热门：快消品零售营销老板
第一章市场渠道：初级市场，机会多多
相对于餐饮、旅游等服务业来说，美业的产业化程度不高，无论从广度还是深度来说，都有很大的发展空间，机会多多。美业目前依然处于初级市场，缺乏知名的连锁品牌，缺乏知名的产品品牌，缺乏知名的教育品牌，缺乏行业市场的深度研究，更缺乏一个客观、靠谱、有公信力的“行业入口”、“行业平台”、“店铺服务商”。美业的水很深，美业渠道的水也很深。美业产品的主要销售渠道有：渠道类型方式适合销售的产品1、电商平台淘宝、京东、拼多多、苏宁易购等电商平台低值、易耗品，如精油、艾制品、刮痧板、海报、常用仪器等，相对来说，便宜的东西在网上销售才比较容易。2、自建商城官网、微信商城、微信小程序等品牌展示、产品销售、支付结算、积累粉丝、分销裂变均可实现。3、实体渠道美博会、展会、品牌体验中心、会销低值产品、高值产品、仪器等均可，有线下体验，便宜的、贵的都能够销售。4、自建直营渠道总部自建销售团队、区域分公司、直营店产品有特色，价值高，需要体验、沟通，必须做高客单，高利润，加盟形式，不然覆盖不了高额的直营成本。5、代理商渠道省-市-县等区域代理商，直销，社交新零售专业线的产品及家居产品均适合，让利市场，让代理商来帮助分销。店里用到的一些基础耗材、基础仪器，基本上在电商平台、美博城都可以采购得到，价格有高有低，产品品质也有一定差异。功效性强，价值高，走中高端路线的产品，一般都采用总部直接招商和代理商渠道。因为美业的功效型产品，零批价格高，客户教育成本高，一般都需要配合培训，以及下店店销服务。放在网上自然销售，是销售不出去的。对于基础耗材、基础仪器，这里面的坑比较少，电商平台、美博城基本都是透明的，货比三家，基本上你就能选出你想要的。对于功效型强、高价值的产品或项目，这是很多店铺的竞争力，也是重要利润来源之一，这些项目一定要选好。选了适合自己的项目，可以赚很多钱，选不好就会亏，因为高价值的产品或项目，基本都采取加盟或者代理，或者直销、社交新零售方式，这里面的坑也会比较多，我们来一一进行分析。你把对方当合作伙伴，可能对方只是把你当韭菜来割。
一、中国制造业面临四大危机
（1）技术危机：不重视核心技术、太过重视营销，对知识产权不尊重。能帮助长寿公司度过危机的往往是核心技术与品质。自古以来，好产品的品牌主要靠时间沉淀，靠市场传播发力。产品和市场本是相互依存的关系，好的产品推动市场发展；好的市场呼唤更多好的产品，二者相得益彰、互相促进。但现在的中国制造业，过度依赖所谓的市场营销，过度渲染所谓的市场化，走向低价竞争，走向极端成为目前中国制造企业面临的大问题。随之而来的是对知识产权的不尊重。中国制造的仿制问题、山寨问题、投机取巧问题，无不折射出这方面的问题。相当数量的企业，对原创技术的漠视，对技术方案的不尊重到了非常严重的程度。（2）“管理”危机：过多的“管理”导致管理成本居高不下。中国的制造企业，管理人员多，管理证书多，宣传的各种“管理模式”多，但实际深入企业调研之后会发现，企业内部“部门墙”依然厚重，打造流程化、客户导向的组织体系依然任重道远，没有闭环的管理比比皆是。在德国和日本，优质的零件和部件制造商，工厂、公司的领导、干部并不多；走遍了世界最先进的制造大国、强国，即便赫赫有名的整机厂商也没有那么多管理人员。在制造强国，技术是最被尊重的，对技术的领悟能力和创造能力是备受尊重的。技术人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜欢的领域持续稳定发挥自己的特长，“工匠精神”也就有了很好的载体。（3）“人才”危机：职业化的人才和专业人才留不住。工业尤其是大工业一定得强调连贯性、计划性，这就需要靠专业的技术队伍和职业化的人才团队来支撑。由于没有经历过工业化时代，在中国的制造企业里，农民工或者说农民工式的思维方式仍然存在于大部分中国制造企业之中，契约精神远远未能建立，无论是产品质量还是产业团队的创新、创造能力方面，面对工业强国的优质产品大多不堪一击，只能靠质次价低抢夺低端市场。未来的中国制造企业，严重缺乏训练有素的产业团队。同时，中国制造企业很难聚集有职业操守的职业经理人。虽然说企业和员工之间的劳资关系在世界范围内均是矛盾体，但多数工业国家之间的劳资关系并未像中国企业这样说不明道不清。在中国制造型企业，众多的跳槽和不忠诚现象反映了员工对老板和领导的不信任。反之，老板和领导对下属和员工的不信任同样常见，不少企业甚至连对员工的最基本信任都没有。企业和员工之间的契约关系非常脆弱。（4）企业文化危机：精致的利己主义，没有底线的潜规则。从长寿公司的研究来看，长寿公司的优质产品，负责任的企业价值诉求符合全人类。社会追求和社会责任均引领着时代、顺应着时代发展。只有承担了社会责任的公司，才能在危机到来的时候获得社会资源的支持。在有责任的企业里都树立了“企业利益至上”的文化，都立下了“高压线”，在管理规范和管理机制上建立起防范体系。中国制造企业在商务上还存在很多问题，最严重的是在采购和销售端的腐败问题，以至于中国制造形成了近亲繁殖、权力寻租。大型制造企业形成了汽车、电信、石油、工程机械、钢铁、铁路装备、煤炭、农业机械、电力、橡胶等体系内循环，“靠山吃山，靠海吃海”，而民营制造企业陷入了没有底线的潜规则。
二、绩效奖金设计
奖金是薪酬发挥激励作用最直接的手段，好的奖金制度可以最大限度地发挥员工的智慧和才干，是企业发展不可缺少的管理机制。奖金种类较多，具体参见图1.18，但这里主要讨论一般制造型企业，特别是中小企业的绩效奖金设计与支付。（一）绩效奖金设计原则绩效设计与管理的理论繁多，但至少应坚守如下四个原则：◎共享原则。企业经营业绩是经营决策者资源投入的结果，也是全体员工共同奋斗的结果，经营决策者应该与全体员工合理地分享经营成果。◎双赢原则。奖金源自创造，企业在考虑盈亏平衡、资本收益能力、持续发展留存需求后，应确立奖金发放基准线。◎时效原则。绩效目标的统计、奖金核算及发放应当及时。◎帮扶原则。各级管理应辅导、协助部属改善业绩以提升部属绩效。（二）绩效奖金的构成在一般制造型企业，特别是中小企业，绩效奖金一般可区分为两种：一是员工绩效奖金，如月度绩效奖、年终绩效奖；二是主管绩效奖金，如季度奖、年终奖等。在绩效奖的构成上，员工绩效奖金一般遵循“（月度绩效奖×12）：年终绩效奖=6∶4”、主管人员的绩效奖金一般遵循“（季度绩效奖×4）：年终绩效奖=5∶5”的结构。不同企业也可视实际情况给予调整，但年终奖考核额度不建议低于全年绩效奖总额的30%。（三）年中绩效考核对于一般员工（非主管人员的统称）建议以月度为时间单位进行绩效考核。如每月3日前（遇节假日顺延），由一般员工参考表1.23对自己上个月的表现进行考核并提交一级主管确认、二级主管批准承认。表1.23非管理人员月度绩效自评表（示例）×××非主管人员月度绩效考核表部门：月份：填表人：一级主管：二级主管：基于年度经营计划的目标/工作实际成效差异分析改善对策上级主管考评目标计划执行成效1.量化（数据）2.时序化（时限）3.具体化（品质）70%成绩评定改善学习15%工作态度15%备注90以上：A级；85以上：B+级；80以上：B级；75以上：B-级；70以上：C+级；65以上：C级；60以上：C-级；60以下：D级。对于主管人员（班组长至副总经理等管理类人员的统称）建议以季度为时间单位进行绩效考核。如每个季度第一个月3日前（遇节假日顺延），由主管人员参考表1.24对自己上个季度的表现进行考核并提交一级主管确认、二级主管批准承认。表1.24管理人员季度绩效自评表（示例）×××主管人员季考绩效核表部门：月份：填表人：一级主管：二级主管：基于年度经营计划的目标/工作实际成效差异分析改善对策上级主管考评目标计划执行成效1.量化（数据）2.时序化（时限）3.具体化（品质）60%成绩评定领导与管理1.人员稳定性2.培训3.工作管控20%改善学习20%备注90以上：A级；85以上：B+级；80以上：B；75以上：B-级；70以上：C+级；65以上：C级；60以上：C-级；60以下：D级。（四）年终绩效考核无论是一般员工还是主管级人员，年度绩效考核均建议包括两个部分：一是对所在岗位年度目标的实绩表现进行考核，即KPI考核；二是对被考核人的个人表现进行考核，即PPI考核。1.年终KPI考核在×-1年进行×年度的目标设计时，应同步考虑×年的年终绩效奖金支付考核需要，如将目标继续分解为：底限值（如不能低于企业盈亏平衡点的营业额）、基准值和努力值——这就是×年的年终KPI考核评分标准，具体可参考图1.21。图1.21年终KPI考核评分规则①当实际完成值<底限值时，考核得分＝0分；②当实际完成值>努力目标时，考核得分＝100分；③当底限值<实际完成值<基准值时，考核得分＝60+25×（实际完成值－底限值）/(基准值－底限值)；④当基准值<实际完成值<努力值时，考核得分＝85＋15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值)。相关核算，请参考下述案例：已知：年终销售收入的考核标准是：底限值80万元人民币、基准值120万元人民币、努力值150万元人民币。求实际销售收入完成额为110万元、130万元时，其KPI考核得分分别是多少？解：①实际销售收入完成额为110万元时的考核得分=60+25×（实际完成值-底限值）/（基准值-底限值）=60+25×（110－80）/（120－80）=79分②实际销售收入完成额为130万元时的考核得分=85＋15×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值)=85＋15×（130－120）/(150-120)=90分2.年终PPI考核一般员工和主管人员的年终PPI考核，由其一级主管参考表1.25、表1.26的要求主导考核并完成表格的填写。表1.25一般员工年终PPI考核表部门：员工编号：姓名：职位：到职日期：考核期间：年月日—年月日考核项目评述等第说明评分标准得分㈠操行与品德：指其工作态度、遵守规定，时间观念，成本观念，修养及礼貌如何？优：工作认真，态度诚恳，遵守一切规定，堪为他人模范181920上：工作认真，态度诚恳且能守法，获得他人的好感151617中：工作态度、品行、守法观念尚称良好121314下：工作态度、品行、守法观念稍差，须时加督导6810劣：守法观念淡薄，工作态度、品行均差024㈡知识与技能：指完成职务所必需的基本知识、专门知识和技能熟练度优：有极丰富的学识和技能，能充分发挥，顺利完成本职工作131415上：有丰富的学识和技能，足够完成本职工作101112中：知识和技能均为一般水准，尚能完成本职工作789下：知识和技能稍感不足，执行职务需详细提示456劣：知识和技能均不足，日常工作不能圆满达成123㈢工作意愿度：指对工作的热忱，自动自发的精神及不怕困难的气魄优：极有工作热忱，自动自发完成工作，对工作富有创意131415上：对工作具有兴趣及积极，且能认真执行101112中：圆满完成自己分内的工作，工作意愿尚称良好789下：工作意愿稍差，偶尔会偷懒且有逃避困难工作倾向456劣：意志消沉，阳奉阴达，毫无工作欲123㈣贯彻命令度：指完成工作上责任及贯彻指示命令的努力程度优：有强烈责任感，认识本职工作的重要性，适时完成工作9.09.510上：富有责任感，认识本职工作职责，完成指派的工作7.58.08.5中：有责任感，贯彻命令及工作努力程度尚称良好6.06.57.0下：责任感稍差，常不能贯彻指示命令时有逃避责任之情事1.55.55.5劣：无责任感，时常半途而废，掩饰虚报，须严加督导3.03.54.0㈤工作效率度：指在一定的时间内完成预定工作的量和度优：工作效率超群，指派工作，能在预定时间内适切完成181920上：工作效率，高能在预定时间内完成工作，并加复核151617中：工作效率为一般水准，能在预定时间内完成工作121314下：工作效率稍差，有时未能在预定时间内完成工作，须加督促6810劣：工作效率差，虽加催促，亦不能在预定时间内完成工作024㈥工作精确度：指工作有无错误，是否细心？就工作成果之良好及正确性的程度加以考核优：工作处理经过结果极具安定性与正确性，能充分信赖181920上：工作细心，成果正确，堪能信赖151617中：偶尔会发生错误，但工作成果尚称良好121314下：时常发生错误，工作成果稍差6810劣：虽加督导，工作成果仍差，粗心大意，浪费多024㈦潜能评估考核得分一级主管：考勤10分迟到/早退旷工事假病假教育训练成绩（10分）得分奖□大功次□大过次惩□小功次□小过次记□嘉奖次□申诫次录应加扣分次次次次分分分分得分PPI考绩总评考绩得分×80%+考勤得分+训练成绩+（-）奖惩分数=考绩实际分数人事单位总经理核定考绩核给等级□特优□优□甲□乙□丙原职为等级改叙为等级，生效日自年月日起。表1.26主管人员年终PPI考核表部门：员工编号：姓名：职位：到职日期：考核期间：年月日—年月日考核项目评述等第说明评分标准得分㈠领导策划：指对经营计划之拟订及运用管理科学统御部属之能力优：拟订经营计划之能力极佳，对其部属之工作分配得当，能充分全面掌握181920上：拟订经营计划之能力尚佳，对其部属之工作分配亦佳，大致能全面掌握151617中：拟订经营计划之能力平平，对其部属之工作分配尚匀，绝大部分可掌握121314下：拟订经营计划之能力略差，对其部属之工作分配稍有不当，偶有顾此失彼现象6810劣：拟订经营计划之能力甚差，对其部属之工作分配不当，影响组织功能甚大024㈡工作绩效：指单位目标管理下，其经营绩效质量之达成度优：经营绩效有显著成长，超出预定目标甚多181920上：经营绩效较前进步，偶能超出预定目标151617中：经营绩效尚佳，大致均能达成预定目标121314下：经营绩效平平，有时未能达成预定目标6810劣：经营绩效不佳，大多未能达成预定目标024㈢沟通协调：指为促进工作与其他内外单位之沟通协调、支援之表现优：能积极与每一单位建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神131415上：能与有关单位维系良好关系，遇事愿摒弃已见，能发挥团队精神101112中：大体能与有关单位维持良好关系，但有时会坚持己见，对整体工作尚无影响789下：与有关单位联系不够，且本位主义稍浓厚，经常造成工作妨碍456劣：经常无合作意愿，且本位主义浓厚，经常造成工作妨碍123㈣革新改造：指为达成目标或解决工作问题所作之创意、思考及革新之绩效程度优：对各项经营管理问题，均能主动提供优异建议，力图革新，卓有成效131415上：对大部分经营管理问题能提出建议，以图革新，尚有成效101112中：面临问题之时始自行拟具改进办法或提出建议，成就平平789下：缺乏革新意愿，且沿袭成性，致职责内之工作，鲜有改进456劣：故步自封，满足现状，虽知问题严重亦不谋改进，致工作效率低落123㈤命令执行：指上级主管交代命令之贯彻努力程度及工作效率之表现优：对上级交代命令能彻底有效执行，并主动检讨追踪，工作效率极高131415上：对上级交代命令多能彻底执行，大致能加以检讨追踪，工作效率甚佳101112中：对上级交代命令尚能执行，偶尔需予提醒检讨，工作效率平平789下：对上级交代命令未能有效执行，需经常予以督促，工作效率较差456劣：对上级交代命令阳奉阴违，检讨时亦敷衍塞责，工作效率甚差123㈥人员培育：指对所属人员、训遴选练、培养的技巧及成效优：终年有计划地积极培育部属，且因方法优异故效果显著131415上：积极培育部属，且因方法正确，故效果尚佳101112中：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，故效果平平789下：随兴之所至，指挥部属，且方法亦不够妥切，故效果较差456劣：不重视教育训练，月无指导训练能力，故效果甚差123㈦潜能评估考核得分一级主管考勤10分迟退旷职事假病假教育训练成绩（10分）得分奖□大功次□大过次惩□小功次□小过次记□嘉奖次□申诫次录应加扣分次次次次分分分分得分考绩总评考绩得分×80%+考勤得分+训练成绩+（-）奖惩分数=考绩实际分数人事单位二级主管核定考绩核给等级□特优□优□甲□乙□丙原职为等级改叙为等级，生效日自年月日起。
三、培训师职业操守的自我建设
前面提到职业操守的要义，表面上看起来并不是一件多么复杂，甚至也没有特别的技术含量。但是，在实际工作中，对于一名培训师来说，恰恰是一个漫长的、需要从点滴做起的一件长期、持续的事情，即自我建设。所谓建设，犹如一幢大厦，如果纯粹站在旁边描述它的布局和结构，甚至是各种细节是一回事，而真正要建成又是一回事，需要一砖一瓦、一点一滴从基础开始，并在每一个环节都一以贯之，才能最终保证大厦的质量。培训师职业操守的建设及其职业风格的形成，亦是如此。在具体阐述培训师职业的自我建设相关内容之前，先与读者诸君分享两个案例。一件是发生在笔者本人身上的。在若干年前，我被邀请到苏州工业园区的某日资企业提供培训服务。等课程结束后，需要赶到苏州火车站坐火车返回上海。因为工业园区离市区有相当的路程，加上当时并没有现在这么便利的出租车服务，所以，客户表示要送我到火车站，但又有点难为情地告诉我，公司所有的公务用车都已经出车尚未回来，是否愿意“委屈”坐公司的送货车去往火车站……我当即欢快地答应，因为只要能够及时坐上火车返程就已经是最好的结果了。但是，在去往火车站的途中，送货司机的一番话让我有点诧异，更是感触良多。几句简短的寒暄之后，司机莫名其妙地对着我说：“老师，你真好！”。因为有点突兀（尤其是刚刚见面，根本不知道我上什么课程），所以，我有点惊讶地回应说：“啊，这话怎么说？”之所以说感触良多，是因为司机的回应。他说：“我们公司经常会请外面的老师来上课，但是愿意坐我们送货车的老师，你是第一个！”原来，在一个陌生人的眼里，我的“好”是因为我愿意坐送货车……直到在返回上海的火车途中，司机的回应都不时地跳到脑海中。让我记下这件事情真正的原因或者理由是，时隔一年之后，我再次前往该公司提供培训服务。当我一进教室，那些初次见面的学员竟然都说对我：“老师，我们知道你，早就听说过你了……你就是那位愿意坐我们公司送货车去火车站的老师！”听到这样的反馈，作为当时初入行业并没有太长时间的我，心里真是感慨万分。一件几乎没有任何“价值”的小事，在那名司机眼中竟然有这样的分量，让公司人人皆知。我当时给出的回应是：“嘿嘿，你们该不会因为我愿意坐送货车才来听课的吧？”学员们的回应再次让我惊讶。他们告诉我说：“如果公司请其他老师，我们当然也得来听课。但是，在选择老师的时候，还真是提到说你愿意坐送货车，所以，才最后选择你。”我当然知道自己的专业才是关键因素，但是，和自己专业水平相当，甚至更高水平的培训师比比皆是。很显然，在专业之外，人们对某一职业者的评价还有更多的考量因素。另一件是北京一合作机构的课程助理带点发泄情绪意味转述的。大致的事情经过是这样：该机构一长期服务的客户，临时需要组织一堂为期三天的以“项目管理”为主题的培训课程，因为与该领域长期合作的培训师档期有冲突，于是就通过网络上的推荐找到一位培训师。为了确保课程质量，还专门进行了详尽的电话沟通。那位课程助理告诉我当时听到那位培训师在电话中满口承诺，而且从网络资料上看很资深，就签署了合作协议。等到该培训师傍晚时分，乘飞机从外地抵达北京某酒店的上课地点时，安排住宿就花了近两个小时。课程助理愤愤然地告诉我说：“他竟然要求一楼层一楼层地看房间，总共看了三个楼层二十几个房间，要不就噪音太大，要不就有异味，要不就通风不好，要不就采光不好……直到酒店服务员发脾气了，才心不甘情不愿地选择了一个房间。这我都忍了，更让我气愤的是，已经晚上八点多，我在匆匆赶回家的路上，他竟然电话要求我第二天必须专门为他买一箱依云牌的矿泉水，说什么他只喝这个牌子的水……什么东西！这些我都忍了，只要课程能够让学员满意……让人极其无语的是，第一天下午课程结束后，学员竟然强烈要求换老师……好在后面找到的那位老师还不错，客户也看在长期合作的面子上，没有太为难我们公司……”那位课程助理几乎是一口气就把上面这段话说完了。当时的我也只好笑笑，安慰她说：“过去了就算了！”这位课程助理即使如此憋屈和愤怒，也只是发泄而已，从头至尾都没有提那位培训师的名字。当然到现在为止，我也不知道是谁——我也不想知道是谁。但是，至少我完全理解她的愤怒，相信读者也大致能够体会到这位课程助理的心情！之所以记述上面这两件小事，并打算有点牵强地把它迁移到培训师职业操守的自我建设上来，主要有以下思考：（1）专业能力固然重要。但是，人们往往很难通过短暂的接触和了解，就对某一职业者的专业水平做出准确评价。所以，只能基于经验和其价值好恶并依据看到的事实和表象做出判断和选择。（2）职业操守并非存在于那些宏观叙事层面，甚至与事业或者工作本身都似乎很难找到直接的因果关系。（3）社会上的头衔和所谓的江湖地位与职业操守也同样没有直接的正相关关系，甚至有时会发生严重的错位。（4）专业水平最多只能是决定职业生命长短的必要条件，其他非专业因素才是充分条件。正是基于这样的思考，所以，有必要探讨一下职业操守的自我建设问题。无论是从历史观照的角度，还是当前现实中的真实事件角度，培训师职业操守的自我建设都恐怕需要从以下几个方面切入：（1）确立自己的职业原则。我们知道，所谓原则就是言、行所依据的准则。既如此，在建立自己的职业原则时，就必须有操作性，即非常具体的行为指引，而不是诸如“为……奋斗”“敢于承担……责任”之类的、有无限解读空间，并且无法确认和衡量的空话、套话。在此，笔者愿意分享十几年来，独自坚守的一些原则，以供读者参考、批评、指正，包括：——不沾染经营事务。——不要求合作机构提前支付课酬。——不接《TTT》课程方向之外的其他课程。——不允许在纸质教材中标注“版权所有，不得翻印”之类的字眼。补充说明一下，我尊重其他任何培训师保护自己的知识产权。——不做“立竿见影”培训效果的承诺。——不参加任何“协会”之类的民间组织。——不允许合作机构对自己的身份、背景和能力做过度包装。……可以这么说，坚守一些职业原则，是塑造自己职业德行的基础和前提。虽然，在建立原则之初，会遭遇到一些不理解，但是，当有些事情通过坚持，最后成为习惯之后，也就成了自己的身份标签之一，也是获得别人更多尊重重要条件之一。（2）管理自己的欲望并坚守下去。必须承认，坚守原则的同时，也意味着可能需要放弃一些机会，而机会往往隐藏着某些欲望被满足的可能。所以，如何管理自己的欲望往往是直接影响能否坚守原则的第一道防线。那到底该如何来管理自己的欲望呢？这里分享一则主持人崔永元的故事。有一次，杨澜问崔永元：“你曾经遇到的最大的诱惑是什么？”崔永元直截了当地回答：“钱，走穴。有人让我给一个楼盘剪彩，最高价开到了一剪子50万元。”杨澜又问：“那你为什么不去呢？”崔永元说：“我觉得我抵不住那一剪子。我想，一旦我爱上了剪彩之后，谁都拦不住我。我唯一的办法就是不去碰它，别沾这个事。今天坐在你面前，我如实地告诉你，我还是非常爱钱的。但是，我就是不敢用这种方式去挣。”每个人都会遇到形形色色的诱惑，战胜他们的最好办法，不是坐怀不乱，而是远离他们。（3）从某一件有外在压力但不需付出额外成本的小事做起。正如前面笔者提到的观念一样，职业操守往往体现在一些小事上。所以，从一开始不一定要给自己定太高的要求，从容易做到，并且不需要付出额外成本的小事做起。分享笔者本人的一件小事。只要听过我课程的学员，都知道我的一个习惯：不论春夏秋冬，都是非常标准的正装，从未只穿衬衫出现在课堂现场。尤其在夏天，总是会有学员看到满头大汗但仍然穿着全套正装的我，有些怜惜并好奇地问：“老师，这么热的天气，你可以穿衬衫呀，为什么还要这么辛苦？”每当听到这些善意的建议，我都报以宽慰的微笑和谢意，但仍然坚持。当有学员稍微偏激一点说：“老师，你这样是不是有点‘装’呢？”我也同样会很坦然地回应说：“是，就是‘装’呀！”，然后坦然一笑，而已。要说一开始这样做一点都不辛苦、不难受，而且特别心甘情愿，显然太高看自己了。真实的情况是，在进入培训行业之初，因为资历等因素的原因，只能靠“装”的方式，让自己看起来显得“专业程度”高一些，所以，这不就是“装”吗？但是，因为这只是多了一件外套而已，并没有其他需要凭空增加的成本。更为重要的是有“想在别人面前显得专业一点”这样一个来自外界的无形压力，于是，就持续地“装”了下来。据说，养成习惯有一个“二十一次”法则，何况十几年下来，不就早都习惯了吗？“习惯了，就自然了；自然了，就自在了”。（4）建立与自己内心期待自洽的价值评价体系。这个方法的实施难度相对会高一些，但对于一个有人生使命感——必定会有职业使命感的人来说，这恰恰是实践其使命的必要条件之一。为什么这么说呢？我们知道，任何一个人都需要承担某些社会角色，并需要同时接受与某一角色相对应的社会评价。只有通过社会评价来获得社会认同，才能体现其社会价值。但是，吊诡的是，这类社会评价虽然有相对恒定的一些尺度，却也难免出现一些“扭曲”或者“维度”过分单一的情形。比如，“成功”“幸福”“快乐”等，几乎是人人追求和渴望的一种人生状态。但是，由于对这些状态的社会评价过分强调物质上的“拥有”甚至“占有”，而严重忽视其他“非物质”因素，至少让很多人感到迷茫和不知所措。否则，就很难解释这样一个现象：常常听到很多在“别人眼中非常成功的人”，也无限感叹，甚至大诉其苦，甚至出现健康（包括生理的和心理的）问题。撇开其他复杂的因素不作深入讨论（也不是本书主题范畴之内的应有之义），至少，可以肯定的是，这些人缺少甚至从未建立过“与自己内心期待自洽的价值评价体系”。这个体系指的是，除了社会评价指标之外，与自己的兴趣、志向和感觉相匹配、协调的其他一列评价指标。比如，身体健康、孩子教育、父母安康、阅读写作、旅游观光、体育与文艺活动、朋友信赖、公益慈善等范畴的某些期待的状态。总之，培训师职业操守的自我建设，作为职业功力沉淀的要素之一，犹如生命之水一样，虽然不见得那么真切地感受得到它的存在——比如手臂很有力量，我们往往会本能直观地觉得，是因为手臂的肌肉产生的力量。但是，假定没有水的存在，恐怕肌肉都难以形成，力量就更加无从谈起。所以，对于生命而言，水，须臾不能离！而且需要长期、持续地补充。同理，对于培训师的职业生命而言，职业操守亦复如是。
第一节有井有田，虎啸龙吟为哪般
2020年疫情，这个猝发的黑天鹅事件降临华夏大地。封城、封村、封区、封路一时成为这个农历年春节的主旋律，人命安全关乎你我，然而人人关在家里，宅在家里吃饭怎么办？对于普通大众，小事就是天大的事。商业是社会的一面镜子。社区团购作为新零售的新锐力量，在星城长沙，兴盛优选今年不打烊，天天有供应，在长沙千里之外的绿城郑州，配送生鲜蔬菜到郑州社区的执牛耳者，当属社区团购中原一哥有井有田平台。
三、如何品牌重塑
（一）品牌重塑的前提：全面而系统的品牌检验企业一旦意识到品牌已经存在问题，就要立即对品牌进行一次全面的体检，以期通过一种特别设计的验定方式去发现并定义品牌与消费者之间的关系，从而最终找出威胁品牌生存的真正原因，奥美广告公司把这个过程称为“品牌检验”。“品牌检验”之后，我们就对消费者心目中的品牌形象有了最直观的了解，就可以考虑开始对老化的品牌进行重塑。改变老化的品牌形象可以通过不断推出新产品、拓展品牌意识、重新定位品牌、改变品牌要素、创造全新品牌识别系统、推出全新广告等多种方式组合运用来实现。品牌重塑的过程，也就是对品牌进行重新规划与管理，让品牌脱胎换骨的过程。品牌重塑的本质是对品牌核心价值、品牌定位和品牌个性的重塑。重塑品牌，树立品牌新形象，一个新的营销方案，对于改善构成品牌联想的力度、美誉度、独特性是必不可少的。常用方法：品牌重新定位、情感注入、新形象建立、热点传播延续、组织重组等。（二）品牌重塑的基石：确定稳定而一致的品牌形象在中国，很多企业家在重塑品牌时，更多想到的是：是否改换品牌标志？是否有一句很响亮又能出奇制胜的口号？是否发起一场声势浩大的广告运动？但是，他们往往没有思考，目前自己的品牌存在的关键问题是什么。在品牌重塑的过程中，这是大多数中国企业家步入的第一个误区，即没有找到品牌重塑的关键出发点。在开展品牌咨询项目时，我们常常会和企业管理者做一个试验：列出两组人们都熟悉的品牌，一组是国际著名品牌，一组是国内著名品牌，让企业管理者说出他们对这些品牌的第一联想。试验的结果是，对于国际著名品牌，这些企业管理者说出了相同的形象联想，而国内著名品牌在他们记忆中的形象则相对模糊和分散。那么，这一试验揭示了什么道理呢？国际品牌在打造品牌时，首先想到的是让自己的品牌抢占消费者的哪一部分心智资源。它们非常清楚，所谓的品牌之争，就是通过恰当的方式定义自己的品牌意义，争夺对自己最为有利的消费者心智——只有通过在目标人群心目中留下的印象，预设目标人群对你的态度，才决定了你的市场地位。品牌专家认为：“品牌是存在于消费者心目中的稳定、一致、积极的联想。”以国际品牌GE为例，2001年前后，GE的增长出现了停顿。为了突破发展瓶颈，GE决定对品牌进行重新塑造，以唤起目标人群对于GE的热情。GE首先启动的是GE品牌形象研究，通过研究找出品牌形象需要改变的内容和方向，并由此明确能够给自己带来新的发展动力和符合业务发展及竞争需要的品牌形象。GE提出要在目标人群中致力于把自己的品牌形象打造成“创新领导者”，以此赢得市场关注。此后，GE的所有传播都是围绕这一目标展开的。如图12-3所示。图12-3GE的一则广告文案因此，对于国内众多希望重塑品牌的企业而言，其首要任务是通过系统的研究为自己的品牌重新确立有意义的核心内涵，根据这一品牌内涵在目标人群心目中树立自己的品牌形象。只有清晰地规划出品牌形象，品牌重塑才能迈出坚实的步伐，而且由此才可以形成企业管理品牌最为核心的原则。（三）品牌重塑的管理要素：协调统一地传递同一个信息这时，很多企业会陷入第二个误区，简单地认为品牌重塑就是品牌传播，只要更新视觉识别系统，发起几轮有影响力的广告运动即可。但是，事情并非如此简单，目标人群对一个品牌的感知，会通过各种不同的接触点进行感知，任何一个点，其传递的信息不一致，都可能导致目标人群无法形成一致的品牌形象。如图12-4所示。图12-4消费者感知一个品牌的不同接触点以电器产品为例，消费者对一个品牌的体验包括：产品广告，渠道中产品的陈列和相应的环境布置，销售人员的行为表现，产品使用体验，各类售后服务，等等。那么，该如何有效地管理品牌形象呢？通常情况下，品牌的关键接触点管理可以归纳为四个核心要素：产品和服务、人员和行为、传播、环境和渠道。如图12-5所示。图12-5管理品牌关键接触点的四个核心要素在管理这四个要素时，需要分别加以思考的问题是：关于产品和服务，根据品牌定位，我们应该提供什么样的产品和服务，才能兑现品牌承诺？关于人员和行为，根据品牌定位，我们的员工应该具备何种能力？他们的行为合乎什么样的规范才能充分体现品牌的承诺？关于对外传播，根据品牌定位，我们应该采用何种形式、以何种传播渠道向目标人群传递品牌形象？这一品牌形象转换成对外传播的关键信息是什么？关于环境和渠道，根据品牌定位，我们应该给外界什么样的感官体验和精神感受？无论内外部品牌环境如何，让外界实际感受到的应该是什么？（四）品牌重塑的基本路径：持之以恒地追求卓越中国企业品牌重塑的第三个误区是，以为品牌成长应该是迅速的、跳跃式的。但是，伟大的品牌告诉我们：品牌不是一蹴而就的，而是在慢慢积累中稳步前行，最终成就自己的卓越梦想。如表12-1所示。表12-1品牌发展的四个阶段阶段一：初建声誉阶段二：强化竞争阶段三：成为凸显阶段四：超越同行目标让品牌引起市场的注意，让更多人知道通过一些支持点来强化已经建立的品牌认知，让人喜欢让品牌不但成为消费者喜欢的，更成为他们愿意选择的品牌让品牌成为消费者的“偶像品牌”，成为选择时的首要考虑，拥有更多的品牌边际效益任务通过大量传播向市场发出声音，快速提升品牌知名度，此时往往通过外显特征的传播在短时间内吸引眼球以能力资产支持品牌认知，通过多角度、多层面的差异化传播，建立起清晰并且独特的品牌形象，使目标人群能够产生符合企业特质的关键联想凭借更加丰富的接触点支持，全面巩固和加强品牌认知，在目标人群心目中占据相对牢固的位置在整个市场或某一细分市场成为领导者，树立标杆形象，建立品牌美誉度，让客户感到信赖感甚至荣耀感测量指标这个阶段测量品牌传播效果的主要指标是品牌知晓率和形象的认知品牌喜好度、品牌被选择的概率，品牌形象中显著支持点的认知品牌喜好度、品牌购买选择、品牌的使用程度、品牌的转换水平品牌忠诚度所有这些变化都能为顾客带来全新的体验，使品牌重新焕发青春，有利于企业战略转型或进入新市场。更换标识更换的不仅仅是标识本身，更是消费者对品牌的品牌联想和品牌意识，当相关的公关与广告宣传活动促使消费者思考换标的真正用意时，品牌重塑的目的就达一半了。
第三章 产品规模如何向品牌营销规模转变
品牌营销的规模的大小与产品规模的大小并没有必然的联系。比如一个盖中盖高钙片、一个排毒养颜胶囊、一个江中健胃消食片、一个斯达舒，一年的销售都有几个亿，甚至是十个亿以上。而我们当中的大多数企业，无论是出于产品的生命周期考虑，还是出于实现生产及销售上的规模经济、获利能力考虑，又或者是出于满足细分市场的需要找到新的销售增长点等等方面的考虑，品种少则三、五个，多则数十上百个，却连人家一个单品的销售规模都赶不上。这就为我们提出了一个很现实的问题：如何将产品上的规模转变为品牌营销的规模？就这个问题而言，我认为问题的关键并不在于我们是专心、专营、专注的做一个品种，还是做多少个品种，而是在于：我们选择了什么样的产品？我们是如何提升产品力的？我们是怎样进行产品的组合运做的？
一、导师选择
导师辅导要考虑的第一个要素是选择上级还是非上级呢？没有绝对的安排，需要根据学员的情况进行设计安排。表7-9上级与非上级导师对比与选择导师身份有利因素弊端因素适用场景建议上级为导师​ 彼此双方熟悉了解​ 能够对工作开展和问题解决提供专业指导​ 辅导是本岗位职责，不会增加额外负担​ 忌惮上级权威，无法平等充分的沟通​ 容易陷入既往定式，无法启发更广阔思考校招生、新员工或者中低职级的员工，辅导的目的是提升本岗位工作产出非上级为导师​ 在建立信任关系后，无利益冲突，更有利于深入沟通，打开心扉​ 跨界思考，多角度智慧的输入​ 不会受限于固有思维，更容易聚焦问题本身​ 信任关系的简历需要时间进行培养，导师也需要额外的投入​ 由于业务不了解，可能存在方向偏离或者原地打转中高职级员工，聚焦职业成长和思维的突破有些情况下可设置“双导师”，即业务导师和职业导师，业务导师由直接上级担任，这样便于工作的推动，职业导师由更高职级的管理者或者跨界管理者到人，给予职业发展或者成长困惑的辅导。
四级文件××-04-020退货跟踪单
退货跟踪单编号：××-04-020/AO
十二、IPD对员工能力提出了哪些新要求
公司采用新的新产品开发方法的同时，必须对几个重要方面进行仔细检查。在使用规范的新产品开发流程方面，公司必须与以前非结构化的新产品开发习惯彻底决裂，以前习惯的特点是研发中“放任自由”、“散兵游勇”，流程无法重复使用，没有指标，没有完整的文档，依赖于研发“英雄”在现场对发布的不成熟产品提供支持。在基于事实的快速决策方面，公司必须认识到了解和满足最新市场需求在新产品开发中的牵引力量，以及需求的变化可能更快的事实。在各管理层基于项目的组织下，以跨职能部门的虚拟团队进行运作方面，公司必须培养新型的职能部门专家。他们必须在跨职能领域高度合作的环境下进行运作，并依赖他们在本职能部门的特长，在跨职能部门的团队中充分发挥在本领域的技能，合理地代表本职能部门的利益。公司还必须研究激励机制，看现有的行为激励计划是鼓励个人英雄主义还是整个团队的成绩，以及是否需要对绩效目标设定和考评体系进行更新，以符合对跨职能部门工作的考核。在执行基于项目的业务管理模型方面，公司必须对职能部门管理层关注的重点进行改造，由针对某个新产品开发项目对其职能部门直接进行管理和监控转变为新一级的管理，关注培养本职能部门员工的能力和本部门整体业务水平的提升，明确和认可自己的职责，尽量向基于团队的管理方式靠拢。“端到端”的项目经理往往是缺乏的，因此，企业要采用IPD管理模式。大部分要求需要通过针对IPD的业务管理体系确保集成新产品开发中的“集成”部分的责任得到履行、适当分配、正确地执行和公正的回报。
一、招商不力就一味怪罪招商团队
考察咨询了不少项目，发现招商好的园区可以把招商团队、招商骨干捧上天；而招商不力的园区，招商团队就被踩到地上。胜者王侯败者寇，这一现象可以理解。但是有个问题必须“纠结”一下，招商不力就是招商团队的问题吗？园区是否选址建在一个没有产业基础、没有创业氛围、没有营商环境的区域？园区的产业规划是否合理？园区建筑产品是否符合目标企业客群的现实需求？园区的政策是否有竞争力、吸引力？园区的区位交通是否畅达？园区的商业配套是否便利？园区是否一心卖房、无心服务？园区招商不力首先是要从招商工作本身找问题，但也必须对项目规划甚至顶层战略进行反思分析。有的园区表面上是招商出了问题，实质上是项目“根”上出了问题，招商对于这样的项目只是治标不治本。确有点石成金的园区招商高手，但那毕竟少有。笔者在国内接触园区项目不少，发觉很多园区的老总甚至背后的老板对产业地产还没搞清晰，就红着眼睛进入新领域想抢一杯羹，肯定是会出问题的。

3、​ 控制产品复杂度的思路

对产品复杂度进行控制的道理人人可知，关键在于如何实施。其中，构建控制产品复杂度的机制又是关键之关键，篇幅所限，姑且大致描述一下基本思路。1.​ 强化对客户需求的把握从技术角度而言，把握客户需求本身就不容易，即所谓“客户需求是本永远也念不完的经”。客户需求天生具有模糊性，即使客户自身也不一定能清晰把需求表达殆尽，而产品开发人员又隔了一层去把握客户的需求，且开发人员的个人偏好也会不可避免地融入，其中的不确定性可想而知。另一方面，通用产品往往是基于群体客户需求设计的，群体客户需求是基于个体客户需求的归纳和提炼，但又不同于任何个体客户的需求。这意味着，即使做了样本客户调研，也不等同于把握住了真实市场上的群体客户需求。正因为客户需求不易精准把握，难以做到“一剑封喉”，所以很多企业就“广种薄收”，做出很多不同型号的产品，希望“总有一款满足你”，这样无形中设计上又加剧了产品的复杂性。再者，客户对企业自身的成本并不关心，只关注产品的功能、性能与价格。作为一种功利性组织，企业一定是有条件地选择满足那些客户需求，这个条件就是能够赚钱，能够控制产品成本，所以“无节制、无底线”地满足客户需求也是不可取的。于是又增加了一层锁定客户需求的复杂度。客户对产品的理解与企业自身对产品的理解一般是信息不对称的，这种信息不对称最终会体现在客户体验上。比如企业自己搞了很多产品型号，自以为是为客户着想，其实从客户角度倒增加了选择困难。这一个因素，在分析和锁定客户需求时又是一个要面对的干扰。另外，还有客户的长、中、短期需求区别的问题，这又要求企业能够动态地、有规划性地把握和满足客户需求。从管理角度，三个因素影响着对客户需求的把握。一是很多企业是并非产品专家的销售人员直接面对客户，而研发人员主要通过销售人员间接了解客户需求；二是需求信息从采集到逐层传递的有效性；三是不同部门之间的立场博弈。这三个因素相合相彰，会联合放大最终产品反映实际客户需求的偏差。对症下药，要改善客户需求，分析与把握状况，首先要从企业主体地位上把客户需求收集、分析工作提到一个战略角度。传统上广泛存在企业对客户需求管理重视度不够的情况，所谓“磨刀不误砍柴工”，要在客户需求管理上舍得投入，把客户需求作为一个重量级的管理对象。其次，对相关市场和研发人员在客户需求收集、分析、形态转换等活动上进行专业素养的针对性提升。专业素养不仅仅包括理念、方法、知识与经验，更包括对自我的欲望管理，过度“清心寡欲”“无所需求”固然是一种偏颇，更要纠正的是“好大喜功”“贪多贪大”的偏颇。众所周知，苹果的乔布斯是一个洞察并管理客户需求的大师，腾讯公司的张小龙则通过微信这个成功的产品向世人展示了他在洞察和管理客户需求方面的卓越能力，这两人具有跨行业的标杆价值。最后，企业的客户需求管理机制建设，要为客户需求收集、需求分析与分类、需求分配、形态转换（体验性需求、专业性需求、设计性需求到产品实现之转换）、需求实现、需求验证建立端到端的客户需求管理链条及细节化的操作性指导与约束，并通过这个链条引导实现跨部门团队化管理客户需求。2.​ 产品规划与产品管理要做起来跟随趋势、流行做产品，围绕客户要求做开发，都没有错。但这与企业必须要与自己前瞻性、全局性、选择性的产品规划不矛盾。如果没有后者，那么前者纯粹就是“脚踩西瓜皮”。通过基于市场洞察的产品规划，一是可确保产品方向的正确性；二是可为企业自身资源筹划与能力建设奠定基调；三是有助于管控产品的复杂性，包括产品种类的复杂性、产品结构的复杂性。实施产品规划与产品管理首先要有组织保障，其次要有流程保证。产品规划更多体现为跨部门的集体努力，但要有核心组织部门；产品管理则需要有明确的OWNER制，把工作日常化，把产品从规划、立项到设计、量产的全链条管理起来，这样有助于从业务全程视角促进各环节工作的协同性。产品规划流程要讲方法论，最忌讳“拍脑袋式”的经验主义。通过体现为明确的流程、结构化的活动分解的方法论，一方面从运筹逻辑角度确保决策过程的科学性；另一方面促使各部门之间通过不同专业、不同立场的协同与制约，形成合力，达成共识。3.​ CBB要起来CBB（CommonBuildingBlocks）即公共构建模块，其核心在于强调产品开发中的重用。所谓重用，包括核心技术与技术路线重用、平台重用（即产品开发平台化）、系统重用、部组件重用、器件（物料）重用等层次。CBB最明显的收益就体现在简化产品复杂性上，其意义不仅体现在简化单个产品复杂度上，更体现在简化产品集群的总复杂度上。后者对供应链的意义尤为重大，一个实施了机制化CBB管理的企业和一个没有实施机制化CBB管理的企业，在所有产品的总复杂度（包括产品种类、构成模块、器件材料等）上的差距是乘法级别的。实施CBB机制需要组织支撑、流程支撑、信息化支撑，是一项系统化工程，在此不过多展开。4.​ 严格的产品开发流程要做起来所谓“县官不如现管”，通过更好的客户需求管理、产品规划与产品管理、CBB机制还不能完全确保对产品复杂度的控制，具体的产品开发流程是“最后一公里”，必须在“最后一公里”设置规范化、严格化的、细致化的开发流程与项目管理机制，才能确保预期目标的实现。
  
    
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