文化部1.功能定位负责企业集团文化工作，促进企业集团的稳定发展，凝聚人心、团结力量。2.部门职责（1）确定企业集团文化整合方案和推进计划。（2）企业集团理念体系、企业标识体系的建设和推广。（3）企业集团形象策划、企业标识的设计、使用和管理。（4）企业文化的对外宣传工作，确定宣传口号、标语和宣传内容。（5）企业文化的对内推广和落实工作，制订推广计划和落实办法。（6）企业内刊的编辑、出版和发行。（7）社会新闻媒体的联络工作。（8）网站对外宣传信息及时和准确更新。
  
    
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