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第二节文化评估的机制
五、第四层觉知：职级评鉴
（一）变革前：职级划分不科学：企业原来职级的划分很混乱，岗位的名称很多，比如科长助理、初级工程师、工艺员等。哪一职位跟哪一级对应，不清楚，这些名称相当于什么级别，没有定。（二）变革后：合理设置职级：职务与职等对照表3-3所示。：这张表显示职务分类有管理职、技能职和行政职这三大类，从员工一直到总经理级总共划分出16个职等。：分成16等，相当于16个层次，是不是？从普通的员工，普通的工人，一直往上走。：对，一直到总经理这个职等。通过这张表，每一个员工就可以看到自己正常的晋升路线。左边是管理职、技能职和行政职的划分，右边是各个部门的划分。财务部、技术部、生产部有多少个职等，表中也列出来了。之前他们的职等还包括科长助理、经理助理，后来我们把这些岗位都去掉了。为什么?因为这些岗位看起来非常多，现在就只有班长、科长、经理等。：参照管理类的分法，管理类管理职的分16个等级，其他部门的等级就按照这个16等级来套，能套到哪一级就是哪一级，把职等划分统一起来。你的岗位相当于管理类的哪一级，是第七级还是第八级，也有一个类似的参照了，这是定工资的标准。：每一级的工资都定到。：你们都是第七级，那你们的工资应该是相应的。就算有差别，也不是很大差别，是不是？：是。不会是一个职等和另一个职等的差别。：划分职等是为定薪资统一标准，为其做铺垫。：所以，将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解。依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为16个职等，从而满足了组织的阶梯层级激励，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的问题。：很多中小企业，在薪资待遇方面存在的一个最大的问题是什么呢？第一，新老人员薪酬待遇没有统一标准。：对，没有办法统一。：在招人的时候，老板认为你很重要，他就把你工资定高一点儿。他觉得现在招工难了，会把新招进员工的工资待遇普遍提高，那前面那些老员工就吃亏了，因为那个时候招人容易一点。有时候，员工的工资高低还看老板的感觉，感觉你这人不错，他就可能给你定到七千、八千，他不按照这个级别定薪。这是第一个问题，就是很多人的待遇是由招聘的时候老板的感觉或者招聘者的感觉，或者当时的用工环境所决定的。：是紧急程度、需求程度所决定的。：第二个问题就是部门与部门之间的待遇差别非常大。因为部门和部门之间有的时候缺少可比性，部门内部好比，都是做技术的，你是工程师，他是技术员，拉开了层次。但是技术部的人跟车间的人就不好比了。所以很多企业的员工工资受招聘时候劳动力市场的影响，受部门的影响，企业一直就没有找到新老员工的工资标准，没有找到各部门之间的工资标准。我们进行16个等级的划分，就是为不同时期招进来的人，为不同部门的人都找到一个共同的标杆。这标杆就是一根线，不管这个企业有多少岗位，有多少职位，我们都能将它们串起来，并搞清楚每个岗位所在的职等。这样大家就知道这个企业的组织架构当中的各个岗位是有可比性的，新老员工之间不会产生太大的误差，部门与部门间也不会有太大的误差。因为这种误差就是不公平，是不是？所以，应该首先解决这个问题。：对，要先把这个弄清楚。：但是做到这一点也不容易，他们也经过了多轮讨论。：欧博项目组一进驻HJ公司的时候，企业高层就提出了薪酬改革问题。在前五个月的管理变革当中，大家就一直在磨合这些东西，在找这个标杆。直到第六个月，我们开始正式推行薪酬改革的时候，我们才把这些东西慢慢地标准化起来。我们前面做了很多准备工作，因为这需要一个很长的时间。：这是件不容易的事，这是一个仔细觉知的过程，甚至有些要经过测算。：对。要进行现场统计，要在现场测算他们的工作强度、工作难度等。：还要进行比较。
8.李秋喜辞任汾酒股份公司董事长幕后4大信号
作者：《微酒》导读：李秋喜辞任汾酒股份公司董事长，汾酒股份公司“巨震”，该做何解读？一、李秋喜辞任消息山西杏花村汾酒厂股份有限公司（以下简称汾酒股份公司）2014年12月26日晚发布公告称，董事会收到董事长李秋喜、副董事长王敬民和独立董事沈沛龙的书面辞职报告。李秋喜辞职汾酒股份公司董事长，但仍担任汾酒集团董事长。同日，汾酒股份公司发布第六届董事会第十次会议决议公告，公告称董事会同意选举谭忠豹副董事长为公司第六届董事会董事长，选举韩建书董事为公司第六届董事会副董事长，选举常建伟董事为公司第六届董事会副董事长，任期与本届董事会相同。二、《微酒》独家评论对于汾酒股份公司此次人事结构的调整，坊间解读很多。但仔细观察此次调整的细节及前后的背景，我们可以进行深度的剖析。此次的调整，从外部看，符合行业的同行规律及证监会鼓励的方向；从内部看，是汾酒集团治理结构优化的重要策略布局。解读一：李秋喜和王敬民共同辞任汾酒股份公司董事长和副董事长职务，而不是李秋喜一人辞任，说明这是集团和股份公司分离任职的集体行为，不是个人行为。所以，《微酒》认为:从公开信息看，治理结构优化的解读相对准确。解读二：从行业公开案例看，茅台集团、洋河集团、古井集团的集团和股份公司董事长都是同一人，而五粮液集团、老白干集团和调整后的汾酒集团都属于分离治理模式，也就是说都正常，都符合惯例。至于证监会的角度，证监会一直鼓励完善公司治理结构，所以应该会正面看待。但从市场效果看，由于受中国特殊的国情影响，目前没有看到分离治理结构的比较优势,甚至有多头决策的隐患！解读三：从接任者的人事任命看，谭忠豹董事长有多年总经理任职经验，韩建书和常建伟均获升级委任，基本都是现任领导班子的稳定上升，所以可以推测:本次人事班子的调整经过充分论证，内部共识性很高，相信是稳定过渡，不会带来震荡！解读四：从本次人事变动背景看,本次任命是在行业深度调整、汾酒集团业绩大幅下滑时期做出的。结合上一轮汾酒品牌大发展是始于李秋喜董事长新任领导班子上台后开始的，人们期望新任领导班子也能如之前一样开启汾酒品牌新一轮增长篇章。同时，老一届董事会在2014年业绩大幅下滑的情况交棒，也有利于新班子轻装上阵，易于出成绩，便于新老班子和谐过渡。三、延伸材料：谭忠豹个人简历谭忠豹：男，1963年4月出生于山西省交城县，在职研究生学历，中共党员，高级经济师，高级政工师。1986年7月参加工作，历任杏花村汾酒厂组织部、干部处副主任科员、主任科员、科长，汾酒(集团)公司党委组织部副部长、部长，人事劳资部副主任、主任，山西杏花村汾酒集团有限责任公司党委组织部部长，人事劳资部主任等职务。现任山西杏花村汾酒集团有限责任公司纪委书记，杏花村汾酒厂股份有限公司董事长。
13.2.5宝能和华润在反对万科董事会决议时是否构成一致行动人
就在宝能与万科大战中，恒大悄悄进入，根据中国恒大集团（以下简称“中国恒大”）于2016年8月15日发布的《须予披露交易——进一步收购万科企业股份有限公司的股份》，截至2016年8月15日，中国恒大通过其附属公司在市场上收购共752,663,291股本公司A股股份，占本公司已发行股本总额约6.82%，收购总代价为约人民币14,570,000,000.00元。2016年12月17日据财新报道，中国恒大向深圳市委、市政府方面递交书面报告，宣称从大局出发，做出五点表态：“不再增持万科；不做万科控股股东；可将所持股份转让予深圳地铁；也愿遵照深圳市委、市政府安排，暂时持有万科股份；后续坚决听从市委、市政府统一部署，全力支持各种万科重组方案。”中国恒大1月13日在港交所发布公告，中国恒大目前共持有15.53亿股万科股份，占万科已发行股本14.07%，收购该等股份的总代价为362.73亿元，恒大无意进一步收购万科股份，并将对万科的投资入账为可供出售金融资产。此时的恒大，已经表明可以退出万科股权大战，自有其原因和打算。之后，万科股份大戏就要收场，2017年6月9日恒大公告，将持有的15.53亿万科A股转让给深圳地铁，对价292亿元，恒大亏损70亿元。于是，深圳地铁持有万科股权比例提升到29.38%，成为万科第一大股东。有评论认为：恒大明面上亏了70亿元，但是恒大有恒大的收益，也是赢家。
1.市场部管理之“六脉神剑”
（1）部门规划部门规划主要有两项工作，一是明确设立部门的宗旨；二是明确部门的职责。相对于其他部门来讲，在工业品企业里，市场部的设立受多方面因素的影响，尤其是思想认识上的不统一，造成“1000个设立市场部的工业品企业就有1000种不同的市场部设想”。因此，对具体的工业品企业来讲，市场部部门管理要做的最重要的一件事情就是部门规划。从某种意义上来讲，工业品市场部，成也部门规划，败也部门规划。部门规划首先要思考的是：公司为什么要设立市场部？市场部的核心价值是什么？其次要思考的是：通过承担哪些职能和职责，采取哪些措施和方法，能使市场部实现自身价值，达到设立的初衷。与此同时，还需要根据企业的发展阶段和资源状况，清晰界定“哪些职责是该市场部负责和主导的，哪些职责是市场部配合和协调的？”只有公司上下对工业品市场部规划有较为统一的认识，市场部才有可能应用自己的核心能力，实现部门设立的预期目标。否则，众口难调，再优秀的团队也无法取得大家的一致认可。（2）设立年度工作目标工业品市场部的年度目标设定是结合公司年度战略规划，将部门规划中所设定的职能和职责具体化的过程。要根据企业的发展状况，兼顾当年业绩的实现与长远市场的发展。对为数众多的中小型工业品企业来讲，建议在设立市场部年度工作目标时，以销售业绩目标作为“标靶”，根据部门职能规划，结合企业现有资源，推导出需要采取的市场措施与行动。然后再以市场长期发展的维度来审核这些措施与行动，最终确定部门年度工作目标。（3）人员分工与流程控制根据部门年度工作目标，工业品市场部就可以将任务分解到人，并通过相应的流程加强过程控制，如编制年度任务进度计划表等，确保年度目标顺利实现。这里需要特别注意的是：大多工业品市场部往往人员配额较少，每个人可能承担多项职能，团队成员之间甚至与其他部门同事之间的合作机会非常多，需要市场部成员有较强的组织协调能力。（4）人员管理人员管理是工业品市场部部门管理的“重头戏”。从“选、育、用、留”四个方面来逐一说明：选人：工业品市场部必须珍惜每一个人员配额。在招聘时，第一准则是定位要精准，对用人需求、选人要求思路要非常清晰；第二准则是看人要客观，必要时要使用测评工具。育人：这是工业品市场部最为关键也是最有难度的一个环节。由于各工业品企业对市场部的定位千差万别，每个市场部新人的到来，几乎都需要从认识上重新建立工业品市场部的概念，俗称“洗脑”，对已经有自己一套工作思路和方法系统的新人来讲，这种“否定之否定”的过程殊为不易。用人：能有意识选择做工业品市场部工作的人才，一定是思维敏捷、富有创意的、并对自己的职业生涯有较高期待的人。对这样成就感驱动型的人才来讲，充分信任和授权，尽早给予其独立运作项目的机会，实现其想法和创意的空间，是最能激发其工作主动性和创造性的。留人：工业品市场部应该积极为团队成员争取尽可能公平优越的物质保障和收入回报，以解除其后顾之忧；建立良好的部门文化，多组织一些活动，让员工更有归属感；创造良好的学习氛围，让成员感觉到自己的进步和成长；创造升职的潜在机会，让成员对未来充满希望等。（5）文档管理工业品市场部是公司形象对外展示的重要窗口部门，也是市场营销系统重要文档生成和发布的重要源头，其文档管理是部门管理工作的重要组成部分。一般需要遵循如下几项原则：1）统一的文档命名规则：易于检索，管理简单有效。2）统一的专用文档模板：作为VI系统的子项目，系统管理，规范公司形象。3）规范的分类分层管理：方便查找，便于协同作业。4）严格的对象权限设置：保护公司商业机密不外泄。（6）财务管理工业品市场部的工作“事无巨细”，从宏观战略规划到微观跑腿执行，涉及面广，门类繁杂。因此，其财务管理与控制显得非常重要。从年度伊始的年度部门预算开始，部门需要安排专人负责每一笔业务往来的核销和记录，并不断评估各项费用的投入回报率，以持续优化所采取的市场措施和推广方法。建立和不断优化上述六个管理系统的过程，也正是工业品市场部不断成长和壮大的过程。
（二）与平台促销规划联动
线上平台，比如天猫、京东等平台频繁地进行平台的整体促销活动，各种名目、各种主题，消费者乐在其中。天猫的“双11大促”“聚划算”、各种节日、品牌超级日、秒杀日、狂欢节、拼团购等。线上规划的最大特色是与平台这些联动，将自己的促销融入其中。
第四节 深度分销精耕区域市场
案例分享：有一次在河北香河给一家家具企业培训，中午吃饭的时候，有位经销商老板跑过来问我：“李老师，我在的那个城市有居然之家，也有红星美凯龙，您觉得我应该去哪家卖场开店呢？”我反问他：“你为什么不考虑在两个卖场都开店呢？”对于我的回答，这位经销商老板显然是不满意的，因为他觉得我是站着说话不腰疼，在他眼里开店的前提是能赚钱，不赚钱或者赚钱少的店谁会开，所以他带着失望的表情离开了。我不由得陷入了沉思，对于一名经销商老板来说，到底应该多开店还是应该开大店，这是个值得思考的问题。在渠道碎片化的今天，经销商老板既要开大店满足客户的体验需求，又要多开店实现客户的服务需求，随时、随地满足客户的要求。
二、成本中心的利润核算
（一）成本中心的利润核算从成本中心的利润核算中，我们可以得出一个重要的数字，即部门利润。部门经营利润=收入-成本费用-人工费用。部门费用所占比例=部门总费用/销售总额。表4-5是××企业人力资源部门的月度利润核算。表4-5××企业人力资源部门的月度利润核算案例结算项目金额（元）所占比例备注预算金额100000100.00%没预算管理的，可以用过去统计的实际数据作为收入其他收入00.00%/部门总收入100000100.00%/员工工资5000050.00%/培训费用1500015.00%/......1500015.00%/电费50005.00%/水费50005,00%/办公费用50005.00%/其他费用25002.50%/部门总费用9750097.50%/部门利润25002.50%利润率2.5%销售总额2000000//部门费用占比/4.875%部门总费用/销售总额考虑到成本中心的支出有一定的随机性，每周、每日的数据进行核算，意义不大，所以我们建议成本中心每月进行一次核算。（二）从核算表中发现问题有了这张核算表，人力资源部门的管理者就可以有目的地进行部门管理活动。上表中的每一个数据都应该是管理者关注的对象，管理者要从以下几个维度看问题，并决定是否有必要把问题上升为课题，进行专题改善。第一，从费用绝对值看问题，重点关注那些占销售额比重较高的项目，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第二，从纵向时间轴方向上各单项费用和部门费用率的变动看问题，对费用或费用率进行重点关注，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。第三，管理者还可以通过与其他公司或标杆企业费用率的对比，发现本企业服务能力的不足之处，必要时可以设置改善课题，进行专题改善。其他成本中心也可以参照人力资源部门的结算方式进行核算，并从中发现问题、解决问题，提高部门管理效率。
第三节调整核心价值定位和商业模式
四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表APQP项目问题点跟进表
编号：××-04-089/A0
1.品牌挑战
互联网时代的特点是“去中心化”。“去中心化”意味着品牌影响力衰退，品牌不再是企业的核心竞争力。未来顾客不会再接受“王婆卖瓜”这种形式的品牌理念推销，只会接受体验式的品牌营销。如何重构品牌战略是企业面临的第一个挑战。可喜的是劲酒、劲霸服装、伊利等企业的决策者已经懂得品牌重构的道理，他们放弃打“假大空”的广告，开始领着消费者一起玩，因为他们明白只有以顾客为中心，满足顾客的需求，企业才能生存下去，品牌必须为顾客而重生。
第五节 搜索推广的层级：计划和单元
讲完账户层级的基本功能与设置，我们接着来看一下它的子级——推广计划，点击左侧某一推广计划，在右侧也有计划层级的功能和设置，如图3-21所示。图3-21计划层级的界面和设置推广计划的【状态】：某一计划可因为不在推广时间段或者被人为暂停，而处于暂停时段。推广计划的【充值】：与账户级没有任何区别，只是时刻提醒用户充广告费。推广计划的【预算】：一个账户里有多个计划时，可以设置总账户的总日预算，再给不同计划以不同的预算。比如总账户一天预算是1000元，给白天计划800元，晚上计划200元，这时就需要在不同的计划里设置预算。推广计划的【设备】：此处是指PC端和移动端设备的关系。在账户层级上没有设备的设置，而在计划层级上，百度根据自己的大数据和用户所处的行业，预先设定了此账户是计算机优先推广还是移动端优先推广。如果是计算机优先，点开编辑按钮，可以设置移动端推广的出价比例，如图3-22所示。图3-22在推广计划的【设备】界面设置移动端出价系数请注意一点，这里没有设置取消移动端广告的选项，这也算是百度的捆绑广告。要想少做甚至不做移动端广告，只能把移动端出价比例调到百度允许的最低值0.1倍。推广计划的推广区域：这里可以默认与上一级账户的区域一致，也可以自己定义本计划的推广区域，在此也可以按不同区域设置不同的出价系数。推广时间段：这个功能在上一级账户里没有，在下一级单元里也没有，是计划层级独有的功能。可按最小单元——小时来设定一周的推广时间。在此也可以按不同推广时间段，设置不同的出价系数。推广计划的人群：这里可以默认与上一级账户的人群一致，也可以自定义本计划的推广人群。在此也可以按不同人群，设置不同的出价系数。否定词：在下一节详解。更多设置：计划层级的更多设置目前只有三项：①【基本设置】：如图3-23所示，除了能在此修改计划名称外，还可以修改广告创意的展现方式，选择“优选”，意味着哪个广告创意好、点击率高，该广告创意就多展现；选“轮替”选项，意味着不分好坏，创意轮换出现。图3-23在推广计划的【基本设置】界面②【个性化推荐】：系统会根据浏览行为及人群属性来分析网民的个性化需求，为其推荐相关推广结果。如果购买了与其需求相关的关键词，你的推广内容将有机会获得展现。正如我们在前面看到的，百度对于人群的分类更偏重于B2C的业务。③【百度首页流量】：与账户层级的功能一样，都是移动端信息流广告。计划层级讲完，就轮到最后一个层级：单元。点击左侧树状结构中的任意一个计划中的单元，右侧就会显示该单元的参数，如图3-24所示。图3-24在【单元】层级的界面和设置单元的参数比较简单，单元出价是指可以对整个单元里的关键词设定统一的价格，否定关键词项只针对本单元有效，分匹配模式出价系数由于与关键词匹配模式有关，我们在下节中详细讲解。单元的“其他设置”只能修改单元名称。大家可能会注意到，账户、计划和单元都有元个“后台任务记录”功能，我从来没有用过，百度也没有相应的文字介绍。问了百度的客服人员，他说自己也没有用过，只是系统在处理大批量关键词时在此会显示批处理过程。所以，读者可不用理会。到目前为止，我们把搜索推广的树状结构及其功能和参数大致讲完了。其中，计划层级的功能和参数比较多，如果在账户里随意产生大量的计划，就会无谓地消耗工作量。比如之前有一个企业，为全国每一个省制定一个计划，我问为什么这样做，回复：因为每个省的竞争对手不一样，出价也不一样。如果我想增加一个关键词，就要在20多个计划里增加20多次，写一个广告创意也如此，增加一个否定词也重复操作20多遍，屏蔽掉一个恶意点击还是如此……我认为，产生一个新计划，一定是迫不得已而为之的。怎么来判定是迫不得已呢？这就要看这两个层级（计划和单元）的差异。【日预算】：只有计划有，而单元没有的选项。如果企业希望A产品系列每天消费1000元广告费，而B产品系列每天消费500元广告费，就需要分别为这两个系列产品设定不同的计划。【设备】：参数也是计划有，而单元没有的选项。前面讲了，设备是指投放广告在PC端还是移动端。比如一家卖空气净化设备的厂家，既卖商业空气净化系统，也卖家用空气净化器，他们考虑商用净化系统多为公司、工厂所用，都是企业采购行为，多会在上班时间用PC机搜索供应商，所以希望广告以PC端为主，移动端少做。另一款产品是家用的，则考虑以个人用户为主，希望多投放移动端广告。这时就必须产生两个计划，一个是商用计划，移动端出价系数为0.1；另一个是家用计划，移动端出价系数为1.5。【推广地域】【推广时段】【人群】这三项也是计划有，单元没有的功能。道理同上，就不一一解释了。除了这五个因素需要考虑新建计划外，其他因素不必考虑另建计划。记住，多一个计划就会多一份重复的工作量。常见的计划名称是以推广地域、推广时段和推广设备来命名的，如北京计划、江浙沪计划、日常计划、业余计划、周末计划、夜间计划、移动端计划等。如果说计划层级讲究的是宁简勿繁，到了单元层面上却讲究的是多多益善。为什么？以大家熟悉的办公家具为例，换位思考，如果你是一名创业者，需要给企业买办公家具，在网上搜索，当搜索“老板桌”，看到图3-25的两条广告，你会选择哪个？图3-25在百度搜索“老板桌”时，搜索结果前两位广告大多数人会跟我一样，选择第二条广告，因为它明确说的是老板桌，而且图片上也是老板桌。第一条广告谈的是办公桌，尽管我知道里面可能会有老板桌，感觉上第二家企业做老板桌更专业。第一条广告主只建立一个单元：办公桌，而第二条广告主则建立很多单元：老板桌、员工桌、会议桌等，老板桌只是其中一个，这样做会让你的广告更精准，也更吸引客户。客户需要什么，我们就能给什么。这也是我们设置单元的原则，后面还会反复用到。当然，如果企业的产品非常多，不可能把每个产品都设立一个单元。通常的做法是，前期先把主打产品放在一个独立单元里，把次要产品放在一个综合单元下，以后根据网上需求量的多少，来决定是否把综合单元里的产品再分出新单元。是否建单元的另一个评判标准是要看新单元是否有独立的着陆页面（就是网站上有对应广告的页面，比如老板桌产品介绍页面），如果有就可以建立新单元，如果没有可暂时不建。由于单元是整个搜索推广的底层结构，所以一个计划下面的单元可能是五花八门的，常见的单元有：品牌（通过搜索品牌词引流到品牌介绍页面）、公司或厂家（通过搜索“××厂家”“××供应商”引流到公司优势介绍页面）、产品（通过搜索产品词引流到各产品页面）、价格（通过搜索报价、多少钱之类的引流到产品报价页面）、品牌对比（通过搜索“××产品有哪些品牌”“××品牌和××品牌对比”等词引流到产品对比页面）。许多新人常常会把计划与单元概念混淆，以单元名称建立计划。如一家卖办公设备的企业寄希望于推广账户的树状结构，能够准确地对应他们的产品结构。于是，把账户理解为办公设备总目录，下分多个产品计划：打印机、复印机、计算机、投影仪等。其中，打印机计划里再分单元：针式打印机、喷墨打印机、激光打印机等。整个账户看似完整的产品分类结构，却无法使用百度各层级的功能。正确的做法是，如果这家卖办公设备的企业不考虑投放地区和时段，也不考虑PC端和移动端，那他们只需要建一个计划，就是日常计划。里面除了包括前面所讲的内容外，在产品方面应当有办公设备单元、打印机单元、针式打印机单元……有读者会说：“这三个单元应当是包含关系，怎么在一个计划里都成了平级关系了？”一方面，百度没有更细的树状结构了。另一方面，充分考虑到客户的需求。比如有的客户就是想订各种办公设备，那么由办公设备单元推送广告，着陆到产品展示页面；有的客户只想订各种打印机，那么由打印机单元推送广告，着陆到打印机展示页面；有的客户只想买针式打印机，那么由针式打印机单元推送广告，着陆到针式打印机型号页面。总之在一个计划里，所有单元都是平级关系，不同的单元有着不同的广告创意和着陆页面，读者一定要清楚这一点。
  
    
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