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4.HR与猎头的工作逻辑对比
HR和猎头看似都是人力资源相关工作，但其内部逻辑却有诸多不同。猎头渠道是人力资源六大模块之一的招聘模块的其中一个渠道，所以很多人觉得做猎头没有发展，再加上猎头作为乙方，感觉要看HR的脸色，这也是很多猎头顾问转到甲方做HR的原因。下面结合我的经历，谈一下HR转型猎头需要有哪些工作思路的转变？首先，视角的转变。HR身处企业内部，是基于企业自身的“纵向”视角，所思所为都围绕着本企业的战略方向和人才规划，从人力资源的角度帮助企业提升核心竞争力。由于对企业的了解足够深，HR可以站在组织的高度去剖析人力资源的现存问题，并能够从选用育留等维度制定综合解决方案。综合来说，HR开展的工作聚焦在其所在的企业。而猎头面对的是众多企业，是一种放眼全行业的“横向”视角，是站在行业的高度去实现最优的人才匹配，即去挖掘更多优质的人才并匹配到更多可能的职位。其次，工作性质的转变。HR作为企业中的职能支持部门，需要有很强的服务意识，能够看到业务发展的瓶颈与痛点，并前瞻性地给予业务主管支持与配合。HR需要有较高的人际敏感度，能够迅速把握业务主管对人才的需求，以及捕捉员工的思想和行为变化，通过一系列的人力资源举措有效满足业务主管或员工的需求。而猎头顾问是猎头公司中的核心业务部门，有明确的业绩考核指标，有残酷的优胜劣汰，需要猎头顾问有强大的抗压能力和落地能力。此外，猎头顾问还需要有独立开发客户并开展业务的能力，这些都是业绩产出的前提。猎头需要更多的行动力和结果产出，是实干家；而HR需要更多的人际协调或“斡旋”，需要更多的“脑回路”，有一部分“虚”的东西。在有的场景下，做HR需要的不仅在于你的工作能力有多强，更在于你能看懂多少别人看不懂的事情。正因为HR与猎头顾问的工作侧重点有所不同，两者才能互相支持与配合，甚至“抱团取暖”，通过高效合作实现共赢。猎头本质上也是一个人力资源管理者，而且是跨组织边界的人力资源管理者，需要完成“外组织”与“外人”的匹配，它有别于常规组织的运行规则，更多是通过整合分析与共享信息、搭建平台、沟通协调来达成，不像常规组织那样通过流程与指令来完成。在企业组织中，有着既定的流程、角色与职责，HR管理人和事相对容易，但猎头管理的却是松散、不确定性的资源，所以难度、挑战性更大。
2.菜品的结构
菜品结构是指在产品线中，不同的菜品有着各自的功能定位。就像一个家庭，虽然都是一家人，但是不同的成员的角色定位不同。爸爸负责努力工作，挣钱养家，家里的重活、安装修理东西找爸爸；妈妈负责日常家务，把家里收拾得干净整洁，饿了会喊妈妈做饭；孩子负责好好学习，茁壮成长。虽然整体的菜谱表现形式，基本上按照消费者的点餐习惯进行排版，比如中餐一般为“招牌菜—凉菜—海鲜—热荤菜—热素菜—主食—酒水饮料”排列，西式快餐为“汉堡/套餐/桶餐—小食—饮品—甜品”，火锅是“底料—蘸料—牛羊肉等主点肉类—毛肚、鸭肠等其他肉类—海鲜类—菌类—豆制品类—蔬菜类—主食—酒水饮料”。这是菜品的外在表现线。同时，菜品除了外在的表现线，内在还有一条内在的结构线或功能线。通过菜品结构分级，赋予不同级别菜品各自的功能和定位，使得各级菜品“各司其职”，整体又形成合理的菜品结构，以围绕重点菜品打造作为抓手，实现菜品集中度提高，品牌印象的聚焦。很多餐厅会根据自身的经营思路或所在业态，对菜品结构有着不同的细分类别，可能分类不同，但是绝大部分餐厅老板都会有菜品结构的思想。笔者根据多年的餐饮营销经验，提出比较通用的菜品三分结构，即“招牌菜品—利润菜品—走量菜品”，并首创这三类菜品的定义。（1）形象菜品，如表7-1所示。表7-1形象菜品定义承载企业最核心的技术与资源，具有极强的产品特色，属于最特色菜品功能聚焦品牌定位，带动其他菜品销售核心指标特色该菜品的独家提供者或首选提供者销量基本桌桌必点兼顾指标价格高价值溢价（2）利润菜品，如表7-2所示。表7-2利润菜品定义具有一定的产品特色，毛利率与销量较高，属于量利结合型菜品功能提高销量集中度与利润集中度，提升品牌形象核心指标利润毛利率较高销量销量稳定且成规模兼顾指标价格在满足利量的同时，价格尽可能高（3）走量菜品，如表7-3所示。表7-3走量菜品定义与市场大众产品相似，销量大但盈利水平一般，属于走量型菜品功能满足一般消费需求，分摊经营成本，并提供一定利润核心指标销量销量稳定且成规模兼顾指标价格价格与大众竞品差距较小利润具备一定毛利率旺顺阁的菜品结构很多餐厅一两百道菜，餐桌上点再多也不超过20道，十几个人一桌饭也就15道菜左右，那么多菜意味着有很多卖不动，或者有很多不新鲜。在旺顺阁除了可以吃到鱼头泡饼外，围绕鱼头餐厅还推出了10道必点菜式，像金蒜牛小排、炝炒圆白菜粉丝等，这些菜都是旺顺阁15年来点击率最高的人气菜品，味道和口感都特别适合与鱼头搭配。一道核心菜鱼头泡饼，占据营业额50%，再加上黄金搭档10道菜，占营业额超80%。德克士的菜品结构德克士凭借咔滋咔滋的脆皮炸鸡，在竞争激烈的西式快餐市场占据一席之地。不仅拥有招牌产品脆皮炸鸡，其他汉堡、小食、饮品等也有着各自的功能定位，整体构成了完整的菜品结构。旗舰产品：金黄、皮脆、肉嫩、多汁的脆皮炸鸡是德克士最有标志性和竞争力的产品，德克士先后推出了脆皮手枪腿、辣味脆皮炸鸡，升级了脆皮炸鸡2.0，只选够赞的两块腿，并且推出了一桶都是腿，深受顾客喜爱。利润产品：包括小食、甜品、柠檬饮、有机咖啡、饮料和早餐，这些产品主要为给顾客解腻解馋，是顾客自我犒赏的封赏品，同时也是门店的高利润产品。走量产品：汉堡、鸡肉卷和米饭等，主要是满足顾客吃饱的主餐需求，在德克士内部是主要的走量产品。3.招牌菜的打造招牌菜，即大单品，类似其他行业六个核桃、安慕希这样的大单品，是餐饮企业最具特色，同时也是最具竞品区隔的菜品。大品牌是先让消费者记住品牌，然后慢慢熟悉特色；小品牌是先让消费者记住特色，然后慢慢记住品牌。因此，餐饮企业一定要明确自己的招牌产品，待代表性产品成功后，然后再进一步向其他产品扩展。通俗来说，就是让消费者产生条件发射，永和就是豆浆、麦当劳就是巨无霸汉堡、全聚德是烤鸭等。大单品定位法是众多品牌定位方法中最常用的一种。招牌菜的打造，要符合三个原则：菜品一定要好吃。菜品一定要有独特的产品概念。菜品的品类一定要明确。在方法论层面，其他书籍和网络提到很多。这里结合前面所述的产品三层次理论，以产品是一种综合性体验为逻辑起点，笔者提出招牌菜打造的三维模型。招牌菜=以核心产品（食材/工艺）为内核+以形式产品为包装+以附加产品为文化，进行加权打造。1核心产品是内核，是任何大单品都逃不开的底层基因。主要从食材和工艺两个方面重构。2食材角度。主要从稀缺性、原产地、新鲜度三个方向进行挖掘。云海肴的牛肝菌、鸡枞菌等菜品，牛肝或鸡枞来自云南原产地，在生长的最佳时节采摘，通过空运冷链，运往全国各地的云海肴门店，让消费者尝到最地道、最新鲜的云南菌菇。云海肴的牛肝和鸡枞招牌菜，在食材角度兼具了稀缺性、原产地、新鲜度三个维度。旺顺阁的大鱼头，来自国家一级水体千岛湖，水质无污染，通过独家配方，制成鱼头泡饼这一大单品，在食材角度着重突出了稀缺性这一因素。3工艺角度。主要从秘制、历史、创新三个方向进行挖掘。狗不理的包子，传承来自于1858年的独特水馅半发面工艺，强调了“秘制和历史”两个因素。德克士的脆皮炸鸡，采取独特的秘制工艺，只有一层脆皮，鸡皮就不会跟脆皮分开，两者融为一体，吃起来很香，遂肉汁渗出，其他西式快餐品牌的炸鸡很难比拟，着重突出了秘制这个角度。比格比萨的招牌榴莲比萨，将榴莲这一让人又爱又恨的话题食材融入比萨，主要从创新维度进行挖掘。4形式产品是包装。颜值已成为当今招牌菜不可或缺的因素，在打造大单品的过程中也需重点关注，主要由厨师和营销一起协同打造。5附加产品是文化。有趣的菜品名称、亮眼的菜单平面设计、传奇的菜品故事或可体验的仪式感等，都会为大单品额外加分。附加产品可使产品形象变得更加丰富立体，但要适度，切不可言过其实，产生预期与现实的体验落差。附加产品主要是由营销人员进行设计和包装。严厨金汤酸菜鱼源自四川的老坛酸菜鱼火锅，以其特有的调味和独特的烹调技法而著称，以鲜鱼为主料，配以传统老坛泡菜煮制而成，成菜肉质细嫩，汤酸香鲜美，微辣不腻，鱼片嫩黄爽滑。严厨独创招牌菜——招牌金汤酸菜鱼，是广大食品的必点菜品。其严格480小时自然发酵令汤色金黄清亮，严格2毫米现切鱼片让口感更鲜嫩，最终熬出的金汤酸菜鱼，汤色金黄，酸辣开胃，光鱼肉就有近1.5斤，足够3~4个人吃。除了好吃的产品外，严厨还有一个有意思的品牌故事，为品牌增添了不少传奇色彩。相传1979年，在四川的江村渔船边，一位渔夫开始尝试将祖传老坛炮制的酸菜和鲜鱼一起煮汤。可能因为老坛年份悠久，酵母异常丰富，竟然泡出了金灿灿的酸菜，此酸菜熬出的酸菜鱼汤异常酸爽鲜美，广受百里乡亲的盛赞。现在严厨金汤酸菜鱼在北京、新加坡、旧金山等58个城市开店超百家，广受全球华人的盛赞。严厨致力于有华人的地方就有严厨酸菜鱼。旺顺阁鱼头泡饼提起旺顺阁，不得不提其招牌产品——鱼头泡饼。以前旺顺阁也做传统中餐，生意一直不温不火，后来创始人张雅青发现一道叫鱼头泡饼的菜一直销售不错，干脆将大部分产品都砍掉，将鱼头泡饼作为招牌产品进行产品研发。得益于大单品的聚焦传播，旺顺阁创造了鱼头泡饼这一品类，并成为该品类第一，现已拥有几十家门店，年收入20多亿元。旺顺阁成功后，很多餐厅纷纷效仿，开启了各种“旺”、各种“阁”的鱼头泡饼店。但不论哪家餐厅的鱼头泡饼，味道都无法与旺顺阁相比。其秘密之一，即是鱼头的选择。旺顺阁的鱼头大部分来自于千岛湖水域及东北大伙房水库、河南南湾水库、河南南洋鸭河水库、安徽响洪甸水库5个国家一级水体水库的野生鳙鱼。这些鱼头首先是个头大，至少4斤以上，还会有8斤、12斤及以上的鱼王。鱼头越大，胶质越厚，口感层次与质感就越丰富。秘密之二，在搭配的饼上。饼最重要的在于精选上好的面粉，其次就在于师傅的手法，和面、饧面、揉面都有讲究。秘密之三，围绕鱼头的周边体验打造。定制的装鱼头的特大盘子、独创了鱼头6步吃法、上鱼头的打手板送祝福仪式、小彩鱼的气球促销品，甚至中秋节的鱼肉馅月饼。围绕鱼头这个品类，不断深入挖掘和衍生周边文化，使得不断强化消费者旺顺阁是鱼头泡饼品类第一的品牌印象。如图7-9所示。图7-9鱼头6步吃法
23.《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》
并购重组业务的发展不是一帆风顺的，那么，如何在充满荆棘的未来之路上走得顺畅呢？如何征服那些看起来难以跨越的“拦路虎”们呢？如何发现隐藏在最深处却能威胁到整个交易成败的细节呢？《公司并购重组原理、实务及疑难问题诠释》的作者是十多年来始终活跃在并购一线，理论公司和专业功底都极为深厚的雷霆律师。其在自身多年的从业经验中发现，大多数的从业人员在实务中对于疑难问题的发现速度与解决效率总是差强人意，而这也是并购失败率居高不下的重要原因之一。作者通过自身不断地探索与研究，收集并阅读了大量的资料，最终将此书呈现在读者面前。　　本书优点众多。就体例编排而言，本书各篇的主要内容包括如下几部分，共包含九篇三十六章。以公司设立、运营及解散清算(含减资、撤资)三个阶段为主线，先分别介绍公司设立和解散清算(含减资、撤资)两个阶段的法律问题，最后集中介绍公司运营阶段的各种并购重组业务，包括公司股权并购、公司资产并购、公司合并、公司分立、公司债务重组、公司跨境并购重组及并购重组专门性、共性的问题研究。全书排序编排合理，更显逻辑分明。并且可以带领读者由浅入深，循序渐进地进行本书的阅读。相比于目前市面上有些架构混乱，不知所云的书籍来说，本书架构则更为合理、清晰。　　就本书的表达方式上而言，北京盈科律师事务所合伙人张远堂曾评论道：“作者是从一个律师的视角，以企业生命的三个阶段(设立、运营和解散清算)为背景，从公司投资并购的原理、交易架构入手，以公司并购的类型为主线，以不同类型公司法律适用为辅线，通过丰富的案例和疑难问题剖析，将一个较为完整的公司并购重组实务操作的‘框图’呈现给读者。”本书大多是以提出问题，解决问题的模式来进行写作的。此种手法不仅使得知识一目了然并且对读者应对亟须解决的实务疑难问题提供了正确的指引。就本书的主要内容而言，作者所著内容基本都是现行中国资本市场上的现实情况，比如作者在跨境并购一编中所提到的海外红筹架构的搭建和拆除。这一在境外注册却由境内资本投资的特殊操作模式，为我国许多企业“走出去”提供了极大的便利。“俏江南”就是此类公司的典型代表之一。由此可知，作者对于实务的了解程度和信息的更新速度都是显而易见的。本书虽为以实务为主的专业书籍，作者对于并购重组的概念、原理的剖析却也清楚明晰。其从原理入手，再对交易运作的架构、流程进行分析，最后再针对上市公司(股份有限公司)的并购重组的特别规定和实务要点及疑难问题进行介绍，带领读者，置身于并购交易情境中去思考领悟。还利用了大量的图表和公式来对于一些程序性的问题及较为难懂的问题进行讲解，尽量做到每一个读者都能读懂。关于企业兼并重组的书籍有很多，但是针对目前我国处于产业转型，资本市场快速发展的特殊时期的书籍质量往往参差不齐，难以保证。而并购重组是非常复杂的交易活动，能够有这样一本指导他们应对疑难杂症，解决工作难题的专业书籍对于每一个并购从业人员而言都是弥足珍贵的。但唯一遗憾的是，本书出版之后不久，我国的《公司法》等相应法条做出了一定的修改，导致书中的一些内容及法条需做相应的变化，故可能还需要作者在日后对本书内容做进一步的更新与扩充。并且若作者可以从更多的视角解读并购交易，无异于是对于本书的锦上添花。　　不过，本书之中的基本理论、案例及大量问题解决技巧对于并购人员日后工作和实践依然存在巨大的借鉴意义。正如有读者评论的那样“本书对于刚从事并购重组工作的初学者而言，是一本好的‘入门’教材；对于有一定从业经验的法律人士而言，更是一本‘进阶’用书。”
四级文件××-04-110入库单
入库单
4.学习国家“大部制”组织变革
最近总部经常收到一线部门的反馈，抱怨总部的分工太细了，“多头”下任务的现象严重，其中很多工作是重合的。由于“多头”指挥，一线往往要分别协调不同部门、获取多个审批才能把一件事情办成，内部沟通的成本太大了。哲涛还记得在馨翠湖年会上，高层管理者期望HRBP团队给组织创造的价值之一就提升组织运营效率。他认为需要对组织设立进行严格管理，并对现有组织进行审视，是否可以进一步调整优化而提升组织运营效率。哲涛提出，对于新的战略性投入的业务，只有当公司已经有了比较明确的业务规划，并有了规模性的客户需求，形成一定的市场规模，才可以考虑新增组织，原则上不新增组织。另外，他认为可以借鉴国家的“大部制”改革，把一些部门合并，这样可以把一部分干部精简出来，充实到一线，使一线的作战力量得到加强。哲涛认真研究了国家大部制改革的相关材料。大部制为大部门体制，即为推进政府事务综合管理与协调，按政府综合管理职能合并政府部门，组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事务交由一个部管辖。概括来说，大部制是“大职能、宽领域、少机构”，政府部门的管理范围广、职能综合性强、部门扯皮少，从而最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高行政效率，降低行政成本。哲涛的思路得到了CEO李健的支持，哲涛开始对总部各部门审视是否需要合并，把相关性较强的部门进行整合，在一定程度上实现“大部制”管理模式。以人力资源部为例，下层的招聘部门、培训部门合并为招聘培训部，打通人才招聘及人才组织融入流程；组织管理部与人力预算部合并，因为组织调整往往连带着预算的调整；绩效管理与任职管理部门是否可以合并，因为两者都是关于对人的考核与评估；员工关系部与企业文化部合并，两者在工作内容上有较强的相关性。后来，经过各部门审视，整个公司共精简了25个部门，原有20多位管理者大部分被任命到一线，小部分担任大部门的副职或撤销管理者职位。总部管理者被任命到一线后，其职级不变或有所提升，较好地保护或提升了其积极性。
第1节能力
一、什么是能力能力（ability）是指个体能够完成工作中各项任务的可能性。人不是生来平等的，这些人的能力，都让人望尘莫及：二、能力的分类人的总体能力，可以分为两类：智力能力和身体能力。1.智力能力（intellectualabilities）智力能力是指从事思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。通俗地说，就是指一个人总体上够不够“聪明”。想把任何一项工作做好，都必须拥有能应对这项工作带来的智力挑战的能力。不同工作对人的智力能力要求不同。智力能力通常是指人的认知能力，主要包括以下方面：工作绩效与智力的关系：智力与工作成功相关，但是这种相关性主要体现在那些需要高IQ的职业或工作中。在很多工作中，员工的行为具有高度的常规性，很少有机会表现出差异，只要达到了一般的智力水平，高智商对能否取得高绩效影响不大。从管理的角度看，重要的不是在于了解人们在能力方面是否存在差异，而是人们的能力在哪些方面不同，并运用好这种差异使员工能够各尽其才。长期以来，人们一直为一种奇特的现象所困扰：有些人在智力测验中成绩出众，但在具体的工作中却屡遭失败；而另一些人虽然智力一般，但在工作中却处处得心应手。这是为什么呢？成功智力由分析性智力、创造性智力和实践性智力组成。什么是实践性智力？实践性智力——解决日常生活和工作中的实际问题。具备高实践智力的人，在工作中能够高效处理大量的工作问题。实践性智力示例1：爱迪生测量灯泡的体积一天，正在研制电灯泡的爱迪生，突然要知道灯泡的体积，就让助手阿普拉去解决。阿普拉是大学数学系毕业的高才生，又去德国进修过。实践性智力示例2：肥皂生产线2.身体能力（physicalabilities）身体能力：是指从事某项工作所需要具备的身体方面的能力，主要包括：几乎所有工作，都需要一定的智力能力和身体能力。例如，外科医生既是高强度的脑力劳动，又对医生的身体灵活性、耐力、速度和力量提出要求。管理者要对各项工作所需的智力、身体能力进行分析，有助于提高工作效率。
1.轻拿轻放
轻拿轻放是装卸及搬运工作的基本原则，是保障货物安全的重要管理制度。在装卸和搬运工作中，对于货物要坚持做到不扔、不踢、不坐、不压、不砸、不拖、不抛，保证货物的承重面落地。普通货物，要求放落时距离地面不超过15厘米。如果是易碎货物，则应尽量在货物实际落地后再放落，确保货物受到的冲击最小。货物落地完成码放后应妥善管理，不能在货物上站立，也不能坐在货物上休息，避免造成货物损伤。
四、落地情况：成功上市，顺利施工
该IPO项目已经成功过会，2023年3月拿到注册批文，此次IPO融资规模达6.28亿元。由于在会时间长，公司利用自有资金和银行贷款等渠道筹集资金先行投入各募投项目的建设，截至2022年12月31日，募投项目“年产18万吨聚苯乙烯新材料扩建项目”已经建设完毕，竣工验收后，已经达到使用状态；“新材料三期建设项目”“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”和“研发中心建设项目”已经启动开工建设，工程建设进度已过半。目前，各募投项目按募投规划顺利施工，投资进度早于预期，企业业绩再创新高。
二、制造业培训生的第一阶段培养
制造业培训生的第一阶段培养定义为培训生入职一年内的培养，这一阶段的培养重点包括帮助培训生融入组织文化、熟悉业务、挖掘培训生特长、初步建立组织干系人关系，具体的活动包括培养导师团队配置、军训活动、课题制、顶岗设置，并在中间持续穿插过程评估、干系人关系建立和相关联的趣味活动。如图8-1所示。图8-1培训生第一阶段培养计划一览表1.采用集中式培养培训生的来源为应届毕业生，他们对于职场更像一张白纸，对于职场文化、冲突管理的认知还不足，如果直接放置到各个部门，对培养结果的保证力就削弱许多。集中式培养一是更好地协调培训资源，保证培训生群体在资源享受上的一致性；二是可以更适合培养出组织所需的未来干部，在组织的价值观认可度上更高；三是集中式培养一般采取脱产培训，可以避免部门放养式培养，或者“操作工”式培养，无法让培训生的长处得到更好的配置与发展，带来人才退化或人才流失的问题。2.从军训开始为什么培训生的培养选择了从军训开始？革命的友谊是最珍贵的，因为经历了磨砺，培训生培养的第一课设计为军训，就是先建立起培训生团队的友谊。一个单独的个体能在一个组织中坚持下去，在这个组织中一定有同事之上的朋友存在，尽管这个朋友可能只是个位数的。因此，首先建立起培训生团队的友谊，因为初入职场建立的友谊是珍贵的，这份友谊在新入职前期可以提高培训生团队的留存率，在未来的业务开展中，也可以成为帮助双方打破沟通壁垒的前提。再者，第一步培养选择了军训，也是和上述所提及的培训生选拔标准相呼应的第一个入职后评估环节，如果军训期间就已经觉得太过辛苦无法坚持下来的培训生，需要考虑是否启动主动淘汰程序。3.导师的设置导师团队设置关键词有两个：导师、团队。导师的设置不仅是新员工前期帮助员工快速融入的好措施，更是组织对人员评估的好工具。一是为新员工配置了干系人资源，可以快速帮助新员工联系组织内部的人和事。二是在情感上为新员工配置了职场的“帮手”，可以关注新员工的融入情况，并给予及时的帮助。三是新员工的融入期也是一个组织和新员工相互的考察期，导师也可以在过程中帮助组织对新员工的价值观、业务能力等核心标准做更深入的判断，并提供给组织决策。四是担任导师可以帮助老员工营造成就感，在“师徒”中让老员工不断提出提升自我的要求。五是在导师的带队过程中的表现，也可以体现导师的责任心、管理水平等，帮助组织评估导师的能力及挖掘潜力管理人员。培训生的培养体系中，为了更加精准地关注培训生的发展并为其配置更好的干系人关系，导师团队的设置诞生。培训生导师团队中，第一导师为所属部门的部门长，第二导师为部门内课题的指导导师，第三导师为培训生训练营的校长，第四导师为实训期间的实训部门主管。四层导师制在资源配置上既关注了培训生在不同的任务中的直接指导关系，让培训生在空间上获得最近、最紧密的资源，还在部门长导师的配置为培训生的资源获取提供了高层领导的推动，使得在跨部门资源调配上有优势；在情感关怀上设置了校长角色，可以更好地关注培训生的共性的行政需求和成长需求，从公司角度配置相应资源。
第一节招商渠道各有所长
在梳理和统计招商渠道的种类时，我们发现招商渠道种类之多令人目不暇接，过去招商主要有三大宣传推广方向，即行业联展、电视媒体、网络媒体，现在已经发展到13种宣传渠道，分别是单店渠道、产品渠道、推荐渠道、电子商务、各类展会、传统媒体、各类会议、企业自媒体、热点渠道、机构渠道、收购渠道、店铺渠道、通信渠道，而这些招商渠道各有所长。招商渠道如表4-1所示。表4-1招商渠道序号招商渠道类别名称备注1单店渠道店招、门店客户转换、订单系统2产品渠道各类VI物品3推荐渠道加盟商裂变、地推4电子商务5各类展会联展、展会6传统媒体电视、广播7各类会议8企业自媒体官网、微信公众号、抖音、快手、头条、宣传招商网页9热点渠道百度文库、知道、百度优化、微博、新闻源网站10机构渠道行业内招聘11收购渠道12店铺渠道13通信渠道短信
第一节 先谋划，再行动
企业在进行人才培养谋划时，要谋定而后动。所谓“谋”就是站在企业人才发展战略高度的谋划；所谓“动”就是落实在人才培养计划层面上的具体行动。我们做任何一件事情都需要在大局整体的规划前提下，有计划、有步骤的稳步推进。两千年以前，孙子兵法中就曾说：“胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜”。因此我们要“谋定而后动”。在确定我们的人才培养计划之前，我们要先关注一下企业未来2-3年的发展规划是什么，计划开多少家店、每年的年度预算目标要提升多少个百分点、经营业绩达到什么样的水平？那么，对于企业来说，未来2-3年企业人力资源的战略目标是什么？可以说干部战略是人力资源战略的核心。干部在数量和质量上是否能够全面满足企业正常运营管理和战略发展需求？是决定企业战略规划能否顺利落地的关键。那么，如何测算未来2-3年乃至5年干部总需求量？附表是一个企业未来5年开店数量及对干部的需求量表：开店数量与干部需求201020112012201320142015合计超市新开店数10121516182091店总10121516182091执行店总（店总储备）356781039处长（5人/店）5060758090100455课长（20人/店）2002403003203604001820小    计2633173964234765302405 按照这样的开店速度，企业每年都需要提前储备课长级以上干部263人—530人，五年间干部需求总量为2405人。我们的企业在做发展规划时，是否仔细测算过干部需求数量？相信很多企业会有这样的感受：当我们的企业基础铺垫好、网点布好进入快速发展时，我们突然发现我们身边没人了，人才捉襟见肘，人才发展后劲严重不足。或者我们只有单一性的人才、缺乏复合性人才，懂营运的不懂采购、懂人资的不懂业务、懂业务的不懂管理、懂超市业态的不懂百货业态……再进一步讲，当我们要建集团总部的时候，我们会发现我们的人才都是冲在一线的业务型人才，而缺乏规划型、思考型、教练型人才，缺乏能够跟老板、跟董事长、总经理对话的战略性思维人才……思考一下：当你的企业发展规划做好后、宏伟的蓝图描绘好后、当你的拓展网点布局好后，你的人才梯队谁去给你布局和规划？我们有没有人才储备库、有没有特殊人才库？有没有人才加速成长的培养计划？企业人才培养的出发点是：按照岗位的能力模型来培养干部的胜任能力，来展开对人员的培训；企业人才培养的落脚点是：企业管理更多的要依据企业的知识平台，而不是所谓的“能人”。“人才仅仅是带着工具的人”，人进来了，本事（技能）进来了，人走了，本事（技能）要能够留下来，能够沉淀在我们的知识管理平台上，这样我们就不怕人员流失了。那么如何沉淀？企业要建立良好的人才培养机制，建标准、建流程、做培训、做教练，把能人的才干变成我们的制度、流程和企业培训教材……企业人才培养的终极目标是建立有效的人才培养机制；建立有效的梯队岗位、后备人才的选拔、培养、激励制度；在企业内部建立良好的用人环境，做到人岗匹配、用人所长，打造企业源源不断的后备专业人才以及复合型人才队伍！
（二）直播店成功的三个必要条件
第一，学会利用社交平台，积累粉丝。凡是火爆的直播店，一定有一定数量的粉丝基础。凯文·凯利说：“有1000个铁杆粉丝就可以养活你。”无论直播店还是电商、实体店，成交的基础是信任。粉丝就有信任基础。为什么淘宝的直播店都比较火，因为淘宝有一个硬条件：商家必须在微博、微信上有1万以上的粉丝，个人直播主必须微博上有5万以上的粉丝，且最近7天有1条微博的点赞和评论过100，才可以申请开设直播店。 新营销理论也告诉我们，未来营销只有两个方向：要么后向一体化，技术扎根，把用户培养成粉丝；要么前向一体化，把用户培养成朋友。粉丝也好，朋友也罢，都是基于信任和不断的连接与交互。要做好直播店，首先要有粉丝基础。请记住，信任是一切交易的前提。粉丝是交易的保证。据了解，粉丝的变现支持率一般在10%，网红的支持率高一些，可以达到15%。一定要先综合利用微信、微博、直播平台、抖音等社交平台展示你的能力、兴趣、专业、性格、贡献。目的是大规模地连接用户，并让目标用户认识你、喜欢你，你才能慢慢圈粉。一定记住一个原则，先贡献再变现。不要一开始就急于卖货变现。淘宝上的网红店主都是花了几年时间，在微博和微信上积累了几十万的粉丝数量。第二，学会利用直播平台，要会交互。光有粉丝不行，还要有交流和互动。毕竟现在虚拟和现实混为一体，粉丝虽然隔着手机屏幕，但他们感受的是你本人，是活生生的个体，有性格、有能力、有喜怒哀乐。无论是哪个社交媒体都叫社交平台，就是具备交流互动功能。大家远在千里，没有见过你，不了解你，如何能信任你？所以，你在利用社交媒体圈粉丝的时候，要学会与粉丝互动交流，只要粉丝喜欢，插科打诨、撒娇卖萌都可以。第三，学会整合产品研发链和供应链，快速交付产品。仅仅会利用社交平台圈粉和粉丝互动还不行，还必须整合产品的供应链。也就是说，要保证货源的真品、个性与货品的快速安全到达。缺一不可。服装行业的网红直播店之所以火爆，就是整合了产品的供应端和研发端。以产品研发为例，服装行业的新品研发和生产周期慢的要45天，快的要22天，而网红店主的新款从研发到发货只需要15天。毕竟时间太长，粉丝的消费热情递减，甚至会取消订单。在珠宝行业，你能不能整合产品的研发链和生产链，包括供应链，如物流的能力，决定你的直播店是否会火。毕竟消费者需要个性化的产品、有正品保证、消费体验很棒。购买过程和收货过程都是体验过程，这些都是消费的隐形需求，必须满足。由此看来，开直播店容易，开一个火爆的直播店不是想象得那么简单。直播店肯定是未来的一个风口，最适合批发企业和设计师，以及珠宝会所和个性定制化企业的商业模式，也适合所有的珠宝品牌。比如周大福，就可能会开直播店，直播店与电商、实体店构成一个立体的店铺矩阵，充分满足消费者“随时随地购买”的消费需求。
  
    
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