热门：快消品零售营销老板
四、从中国制造业的困境看食用油资源控制
（一）世界经济格局变迁历史上，制造业相对于资源业一直拥有优势地位，这几乎伴随着人类社会现代文明从诞生到成长的整个时期。西方文明的成长是以工业化为经济基础的，自工业化开始，西方国家就凭借其建立在工业基础上的强大实力，对广大殖民地进行原料掠夺和经济剥削。由此形成发达国家的制造业越来越强、发展中国家供应资源的单一经济越来越具有依赖性的不平等的国际经济秩序。这一世界经济格局在20世纪中期发生了历史性的转变。从20世纪60年代开始，人类社会进入了一个制造业产品过剩的年代。与此同时，资源业却在上升。一方面，由于全球人口的快速增长和人均消费需求的极大提升，资源短缺越来越明显。从能源、农产品到矿产品，甚至是原本看来没有经济价值的水资源，都面临着严重的短缺问题。另一方面，资源业的组织能力开始超越制造业。从能源、农产品到矿产品，各种资源的生产和销售的效率得到极大提高。由于资源业有很强的规模效应，其产品同质化程度高，整合兼并的动力大且阻力小，资源业的集中度要高于制造业，这已经是一个不争的事实。例如，石油的出口国可以组成OPEC，控制石油价格，石油的进口国对此只能被动地接受。在中国，供应石油产品的企业只有中石油、中石化和中海油等少数几家，消费石油产品的企业却数不胜数，价格自然控制在石油巨头手中。美洲的农产品之所以在国际市场上有很大的优势，除了生产成本优势外，关键还在于：在农业协会和跨国公司的整合之下，原本分散、弱小的农场主如今也有形成了严密的组织，并拥有了比制造业更强大的谈判能力。如何应对这一世界性的经济格局变迁？西方国家主要采取两种方法：产业升级和控制资源业。西方国家的经济重心由以制造业为代表的第二产业转移到以金融服务业为代表的第三产业。例如英国，2005年，金融服务企业贡献了全英国公司税收的1/4，占全国企业利润的1/5，金融服务出口创下了230亿英镑的顺差。对于制造业，西方国家只控制产业链的两端：研发和销售。在研发上掌握大量的专利技术，在销售上兴起以品牌为核心的营销管理。在研发和销售之间的生产环节，则向劳动力低廉、生产成本低的国家转移。资源业的崛起并不等于说供应资源的发展中国家能够坐享其成，相反，跨国公司凭借巨额的资本、对交易过程的控制和对世界经济秩序的掌控，将资源的生产和销售过程控制在自己手中，并从中赚取大部分的利益。“巴西用大豆、中国用大豆、美国决定大豆价格”，这句话形象地描述了发达国家控制资源业的现实经济格局。（二）中国食用油行业需要走出去中国是全世界最大的大豆买家，采购量占了大豆国际贸易交易量的1/3，但中国食用油行业却无法控制大豆的价格。中国的食用油企业只注重加工环节，未控制产业链前端的研发与后端的营销环节。中国食用油行业对进口油料的依赖度太大，达到中国食用油总消费量的60%以上。食用油资源业的集中度远高于制造业，国际大豆贸易控制在少数几个跨国公司手中，而压榨进口大豆的国内企业则有几百家。钢铁行业因为对上游资源掌控不力才在价格谈判中吃了大亏，食用油行业在这一方面基本上没有作为。日本不存在大豆危机，日本人口密度更大，可供农业种植的土地更少。日本根本就不种植大豆，不像中国还有东北这个大豆种植的黄金地带。那么，有大量大豆进口需求的日本是怎么解决大豆问题的？日本的做法很简单。早在20世纪80年代，日本就在南美购买了自己的大豆专用码头，方便从南美直接采购大豆，避免了跨国粮商中间环节的操纵与盘剥。只有直接掌控大豆行业的最上游，把握大豆资源的源头，才能不被别人牵着鼻子走。对上游资源的掌控能力是一个国家未来实力的重要体现。中国经济快速增长，对上游能源、原材料的需求与日俱增，迫使企业跑遍世界上每个角落寻找资源。例如，2005年中国五矿集团公司以60 亿元收购世界上最大的镍和锌矿业公司——加拿大矿业巨头诺兰达。2006年中海油以185亿美元参加对美国第九大石油公司优尼科的竞购。钢铁企业也不例外，2002年宝钢与哈默斯利合资组建开发西澳帕拉伯杜地区铁矿项目，合资规模为年产1000万吨成品矿。2006年12月19日，国家发改委核准中钢集团2亿美元收购南非萨曼科铬业50%的股权。我们看到，为了保证自己的经济利益，资源业要投资制造业、制造业也要投资资源业，这是跨国投资中的常见现象。国际大豆贸易商投资中国食用油行业不值得大惊小怪，让人奇怪的倒是中国的食用油企业为什么还没有走出去？中国食用油企业需要具备国际性的视野、走出国门、建立海外大豆种植基地或通过参股、合资等方式参与国际大豆贸易，这样才能保证可靠的廉价油料供应来源。同时，重视研发和销售，占据产业链上利润丰厚的两端。金融行业应给民营油企更多的支持，促进大规模的产业整合，通过优胜劣汰提高产业的集中度。只有这样，才能真正保证中国食用油企业和中国消费者的利益。
十二、机构介绍
机构介绍主要为学员提供更多的信息，为持续链接创造更多的可能，包括公司的名称、使命、愿景、产品、服务案例、公司网址等公开信息。机构介绍（示例）河北易然行智能科技有限公司使命：致力于数智为人愿景：成为一家数智驱动的感知型企业价值观：简易、变易、不易方法论如图4-7所示。图4-7方法论产品类别如图4-8所示。图4-8产品类别本节要点：学员手册是学员课堂互动或课后备查的学习材料。学员手册的结构主要由封面、目录、课程目标、课程安排、启发记录、学习内容、行动计划、阅读资料、推荐资料、联系方式、讲师介绍、机构介绍等内容组成。
第二节与什么人合伙
与什么样的人合伙？又出钱又出力的放到第一象限，只出钱不出力的也可以合伙，只出力没钱的也可以做。不出钱不出力的要不要？他不上班，但有资源。这四种人，都有可能会成为我们的合伙对象。目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。
三、Tob还是Toc，其实都是ToP
Tob还是Toc，这是个问题。做运营推广的同学经常会被人问起，你们家产品是Tob还是Toc的，如果是面对企业客户，就是Tob的，如果是面对个人用户，就是Toc的。举个例子，阿里巴巴是Tob的业务，淘宝是Toc的业务。面对企业和面对个人是两种不同的业务形式，做为运营推广的同学，在给B端客户做产品推广和在给C端产品做产品推广时，发现套路完全的不一样，恰好我在B端和C端都待过，对两者的推广差异有自己的领悟，这里从以下几个方面给大家讲解下。B端业务和C端业务的特点用户属性不同。B端用户是以组织的形式出现，C端用户是以单个个体形式出现。举个形象点的例子，B端用户类似一个蜂群，我们需要搞定的是整个马蜂窝，而不是单个蜂房。而C端用户类似一个蜜蜂，我们搞定一个蜜蜂即可以，不需要搞定整个马蜂窝。当然如果是做社群，那就不一样了。用户属性不同，决定了客单价的差异。搞定一个马蜂窝带来的收益是整个蜂窝的蜂蜜，而搞定一个蜜蜂，带来的收益仅仅是它脚上采的一点点蜂蜜。所以我们在以B端业务为生公司，经常听到这样一句话，半年不开单，开单吃半年。这句话也道出了B端和C端的收益区别，一个是高收益，高风险，一个是低收益，当然现在的社会，做C端的业务风险也不低。用户决策成本不同。做产品推广，目的是打动用户下单，B端和C端业务，这里就有了很大的差别。B端业务的决策成本最高，公司采购一项服务，要层层审批，更大些的业务还会以招投标的形式，目的是确保采购的公平性。C端业务的决策成本最低，比如我们买一瓶水，自己完全可以决定了，总不会买一瓶水还要请示父母吧。不过给女朋友买水就不一样了，你懂的。用户决策成本不同，会直接影响到产品推广对外宣传的渠道和内容的区别。这样一句话，大家可以记一下，B端业务看大佬，C端业务看口碑。在影响B端业务决策时，大多数企业的决策都是，我们行业老大用的谁家的业务，那就用谁家的，大佬的背书很关键。C端业务我们在琳琅满目的商品面前，选择的一定是熟悉的、有口碑的产品。B端业务和C端业务的相同点我在做B端业务和C端业务时，最开始想的是这两者有什么差异性，如上所说，两者的差异性巨大，有了巨大差异性，就会形成一堵墙，一堵不能跨越的墙。举个例子，做运营的思路按理说是相通的，但是做APP运营的若想去做电商运营，发现跨不过去，因为两者的知识点完全不同。那么B端和C端的推广能不能跨越呢？答案是能，找到两者的相同点就可以了。B端和C端的决策者都是人。这一点大家应该有共识吧，不管是公司负责采购的经理，最终决定权的老板，还是买一瓶矿泉水的消费者，都是人。既然都是人，那么就会有七情六欲，有感情、有思维，优质的服务，就成了影响到他们决策的一个最大因素。B端公司的商务在与客户沟通交流中，言谈举止无一不是服务的一部分，有的B端商务对业务知识了如指掌，能根据客户的大概需求做出满意的方案而胜出。C端公司的服务员在给用户服务时，微笑对待，随叫随到。想客户之所想，急客户之所急是B端和C端公司都必须做好的事情。因为决策者是人，所以服务好人是关键。B端和C端的决策者都在用相同的媒体。随着移动互联网的发展，技术的进步，每个人的标签越来越细分，越来越好找，如果我是卖袜子的，目标客户是20~25岁，男性用户，可以轻松把广告投放到这些用户的手机上面。做到广告不浪费，想给谁看给谁看，这就是目前最流行的效果广告。以效果广告的思维去投B端客户，发现思路有点行不通。B端客户相比C端用户，数量少，客单价高。这要是投效果广告，按照一个客单价10万元来算，那要测试个几十万才能看出效果了。所以B端客户投效果广告行不通，那怎样可以行的通呢？用组合的方式，媒体加百度竞价的方式。B端和C端用户都在看的有行业网站、纸媒、灯箱电梯广告等等，这里面重合度最高的是行业性网站。举个例子，维他柠檬茶，一个面向C端的产品，我是在哪里知道这个饮料的呢，在一个财经类的公号上面，里面讲的是维他柠檬茶的理念、玩法和推广方式。就这样被安利到了。如果是面向B端的SAAS软件，同样可以采用这种打法，在财经类的公号上面做广告投放，在百度收网。如何利用这个相同点B端和C端业务决策者都是使用相同媒体的人，确定了这个相同点，那么在目标用户所在的地方，去投放他们喜闻乐见的广告就可以了。抓住行业性媒体做背书。喜茶、鹿角巷、奈雪、创客贴、阿拉丁、摩拜、ofo这些面向C端和B端的公司，在行业性的媒体，虎嗅、36氪、梅花网等都能看到他们的身影，有些是软文，有些是编辑自己写的文章。这些行业性媒体的读者，不一定都是使用者，但对于B端业务的公司来讲，只要抓住一个使用者，就回本了。像我不怎么喝奶茶的人都知道奈雪，还不是因为经常刷到创始人的软文，因茶结缘，走到一起，共同做软欧包的爱情故事么。从人性出发做广告素材。影响我们买东西的原因，无外乎三个，为什么要买你们家的？你们家的产品有啥优势？价格怎样？B端和C端都是通用的。B端业务里面暗地里有猫腻的那个就不谈先。B端和C端公司在做广告素材时，从这个三个问题出发，把卖点提炼出来，做出一张打动人心的海报，然后轮番去说，久而久之，成交是必然的了。小结：Tob和Toc的业务其实都不难做，也都不好做，做B端业务的感觉客户数量太少，做C端业务的感觉毛利太低，各有各的难处，但是在推广方面，思路是一样的，用户在哪里，就在哪里打广告，这个万年不变的真理。
第二节 饮料行业的现实与未来
饮料是市场化程度最高、营销最深度、影响力最广、传统与创新并存的行业。中国饮料三十年的发展，从周期理论来看已经进入了成熟期。多宝咨询研究发现，从发展模式划分可以分为如下三种。弄潮模式引用一句流行的互联网名词，“选对了风口猪都能飞起来”，这个模式多产生于中国饮料发展初期，也是中国饮料处女地开发时期，大量刚性需求得以释放，只要装到瓶子里就能卖出去。以旭日升、很多家可乐等代表品牌为主，但的现在已经难以看到。圈地模式当饮料市场逐步进入供需平衡的时期，粗放式管理的弊端开始显现，一些模式成熟，体系健全的企业开始在部分市场占据主导地位，并最终成就了企业的做大做强。我们称之为圈地模式，通过一款强势产品打通流通渠道并在消费者心中建立了一定的品牌知名度。圈地模式是圈产品的地、圈渠道的地、圈区域市场的地。此种模式也造就了多家规模较大的企业，如娃哈哈、达利等。能够通过一款畅销品+成熟渠道的基础资源，逐渐推出创新单品和跟风产品，迅速扩大规模。围城模式随着竞争的加剧，建立在渠道红利基础上的圈地运动越来越难。表现在招商模式的没落。随之兴起了“通路精耕”，决胜终端成为这一模式的核心，生动化作为动销配称，在21世纪初成就了以康师傅为代表的台资企业。攻心模式当深度分销弊端开始显现的时候，饮料市场单品成活率越来越低，加上自媒体的兴起，传播成本日益攀高，2008年以后成长为全国品牌的饮料传奇越来越少。这由消费者认知日益成熟所致，随着90后逐渐成为消费主力，出现了更加个性化的选择，对企业的推广能力要求随之提高。加多宝也正是在这一时期实现了品牌的华丽转身。
四、退市风险提示
上市公司预计将出现“财务指标”规定情形的，应当在相应的会计年度结束后一个月内发布股票可能被实施退市风险警示的风险提示公告，并在披露年度报告前至少再发布两次风险提示公告。
二、中国文化宗教化的限度
改革开放以来，中国各种宗教都获得了新生，并有长足的发展。将儒家宗教化，比如，有人推广“孔教”，也有人提倡儒教治国等，尽管人数有限，但也可能成为二十一世纪中国宗教文化发展的话题。在这种情况下，关注中国文化宗教化的限度，是有必要的。所谓中国文化宗教化的限度，从中国传统文化的特色来看，主要指中国古代文化，主要的是一种人文、理性精神占主导地位的文化，而不是一种宗教信仰文化。即使在古代中国宗教文化中，也充满着人文理性精神。中国文化宗教化的限度，一方面受制于中国文化特色和精神，另一方面也受到宗教文化发展方向的影响。就前者而言，总的说来，在古代中国，宗教文化是一种次要的、附属的文化形态，表现在政治上，教权从属于皇权；表现在社会上，宗教组织从属于宗法组织；表现在思想上，宗教思想从属于以儒家为代表的人学形而上学思想。古代中国宗教文化的从属地位和次要作用，在二十一世纪是否应该改变？为什么要改变？如果要改变，应该怎么改变？比如，是将宗教文化的地位降得更低，还是提得更高？文化是有很强的连续性的，不能说你不管它，它就不发生作用了，也不能说你要消灭它，它就自己衰落、消失了。文化的发展有它自身的客观规律，不以人的意志为转移。宗教文化也是如此。在这方面，我们过去是有深刻教训的。二十一世纪中国文化的建设，最好是中国固有文化在吸收西方优秀文化的基础上获得进一步发展，而决不能盲目地推倒一切，另起炉灶。所以，解决上述问题，恐怕不能离开古代中国文化的特点，也不能离开中国古代宗教文化的特点来进行单独考虑，更不能脑子发热，想当然。不顾中国古代宗教文化的特点，缺乏对中、西宗教文化的科学认识，就盲目地搞“国教”建设，和盲目地排斥、限制任何宗教文化的发展，都是不对的，应该尽可能避免。就中国宗教文化而言，在外来的西方基督宗教、伊斯兰教等宗教的影响下，中国古代宗教文化也有现代化的问题。那么，现代化的方向在哪里？比如，是中国文化中宗教的地位更高些？是中国宗教文化更加“宗教”些，还是继续保持古代中国宗教文化的特色，还是有其他什么道路可供我们选择？中国未来会不会发展成为宗教大国，是否应该发展成为宗教大国？这些问题，涉及很多方面，也值得我们深入思考，好好研究。在此，我愿意介绍贺麟对宗教的看法，作为我们思考这个问题的参考。贺麟是中国现代历史上著名的哲学家，对中学、西学都有精深修养，对西方基督宗教尤其有同情的了解。他对宗教的看法，或许对我们思考中国宗教文化的未来走向有参考意义甚至启示意义。贺麟早年曾经受到“五四”新文化运动影响，奋力反对基督教。后来留学美国、德国，在那里见到几乎大部分城市都有“两个特别触目的东西，一个是工厂的烟囱，一个就是教堂的塔尖，两者都高耸入云，挺立不移。……烟囱是工业化的象征，教堂的塔尖是精神文明的象征，两者都高耸入云，代表着同一种向上的希天的精神的两方面。”673这种“向上的希天的精神”，也即是人人具有的追求与天为一的内在超越精神。这一强烈的印象引起他的思考。随后，他更认识到西方基督教还包括了“近代精神”在内，把科学成果、民主政治和民族主义都吸收进去，逐渐发展成为“这个世界的方向”。这时，他在中国原来“三教合一”基础上，提出“四教合一”说。他写道：“如果基督教与道教的玄学及佛教相融合，且由儒教的实践伦理学来补充，那么，在中国产生的新基督教将比它过去的历史更加光辉灿烂。”674直到回国后，贺麟才比较明确地重视宗教精神，而不再讲“四教合一”，也不再讨论建立中国“新基督教”的问题。贺麟所谓宗教精神，和宗教不同。宗教包括宗教组织和宗教精神两个方面。宗教组织如教会，包括礼拜堂、钟楼、颂神歌、音乐、仪式以及许多宗教雕刻、塑像、图画等。宗教组织会变化，会随着现实条件的变化而发生异化；宗教组织的功用，在于借助组织力量熏陶后生，感化异族，稳定社会，保存价值。组织的宗教是精神的宗教的逻辑产物。在贺麟看来，宗教精神才是宗教的本质，宗教精神具有普遍性、永恒性、无限性、超越性等。
第一节传统流通渠道销售运行模式
一、消费属性市场边界
以消费属性来定义市场边界，主要是通过消费者购物的需求特点加以体现，这往往是对物理市场边界的一种归纳。比如对于糖果巧克力、蛋糕面包、饼干、瓜子坚果等不同物理属性的产品，都可以将其市场边界定义为“休闲消费”，这是根据消费者购买这些产品的消费属性来定义的。顾名思义，方便面、方便粉丝、方便米饭、方便粥等都可以将其市场边界定义为“方便消费市场”。另外，面包、蛋糕、饼干这几类产品还可以定义为“代餐消费市场”。在调味品行业中，以消费属性来定义市场边界，主要是通过用途体现的，比如调味消费、上色消费、烹饪消费或者是佐餐消费，如酱油、食醋、料酒、鸡精、鸡粉等品类主要针对“烹饪消费市场”，而辣酱、下饭菜品类主要针对“佐餐消费市场”，这些体现的都是消费者的消费属性。这种市场边界的定义方式比之前有形的方式深入得多，因为这种定义与消费者是密切相关的，可以让消费者较为直观地感受到。需要注意的是，在已经界定的市场边界内，这种方式仍然会陷入同质化的状态，不太容易挖掘出更多的机会点，更多是常规化的运用，对于行业之间的跨界而言，基于消费属性来定义市场边界有着重要意义。因为通过消费属性可以把握消费的本质，如果偏离了某个行业的消费本质，其市场边界就会出现方向上的问题，使企业面临失败的风险。需要强调的是，以渠道作为业务板块的背后也存在“消费属性”市场边界的“变形”，因为渠道不仅代表用户群体，也代表用户的需求。比如大卖场渠道不仅代表大众消费者，也代表一站式日常购物的市场边界。便利店不仅代表年轻消费者，也代表便利性日常购物的市场边界。天猫不仅代表年轻消费者，也代表实惠及便利性购物的市场边界。餐饮批发市场不仅代表中小餐饮店，也代表其对调味品及干货消费的市场边界……通常来说，渠道业务对应的市场边界要将用户群体及其消费属性关联在一起，这样才能精准反映市场边界的本质，帮助企业在市场上构建竞争优势。
关键词一：中国优势与中国企业优势
如果不是因为富士康员工“九连跳”报道引发的媒体风波，可能很多人至今还不知道郭台铭和他的鸿海精密，富士康是其旗下自有品牌。郭台铭创办的鸿海精密在《财富》杂志最新公布的2012年度世界500强中名列第43位。鸿海是世界电子业无可争议的“全球代工大王”。其高速成长始于1988年，这一年鸿海在深圳的厂房落成。1993年，郭台铭在大陆加速布局，在深圳建成全球最大的个人计算机组装基地，在昆山建成关键零组件最大制造基地。郭台铭有一个“全局理论”：只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。正是大陆的人力和土地优势打造了鸿海“全球代工产业中最低的成本架构”，成为进军世界500强的基石。那么，为什么走向大陆的鸿海走进了500强，而大陆至今没有成长起多少具有全球竞争力的本土企业？中国优势并不等同于中国企业优势。在众多外资企业利用中国的市场与成本优势开疆拓土和赚取丰厚利润的同时，越来越多的本土企业却日益陷入三大困局之中。首先，众多企业难以摆脱价值链低端环节夸夸其谈地去议论“中国制造”与“中国创造”都没有更大的实质性意义，片面孤立地去评判甚至责备企业和企业家更是不应该。需要明确的是：第一，根本不是企业“不想”“不为”的问题，这一困局的形成在某种意义上说具有其“客观必然性”；第二，破局需要政府、企业、社会的一致努力，绝非企业一己之力可为之，而目前政府、社会的认识和行动整体上滞后于企业；第三，由价值链低端向高端的渐次提升注定是对一代、两代乃至数代中国企业和企业家的艰巨考验，世界级的企业和企业家也必将在这一历史进程中产生。其次，外资企业正在重新占领中国市场中国企业在家电、手机、日化等行业的一度成功事实上主要基于三个方面原因：本土优势、低端市场定位、跨国公司并未真正发力。而现在，随着跨国公司本土化的快速推进，中国企业传统的本土优势趋于消失；随着跨国公司对中国市场的日趋重视和向中低端市场的全面渗透，中国企业不仅难以撼动其高端市场地位，相反却是自身的低端市场优势正受到越来越大的冲击。第三，相当一批本土企业患上了天生的软骨症中国优势不等于中国企业优势，还有一个重要原因在于：恰恰是在中国的资源、市场、成本优势下，相当一批本土企业患上了“养尊处优”的软骨症：​ 机会主义的投机心理；​ 关系、资源经营的路径依赖；​ 价格战、营销战、人海战的粗犷打法……饶有意味的是，缺乏市场和资源优势的以色列却成为纳斯达克挂牌第二大国。因为本国市场规模小，企业创立伊始就不得不面向国际市场；同样，因为缺乏土地资源，创业者们只好向高科技领域前进，从一开始就进入竞争最激烈的高科技市场。出现问题并不可怕，可怕的是，当真正意识到问题的重要并想改正时，已是“时过境迁”“有心无力”，不是不为，实是不能。而这，正是相当一批企业难以走出困局的真正命门。此外，一国之优势不仅应当体现于外在的要素层面，更应当体现于内在的金融环境、法律环境、制度环境层面。而恰恰在这一点上，我们是“中国劣势”而非“中国优势”。一个发人深省的例子是中印两国之对比：经济总量只有中国1/4的印度目前已拥有一系列在全球范围内具有竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国，除了具有先天资源优势的国企外，源自本土的世界级民营企业屈指可数。中国毫无疑义将成为世界第一经济体，尽管不同机构和人士预测的时间有早有晚。但是，中国企业能吗？

6.​ 你们的牌子没人知道

情景再现：你给客户介绍了产品、利润、政策，客户觉得还可以，尤其是听到有投资，更有兴趣，可知道需要15件时，客户说：你们的牌子没人知道，很难卖到一个月15件的。情景分析：1、现在大品牌基本上都采取“三方协议”的方式，来绑定终端，一是稳定销量，二是越过经销商，掌控终端；2、大品牌对终端的销量要求比较高，一般至少每月20件以上；3、新品牌做市场，尽可能采取“小指”策略，不要轻易去动“大客户”，把对手惹急了，他们会打压你；4、农村包围城市，慢慢蚕食对手的，通过搞定一个个中小客户，积少成多，也能慢慢树立起品牌。解决要点：1、给客户介绍实现目标的方法，措施，为他出谋划策，或者共同做活动；2、牌子是做起来的，没有天生的巨人，只要产品有特色，就好推广；3、还可以把合作周期放长，让客户得到实惠。异议解答：1、我们现在的知名度确实还小，您也知道，即使是“壳多美”，当年也是没有人认可的，只要产品好，能让车主满意，让大家有钱赚，还愁不好卖嘛；2、老板，你有没有算过，自己一个月能卖机油多少？这个好查的，你把送货单整理下就统计出来了，当然，还有个办法，就是专做我们的牌子，别的牌子机油，卖完就不进了，集中精力推广我们的，用量就大了；3、我冒昧的问下，洗车几乎没有什么成本吧？你看，很多新开的店，为什么都用免费洗车来吸引客人呢，一个是车主有这个需要，另一个是洗车主要是人工成本，工人闲着也是闲着，免费洗车带来人气，还能卖一些产品，什么香水了，装饰品了，我们可以想办法，做些推广，我也给你申请一些礼品；4、如果我的牌子大家都知道，也就没钱可赚了。做生意，就是做新，我给你挂上我们的KT板，让车主知道油品好在哪，再送你个货架，提升下形象。正好，我们现在有“扫码送红包”的活动，我们一会给修理工说下，每次有2-10块的意外惊喜，让他们主动推荐，大家一块努力，15件不难的；5、我刚才问过老板娘，每个月大概用机油10来件，如果您诚心合作，我给公司申请下，看看能否把合作周期延长，当然了，如果你这里的机油、齿轮油、防冻液都换成我们的，任务完成的就更快了。应对雷区：1、正因为牌子不知名，才找你合作。是不是潜台词是：我们知名了，还找你吗？2、15件不多的，加把油就做到了。如果你是老板，估计就不会这么说了，开个快修店，招徕客户不容易的；3、专卖我们的不就行了，把别的牌子都停了。可以建议老板只要做，但不要用命令的语气。
半年度/年度汇报会的中期进程：汇报、质询
半年度/年度汇报会的中期进程是最简单的，因为它无需分组、无需选择发言模式、无需进行集体纪要，议程只有汇报——质询两个环节，主持人控场也非常简单。正式汇报会需要一些仪式感，多数情况下应该在正规的会议室开会，长桌会议更加普遍。汇报人在长桌的一头，站立式汇报效果更好。一般而言，参会人数3~8人为佳。汇报形式为单人汇报，汇报时间根据企业具体情况设定，一般为30分钟~60分钟，汇报完成后即可离开，汇报人轮流进入会议室。组织者提前调配好汇报人的时间。汇报会有汇报人讲述和上级领导质询两个过程，在前期准备过程中，会议召集人需要根据会议情况和企业自身情况设定两者的时间占比，并在议程中明确。会议召集人/主持人可以准备几个标准的质询问题：-​ 请问，你PPT中某处的数据来源是什么？-​ 谈谈你对公司战略的理解？-​ 你今年的销售收入未能达到预订值，你计划新招5名销售员，请问你希望这五个人什么时间到位，是否人员到位明年就一定能完成预算？-​ 你的直接领导X总认为你的时间观念不强，对此你有什么改进计划吗？-​ 你对下一级干部培养有什么思路，有相关计划吗？-​ ……此外，召集人/主持人按照议程一项项推进，注意某个质询环节不要因为跑题或某领导发言时间过长导致耽误时间过多，需要对整体会议时间进行掌控。在汇报人准备汇报的过程中，他（她）需要知道，在半年度/年度汇报会上，多数汇报技巧都是无效的，包括华丽的PPT、震撼性的开场白、夸张的表情和动作、煽情的故事等等，这些会在大众演讲中得分的技巧在给公司领导汇报的过程反而会失分。下表强调在不同的汇报情境下，应该采取不同的汇报风格。表2：不同类型的汇报、演讲27类型听众听众关注度多媒体工具故事vs数据情感vs逻辑幽默时间听众参与演讲/演说社区，社团/专业组织一般非常少大量的故事包含非常多的情感必须幽默短：20分钟很少标准内部汇报演讲管理层同僚，下属一般偏低大量故事和数据都有一半情感、一半逻辑可能会出现长：45-60分钟一些高级管理层汇报资深高管高关注度，会出现冲突很少数据逻辑幽默在这里很危险不确定，基本上都很短，时间会被消减掉非常多的讨论在给高管层汇报时，领导者并不希望看到PPT花里胡哨的装饰，更希望汇报人能迅速传递相关信息。最好的汇报模式应该是三段论（可参考后文PRHP结构）：-​ 第一段：结论-​ 第二段：支撑结论的事实或相关论据-​ 第三段：下一步工作计划&建议&资源需求在汇报会有限的时间中，汇报人要争取将自身的工作成绩和希望表达的信息完整地传递出去，极简的表达模式无疑是个好方法。
  
    
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