热门：快消品零售营销老板
（七）货款返还要求
根据法律规定：经营者应当自收到退回商品之日起七日内返还消费者支付的商品价款。退款方式比照购买商品的支付方式。经营者与消费者另有约定的，从其约定。购买商品时采用多种方式支付价款的，一般应当按照各种支付方式的实际支付价款以相应方式退款。除征得消费者明确表示同意的以外，网络商品销售者不应当自行指定其他退款方式。消费者采用积分、代金券、优惠券等形式支付价款的，网络商品销售者在消费者退还商品后应当以相应形式返还消费者。对积分、代金券、优惠券的使用和返还有约定的，可以从其约定。
2、ZT当前的问题和挑战
A、股东层面对于创始股东，公司控制权是关键，之前公司没有严密的股权结构设计，未对当下、中期、长期的股权管道针对性的预设空间与规则，影响了公司近两年的发展，单纯依靠情感的合作，很难支撑公司的科学决策与快速发展。目前公司业务没有明显受之前问题的影响，人心相对稳定，趁热打铁是引入股权项目的最佳时机，此时，通过股权项目既可以激发内部的主人翁意识，实现责任下沉与分担，又能顺势建立合伙人的模式，塑造差异化的价值亮点，对外形成商业亲和力，有侧重地吸引界面友好的资源型资本。团队文化中的狼性气息不足，必须借助股权项目从意识深处来撬动年轻员工的斗志和血性，将经营压力从创始股东持续向下传递，公司才能在与时间赛跑中赢得领先优势，完成从领袖顶端驱动向团队底盘驱动的智力生态型公司升级。人才是创业期公司，特别是文化创意类公司的软性资产和生命中枢，新生代员工活力足、自律性不足，组织内的文化情感强烈，游戏规则感相对松弛，需要借助股权激励的契机，从当下到未来持续盘活团队核心人员，共创拥有溢价主动权的事业共同体。B、员工层面员工渴望收获更大的利益，但必须分担企业的经营风险，股权分配不当或股权形式不当，结果就会变成等、靠、要，由于心理不平衡，员工积极性就会直线下降，再好的股权也会在员工心里变得不值钱。唯有系统化塑造股权背后的价值，杜绝梁山义气式的股权分发与承诺，让员工视之为稀缺资源，才能良性、科学地形成股权激励中荣耀与实惠的双循环，同时有效避免股权带来的利益纠纷和管理隐患，使股权回报与企业业绩形成立体的关联，成为激励，而不是福利。如何恰当的根据企业的阶段特性和战略布局开展股权项目，让股权方案切实可行并打下伏笔，预留动态优化的接口与空间，股权激励既要有防火墙也要有储备池，其更一层意义是为了孵化、培育志同道合的人才，同时能者上、庸者下，股权的进、退、取、舍皆有章可循、有据可依，方可从本质上助推公司大步流星地稳健发展。诊断：作为新赛道选手的未雨绸缪与企业的共性问题股权激励作为企业吸纳人才与人才共赢的激励模式，也是企业实行“责、权、利”分配的有效工具，能真正实现人才与企业“共创、共担、共享”的深度合作模式。股权激励体系构建涉及的学科相对比较多，其中有人力资源、财务管控、法律风控、投资融资等，HC管理咨询团队根据研究的方法论及实践的经验，研发出“股权激励九定模型”，全方位研究及实践，具备非常成熟的股权激励设计理念及实践能力。具体实施流程如下：为了全面了解ZT文化传播公司现状，HC管理咨询团队对具体的管理情况及企业目前的情况进行了调研，从激励机制及数据分析、人才测评、绩效结果分析等，并对高管进行访谈，发现ZT文化传播公司存在以下困惑：1、对股权激励有初步了解，但不知道公司应该股哪一种股权激励模型？通过一些股权培训的课程或者其它渠道有了解股权激励的一些知识，也研究了很多大型企业的股权分配案例，但不知道虚拟股权与实股哪个更有效，具体如何操作也不清楚。
让创意飞越黄河 ——立马电动车
上海立马电动车一直专注于电动车行业，获得了50多项国家专利，优质的产品品质在行业内和消费者中赢得了一定的声誉。但由于对营销与品牌建设的投入不够，没有清晰的品牌规划，对营销和传播的不重视，造成产品在消费者中的品牌知名度相对较低，消费者对立马品牌认知不足。随着电动车行业高速发展，市场竞争越来越激烈，越来越多的厂家进入电动车行业，立马电动车的发展受到重大挑战。面对在产品、宣传同质化的电动车行业，立马该如何突破，实现品牌和销量的快速提升？一、飞越黄河，勇敢向前采纳营销专家们通过调研，立马电动车主要的消费人群以27-45岁之间的上班一族为主，包括很多处于创业中的个体户。他们购买电动车的主要用途就是代步工具。他们关注车的整体品质，关注动力性能，希望能够快一点，节约时间和体力。立马电动车的几个主要竞争对手爱玛、雅迪、绿源等主要诉求时尚、科技/自由、环保/专业、行业领先等，动力的定位均没有被抢占，其他电动车品牌虽然曾经也提到过动力，但目前而言，没有一个品牌占据消费者“动力”心智。因此，我们将立马电动车定位在：动力。在确立了动力的品牌定位后，如何才能让消费者容易记忆？如何让立马品牌更具差异化？立马如何在产品同质化的电动车市场脱颖而出？我们的策略就是——让“飞黄”代言立马。立马曾进行过飞越黄河的活动，这是立马实现品牌跳跃的一次重大事件营销（如图10-2所示）。通过此事件的传播，立马实现品牌、产品、传播、渠道、终端的升级工作，从而实现企业的升级。图10-2立马电动车品牌定位二、特色招商惊爆财富采纳为立马策划了两次差异化的招商会，通过低投入，高效果，新创意的招商会，为立马布局北方简易款市场，改变中国电动车行业格局迈出了战略性的重要一步。(1)延安招商会。采纳全程策划的“红色激情，财富梦想”立马电动车招商会在延安召开。为了充分利用延安的地域以及文化特色来为招商大会服务，整个招商大会以红色革命为主题，将革命精神穿插于整个招商会。从现场布置、与会人员着装、演讲的内容等，都始终紧扣红色革命、延安精神，营造出红色革命的氛围。会上我们策划了立马飞越黄河海选选手选拔启动仪式，1997年中国骑摩托车飞越黄河第一人朱朝辉亲临现场，并担当飞黄活动总教练，西安体育学院的学生更是现场踊跃报名。立马还与中央电视台、山东卫视、湖南都市等十多家电视台结成战略合作伙伴，并进行现场签约仪式。我们将飞越黄河活动和本次招商会很好地结合起来，让经销商看到了立马将来强势发力的消息，更加坚定了经销商的信心。卓越的产品、优惠的政策、巨大的广告投入以及声势浩大的飞黄事件营销，得到了广大经销商的欢迎，纷纷上台签约。（2）天津招商会。继延安招商会之后，中国北方国际电动车展在天津正式召开，采纳公司帮助立马策划了以“飞越黄河”为主题的展会，通过差异化的宣传，以较低的花费，取得了巨大的效果。面对年年毫无新意的展会，广大经销商早已产生了审美疲劳。无数的电动车厂家大打广告牌、抢占好展位，使出浑身解数，想出各种绝招吸引经销商，花费不少，效果较差。采纳针对此种情况，不去跟其他电动车厂家比广告、不去比投入，而是让飞黄元素始终贯穿整个展会。“飞越黄河试飞表”、“创意人海秀”、“电动车营销高峰论坛”、“战略合作共赢峰会”、“展馆设计”等始终围绕飞黄展开，与其他电动车厂家形成独特的差异化宣传攻势，使广大经销商眼前一亮。三、飞黄试飞：强势发力，一飞冲天我们在天津国际会展中心展馆外搭建了150米的飞越黄河试飞表演跑道，邀请了曾经风靡一时的骑摩托车飞越黄河第一人朱朝辉先生在现场进行试飞表演。飞黄表演期间，立马表演现场人山人海，广大经销商争相观看。当朱朝辉骑立马电动车飞越十多米的距离的时候，整个现场沸腾了，广大经销商跟着飞黄车奔跑，拍照，欢呼。通过在展馆外围的飞越黄河试表演不仅吸引人气，同时也展现了立马电动车精良的产品品质，广大经销商在观看了立马的表演后，对立马电动车的品质更加认可。同时，飞黄表演与展会现场其他电动车厂家同质化的宣传形成对比，展示了立马独特差异化的营销。四、创意人海秀：靓丽风景，立马缔造由于立马展馆位置较差，而且又是第一次参加天津展会，如何才能更好地向广大经销商传递立马品牌信息，让其关注立马？我们采取了“创意人海秀”的宣传策略。通过人海战术，招聘100位大学生，穿着立马统一的服装，走出展区，实施全馆拦截的方式，不局限于展区内，来开展立马全馆宣传活动，制造影响力。立马流动的人群成为展会现场一道靓丽的风景，让立马品牌无处不在。创意人海秀，通过较低的投入换取了巨大的效果。五、经销商大会：千人大会，争相签约在立马经销商大会上，立马天津分公司技术总监李工，立马技术顾问西南大学教授薛教授向广大经销商讲解了立马的产品技术，使广大经销商对立马的产品有更深刻的了解，让广大经销商对立马的产品更加信任。立马公司营销总经理黄青平向广大经销商讲解了立马今年的营销战略和经销商政策。政策公布后，广大经销商争相上台，现场签约上百家经销商。
二、不同部门或团队间的核算准则
要对利润中心和成本中心的盈利情况进行核算，就要事先定义好相关的核算准则。也就是说，要事先对利润中心和成本中心的收入、成本进行定义。涉及不同利润中心或成本中心间的结算更加需要约定具体规则，这样才能真正发挥核算结果对经营管理的促进作用，进而提高核算效率。不同部门或团队间的结算必须遵循以下原则：（1）利润中心间的结算原则。利润中心间结算的基本原则可分为三类。第一种是常规结算，即部门间发生的交易是常规性的，比如销售部门和生产部门、售后服务部门之间的结算。我们可以事先约定好这类结算的价格，然后各部门按约定的规则自行进行核算，不必再进行部门间结算。比如××产品销售价是100元，标准材料成本是50元，事先约定销售部的销售佣金是源利润的15%，售后服务部的服务佣金是源利润的5%，那么就可以算出，每销售一件产品，销售部获得7.5元，售后服务部获得5元，余下的37.5元是制造部的。缺少详细的材料成本数据的企业，可以退而求其次，用销售额的一定比例来核算所得利润。对生产、销售和售后服务三个部门间的源利润所占比例的分配，原则上需要基于外部市场同等业务的价格进行决策。实在没有可供参考的价格，也可以在上级领导主持下，三个部门相互协商，共同决定一个结算初值。初值设计可以通过计算后面将会提到的单位时间的附加价值来确立。具体方法是先计算出月度平均单位时间源利润（月度平均单位时间源利润=月度源利润总额/月度工作总时间），再根据各部门的工作时间，计算出各部门的分配比例。发生以下两种情况时，我们可以对常规结算价格进行调整。第一种情况是，发现结算价格明显不合理，这时企业可以对结算价格进行必要的调整。第二种情况是，部门业务价值发生变化时，企业可以对结算价格进行调整。比如××企业的产品竞争力和行业地位不断提升，但是企业销售部的作用趋于薄弱，这时企业就可以对销售部们和生产部门之间的结算价格进行调整。第二种是非常规结算，即部门间发生的交易是阶段性或临时性的，比如采购部门利润中心进行了降本改善，此时采购部门利润中心可以根据实际情况，填写降本金额请求单，向生产部门申请费用结算。生产部门核实、签字后，双方交易完成，即把降本金额计入采购部门利润中心的收入，同时计入生产部门利润中心的成本。再如，不同生产部门需要临时借用员工，借出员工的部门可以填写劳务费金额请求单，向借入部门申请费用结算。第三种情况无需结算，即××部门直接从外部获得收入的情况，此项收入可直接记为利润中心收入，无需和其他部门结算。比如财务部门从政府拿回的补贴、人力资源部门对外提供培训服务获得的收入、生产部门利用生产余力对外提供加工服务获得的额外收入。（2）成本中心间或与其他中心间的结算原则。为了简化结算工作，提高核算效率，我们建议成本中心和成本中心间，以及成本中心与利润中心间不做结算。公司给予的预算额度视作成本中心的收入，没有预算管理的企业，可以依据以往的统计经验值来核算部门收入。需要注意的是，成本中心即使无需做部门间结算，也要认真履行对其他部门的服务职能。否则，会在费用分摊问题上遇到麻烦。承担分摊费用的利润中心有权力对成本中心的服务表示不满，这时，成本中心可能要承受缩减费用的压力。（3）成本中心费用如何公摊。为了计算出公司的利润总额，企业需要对成本中心的费用进行分摊处理。具体分摊办法是在上级领导主持下由利润中心代表协商决定。这样既可以按利润中心收入金额的比例进行分摊，又可以按照部门人数比例进行分摊，还可以按照各利润中心享有成本中心服务的多寡进行分摊。分摊费用时，企业要尽量简化计算办法。分摊费用是为了计算利润中心利润，所以每月进行一次即可。
（五）利益均沾，让员工成为股东
经销商能够做大绝对不是自己一个人的事情，那种自身能力特别强，总认为离开自己公司就不转的经销商，其发展的天花板往往很快就会到来。让员工持股不是让经销商将现有的肥肉吐出来跟员工共同分享（当然，经销商能够主动这么做肯定是好事），而是经销商在有新项目或导入新产品时可以进行这样的设置，每成功一个就复制一个，复制得越多，对后面优秀人才加盟的吸引就越大，因为前面有很多样板。我们的一个经销商非常善于做这样的事情。他每开一个项目都只要51%的控股权，其余的49%由项目负责人和几个项目创始人自己分配，他们可以根据自身资金的充裕程度或职位大小来决定股份的多少。这样，项目赚钱越多，这些负责操盘的职业经理人分的就越多，但是经理人分得再多也多不过他的51%，可这种模式充分调动了员工的积极性，因为除了正常的薪水设置，这多出来的分红才是这些职业经理人垂涎的。因此，他的项目开得越多，他生意规模就越大，渠道网络的人才也越多。为了调动底层业务人员和公司后勤人员的积极性，他在公司内部发行了职工内部股，这种股份每年可根据公司的经营状况进行分红，不对外发行。这样，底层员工的积极性也调动起来了，人人都将公司的事情当成自己的事情，工作的主动性加强，懒惰的人没有了立足之地。有一个例子很能体现他的员工主人翁意识。这个经销商控制了当地绝大多数的酒店终端，所以每年滞留在终端的费用也很高。酒店做多了自然鱼龙混杂，有些酒店自视有背景，在货款方面就想拖欠耍赖。又一次遇到这样的一个酒店，这个经销商的员工基本上倾巢而出，把该酒店围了起来，直到酒店同意解决货款问题才散去。如果员工不是股东，不是觉得自己的血汗钱可能受损，这股不怕死的劲头估计很难有。也正因为这样，这个经销商做了这么多年酒店，真正跑单、坏账的很少，人人视之为畏途的酒店终端他们在当地做得红红火火，这也是他们公司的产品经久不衰的主要原因之一。
3.4 抓住商机，立即付诸行动吧
万事俱备，就该启航；条件具备，就该行动。如果你发现了一个最真实、最强烈需求的商机，也是一个最合适、可操作的商机，并且找到了差异化的经营模式，你就应该行动了：研发或者创造顾客最需要的产品和服务。因为商机的存在和创造是有时间限制的，寻求商机必须适时、及时。在市场扩展到足够大、形成一定结构时，时间之窗就会打开；当市场成熟之后，市场之窗就关上了。在商机出现时识别它、抓住它，就打开了商机之窗。 思科公司CEO约翰•钱伯斯的座右铭是“快鱼吃慢鱼”，他认为，在网络时代，对市场反应快、动作快的公司必定会战胜对市场反应慢、动作慢的公司。电影导演徐峥的处女作《人再囧途之泰囧》，制作成本3000万元、宣传成本3000万元，上映首日票房冲到3900万元，上映12天票房达到6.9亿元，截止到2013年1月1日15时，票房突破10亿元。为什么《人再囧途之泰囧》会取得如此辉煌的成绩呢？一是产品好。它是一部贺岁喜剧片，而这种喜剧片在电影市场确实很少。二是档期好。原定档期是2012年12月21日，后来发现，20日前后，《十二生肖》、《血滴子》和《大上海》将纷纷上映。于是，制作发行方光线传媒决定主动避让，把上映时间提前到12月12日，恰好抢到了一个空档期。三是宣传好。影片上映前，光线传媒就发布了一系列预告片开展病毒式营销，又特制了11条不完全观影手册，在120个城市电影发行网络同时举行“电视活动+线下活动+院线宣发+互联网传播”等多平台的整合营销。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。   
五、华龙面业：从中低收入人群跨越到中高收入人群
河北华龙面业是国内领先的方便面企业，其早期主要是针对农村中低收入人群推出低价方便面产品，虽然具有一定的销售规模，但是企业的盈利水平并不高，品牌价值也没有建立起来。为了解决企业未来长远发展的问题，华龙面业决心重构市场边界，转向拓展中高收入人群，为此推出了中高端品牌今麦郎，并研发出高品质的“弹面”品类来区隔其他低端的产品。由此，华龙面业通过今麦郎品牌成功实现了品牌价值的提升，从根本上扭转了企业盈利水平低的局面，并成功打入方便面行业第一集团，成为大陆方便面行业的领导品牌。其后华龙面业更将今麦郎品牌升级为独立的公司，并以今麦郎品牌作为发展主体持续扩张市场边界，成功进入饮料市场领域。今麦郎公司已经成为一家领先的综合性食品饮料企业，2020年营业额超过218亿元。
四、适时进退，不要与势为敌
再强大的企业也是个体，是无法与外部形势相抗衡的。当行业态势发生变化时，既有风险，又有机会，企业必须适时考虑自己的进退。如果形势已经变坏，应及时退出。这时候，原有辉煌，皆成过往，不可因迷恋过去而与趋势为敌。
第九节管理流程的组织
流程管理设计方法、流程全生命周期管理机制等让流程管理有了方法与机制层面的保障，流程管理体系要维持良好运营还需要另外一个保障，即管理流程的组织。好的方法工具、机制，如果没有合适的组织来承载，也容易沦为“看上去很美”的装饰，没有办法实质性地去改变业务的运作。流程管理组织包括几个部分：第一个是决策组织，第二个是专业组织，第三个是设计组织，第四个是执行组织，第五个是监督组织，下面逐一说明。
1用人就是要不断“推卸”责任
一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。在易中年会广州站，一个老板向我诉苦。他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力营业额也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。他做的越多，别人对他的依赖就越多。他越能干，他下面的人就越不能干。他越操心，下面的人就越不操心。一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。我猜测，这位老总对我说的话半信半疑，因为他之所以自己操心、多干、能干，就是因为周围的人不操心、不多干、不能干。怎么可以让这些不愿干、不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？年会上我们没有时间继续讨论，但下面是我对这个问题的看法，也许能帮助很多和他有同样困惑的老板朋友。老板为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是，很多老板在用衡量自己的标准衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事的效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得，几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。但即使老板自己能做到130分，能超越优秀，只有老板一个人的企业也只能做130分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制像老板一样的人，如果我们学会接受只能做到70分的员工，如果我们有10个这样可用的员工，企业能够做到的就是10×70=700分的事情！所以老板要想打破自己130分的瓶颈，就必须学会接受70分的员工，并且找到一条充分利用他们能力的途径。管理的坏消息是，130分的老板无法复制。但管理的好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力的员工尝试的机会，那么他们很可能成长到80分甚至100分的水平。员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。老板通常是多面手。哪里需要我们，我们就在哪里；什么需要学习，我们就去学习什么。不知不觉中，老板变成了公司里最厉害的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理、技术经理、培训经理，等等。但当我们要求员工像我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。宋博士用人微博：◎老板顾问：真正做到授权，要下狠心：一是对下属，一是对自己。你心疼下属的后果肯定是反授权，害怕结果不好而心疼自己的后果是把授出的权利再要回来。◎很多人的压力来自自己把自己看得太重。承认自己的缺陷，承认自己的无力，做真实的自己反而能产生抗压的力量。
第二节文化评估的机制
五、第四层觉知：职级评鉴
（一）变革前：职级划分不科学：企业原来职级的划分很混乱，岗位的名称很多，比如科长助理、初级工程师、工艺员等。哪一职位跟哪一级对应，不清楚，这些名称相当于什么级别，没有定。（二）变革后：合理设置职级：职务与职等对照表3-3所示。：这张表显示职务分类有管理职、技能职和行政职这三大类，从员工一直到总经理级总共划分出16个职等。：分成16等，相当于16个层次，是不是？从普通的员工，普通的工人，一直往上走。：对，一直到总经理这个职等。通过这张表，每一个员工就可以看到自己正常的晋升路线。左边是管理职、技能职和行政职的划分，右边是各个部门的划分。财务部、技术部、生产部有多少个职等，表中也列出来了。之前他们的职等还包括科长助理、经理助理，后来我们把这些岗位都去掉了。为什么?因为这些岗位看起来非常多，现在就只有班长、科长、经理等。：参照管理类的分法，管理类管理职的分16个等级，其他部门的等级就按照这个16等级来套，能套到哪一级就是哪一级，把职等划分统一起来。你的岗位相当于管理类的哪一级，是第七级还是第八级，也有一个类似的参照了，这是定工资的标准。：每一级的工资都定到。：你们都是第七级，那你们的工资应该是相应的。就算有差别，也不是很大差别，是不是？：是。不会是一个职等和另一个职等的差别。：划分职等是为定薪资统一标准，为其做铺垫。：所以，将规范后的各部门管理职务的任职条件、管理范围及在公司与部门组织中发挥的功能等逐一分解。依据公司实际状况，项目组与人力资源部、公司高管多轮分析、解说与讨论，将公司从员工到总经理共划分为16个职等，从而满足了组织的阶梯层级激励，支持员工的晋升与职业发展，彻底破除了因人设岗、人员流失、管理团队老化、管理效率低下的问题。：很多中小企业，在薪资待遇方面存在的一个最大的问题是什么呢？第一，新老人员薪酬待遇没有统一标准。：对，没有办法统一。：在招人的时候，老板认为你很重要，他就把你工资定高一点儿。他觉得现在招工难了，会把新招进员工的工资待遇普遍提高，那前面那些老员工就吃亏了，因为那个时候招人容易一点。有时候，员工的工资高低还看老板的感觉，感觉你这人不错，他就可能给你定到七千、八千，他不按照这个级别定薪。这是第一个问题，就是很多人的待遇是由招聘的时候老板的感觉或者招聘者的感觉，或者当时的用工环境所决定的。：是紧急程度、需求程度所决定的。：第二个问题就是部门与部门之间的待遇差别非常大。因为部门和部门之间有的时候缺少可比性，部门内部好比，都是做技术的，你是工程师，他是技术员，拉开了层次。但是技术部的人跟车间的人就不好比了。所以很多企业的员工工资受招聘时候劳动力市场的影响，受部门的影响，企业一直就没有找到新老员工的工资标准，没有找到各部门之间的工资标准。我们进行16个等级的划分，就是为不同时期招进来的人，为不同部门的人都找到一个共同的标杆。这标杆就是一根线，不管这个企业有多少岗位，有多少职位，我们都能将它们串起来，并搞清楚每个岗位所在的职等。这样大家就知道这个企业的组织架构当中的各个岗位是有可比性的，新老员工之间不会产生太大的误差，部门与部门间也不会有太大的误差。因为这种误差就是不公平，是不是？所以，应该首先解决这个问题。：对，要先把这个弄清楚。：但是做到这一点也不容易，他们也经过了多轮讨论。：欧博项目组一进驻HJ公司的时候，企业高层就提出了薪酬改革问题。在前五个月的管理变革当中，大家就一直在磨合这些东西，在找这个标杆。直到第六个月，我们开始正式推行薪酬改革的时候，我们才把这些东西慢慢地标准化起来。我们前面做了很多准备工作，因为这需要一个很长的时间。：这是件不容易的事，这是一个仔细觉知的过程，甚至有些要经过测算。：对。要进行现场统计，要在现场测算他们的工作强度、工作难度等。：还要进行比较。
  
    
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