热门：快消品零售营销老板
一、管道功能的重要性
营销管道分为间接管道和直接管道。不通过中间商的管道就是直接管道，大家都比较熟悉，就不多描述，重点分享管道的完善。管道完善在TPS系统增量节奏中是既传统又新奇的营销环节之一。传统，是因为任何生产者的产品要流通，都要经过不同的管道才能到达消费者或者顾客，最终目的是实现消费。新奇，是因为管道是产品增量的重要环节，传统做法已经不奏效，需要运用新的策略才能让传统管道疯狂存量。在TPS系统增量节奏中，管道属于环境分析，与人才管理一样，都是产品增量的基石。本章将重点从管道的重要作用、我的产品需要什么样的管道、我们期望的管道与当前管道存在的冲突矛盾、如何利用TPS策略来解决、完善传统管道后疯狂存量的案例五个方面与大家分享，进一步了解这个新的营销增量系统。也许你一次看不懂，也看不明白，没关系，适应新的东西总要有一个过程。华为任正非说：“惶者才能生存,偏执才能成功。”江湖就是喜欢这样带点传奇色彩的故事，你只要明白华为在流程管理变革时的三声枪响“先僵化、后优化、再固化”就够了。
1、飞书：HR平台化、数字化运营的典范
我有幸和数十位HR同行，参观了推出“飞书”产品的某知名互联网公司，并针对“HR数字化”主题进行了深度的研讨。此次参访对大家触动颇深，也让我对HR”长期工程“建设有了更多的思考。在前文我介绍了“HR长期工程全景图”（见本书图4），我认为该互联网公司在“平台化/数字化”方面做得是非常好的，堪称典范。（1）没有“总部”的公司在研讨会刚开始时，主持人卖了个“关子”，说该互联网公司是没有总部的，我也觉得很好奇。研讨会快结束的时候，大家终于有了答案：该公司的总部不是实体的，而是在线上的，是在“飞书”上的。所以，这个“线上总部”，其实就是数字化的平台，一个线上协同办公的平台。“飞书”贯穿了员工在该公司的全生命周期，覆盖了几乎所有员工在该公司的各种场景，可以说是提供了“一站式的解决方案”。这个解决方案，把组织这个载体里的三项关键因素“目标——人——协作”真正串联起来，动起来，活起来了。（2）触手可及的OKR与线上协同在该公司，“飞书”上呈现的公司的战略目标沿着组织架构，层层自上而下分解，最后呈现出漂亮而壮观的“鱼骨图”。OKR是全员可见的，每个人在写自己的OKR时，可横向、纵向的遍览其他人的OKR（你关注的，或与你相关的），这样尽可能的纵向对齐，横向拉齐。OKR触手可及，促进了个体间的彼此了解与沟通配合。在周期OKR协同会议上，几十人同时在线，回顾OKR进展、更新OKR、寻求支持、做出分工协同安排等。“飞书”上的“会议妙记”，可自动输出会议纪要，关键词智能提取，音视频（可灵活回放、快放）转文字（音字对应播放），精准识别讲话人，搜索快速定位，多语一键翻译等功能，也很具创意性，对会议效能的提升程度让人赞叹。如果你被拉入一个数十人参加的线上会议，会上大多数人你都不认识，你可以在边开会的同时，浏览每个参会人员的背景信息（部门、职位职责、专长、职业经历等），相当于人才卡片，快速增进相互了解。“飞书”在“国际化会议沟通”方面的效能提升堪称一绝，就是实现了AI实时翻译，不同国家的员工，你只要会说本国母语就好了，因为你所说的话都会按参会人所需，即时翻译成其他国家的语言，而base（常驻）其他国家的员工所说的话，你也可以选择只看自己的母语翻译。这就实现了沟通语言的“全流通”、“无障碍”。回想起我之前在华为工作的经历，无论在国内还是海外，只要涉及跨国沟通（书面或口头），都必须使用英语。这对个人的语言能力提升、国际化思维的养成当然是有好处的，但有时沟通效率、效果，会受到一定的影响。这一点真的不能完全说孰优孰劣，只能说各有优劣。（3）不是人找信息，而是信息找人“飞书”还有一点让我印象特别深刻，就是信息的自动增强，在使用该平台时，随处可看到信息的“链接点”，实现了“不是人找信息，而是信息找人”的效果。比如说，你想了解一位你不认识的人员，你只要点击他的头像，就会出现专属于他的“我的使用说明书”。该公司提倡以用户体验为出发点，员工从入职的各项手续（签合同、领取办公设备与用品等），到在职的各种异动（晋升、调薪、调岗、培训等），再到离职的全生命周期，里面遍布了不计其数的“小场景”，把员工“自助化”的程度发挥到了极致。怪不得该公司10+万名中方员工，只有20多个全职IT人员（还有部分外包IT人员）。（4）工具就是战场上的“武器”该公司的快速成长，很重要的一个因素，是对于“工具”的高效使用，提升了组织效能。该公司把工具提升到了一个前所未有的高度：工具之于企业，正如武器之于战场。这次研讨会还介绍了“电子牵”（电子签约工具）、“飞书合同”（电子合同）等系统，把业务的场景（如签约管理、合同管理场景）也体系化的管理起来了。如果按着这个逻辑发展下去，可以把企业内各种活动场景都可以进行全覆盖，可以真正实现“工具赋能组织进化”的效果。这个进化，从HR的维度，该公司的同事介绍了一个演进的逻辑：HRIS（即HumanResourceInformationSystem，人力资源信息系统；以组织人事和薪酬为主）——HRC（即HumanResourceCenter，人力资源中心；以能力为核心）——WorkTech（即工作技术，意即数字化在线协同办公；关注战略有效落地，内部高效协作）。这个逻辑我认为还是比较清晰的。确实，我们已从自上而下的组织驱动，逐渐走向一个团队、个体自我驱动，从“单核驱动”走向“多核驱动”，这是组织活力被逐步激发的体现。该公司在平台化、数字化的很多探索和实践，给我们描绘了“未来组织”进化的“雏形”，我们必然顺着这一条河流往前发展。这条路，是一条信息随手可取、个体充分激活、连接成为常态，工具深度赋能于人，数字化赋能组织进化的路。
一、移动互联网改变了人类社会发展的逻辑和连接方式
厂商组织进行价值创造和价值获取，交换或交易活动是其最重要活动之一，而连接方式是交换或交易活动的基础。要理解互联网时代的价值创造和价值获取问题，应当从人类社会发展的线索中的“人的延伸”入手。所谓的“人的延伸”(theextensionsofman)，加拿大原创媒介理论家马歇尔·麦克卢汉(Mcluhan,1964)48在《理解媒介：人的延伸》一书中做了最好的解释。麦克卢汉认为，“媒介就是讯息”(themediumisthemessage)。他认为，媒介对信息、知识、内容有强烈的反作用，它是积极的、能动的对讯息有重大影响，决定了讯息的清晰度和结构方式。“媒介是人的延伸”(themediumistheextensionsofman)。媒介与人是相对独立的。不同媒介对不同人的感官起作用。印刷媒介影响人的视觉，使人的感知成线状结构；视听媒介影响人的触觉，使人的感知成三维结构。麦克卢汉认为，人类有三种延伸：一是身体器官的延伸，比如轮子是脚的延伸，衣服是皮肤的延伸，住宅是集体皮肤的延伸；二是某种感官的延伸，比如口头言语是听觉的延伸，印刷物是视觉的延伸；三是中枢神经系统的延伸，对于他所处的电力时代，中枢神经系统的延伸包含广播、电报、电话、电视等新兴媒介。这些延伸都在不同的层面上对人类社会产生了影响。事实上，科学技术的发展有清晰的规律，就是对人不断地延伸。比如轮子与火箭，就是对人腿的延伸，洗衣机就是对人手的延伸，电话就是对人耳朵的延伸，电视就是对人眼睛的延伸，科技发展的规律就是如此。事实上，人类历史上的任何重大技术变革，都会从根本上改变“人的延伸”方式和优化连接方式，因而厂商组织的经营活动就会发生质的变化。例如，内燃机技术、喷气式发动机技术改变了交通运输问题，拓展了人类连接的空间边界。现代通讯工具和互联网带来的是连接方式的彻底改变：更快的连接，更广范围的连接，更便捷的连接。互联网的实质就是“连接”——物的连接、人的连接，以及商业与人的连接。从这个意义上说，互联网不是新技术，但它能够让人进一步延伸，而人与人、人与自然的协作方式也就会发生巨大变化，即使最乐观的人也可能会低估互联网可能带来的变化。严格地说，互联网是渠道(channels)，沟通渠道、销售渠道和支付渠道，而互联网思维则是一种新的商业模式。有了互联网，电子商务成了最现代、最流行、最便捷的购物方式，成了顾客与厂商组织之间的沟通渠道、销售渠道和支付渠道，成了成本最低、速度最为快捷的商业模式。应当看到，通过互联网和信息技术实现的连接将显著降低信息传递成本、信息沟通成本和交易成本，导致厂商组织间边界被削弱，甚至被彻底打破，产业间及产业内厂商组织的核心资源或能力的隔离机制消失殆尽(Casadesus-Masanell&Ricart,2010)49。事实上，连接是移动互联网的本质特征。2014年，全球移动互联网大会(GMIC)曾经提出了一个观点：未来，人、服务、设备的一切都会智能化(intellectualization)，并通过移动互联网彼此连接在一起。那些真正具备连接能力的互联网厂商将具备最大价值，叫作“连接型”公司(connectedcompany)。在中国互联网商业实践中，百度连接人和信息，腾讯连接人和人，阿里巴巴连接人和商品。未来连接人和服务的O2O(onlinetooffline)、连接人和设备的智能硬件，都将成为商业实践的超级风口(superdraught)。在商业实践中，连接应当与“场景”(scene)结合起来，并且能够让这种连接在有需要时随时被激活。也就是说，人与人、人与物，人与一切、供给和需求等的连接，是与“场景”对接的，是以人为中心的、解决人的需求痛点的全新连接，这种连接往往是跨界的连接。例如，任何两个陌生的厂商组织，通过强商务拓展(businessdevelopment,BD)就能彼此形成互补的品牌链，找到接触点，一起发生化学反应，这就是跨界连接(crossoverconnection)。品牌的跨界，背后伴随的是用户群的流动。原来互不相干、井水不犯河水的两群人，通过品牌的跨界，完全打破界限，形成了新的用户群。应当看到，移动互联网时代带来的是人类连接方式的改变：(1)移动互联网时代将是自由连接的时代，即从组织协作转向自由协作的时代。(2)移动互联网时代将是丰富连接的时代，即从产品化商业模式转向到体验化商业模式。(3)移动互联网时代将是聚合连接的时代，即从中心化传播转向到碎片化传播。正是这种连接方式的巨大改变，使移动互联网时代又成为动荡剧烈的时代，环境的剧烈动荡是企业和个人不得不面对的重要问题。可以这样说，移动互联网已经从根本上改变了人与人、组织与组织之间的连接方式，这些变化包括降低连接成本、提升连接效率、拓展连接规模、丰富连接内容，等等。厂商组织边界也因此而日趋模糊，厂商组织不再是相对开放的封闭系统，而是相对封闭的开放系统。厂商组织的创新实践也因此而发生重大变化，在工业经济时代，战略联盟是厂商组织间合作创新的主要形式之一，但在今天，连接方式的改变推动了厂商组织的商业模式创新，厂商组织更加注重的是开放式创新、创新平台生态系统，厂商组织创新的伙伴规模、创新的范围和创新的边界，都出现了前所未有的变化(Zott&Amit,2010)50。
第五章图腾品牌方法论
八、运营定位
园区采取哪种运营模式？园区如何运营？如何实现盈利？它是EPC+O项目中的核心部分。也是EPC+O模式中的“O（运营）”部分。具体内容详见《第五章运营——四链一圈，打造园区企业成长生态圈》，此处不做赘述。
四、谈判中的确认
据统计，谈判高手与一般谈判者的区别在于确认回答以加深理解的数量，前者是9.7%，后者只有4.1%。谈判中听话者按照自己的主观来理解对方的谈话；或对别人的话进行毫无根据的推论；或忽视与自己心愿不符的意见，往往会扭曲对方的本意，导致接受信息不准确、判断失误。客户：如果你们能提供和目前供应商一样的服务，我们可以考虑把供应商换成你们。销售人员：我们可以月结或按季度结账。客户：我们乐意接受这样的结算方式。但结算方式不是我们考虑的重要因素，我们关注的是交货方式。如果对方提了一个建议，但你感觉不太明确，必须弄清楚客户的真实意图，避免对谈判条款中的理解出现偏差，而造成更大的被动。确认型提问可确保双方的沟通在同一频道，例如“那么您的意见是首付40%，项目完成1年内再付60%，我的理解没错吧”“安装和调试时间必须在年底前完成，我的理解对吗”。你不需要担心你的总结不准确。如果不准确，对方会直接修正你，对方一旦修正了，就意味他最重要的关切是什么？沟通除了语言沟通，还包括语音语调和肢体语言的沟通。据研究人与人的沟通：7%通过语言，38%通过语音语调，55%通过肢体语言，沟通中语音语调和肢体语言比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。人有许多体态语言，如表情、眼神、手势、姿态及声调高低变化等，它们都是潜意识的告密者。当你与谈判对手面对面的时候，一定要仔细观察对方的表情。当你报出价格对方表情惊讶时，说明你报的价格过高或过低；或者当你确认对方条件时故意说错对方价格，从对方的表情和回答的语调可以判断其底线的大致位置。当对方不断擦拭眼镜时，说明对方非常紧张。当对方人员交头接耳的频率很高时，就可以判定他们的意见不太一致。当对方说：“说实话，我们是在做赔本的买卖。”从表情上判断实际上不一定不赚钱。当然，高手也会用这些来误导你。而当你双手手心向上，伴着无奈的语调说：“价格真的没有空间了！”可以让对方更加相信。当客户说别家的产品不错但价格比你的低。你苦笑摇着头以无奈的语调的说：“老板，真的不是一个档次！”当遭遇对手的攻击指责时，一个微笑的表情反而让对方无法判断虚实。做出任何妥协和让步时，一个痛苦的表情会让对方认为你做出了巨大的牺牲。最后做个总结：本章我们讨论了谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项。沟通中要注意对方的语音语调和肢体语言，因为它们比语言沟通对人的影响更大，而且很难被隐藏。如图4-2所示。图4-2沟通七个关键与三种形式
自序
为什么同样是大学毕业一张白纸进公司的菜鸟，五年后有的升至经理、甚至出任总监职位，迎娶白富美，从此走向人生巅峰；而大部分人中的我们耗尽全力却仍然在最基层的业务岗挣扎，仍在贫困线上徘徊？为什么同样是从业务起步，五年后有的人成为纵横捭阖，御敌于千里之外的大将；而大部分人中的我们面对市场却常常像无头苍蝇，屡战屡败仍是小兵一枚？更为可怕可悲可叹的是，即便再过五年，大多数的我们可能仍然还是在原岗位踏步！为什么会这样呢？是那些成功者比我们聪明吗？还是那些成功者一定比我们努力N倍吗？不，不是，成功的人毫无疑问会非常努力，但努力与成功并不是必然关系。笔者分析和观察了众多销售老总的成长经历，发现那些能够在白酒行业平步青云的营销人员，大多在工作期间至少做好了这五项基本工作：团队管理、渠道管理、经销商管理、费用管理及自我管理。第一项工作：团队管理。区域管理者有四大核心职能：定策略、带队伍、追过程、要结果。无论你现在是处于什么职位，每天一定要逢空必想、逢空必思如何管理人，如何带好队。因为你所能管理的人数，是雇主衡量你身价的硬性标准之一。总的来说，如果能够有效管理30名以上营销人员的团队管理者，月收入两万元左右在大部分平台是可以实现的。如何做好团队管理，相关的著作汗牛充栋，这个仁者见仁，智者见智，没有固定的标准与模式，与领导者的经历、性格、风格等有关，但总的原则是可以谈谈的。团队管理无非分两大部分，一是过程管理，二是结果管理。对于机械性的工作如搬运、配送等，要注重结果，注重绩效管理；而对于创造性的工作，应该以过程管理为主，注重发挥人的积极性、创造性。总的要求可以概括为两个字——“极致”，延伸开来就是使团队成员做事达到18个字的标准：精细化、极致化、标准化；敏感化、适应化、创新化。“企业就是人”，团队管理是一切事业的基础。本书提供了一些非常简要的管理理念及工具，中基层管理人员结合公司情况及市场情况合理使用，去系统性落地，对于人员效率的提升会有非常好的推动作用。第二项工作：渠道管理。渠道管理的内容较为庞杂，但所有的一切，其实都是围绕一个核心（即产品动销）来做的，只是不同的企业有自己不同的模式支撑及名称而已。成功的品牌运作经验都是类似的，而失败的品牌各掉各的链子。产品从动销到畅销、到脱销，做好动销六要素最为根本，即铺货率、拜访率、首推率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多，而接触机会越多成交机会便越大。铺货率的好处，谁用谁知道。可口可乐风靡全世界的秘诀之一便是靠着“看得到、买得到、乐得买”的执着精神，将产品铺到各个角落。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、旺销店、形象店、客流量大的店。擒贼先擒王，掌握住了目标网点、关键网点，往往能够起到四两拨千斤的效果。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的艺术。终端拜访一定是有意识、有目的、有计划的业务动作。每一次终端拜访一定在下面四个方面有所收获：即发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。首推率即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。氛围度即营造热销氛围。怎么营造？简单来讲就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。营销无非就是两件事情，一是把产品铺到消费者心里；二是把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度即促销的力度，促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚。促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度即客情关系的好坏。客情好坏与拜访次数有一定关系，但不是绝对关系。客情关系的建立方式方法技巧更为重要。总的来讲，就是每次给对方带去某种好处，要么是精神上的（会说话能使老板开心，也是生产力），要么是物质上的，而且要以精神上的为主，因为物质往往是有限的，而且太容易被其他企业模仿。第三项工作：经销商管理。对于经销商管理，很多老业务员的认知里仍然是大碗喝酒大块吃肉、哄经销商开心；还有人说给经销商尽可能争取费用投入力度，让经销商拿到更多政策更多低价货；还有更直接的协同经销商套点儿公司费用，以费用换人情，月底再突击用政策压压货，公司任务可能也会完成得八九不离十。笔者想前面几种情况代表了绝大部分业务人员心里的真实想法，很多人其实也是这么做的。正因为如此，所以经销商一直也得不到提高，而区域市场销量很快便面临瓶颈，我们业务人员自身更得不到提高。在商业环境日益规范的互联网时代，全国都在转型升级，我们与经销商的关系及管理也应该升级，经销商管理不是和经销商吃喝玩乐，也不是帮经销商套费用，更不是看谁能给经销商压更多的货。经销商管理就是要切实地至少帮助经销商提升五个方面的效率：人员效率、渠道效率、仓储效率、费用效率、配送效率。人员效率即帮助经销商组建团队，完善员工的招聘、管理、培训、考核、监督、离职等核心流程，核心是让经销商人员“人人都有事情负责、事事都有人负责”。渠道效率即帮助经销商整理总结出一套渠道管理模式，如拜访频率、客情维护方式等。仓储效率即帮助经销商优化仓库里的产品，包括优化品类、产品存放、产品出入库等。费用效率即帮助经销商提前把涉及费用核销的关键问题想清楚，快速及时无误地把经销商代垫费用核销完毕。配送效率即帮助经销商设计产品配送线路，减少送货时间，缩短送货路程。以上经销商管理的五个部分说起来很简单，可是要做好，却是一个非常需要耐心和细心的工作。招商不如选商，本书只涉及经销商招募的问题。第四项工作：费用管理。费用流程可分为申请、实施、监督、核报四个阶段。费用申请要做到“真实、合理、高效”的原则，申请多了浪费，申请少了又不够用。实施方案要考虑执行的可行性，站在执行层面去思考，不能闭门造车，自己给自己的活动执行添堵，导致经销商及团队怨声一片。监督要刚柔并济，在坚守原则的基础上，在可控范围内留有一定的灵活性，一切以能够促进市场发展为主。核报要及时高效，确保投放出去的钱能够安全回到经销商账户，这样经销商才不会“恨”你，才不会到领导那给你穿小鞋。记住，你是市场的管理员，不是厂方及经销商的报账专员，所以对于费用管理要多去思考多去分析，为什么投放这些费用，投放这些费用的目的达到了没有，下次应该如何去做等。事情最经不起思考，想多了自然就成了专家，而专家才有话语权。费用管理与每一个厂家的运作模式与制度有关系，且关键在于厂家的营销系统支撑，本书暂不涉及此内容。第五项工作：自我管理。我们的外勤业务人员，虽然有分公司/办事处在附近，可毕竟领导没有天天跟在身边，天高皇帝远，想偷懒，干点儿坏事，可以找到1001个作案时间及地点，所以这就要求我们要有高度的自律精神。自我管理可以分为N多方面，笔者只提工作中的三大方面，一是时间管理，二是工作管理，三是财务管理。时间管理就是要求我们对于每天的时间做好合理的计划与安排，减少那些没有创造性的事情，提高时间效率，拒绝磨洋工。工作管理便是要提前将当天的工作做好计划与安排，事后做好总结与思考，使成功可以复制，失败只有一次。财务管理就是不该拿的钱不拿，不该要的物品不要。也许你觉得天知地知你知我知，不拿白不拿，可是永远要记住常在河边走哪能不湿鞋。为了眼前的蝇头小利，却失去了升职机会及个人品牌是得不偿失的。总而言之，每个人的时间都是有限的，一个人光靠自身实践去经历、去尝试所付出的时间、精力及机会成本是相对巨大的，而时间是最为珍贵的不可再生资源。太阳底下没有新鲜事，我们所面对的困惑与困境，前人大多已经有了一套成熟的解决方案及应对系统。但是目前大部分企业的人员培养仍然是以员工自己探索为主，且往往人力资源部门与市场一线需求是脱节的，企业耗费大量资源却仍慨叹无人可用，而员工撞得头破血流却收效甚微。故而，笔者萌发了整理一本营销工具书的想法，把自己这些年在白酒行业所思所经历的成败得失、心路历程总结分享给奋斗在营销一线的白酒人，让营销人员“依葫芦画瓢”，拿来便用。阅读本书，相信很多人会有一种似曾相识的感觉。的确，书中的工具方法并不新鲜，很多人也有可能在使用，同时很多思路借鉴了众多营销专家的思路，笔者更多的是结合自身实践经验进行了整理归纳、去芜存菁、优化升级，节省了大家自己去寻找材料、整理材料的时间和精力。本书的目的：对白酒营销人员来说：依葫芦画瓢，拿来即可用，立即提升自己操作市场的段位，形成系统化的思考方式，为走向管理岗位夯实基础。对用人单位来说：可以根据本书模块对业务人员进行系统的基础培训，让企业不增加营销成本，而是向管理要效益，通过优化管理的方式批量化地生产营销特种兵，让85%的伙伴≥85分。本书既对基层有指导意义，亦对经理等中层管理岗位有抛砖引玉之功效。但是我无法告诉你一招制胜的绝招，光靠一本书不会解决你的所有市场问题，“师傅领进门，修行在个人”，看书的目的在于学习及运用系统化的思考方式。虽然《中高端白酒工具式营销》中的工具方法拿来即可用，但是值得注意的是“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神”，能否打出降龙十八掌的效果，关键要看个人的内功心法如何，系统思维能否领悟及构建到位，关键在于是否能够准确把控好市场投入的力度及节奏，打好组合拳。最后，感谢愿意把毕生所学形成铅字的先贤大能、专家学者们，阅读您们的大作让我的思维得到了释放；感谢博瑞森张本心张总一如既往的支持，贺君编辑审稿的细致认真和辛苦付出；感谢关心和支持我的老师、同事、企业家和朋友们以及在背后默默支持我的家人。本书的智慧不仅仅是一个人的智慧，更多的是集体智慧。没有你们，这一切难以发生，谢谢大家！看完本书，在营销工作中，您会经历如下三层状态：（1）昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；（2）衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；（3）众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。希望本书能帮助您尽快进入第三层状态！欢迎广大读者加编者微信（i19690720）交流。刘孝鞅
二、瞭望者：具备长期战略管理能力
谁能对未来医药行业的趋势准确预判，谁能掌握资源，谁就是未来的赢家。医药行业已进入战略决胜时期，战略领先的企业将抢占未来的制高点。中国大部分医药企业是没有战略的，他们缺乏明确、切合可行的发展目标及清晰的规划，企业发展走一步看一步，走的步步惊心。还有一部分企业有战略但缺乏落地性，我们给企业做过的战略咨询案例中，其中有一部分客户前期也请外部咨询机构做了战略规划，但又再次找到我们做战略二次修订，战略缺乏落地性是这类客户共同的心声。说到这里我不得不说，我们专注于医药行业管理咨询15年以上，专业性强、落地性强是客户赞誉我们最多的一句话，也是对我们最大的肯定。还有一部分企业战略目标拍脑袋，战略决策拍胸脯，战略执行拍屁股，战略等同于喊口号、贴横幅。优秀的企业应当具备长期战略管理能力，战略规划有路径、有步骤、有资源配置、有考核控制、有年度经营计划，并且企业战略能动态调整。
三、如何跃过产品市场鸿沟
三、如何跃过产品市场鸿沟（一）专注让产品有力量，聚焦才有破坏力管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中说：“有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。”“有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。”而小米总裁雷军如是说：你只有少做一点事情，你才有机会比别人做得好。这些都是在讲专注！什么是专注思维呢，即少就是多，大道至简，专注才有产品力。《射雕英雄传》中，郭靖一开始与江南七怪学习，这个教飞镖，那个又来教鞭子，又来一个教偷东西，再来一个教剑法……那时郭靖的武功那叫一个差，连灵智上人之类都打不过。原因简单，不专注。《天龙八部》里，四大恶人、北乔峰、南慕容、大理段氏，高手云集，但最厉害的却是少林寺的一个扫地僧人，几十年如一日地研究武功与佛学，时间积累下来，自然成为绝顶高手。苹果是市值最大的公司，超过6000亿美元。但让苹果登上顶峰的，仅仅是iPhone和iPad两款产品。苹果有时候一个季度近400亿美金总营收，来自iPhone可能高达60%，来自iPad也在15%以上，iPhone和iPad整整占据了苹果75%的营收！而苹果手机出了第一代iPhone，第二代iPhone3G，第三代iPhone3GS，第四代iPhone4、iPhone4S，第五代iPhone5、iPhone5S、iPhone5C。现在已出到第六代iPhone6手机。平均下来一年只出一款手机。出一款手机对大多数手机公司非常容易，中国深圳山寨机厂商最厉害的时候一天就能用联发科芯片套一百个外壳出100款手机，但像苹果一样专注做一款手机却比登天还难。小米仅仅是模仿苹果做一款智能手机，就直接干掉了整个深圳山寨机行业。这是什么原因呢？专注！大道至简，越简单的东西越难做。1997年乔布斯重回苹果，当时的苹果濒临破产倒闭，拥有无数的产品，光是麦金托什就有很多个版本，每个版本还有一堆不同的编号。乔布斯认为，决定不做什么甚至比决定做什么更重要。他认为大部分产品是垃圾。开始大刀阔斧砍掉不同型号的产品，先砍掉了70%。几周过后，乔布斯还是无法忍受产品如此之多。画了一个四方格图，将产品纵向分为消费级、专业级，横向分为台式、和便携，要求只做四款伟大的产品，每格一个。最后苹果只开发PowerMacintoshG3、PowerbookG3、iMac、iBook四款产品。很快苹果从1997年亏损10.4亿美金，变成1998年赢利3.09亿美金，起死回生。所以，专注才是力量，产品多元化根本不是优势。专注，一定从点开始。现在的时代更新很快，信息量空前巨大，因此专注点一定要细，细到马上就能开始研究与实践。选择好了专注点，就意味着要完全隔绝其他信息，除点之外任何信息都会分散注意力，从而延缓成功的时间。说到底就是专心，猴子掰玉米的故事谁都听过，等到执行起来就都忘了，都有难以拒绝的诱惑。今天看着技术成为主流了，觉得不错，明天又发现还是做学问可以取得的成就大。时常更换目标，时间就在转移注意力过程中流失，最后只是浪费了时间。 其实很难做到专注的另外一个客观原因就是事物具有关联性，任何事物都不是孤立存在的。接触的信息太多，使专注再次变成了空泛，这个师傅说得不错，那个前辈讲得也有道理，听听这个看看那个，最后不知道如何做。那到底怎么做？解决的办法就是认准了谁就听谁的，一条路追随到底，先达到与认准的前辈一样的高度，再去寻找新的专注点。（二）超越用户想象力，将产品做到人性化的极致产品力是最好的营销力。要让产品有强大的力量，光有专注还不行，还要有极致。做到人性化的极致，超越用户想象力。极致，就是做到你能做的，让用户感受到最好，做到别人达不到的高度，而这个高度不一定就是产品性能或配置的硬性高度，但一定是软性的人性化的高度。这就是极致思维：从人性的角度，超越用户想象力与预期最高标准。Instagram被Facebook用10亿美金收购，而Instagram只是一家13人的小公司，只是做图片分享应用，花了2年时间就发展了5000万用户，就卖了10亿美金。Instagram不是苹果IOS系统上的第一款照片分享APP，甚至不是第二款或者第十款。是什么让Instagram应用能够创造如此成就？答案就是Instagram把易用性做到了极致。十几种滤镜效果一键分享，让用户在手机上分享图片非常简单方便。暴雪游戏公司创办二十多年，只出了几款游戏，但款款是精品。比如《魔兽世界》，返工了好几次。《黑暗2》是1999年出的，等了十多年，现在才出《暗黑3》。这也是一个伟大的公司。很多人都在用笔记本电脑，有些人用苹果笔记本电脑，用了苹果笔记本电脑的永远不想再用其他品牌的笔记本电脑。原因简单，苹果笔记本电脑完全称得上一款做到了极致的笔记本电脑，用了它以后，再用其他品牌的笔记本电脑，操作体验与感觉就像从私家豪车挤到公共汽车上去一样。极致就是做到人性的极致，具体表现在从用户的角度做到产品与服务的极限，要做在别人看不到的地方，也要做得非常好。第一代小米手机，一上马就是双核1.5G处理器，用高通、夏普、三星、LG元器件，追求智能手机中的极高配置。让小米手机成为全球首款双核1.5G的高端WCDMA智能手机，是极致的体现。极致，能让用户需求得到更好的满足，能够让用户得到超一流的体验。（三）迭代式的产品开发雷军说：“天下武功，唯快不破。”这个有点说滥了，其实也并非所有产品都需要快速迭代的。像手机、电脑、数码类产品，的确是需要快速迭代。但工业品，以及一部分消费品，比如化妆品，快速迭代就要闹笑话。这样的产品，首先要追求稳定，不断去迭代，岂不是将消费者当成小白鼠来试验了。但是，互联网时代的很多技术更新快的消费品，是需要快速迭代的。所以，小米MIUI坚持每周迭代，不断出新版本，增加新功能，推动你小米的推陈出新。Zynga是一家非常快的公司，2007年6月由马克‧平卡斯等6人创办，只花了一年半时间，月度活跃用户数即超过了2亿。Zynga把游戏产品当作互联网产品快速经营，每周对游戏进行数次更新，尽量发布更多游戏、快速试错。在2011年12月上市市值超60亿美金。而Facebook花了多长时间，月度活跃用户数才突破了2亿呢？从2004年创办，Facebook整整花了5年时间，才完成这个数字。有时候，快就是一种力量。快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，但当企业速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。当然，并非所有的消费品产品都适合快速迭代，主要还是IT信息或数字科技消费品比较适合，因为其技术革新周期短，升级换代过快。所以，适合快速迭代。（四）快鱼吃慢鱼式的产品运营互联网也好，电子商务也好，都是讲究快鱼吃慢鱼，而不完全是大鱼吃小鱼。速度非常重要，如何确保在安全的情况下提速，是互联网企业最关键问题。“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为,“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反应，但绝不是追求盲目扩张和仓促出击，正相反，真正的快鱼追求的不仅是快，更是“准”，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后快速出击、进行收购才是必要而有效的。如今市场竞争异常激烈，市场风云瞬息万变，市场信息流的传播速度大大加快。谁能抢先一步获得信息、抢先一步做出应对，谁就能捷足先登，独占商机。因此，在这快者为王的时代，速度已成为企业的基本生存法则。企业必须突出一个“快”字，追求以快制慢，努力迅速应对市场变化。市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。正如非洲大草原上的动物们一样，当他们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不过速度最快的狮子，它就必然会被吃掉。众所周知，作为市场战略，时间对于资金、生产效率、产品质量、创新观念等，更具有紧迫性和实效性。因此，快鱼吃慢鱼意即抢先战略，是赢得市场竞争最后胜利的首要条件。实践早已证明，在其他因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键。闪电般的行动必然会战胜动作迟缓的对手，使“慢鱼”在没有硝烟的战场上败下阵来。在互联网时期，快鱼吃慢鱼的模式适合于大部分传统企业，企业有了运营的理念，运营上的快速高效，能够保障企业有灵敏的市场反应度，能够在竞争中总是抢先一步。
第2节 对医药营销体系变革的思考
在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。分析弱势企业，我们可以找到它们共同的特性。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致产品同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理方式比较粗放，未对消费者和竞品进行充分分析，从而导致产品规划、价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性、层次性。以普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，对怎样管理渠道、深入终端、获取效益还不了解，除了会议营销、关系营销基本不去想其他的营销方式。纵观我国诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导的；当发展到一定阶段时，市场部、销售部二者并重；当发展到相当的规模时，以市场部为主导。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向高端的谋发展平台，从讲战术、积累企业效益过渡到追战略、寻求社会效应的历程。一、营销体系变革的要点我建议医药企业在进行营销体系变革时，可以从以下几个方面思考。（一）营销战略分析医药企业的主营业务结构，医药比例估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有的市场条件下快速做大、做强。从医药企业的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，比如，A产品是医药企业医药板块的明星产品、利润型产品。鉴于目前内外形势和产品结构，医药企业应该改变以前的营销模式、降低营销运作中心、走向各个区域市场、深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。同时，随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场、主要的销售区域市场打造企业品牌。（二）营销组织体系营销战略决定营销组织。当新的营销战略确定后，医药企业就要寻找合适的管理和服务职能。新构建的营销体系要摆脱以往的销售型营销体系的影响，逐步实现从销售向营销转变、从销售惯性向市场系统性的转变，理顺业务线结构，以考核为手段，逐步完成商务、推广的整合，充实销售管理部、财务部，加强销售管理、财务管理，逐步实现以资金管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。如图2-1所示。图2-1营销体系设计原则示意图随着我国招标的普及，各地的招标方式、评价标准、配送方式等都发生变化，所以，医药企业应该建立招标内控体系，要有负责行业研究的专业人员和对销售区域市场各地招标进行研究，避免失去方向、陷入困境。随着竞争的日益激烈，医药企业营销决策系统需要准确的医药行业情报和竞品情报，同时，对医药企业内部的情况营销决策系统也要了如指掌，所以，企业应该在市场部设立行业研究员从事内外研究分析工作，并以周报的形式分发营销决策系统。（三）建设职业化、专业化团队现实的销售队伍只是营销团队的一部分，客服、市场、销售、营销财务、人力等共同构成一个合理的营销体系。需要说明的是销售包括招商和推广，现在很多企业把招商和推广分开的效果并不好，两条线不仅浪费了销售资源，当配合不利时也会造成渠道脱节，所以应该由负责销售的老总统管招商和销售工作，以便于内部很好地配合工作。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户、为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置。（四）渠道管理这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估，商务队伍和终端队伍的管理模式和考核模式是不同的。商业政策是为了有效地激励商业客户，绩效考核是为了激发商务队伍的积极性。（五）绩效和流程管理营销组织建立后，就要配以合理的绩效考核体系，同时，还要配以简洁清晰的流程，实施流程管理，整个营销体系才能高效运转。二、立体式精细化营销是未来营销变革的关键点中国的医药市场从来不是统一的市场，任何企图一刀切的全国市场管理模式是有严重问题的。这就是为什么很多企业制定了营销模式，但是，这个模式在有些区域很成功、在有些区域不成功的原因。即使是麦当劳和肯德基等全球化的标准公司，在区域市场上也有很大差异。比如，在新疆的麦当劳出售的食品就和其他地区出售的食品不同，在南方出售的食品就和北方出售的食品有区别。不仅仅是产品不同，麦当劳和肯德基在中国各地的管理模式也不同。我们可以制定统一的大框架、设定大的标准，在这个大框架和大的标准的前提下，允许区域形成差异，这更有利于区域经营目标的实现。笔者在运作营销项目的时候，采取的是立体式精细化营销管理模式，就是在大框架的前提下，用立体网格划分全国市场。横向网格：平面分级，根据企业的战略规划，不同区域市场采用不同的营销要素组合策略，或者采用不同的营销模式。横向网格首先会划分出不同的区域市场，这是医药企业常用的手法。现在的划分还是粗糙的划分，应该在办事处的基础上，根据既定规则再次划分市场，只有这样，区域市场管理者和公司管理者才会清楚地认识市场格局状况，在制定营销策略的时候才能明确目的、合理配置资源，从而保证营销策略的落地性和可执行性。纵向网格：在横向网格的基础上纵向分级，比如，根据中国市场经济要素可以将市场分为高端医疗市场、中端医疗市场和基层医疗市场，还可以根据行政层级将市场分为省级市场、地市级市场、县乡级市场和农村市场。未来医药行业，十年内从产品层面竞争很难有非常大的改观，这就要从产品层面的竞争向企业层面竞争转变，这种转变的关键就是管理。如图2-2所示。图2-2立体式划分示意图在平面网格图的分解中，存在不同的区域市场，营销策略和营销资源一定要在不同的区域市场合理配置，这样才能使营销资源配置效益最大化。一刀切的资源配置方式，会导致优势区域资源不足和弱势区域资源过剩的问题。当然，按照销售预期配置资源可能是最简单、最省心的方式，但是，在实际运用中效果最差。在纵向网格分解图中，存在不同层级市场，这些市场需要细化的原因有很多，但要看产品和品牌的价值适合哪一层级，比如说，如果适合其中的2，却要求1-4全部达到那个层级就会出现问题。纵向和横向的网格分解是交叉进行的，也不会一成不变。在纵向和横向的分解中，一定要配上合适的管理模式，不能用一刀切的方法管理。F企业以前采取的是通用的方式：按照省区划分市场，管理也是统一管理，不分市场轻重统一投入资源。现在F企业发现销量增长缓慢，管理者虽然发现了很多问题，但都是表面的、肤浅的问题：资源投入不足、团队能力素质低、营销策略缺乏、总部支持不到位、产品价格和竞品没有竞争力、广告投入少、公司品牌竞争力低、政府公关能力差等。那么，深层次的问题是什么呢？（1）市场划分是粗放的划分。（2）缺乏纵向层级划分。（3）资源分散。（4）产品下潜力度不够，同时面对市场的适合度不清晰。（5）看不清有潜力的市场，而是浮在表面、做表面的市场工作。（6）粗放式的一刀切管理市场，导致管理不到位、策略不到位、执行不到位。（7）营销策略根本没考虑横向分级和纵向分层，以万能式的营销策略为指导，致使营销策略在大部分市场没有取得预期效果。（8）品牌和产品针对的用户群不准确，没有和真正的消费群体对接，而是采取自然销售的方式，市场管理极度粗放。经过探讨后，我们把企业原有的表面问题在深度市场立体式市场分层和分级的基础上重新解析，发现很多问题都能迎刃而解。同时，我们制定了市场分层和分级的规则和不同市场的管理办法、人力资源管理办法及营销策略市场资源的配置规则。经过两个月的短期调整后，原来很多销售人员觉得没机会的市场由于策略和资源的准确导入呈现出较好的发展态势。三、建立高效的医药营销体系的规则（一）三个稳定1.营销战略要稳定营销战略来自于企业的经营战略或发展战略，而企业的经营战略和发展战略是相对稳定的。一般企业要制定三年或五年发展战略，也要有配套的子战略，否则企业的发展战略就是水中月镜中花。 营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，相对于制药企业的营销体系来说就是主战略。营销体系的战略要尽可能叙述全面，以便于执行和操作。营销战略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销管控系统。 很多企业的老板今天一个想法，明天一个念头，导致营销体系的营销战略系统像墙头草一样摇摆不定，这不仅损害了医药企业的营销根本，还损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。 某企业的老板是个很时尚的人，喜欢追求新颖和别致，于是经常召集管理层开会，研究如何更快、更好地发展企业。这本来是好事，可是每次开会基本都是老板提出新的发展目标，这些发展目标可能是企业新的未来发展目标，也可能是企业的子系统发展目标，于是，新的发展目标直接导致企业的竞争目标发生变化。这家企业经常是上半年进军OTC，下半年进军处方药市场，这个季度主打某胶囊产品、下个季度开始主打某片剂产品，搞得营销队伍像水一样，东流一下、西流一下，营销体系的各层管理者几乎要疯了，结果队伍散了、组织瘫痪了、竞争力没了，企业开始走下坡路了。 目标都不确定，哪来的效率？ 2.营销组织体系要稳定 营销组织体系是承接医药营销目标的组织系统，基本上是年初确定当年的营销组织体系，全年基本执行这个稳定的组织体系，营销组织体系逐步发育，最后得以完善和改进。 做医药营销管理咨询项目时，我经常见到一些制药企业的营销组织系统在一年内大规模地变来变去，好像不变就体现不出管理者的能力和水平，搞得营销体系基本不能正常发育、更谈不上完善。因为营销体系建立初期要有磨合期，磨合后才能展现出高效率，医药营销体系也是一样的，还没磨合好就变了，永远让营销队伍被动应付组织变革，根本没时间和精力做好业务、更没时间考虑制定和执行市场竞争策略。 所以，营销体系组织变革不是儿戏，在年初营销计划和营销大纲中就要考虑清楚。反复变是没信心的表现，当初没考虑清楚配置什么样的营销组织才能适合本年度的营销目标就匆匆忙忙确定了营销组织架构，这不是无能加愚蠢吗？ 3.薪酬绩效要相对稳定 薪酬绩效是营销组织体系得以保持和存在的基础，也是营销组织体系高效运转的前提。 薪酬绩效不是菜，不能在一个销售周期即一年内来回翻炒。随意变动薪酬绩效是销售的大忌，因为团队就是靠薪酬绩效维系的，你今天这个样明天那个样，业务人员都无所适从了，还怎么做业务？ 某企业的人力资源总监刚上任，为了显示自己的能力，着手进行薪酬绩效变革。起初，在集团层面进行的薪酬绩效变革获得了较好的结果，于是，他开始对营销体系的薪酬绩效进行变革。由于时值年中，业务人员正为本年度的奖金和提成做努力，希望今年有个好收成。但是，薪酬绩效变革，很多人把算计自己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变革，他们预期的年度收入大打折扣，纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，营销效率也降低了。 上述三个稳定是营销体系高效运行的关键。制药企业的营销体系要想保持高效运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。（二）三个变化1.营销策略要适当变化营销策略是建立在稳定的战略基础上的战术行为，战术的特点就是要根据不同的市场、不同的消费群体、不同的渠道结构等进行合理的配置，没有万能的营销策略，只有适合的营销策略。当关键要素发生变化时，企业就要考虑营销策略是否适合目前的发展阶段，要有针对性地调整营销策略。S企业为了对全国的OTC市场进行深度营销，制定了详尽的深度营销策略。其策略目标如下。（1）每个区域市场必须深耕到乡镇药店。（2）每个人必须在半年内达到管理150个药店终端的目标。（3）每个县每月要召开两次会议，举办会议营销。但是S企业并没有明确规定哪些区域市场配备哪些营销策略，而是统一进行策略指导和管理，这种简单的做法导致很多区域市场由于开发不均衡，陷入了混乱的局面。（1）经销渠道不支持策略，经销商认为意义不大而且给自己带来了损失。（2）部分分销商觉得力度不够。（3）由于事前没有进行培训，会议对药店吸引力不大。（4）资源配置和品种存在冲突，一些区域A产品不是主销品种，但是配置的资源多、主销品种不足。（5）一些区域市场会议营销已经被竞争对手放弃，在这些区域市场会议营销的意义不大。经过半年的运作后，S企业放弃了全面深度OTC市场营销的策略，回归到原来的策略模式，但是据统计，在没有业绩增长的前提下，S企业此番损失了1000多万元。2.销售区域市场管理不能一刀切，要根据销售区域市场特性实施变化管理目前，很多医药企业的销售区域市场的管理是粗放式管理，基本上是给了资源和政策、配置了队伍，剩下的就是催目标了，根本不去管这个销售区域市场和那个销售区域市场有什么差异。试问现在哪个医药企业有针对性地管理销售区域市场？企业要进行简单的分级，比如，根据销量进行四级分类或者多级分类，根据市场发展的未来预期进行层级分类。现在的中国医药企业很少做到这一点，这也导致很多销售区域市场感觉公司支持力度不够，而公司感觉销售区域市场团队有问题，双方都有怨言。未来的医药行业发展会进入细节管理阶段，细节管理在销售区域市场管理上的作用更加突出。如果有企业对销售区域市场的管理进行分级、分层的细致化管理，那么这个企业在未来二十年内肯定有极快的发展，这就是差别。Q企业目前有20个销售区域市场，东南西北区域市场分布广、市场层级变化大，但是公司的资源和政策是跟着产品走的，没有根据产品在区域市场的拓展情况进行合理的分配。在人员配置上，企业简单地认为配置的人越多销量就越大。为了在下一年度有更好的销售业绩，企业的年度营销计划列举了每个销售区域市场的目标。（1）以销量定人数：要求最低人均200万元，同时分解到每个月，达到80%的指标就有提成，低于80%的指标取消提成。（2）配置资源根据公司核定的产品利润，不同产品的政策不同。（3）销售区域市场管理上只是简单地提出了周例会、月例会的内容。（4）销售区域市场人员的绩效考核统一管理、统一标准。上述内容就是销售区域市场管理的全部内容。但是，第二年年底的时候，并没有像Q企业预测的那样完成了销售指标。相信所有医药企业都使用过这种管理方式，粗放的销售区域市场管理已经严重阻碍了企业的进一步发展，阻碍了企业实现当年的业绩目标，但是，绝大多数企业还没意识到这一点，而是归结于市场竞争激烈、国家政策限制等因素。中国医药企业的销售区域市场粗放管理时代该结束了。目前有少数的企业已经开始推行销售区域市场的细致化管理，给予销售区域市场更多的帮助和支持，效果非常好，销售团队的归属感也大大增强，业绩基本超过了预期目标。3.资源配置要灵活多变K企业是国内知名的民营医药企业，为了在新的一年里获得更好的业绩预期，制定了新的营销计划，营销计划中根据产品配置资源，销售多少产品就获得多少资源。营销计划中根本没考虑一些主销产品在当地刚开始销售，而是和销量很高的区域市场配置相同的资源，资源配置没有考虑区域市场的差异性和拓展的时间性。就是这个不分区域市场特点的营销计划，把K企业拖入了资源严重浪费和资源严重滞后的困境。因为各地市场发展不均衡，有的市场之前只是开发了省会城市，有的只是开发到了市一层级，一下目标定的这么紧，很多业务员花费很多时间没计划地到处乱转，差旅费一下子上涨了60%，但是业务量却没有像预期那样上涨。同时，一些地方为了召开会议而召开会议，大量申请会议所需资源，但是资源使用后并没有达到预期的效果，而且，由于申请资源的区域市场很多，资源物料制作不及时，导致很多能够很好利用资源的区域市场缺乏会议所需资源。
8.3经销商管理
管理的本质在于服务。经销商管理同样在理不在管，理顺厂商之间合作的需求点，寻找共同的契合点，助推厂商之间的合作，才是经销商管理的本质。一、管理经销商的终极目的厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！经销商经营的目的是什么？销量与利润。区域经理工作的目标是什么？销量与市场。经销商的终极需求与区域经理的终极需求大同小异，有共同的目标与利益，必须相辅相成。所以，区域经理的工作就在于将市场目标、业绩目标、经销商的经营效益统一起来，统一于市场的基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中攻城略地。因此，也可以得出这样的结论：区域经理的工作等于帮助经销商做好市场、卖掉产品、赚到钱。只要能帮经销商做好市场、赚到钱，所有的管理问题都能迎刃而解。有人反驳：“经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，基本上不把我们放在眼里，更别说配合工作、服从管理了。”我只能反问：“你对经销商的经营及市场管理起到哪些促进作用和指导作用？你有没有掌握渠道？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没有真才实学、光靠厂家实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”欲取先予。要想让经销商听话、服从管理，就要先满足经销商的需求，帮其做好市场，卖好产品，赚到钱。所以，管理经销商的终极目的就是帮助经销商成功。二、经销商不配合工作怎么办遇到那些既不不配合工作，又不服从管理的经销商怎么办？换掉他？不！通过你的能力，帮助经销商赚到钱才是最好的管理方法。厂家与经销商的关系就像小两口过日子，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就要求分手。（一）经销商实力是否匹配看看经销商有没有供我方开发市场使用的资源，包括资金、车辆、人力、仓储、渠道等。（二）经销商合作意愿强不强目前，经销商是否在意我们的产品，还有没有继续合作的意向。（三）有没有机会东山再起综合分析当前的市场条件及双方的资源优势，通过共同努力，有没有希望打败对手、占领市场。（四）以公司在当地市场的影响力，能否找到更有实力的经销商有实力的经销商就真的好吗？找到更有实力的经销商，对方就会重点推广你的产品吗？很多大经销商对待新产品就像狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都死在“忙不过来”的大经销商手里。（五）更换经销商能否真正解决问题很多时候，更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而更加被动。具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药，转变经销商的思想，缓和合作关系，让经销商主动按照厂家的思路把市场做好才是正道。（六）为什么不试着从自身找原因任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下，并有其客观原因的。一般来说，经销商追捧知名品牌及热销产品还来不及，怎么可能不配合工作？这只能说明该品牌在当地没有影响力、销量一般，或者在合作的过程中，厂家有很多没做不到位的地方，最根本的原因是经销商不赚钱。这时，我们必须换位思考。（1）是否存在拖欠经销商的费用、销售人员和经销商发生不正当财务关系等问题。（2）市场问题不处理、发货不及时、给经销商开空头支票、经销商的库存过大、厂家的促销政策迟迟不到位等，从而引发经销商不满。（3）市场推广方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家缺少对市场的支持，经销商对产品缺乏信心。（4）区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤害经销商的自尊心，让经销商反感。（七）经销商的关键问题是什么一个巴掌拍不响，任何问题都不是单方面造成的，只是某一方把问题或矛盾激化了。下面，我们来看看经销商层面容易出现的症结。一是资金紧张，流动资金跟不上。二是态度不端正，对产品不重视，代理多个同类产品或正在被竞品厂家拉拢。三是内部管理混乱，市场工作“三天打鱼，两天晒网”。四是受经营思路的影响，难以突破市场。五是服务意识差，渠道网络口碑差。六是存在侥幸心理，违反厂家规定，低价向外地市场冲货、拦截厂家费用等。七是业务团队薄弱，执行不力等。所以，经销商不配合工作，必须从市场层面、机会层面、品牌影响力层面、经销商层面、企业自身层面等综合分析问题背后的原因，对症下药，帮助经销商解决本质问题才是关键，更换经销商并非上策。三、真正的管理源于有原则的帮扶先看我的朋友李总管理经销商的案例，他是如何从端正经销商的态度，转变其经营思路，再到帮助其开展市场基础工作，并协助经销商将一个濒死市场救活的全过程，解析经销商管理的本源。（一）历史背景和市场现状5年前，李总在一家国内知名的饮料企业担任区域经理（现在是这家企业的营销总监），负责开发江西市场。竞争品牌由于进入市场较早，有竞争优势，在市场上设置了很高的防御堡垒。而李总公司的产品，虽在全国范围内属驰名品牌，广告力度也很大，但在江西市场的知名度并不高。同时，由于前期的部分经销商对市场不负责任的操作，产品的美誉度也不高，加上招商门槛较高，江西市场招商比较困难。为了短期内突出重围，企业只有充分利用现有的经销商，争取打造几个样板市场，让那些一直观望的经销商看到希望，同时带动周边市场的招商工作。在这样的市场条件下，李总被派到了LP市场。LP是一个拥有80多万人口的县级市，可产品在当地的销售额一个月只有2万元，基本上是一个处于死亡边缘的市场。（二）了解经销商的苦恼李总见到LP市场的经销商王老板，经过寒暄后，基本认定王老板是一个既憨厚又啰唆的人。一是厂家对市场没有支持，既不给人又不给费用，竞品强势，市场没法做。二是厂家对市场不负责，半年了，没见过一个厂家的人。三是厂家的业务经理开空头支票，上次来的业务经理，到市场上转了一圈就让我花了1万多元的市场费用，但销量还是没有变化。找厂家报销，回复是那个人已经不干了，没有上级领导的批复报不了，1万多元就这样打水漂了。四是去年年底，公司要求压货，那批货到现在还没卖完，马上就要过期了。五是去年有一批货有质量问题，公司不管，全是我自己收回来销毁的，公司后来说给我补偿，现在都半年多了，一点儿信都没有。六是临近的H市窜货，我都跟公司汇报很多次了，至今都没有处理。七是为了生存，又勉强接了几个新品牌，每月平均5万元的销售额，有三个销售人员、两辆车、一个门面、一个仓库，新品牌是杂牌，虽然量小但利高，能够维持生存。八是市场越来越难做、竞争压力越来越大、终端越来越强势、批发市场取货的人越来越少、经营成本越来越高、赚钱的产品越来越少等。听完王老板的诉苦，李总安慰王老板，告诉他只要找对方法，没有做不好的市场。以前，市场没有做好，主要是公司对江西市场不重视、没有重点开发，但王老板也需要从自身找原因，是不是方法不对路，并列举自己亲自操刀的安徽的H县的案例，小县城总共就几十万人口，一个月的销售额就有100多万元，激发王老板的斗志。王老板虽然憨厚、啰唆，但是一个容易激动的人，很快有了斗志，表态只要公司愿意打造LP市场，就算砸锅卖铁也会全力配合；只要李总方法对路，自己为他马首是瞻。（三）思考对策回到宾馆，李总陷入沉思，在这样的市场条件下，换户比较困难，即使能找到有实力的经销商，人家也不一定会用心做。现在的策略就是扶持王老板，如果他是一个“阿斗”，那就再骑驴找马吧！于是，李总决定先在王老板面前树立威信，让他相信自己的市场操作能力，而且要赶快帮王老板解决遗留问题，对公司以前没做到位的事情给一个承诺，约定解决的期限，消除他对公司的不满。明确地告诉王老板：“现在已经正式开发江西市场，广告投入及市场基础投入方案已经定下来了，市场的前景是光明的。”（四）答案就在市场中如何解决王老板的问题呢？没有调查就没有发言权，李总决定亲自走访市场、发现问题，并制订出市场开发方案。吃过午饭，李总就去转店，做初步的市场调查，发现的市场问题如下。一是王老板只顾眼前利益，经常代卖其他商户的产品，同时经销一些“三无产品”，而且售后服务一般，在终端，他的口碑很差。二是在竞品进入市场较早并占有绝对的市场优势，而公司的产品的市场基础较弱的情况下，与对手正面交锋有些不明智。三是王老板的人力、物力、财力有限，费用投入分散、混乱，缺失亮点，加上竞品强势，业务开展更加艰难。四是不重视学校、网吧、大商超等重点渠道。五是乡镇市场——这个销售巨大且竞品防守较弱的市场迟迟没有开发。（五）转变经销商的思路深度调研后，李总对王老板的市场开发及经营思路提出了几点建议。一是放弃所有的杂牌产品，专心把公司的产品做好，单品牌突破才有机会。二是暂缓对大商超、餐饮的投入，在费用有限、敌强我弱的情况下，不和竞品打消耗战。三是加强终端产品陈列，重点打造校园店、网吧、车站及部分C、D类店，打造自己的优势渠道。四是将乡镇市场的开发上升到战略高度，发挥价格优势，快速占领农村市场。总之，集中优势力量，从竞争品牌的薄弱环节入手，逐步开发，才是取胜之道。李总又讲解了一些通过上述策略成功的市场案例，以及优秀市场成功的经验，王老板虽然不太明白，却热血沸腾。思路本身并不能创造价值，关键在于落实，确定方案、制订标准、高效执行、目标管理，细节决定成败。（六）突破市场的关键是业务团队基层业务人员的执行水平决定了市场工作的质量，突破市场的关键是打造一支充满激情和战斗力的业务团队。一是团队激励。召集经销商和销售人员，讨论目前市场开发存在的问题及内部管理问题，听取销售人员的建议，肯定他们的工作成绩，提高销售人员的提成比例，并从市场费用中拿出一部分对业绩突出的销售人员进行奖励。最后，谈了谈产品的市场卖点和竞争优势，鼓励大家将它打造成当地市场的第一品牌。开完会后，销售人员平日里无精打采、懒洋洋的状态一扫而空。仅有热情而没有目标是盲目的，有了目标没有方法则是危险的。二是团队培训。就产品知识、铺市技巧、陈列标准、客户开发、维护等给销售人员做培训。三是以身示范。“理论”与“实践”有一定的距离，而“标准”和“榜样”是实现“知行合一”最好的方法。于是，李总亲自带领5名销售人员去铺市、理货、调整陈列、谈判，并反复对他们讲：“成功是不可以复制的，但成功的经验和方法是可以借鉴的。”每个人都要根据推销对象的特点，结合产品的卖点和自身的优势，总结出一套推销技巧。四是跟踪指导。对刚参加完培训的销售人员来说，培训的内容很难立即被消化，所以，培训后的跟踪、指导非常重要，纠正错误、强化标准。五是实战锻炼。销售是一项实践性很强的工作，销售技巧只能在实战中提高。（七）科学的市场策略和可行性的推广方案区域市场成功开发除了要有优秀的业务团队外，还要有科学的市场策略和可行性的推广方案。一是细分销售渠道：超市卖场、B类连锁店、C/D类便民店、餐饮店、宾馆招待所、夜场、网吧、车站、报亭、冷饮店、校园店、批发市场、乡镇二级批发商、乡镇直供超市、农村小卖部等。二是收集整理终端信息，包括客户资料、消费者反馈意见、竞品信息及促销活动、本品现状、消费环境及趋势、分析竞争环境和格局等。三是通过对市场的调查，李总和王老板制订了以下市场突破策略。（1）有针对性地开发竞争压力较小的乡镇市场的重点超市。重点投入、打造样板店，并以此吸引有实力的乡镇二级批发商。（2）快速抢滩乡镇市场，建立健全乡镇二级批发渠道。在部分乡镇市场，可利用产品的利润高于竞品的优势，以及二级批发商忠诚度差的特点，挖竞品的墙角，实现深度分销。（3）建立激励性的销售制度，以此激励二级批发商快速登陆农村市场，形成“农村包围城市”的销售格局。（4）城区市场则在车站、校园、网吧、快餐店等进入门槛低、投入少、产出高的渠道，与竞争对手打攻坚战。（5）选择部分生意好，销量大的C、D类零售店进行特殊陈列，重点打造社区样板店，逐步提高小店的铺市率及成活率，做到现款现货。铺货网点的陈列必须优于竞品，必须张贴POP等终端宣传物料；必须按路线和周期拜访，做好服务，维护好客户关系。（6）暂缓投入酒店等渠道，等其他渠道取得了阶段性胜利，有了费用支持、业务团队壮大后，再和竞品直接竞争。在确定了整体思路后，李总和王老板又根据实际情况制订了详细的促销方案、执行计划、考核办法。1个月过后，王老板的销售额为15万元，比上个月直线增长650%，比去年半年的销售额都高。3个月后，徘徊在20~25万元，LP的市场基础工作已经见成效了，但市场还需要强化，以图突破市场。四、经销商管理的6句箴言从李总的经销商管理经验可以看出，做好经销商管理主要是态度问题，不要指责、埋怨、要求经销商，而是为经销商提供市场营销思路，并帮助经销商抓住细节。（1）对经销商来说，优秀的区域经理既是军师又是老师。区域经理用企业文化武装经销商的思想，端正经销商的态度；协助经销商做好市场策划，理顺工作思路；帮助经销商完善管理，做好经销商业务团队培训；用销售利润和销售政策激励经销商积极、主动地做市场，监督经销商落实公司的市场政策及促销方案，用公司的市场管理规定约束经销商。（2）不要把管理两个字挂在嘴边。很多时候，经销商的社会经验、年龄、个人成就等都远超我们，他们也爱面子，我们可以换一个方法“沟通”、“合作”、“双赢”。（3）反思自己为市场和经销商做了什么？不要只用回款衡量经销商，先反思自己的工作是否做到位了。市场工作做到位了，回款找你；没做到位，你找回款！（4）不要总盯着经销商口袋里的钱，要把眼光放长远，只有消费者在终端肯掏腰包，回款才有保证！（5）为别人的利益奋斗，自己才能获得利益。区域经理要代表公司，完成公司下达的销售任务和市场指标；要代表经销商的利益，帮经销商赚钱；要代表自己和销售人员的利益，超额完成销售业绩，让自己和销售人员都赚钱。把这三方面的利益和资源统一到具体的市场工作中，才能获得利益。（6）完成销售回款任务与管理好经销商的最好办法就是操作好市场、卖掉产品、帮客户赚到钱。
三、战略品种（潜力品种）：
在医院市场方面，根据公司全品种产品的发展战略、分级诊疗市场环境以及未来的发展方向，比如：将来可能会在内分泌领域打开糖尿病药市场，前期需要拓宽该领域的各类市场关系，积极搭建专家的网络资源，划分出一些特定的产品作为战略品种。在零售市场方面，对于目前大家炒得比较热的第三终端市场可以拿出部分产品作为试点。在第二终端市场而言，可以拿出部分产品，或者更换规格，和零售连锁进行战略合作，建立这种长期稳定的合作关系。这类产品在短期内不会有很快的市场表现，做工作也不会立马带来销量的增长。但是这类产品是未来能够给市场带来增长的潜力产品，如同种树一样，这是在生根发芽的阶段，也一定需要精心的来呵护。
  
    
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