识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第7节看中药、化药企业如何玩转生物药

生物药是制药行业近年来发展最快的子行业之一。我国市场规模由2012年的627亿元，增长到2016年的1527亿元，年复合增长率达到25%。全球前十大畅销药中生物药占据八席，生物药已成为医药行业最具前景的领域之一。在中国生物制药第一军团中，有一类身份特殊的企业。他们本身非生物制药起家，属于传统的化药或中药企业，如今成长为生物制药创新企业。跨界转行，华丽转身！这些企业进军生物制药的发展路径完全不同，成功的模式值得借鉴。

第一节 “零售业商业地产”味道的差别化

五、展望与隐患

（1）在百雀羚产品线结构中，除了“天然不刺激”护肤绿之外，还有零售价4元的百雀羚凤凰甘油，以及个人护理系列花露水等非核心产品。同时男士系列也是刚性不足，削弱了百雀羚的品牌属性定位。引领百雀羚飞速发展的新生力量是草本系列，净化品牌旗下的产品也许是百雀羚下一步要做的工作。不可否认，基于现实销售规模等因素的影响，百雀羚目前仍没有淘汰与品牌属性定位不兼容的老品，未来产品线结构如何进一步优化提升，对于品牌操盘者是考验。（2）百雀羚三个主渠道势必会出现三个价格体系，对于不同终端形式之间的冲突，线上线下的冲突不绝于耳消费者早已麻木。这种以渠道利益最大化布局的商业模式，仅仅是将消费者作为购买者，而不是商业链的关键一环。纵观跨国护肤品成名品牌，除了日韩品牌会为某一渠道特别定制外，欧美品牌始终会用单一产品载体对接消费者，始终虔诚地以顾客利益为原点展开市场与营销工作，通过顾客购买企业获取盈利。关注重点是在“渠道如何卖”，还是“顾客如何买”，其实就是本土品牌与跨国品牌的差距鸿沟所在的终极因素。（3）由于百雀羚并非上市公司，没有必须披露年销售额的义务，我们无法拿到其真正年度销售数据。因此，百雀羚这种一掷千金的广告巨量投入，是否属于良性范畴，这是一个生死攸关的问题。（4）坊间议论纷纷，声称百雀羚2012年不顾成本的大手笔动作，就是为了炒作，博取眼球制造影响力，就是为了将品牌卖给外企，驳个好价钱。假若未来果然一语成谶，本土日化品牌不过又是多了一个“企业当儿子养当猪卖”的真实案例罢了！

　　二、“礼治”与“法治”

我们的分析已经表明，无论是中国古代之礼，抑或是中国古代之乐都是一种亦艺术亦政治的社会形式。那么，这种被称之为“礼（礼乐）治”的社会形式与所谓的“法治”的社会形式关系如何，以及前者与后者相比自身又有什么特点，这些问题，正是我们这一节需要考查的内容。　　和礼治一样，中国的法治思想亦是源远流长的。尽管在中国古代社会法晚出于礼，其地位也远逊于礼，然而法一旦诞生，它就与礼相得益彰、互为补足，二者犹如车之双轮、鸟之双翼而成为中国古代社会管理的两根支柱。虽然夏之刑律未可徵之于书，但商汤作官刑已史有明文，周初刑法也载于《周官》，而《尚书》且有吕刑篇可见。因此，对于中国古代社会来说，法治形式与礼治形式并非完全对立和排斥，《孟子·离娄上》篇中所谓“徒善不足以为政，徒法不能以自行”的观点，实际上就是对这一点的说明。　　中国古代关于“法”之含义的论述，其最为完备的应推管子之书，其在《七臣七主》篇指出：　　夫法者，所以兴功惧暴也；律者，所以定分止争也；令者，所以令人知事也。　　依管子之见，法的内容包括“法”、“律”、“令”三个方面，因此其含义亦有三个方面：其一是用于劝功防暴，其二是明确人的权利义务界限而消弥纷争，其三是使人知何者当为何者不当为。一言而蔽之，法即人的行为规范的总称。故《荀子·非相》篇云：“君子……度己以绳，故足以为天下法则矣”。　　显然，就此而言，法与礼是别无二致的。礼也不正是一种所谓的所以“正民”，所以“序民”的“度量分界”，一种所谓的“不以规矩不能成方圆”的“经纬蹊径”吗?但是实际上，礼与法尽管同为人的行为规范，然而其实质却迥然异趣，二者之区别不啻毫厘千里。下面，我们试就二者之间的本质区别作一论述。　　礼与法的区别首先表现在一为治于“内”的规范。一为治于“外”的规范。众所周知，法作为一种令行禁止的社会规定形式，实际上是与人的外部行为有关的，它规定了人的现实的社会行为作什么和不作什么的度量界限。因此，法源于“刑”，而“刑”即为“形”，法终归是一种对人的具体有形的行为的范型和规定。而与之不同的是，“礼乐之说，管乎人情矣”（《礼记·乐记》），礼的规范性却始终是与人的无形的、内在世界有关的。《礼记·礼运》曾这样指出：　　饮食男女，人之大欲存焉；死亡贫苦，入之大恶存焉。故欲恶者，心之大端也。人藏其心，不可测度也，美恶皆在其心，不见其色也。欲一以穷之，舍礼何以哉……　　故圣人修义之柄、礼之序，以治人情。故人情者，圣王之田也。修礼以耕之，陈义以种之，讲学以耨之，本仁以聚之，播乐以安之。　　因此，礼，诚如清代学者皮锡瑞所说，其并非人之行为之束缚之具，而实为人之性情之修养、引导和节制，它最终是与“反人道之正”的“复性”有关的。清代另一位学者凌次仲曾就此指出：　　夫人之所以受于天者，性也，性之所固有者，善也，所以复其善者，学也，所以贯其学者，礼也。是故圣人之道，一礼而已。……夫性具于生初，而情则缘性而有者也。性本至中，而情则不能无过不及之偏，非礼以节之，则何以复其性焉。……如曰舍礼而可以复性，是金之为削为量，不必待熔铸模范，材之为毂为辕，不必待规矩绳墨也。如曰舍礼而可以复性，必如释氏之幽深微眇而后可（《复礼上》）。　　需要指出的是，“复性”之“性”字不仅从“心”，而且从“生”（《孟子·告子章句上》：“生之谓性”）。而“生”表明这种“复性”之礼并非是一种已经完成的行为，而是一种“尚未”的行为，即唐君毅先生所说的“一半之行为”。关于这种作为“一半之行为”的礼，唐氏曾有如下之妙论：　　总此所言，吾人可说儒家之礼，虽依于人之内在之道德心与人之性情而有。然既表现于礼之仪节中之行为动作，则不只是一内在的道德与心情。又此礼之仪节中之行为动作，虽有表现此一心之性情道德之用，却又不同于对人对物之行为动作，能实际的改变人与物，以达一功利目标之用者。……对此礼之为礼，若依纯内心之德之标准者，似纯为外在之行为。若纯依人之功利之目标看，则又似不足以为成就一有外在事功之行为。然亦正以此之故，而礼之行为，即处于人之内在之心与德及外在之事功之交界，而兼通于此内外之二者，亦足以为贯通此内外二者之媒者。自此礼为贯通内外者之媒上看，则内以此而表现于外，而外亦可还养其内。其表现于外，非直接成就一外在事功之行，而却为此事功之行之本。故此礼仪之行为，对直接成就事功之行为言，吾名之为一半之行为，亦即可为事功之行为之本原，而潜具一“引致事功之可能”之行为。此不特人之正式典礼，如冠婚、丧祭、射乡、朝聘者如是，即日常生活中，人对人之礼，如札记曲礼中所言者之类亦如是。……如人对人之握手，其本身非以手助人以成一事。然此伸出手而与人手相握，即表示我之愿用此手，以助人。昔人之只以手揖拜，亦足表我之愿用此手助人。……一切为礼之事，亦皆可说只是一对人对己之实际的行为，先作一准备，表示一态度。此态度，对实际之行为言，即皆只可称为一半之行为（《中国哲学原论》，原道第二，台湾学生书局出版）。　　因此，作为一种唐君毅先生所谓的“引致事功之可能”的“一半之行为”，礼之行为完全不同于人的现实之行为，如果说后者是一种“已然”之行为的话，那么前者则为一种“未然”之行为。故礼对人之规范并非像法那样是消极的亡羊而补牢，而是积极的防患于未然。这就把我们导向了礼与法的第二个区别：一为禁于“未然”，一为施于“已然”。故司马迁曾极为明确地指出：　　夫礼禁未然之前，法施已然之后；法之所为者易见，而礼之所为禁者难知（《史记·太史公自序》）。　　无独有偶，人们看到，《礼记》亦作如是论：　　故礼之教化也微，其止邪也于未形，使人日徙善远罪而不自知也。是以先王隆之也。《易》曰：“君子慎始，差若毫厘，谬以千里”。此之谓也（《礼记·经解》）。　　同时，也正因为礼是一种“未然”而非“已然”的行为，故人之能否合乎礼就并非任何外在的有形的力量所可以劝禁和左右的，而只能够求助于内在的无形的心理自我调节作用。因此，一为“自律”而一为“他律”就成为礼与法的第三个区别。换言之，不是赏信罚必的外在强制，而是自知自觉的内省精神不啻为有别于法的礼的又一个特点。《礼记》的作者曾写道：　　是故圣人作，为礼以教人，使人以有礼，知自别于禽兽（《礼记·曲礼上》）。　　因此，礼作为一种“自别”方式最终是和人的道德自我完善联系在一起的。从这种意义上来说，礼治即为“德治”，礼之必然即为德之“自然”4。这样，“自律”与“他律”不仅成为礼与法的根本分界线，而且亦是礼之所以优越于法所赖以的坚实的基点。故孔子对勘礼法后曾留下如下脍炙人口的千古名言：　　道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格（《论语·为政》）。　　孔子认为，法可以使“民免”，但却不可以使人’有耻”，而礼则不仅规定了人不去作什么，而且使自觉到为什么不去作什么。因此，礼是最终从属于伦理学的内在的“应该”（should）的。在中国古人看来，这种“应该”不仅是人的一切社会行为的真正裁判，而且亦是人去恶为善的永不枯竭的动力源泉，只要我们善于挖掘，它就会成为使社会由乱到治的巨大力量。故天下之治乱实系于人心，而人心之动静又实与礼有关。清代学者许周生曾就此写道：　　古之圣人，欲天下之久治安也，于是为礼。礼也者，静天下之人心者也。天下之治乱，由于人心之动静。……大乱之后，民困兵革。思所息肩，受命之主出，荡涤而抚安之，天下翕然以定。承平既久，人日众，物力日耗，富贵者恃财力以纵其欲，贫贱者常不胜歆慕，以生觊幸。在上者绳之以政，威之以刑，民曰：此有位与权者所为也，我一日得其位与权，则所以绳我威我音，我亦可以绳之威之。于是政刑不足以静民，而益以速以其动。古之圣人，逆知其必至于是也，故于其得天下之始，因民之思治，而制为一代之礼以治之。……虽有兵凶之变，而民犹知顾恤于礼义，则不至于动而难静（《礼论上》）。　　西方哲学家们认为，法是完美的“理性”在人类社会的体现。例如亚里士多德曾把法称为“不受欲望影响的理性”，并且认为“谁让法律来统治，可以说是只让上帝和理性来统治，但谁要让人来统治，那就要加上兽性的成分”。再如西塞罗亦提出“真正的法律是正确的理性，它是和自然调和的，散布在一切人们中间的，不变的和永恒的”。但是，对于中国思想家来说，与“礼”相比，这种所谓的“理”终归是一种不完善的东西。“理”不仅不是万能的，而且如果不以情统理的话，它还往往会“公说公有理，婆说婆有理”地成为一切社会纷争之源。例如清代学者程易畴曾就此一针见血地指出：　　理但可以绳已，……若将理绳人，则人必有诡词曲说，用相取胜，是先启争端也（《论学外篇上》）。　　焦里堂亦持同样观点。他认为“理愈明而讼愈烦”，认为人皆能絜矩、皆能恕，故主张治天下“以礼不以理”。因此，对于中国古人来说，情终归是优于理的，礼终归是优于法的。尽管由汉以降中国古代社会长期以来一直是礼法并行，但是正如荀子所谓的“有乱君，无乱国；有治人，无治法”，“故械数者，治之流也，非治之原也；君子者，治之原也”（《荀子·君道》）这些话所表明的那样，礼本刑末、礼主刑辅始终是中国古代社会的主旋律。归根结底，中国古代社会的管理思想其实质是“礼治主义”而非“法治主义”的。　　这种“依礼不以理”的“礼治主义”，以其在中国古代社会千年不坠的影响而对人类社会文明作出过杰出的贡献。但是在近现代社会，随着“理性”的日益崛起和法的精神在西方先进工业国家地位的日益巩固和确立，它却日益被人们忘却和遗弃了。但是正如“理”并非总是万能的一样，“法”也从来不是什么“金科玉律”。在现代西方社会人们看到，“法”的富有实际上是以“人”的贫困为其牺牲的：民“免而无耻”已取代了传统的“有耻且格”，法的“他律”已取代了古老的“自律”。于是人们不禁要问，在一个法律泛滥成灾、律师无处不在的国度，在一个人们动辄“对簿公堂”的国度，“我”又在哪里?所谓人的“自由”、所谓民的“自主”又从何谈起?　　因此，随着人类对自己所创造的历史的自觉，随着历史本身的审美性质的发现，法的异己于人的历史局限已被愈来愈多的人所认识，法与德的结合也成为愈来愈多的社会理论家的共识。而在黑格尔对使人沦为“原子化”的人的罗马法的描绘里，在托夫勒对现代“全球法律工厂”的冷嘲热讽中，我们不是正感觉到、时代不正呼唤着一场人类新的“复礼”运动的到来吗？　　所以，历史已经表明也将表明，为中国古人所创立所坚持的“礼治主义”思想，其魅力将是永存的。

修订记录EmendingResume

本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过总经理定期或不定期就质量方针和目标，对质量体系运行情况进行评审，确保质量体系持续的适宜性和有效性。2.范围适用于本公司对质量管理体系的评审。3.权责3.1总经理：负责主持管理评审会议及审批《管理评审计划》和《管理评审报告》。3.2管理者代表：负责组织《管理评审计划》的编制和实施，负责编制《管理评审报告》，并组织纠正与预防措施的实施和落实。3.3相关部门负责人员：按照管理评审计划的要求，准备与本部门相关的管理评审资料，负责本部门纠正和预防措施的实施和落实。4.定义4.1管理：指挥和控制组织的协调活动。4.2评审：为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。5.作业流程6.相关文件6.1《文件记录控制程序》6.2《管理评审计划附件一》7.表单7.1《管理评审报告》7.2《会议记录》7.3《管理评审通知单》7.4《会议签到表》

彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理的实践ThePracticeofManagement》[M].北京：机械工业出版社，2006年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理：使命、责任、实务ManagementTasks,Responsibilities,Practices》[M].北京：机械工业出版社，2006年第一版1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《新社会TheNewSociety:TheAnatomyofIndustrialOrder》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《已经发生的未来LandmarksofTomorrow》[M].北京：东方出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《卓有成效的管理者TheEffectiveExecutive》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理新现实TheNewRealities》[M].北京：东方出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《管理未来ManagingfortheFuture》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《德鲁克经典管理案例解析ManagementCases》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《不连续的时代TheAgeofDiscontinuity》[M].北京：机械工业出版社，2020年1. 彼得德鲁克（PeterF.Drucker）《非营利组织的管理ManagingTheNon-ProfitOrganization》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 伊曼努尔·康德（ImmanuelKant）《实践理性批判Practicalrationalcriticism》[M].北京：人民大学出版社，2010年1. 卡尔·马克思（KarlHeinrichMarx）《资本论DasKapital》[M].上海：上海三联书店出版社，2011年1. 亚当·斯密（AdamSmith）《道德情操论TheTheoryofMoralSentiments》[M].安徽：安徽教育出版社，2008年1. 弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）《科学管理原理ThePrinciplesofScientificManagement》[M].北京：理工大学出版社，2012年1. 本杰明·富兰克林（BenjaminFranklin）《穷查理年鉴PoorRichard’sAlmanack》[M].台北：柿子文化事业有限公司，20111. 切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard）《经理人员的职能TheFunctionsoftheExecutive》[M].北京：中国社会科学出版社，1997年10月1. 1. 乔治·梅奥（GeorgeEltonMayo）《工业文明的人类问题》[M].北京：电子工业出版社，2013年1. 杰弗瑞·克雷姆（JeffreyA.Krames）《走近德鲁克InsideDrucker’sBrain》[M].北京：机械工业出版社，2009年1. 威廉·科恩（WilliamA.Cohen）《德鲁克的十七堂管理课AClassWithDrucker》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 埃里克·施密特（EricEmersonSchmidt）乔纳森·罗森伯格（JonathanRosenberg）艾伦·伊格尔（AlanEagle）《重新定义公司：谷歌是如何运营的HowGoogleWorks》[M].北京：中信出版社，2015年1. 查尔斯·汉迪（CharlesHandy）《大师论大师GuidetoTheGurusofManagement》[M].北京：中国人民大学出版社，2007年1. 迈克尔·哈默（MichaelHammer）《再造奇迹FasterCheaperBetter》[M].北京：北京科学出版社，2012.61. 鲍勃·班福德（BobBamford）《下半场赢家GamePlan》[M].江西：江西人民出版社，2005年9月1. 马特·里德利（MattRidley）《理性乐观派TheRationalOptimist：HowProsperityEvolves》[M].北京：机械工业出版社，2011年12月1. 纳西姆·塔勒布（NassimNicholasTaleb）《反脆弱Antifragile:ThingsThatGainfromDisorder》[M].北京：中信出版社，20141. 理查德·泰德罗（RichardTedlow）《影响历史的商业七巨头GiantsofEnterprise》[M].北京：机械工业出版社，2003年1. 小艾尔弗雷德·斯隆（AlfredPritchardSloan,Jr）《我在通用汽车的岁月MyYearsWithGeneralMotors》[M].北京：华夏出版社，2005年1. 斯蒂芬·茨威格（StefanZweig）《巴西：未来之国Brasil，PaísdoFuturo》[M].上海：上海文艺出版社．20131. 里卡多·塞姆勒（RicardoSemler）《塞氏企业传奇》[M].北京：中国人民大学出版社，2007年1. 马克思·韦伯（MaxWeber）《经济与社会WirtschaftundGesellschaft》[M].北京：北京出版社，2008年1. 约翰·科特（JohnKotter）.《总经理TheGeneralManagers》[M].北京：机械工业出版社，2013年1. 凯文·凯利（KevinKelly）《失控OUTOFCONTROL》[M].北京：新星出版社，2010.1. 凯文·凯利（KevinKelly）《必然THEINEVITABLE》[M].北京：北京电子工业出版社，2016.1. 拉姆·查兰（RamCharan）《CEO说WhattheCEOWantsYoutoKnow》[M].北京：机械工业出版社，2016年1. 卡尔·波普尔（KarlPopper）《科学发现的逻辑TheLogicofScientificDiscovery》[M].北京：中国美术学院出版社，2008年1. 史蒂芬·列维特（StevenLevitt），史蒂芬·都伯纳（StephenDuber）《魔鬼经济学FREAKONOMICS》[M].广东：广东经济出版社，2006年1. 托马斯·赫胥黎（ThomasHuxley）（严复译）《天演论》[M].北京：中国青年出版社，2009年1. 沃尔特·艾萨克森（WalterIsaacson）《史蒂夫·乔布斯传SteveJobs:ABiography》[M].北京：中信出版社，2011年1. 吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯（JerryI．Porras）《基业长青BuilttoLast》[M].北京：中信出版社，2006年1. 理查德·帕斯卡尔（RichardTannerPascale）《日本企业管理艺术TheArtofJapaneseManagement》[M].北京：中国科学技术翻译出版社，1984年1. 詹姆斯·马奇（JamesG.March）、蒂里·韦尔（ThierryWeil）《论领导力OnLeadership》[M].北京：机械工业出版社，2018年1. 稻盛和夫《活法》[M].北京：东方出版社，2005年1. 稻盛和夫《干法》[M].北京：东方出版社，2005年1. 丹尼尔·卡尼曼《思考，快与慢Thinking,FastandSlow》[M].北京：中信出版社，2012年1. 基思·斯坦诺维奇（KeithE.Stanovich）《超越智商WhatIntelligenceTestsMiss:ThePsychologyofRationalThought》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 凌志军《联想风云》[M].北京：中信出版社，2005年1. 张维迎.《博弈论与信息经济学》[M].上海:上海人民出版社.2004.1. 王健林《万达哲学》[M].北京：中信出版社，2014年1. 吴晓波《激荡三十年》[M].北京：中信出版社，2007年1. 周桦《褚时健传——影响企业家的企业家》[M].北京：中信出版社，2015年1. 黄铁鹰《储橙你也学不会》[M].北京：机械工业出版社，2015年1. 郭威《巴纳德组织理论研读》[M].北京：企业管理出版社，2018年1. 张建华《向解放军学习：最有效率组织的管理之道》[M].北京：北京出版社，2005年钱穆《中国历代政治得失》[M].北京：生活读书新知三联书店，2001年

第三节向何处转型（Where）

选择决定发展。向何处转型，这是企业发展的方向性问题，作为企业的一把手，对这个问题必须有清醒的认识，来不得半点的马虎，更不能存在侥幸心理。一、向下游终端转型转型目的：降低来自下游的压力。转型方式：向终端转型，即通过独资或入股的方式自办商场超市、便利店、专卖店、酒楼等零售终端或消费终端。（一）现代零售批零结合投资零售：如果对于零售有深厚的兴趣，想获得更高的单品利润，并且精力够旺盛；同时，也不想放下目前的批发流通业务。例如：北京余氏福翔的余华明，作为海天酱油经销商，并购了一家超市，经营得相当不错。例如：保定新杰出商贸的雷俊杰，经销康师傅、乐百氏、喜之郎、箭牌、五谷道场、君乐宝低温奶、格力高、美丹等30余种国际、国内知名品牌，营销网络遍布保定市各大商超、批发、零售网店，周边所辖22个县市及乡镇的商家总共1200多家，便利连锁店60余家。他创立杰出便利店，到目前为止开了近70家店。又例如：一家经销商与当地的一家房地产公司合资开办连锁便利店。入股收购进入零售：对于零售有深厚的兴趣，产品线足够多，同时有信任的人才帮你经营零售店；可以先投入小资本进入。例如：浙江温州南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位到南湖副食品经营部，生意范围横跨食品、饮料、酒类、休闲食品等，通过收购进入零售业，现在集团公司的业务规模约20亿。直接转型做零售商：已经决定集中精力做零售商。例如：湖南步步高王填，原是康师傅的经销商，后来想到了自己发展终端。转型之后，他成了湖南湘潭首富。（二）专卖店通过建立与经销商主力产品经营相吻合的零售终端，占领消费者的品类心智，提升自己的品类竞争力。需要有丰富的专业知识，适合高度专注特定领域的经营者。例如：四川庆龙凤；江苏味门——业务规模已经达到1.5亿，拥有100多个门店；徐州桐枫烟酒等。（三）生产消费者有可靠的专业人才或亲属是专业人才，周密计划，生意顺畅且有足够精力的经营者。如果没有结合本行业优势，风险就较大。根据资金实力、经营实力来展开工作就会比较顺利，反之，难度就大。方向1：餐饮终端。例如：上海好好商贸，双桥味精的经销商，曾经开了一家酒楼，结果失败并退回本行。又例如：广州一位做海鲜的经销商，开东江海鲜酒家成功了。之前成功的案例不多，主要原因是太耗精力。方向2：工业终端。如熟食加工厂、休闲食品厂等。二、向上游厂商转型转型目的：降低来自上游供应商的压力。转型方式：（一）自主制造1、独资例如：北京老周。时任业内四大天王之首，因经销玉米粒销量很大，贸然一搏开厂，惨遭失败，使其他几家经销商获得发展机会，自己反成二批——又重新回到经销商的路子上例如：四川高福记。经销商转型成为完全的厂家。在规模还不大的时候，就已经转型了。2、收购例如：杭州李兵官，原本是厨邦酱油的经销商，2005年入主桂林花桥，后又退出重新回到经销商的路子上。3、合资例如：杭州经销商林杰兄弟与厂家合资成立杭州百味佳，后退出重新做回经销商。（二）自有品牌经销商运作自有品牌，要过4关：1、代理品牌冲突例如：安徽来新亮。海天酱油经销商，OEM做新亮酱油，结果质量控制不住，放弃代理品牌。后调整产品线，立足做区域。2、行业大厂打击例如：广州渝龙工贸。贴牌俞龙酱油，遇到味事达强力阻击。后重新再战，转向做其他品类料酒、小菜等竞争不大的品类，同时启用双品牌来操作，在厂家生产的正常包装上印上自己的品牌，进退灵活。成功成了全国十大杰出经销商！又例如：北京经销商天恩盛世食品。贴牌一个产品失败了，后贴牌生产乌冬面，取得了成功。小品类的产品，销量和利润都不错。3、产品战线太长例如：南京云露小菜一碟。作为几百家品牌的贴牌工厂，以进攻零售超市为主，产品质量控制不住，分公司遍地开花，扩张太快、管理失控。后重新再战，立足建设区域品牌。4、质量很不稳定经销商运作自有品牌，关键是质量无法保证。中国调味品行业可以给别人贴牌生产的，都是小厂家。不像酒——五粮液给你贴牌，或者苹果手机有台湾首富给你贴牌。向上游厂家转型成功的例子不多，买个小酒厂或贴牌生产，以为风光，以为赚钱，最后发现并非如此。在有渠道优势时，将产品集中在极少数产品上，以取得量的突破。建立自有品牌的关键是要能控制得住产品质量，同时有庞大的直接控制的终端做支持。品牌产品的销售价应远高于OEM厂家。做不到这些，都会是雄心满怀登场，最后苦恼骑虎难下。经销商成功的核心我认为还是资金周转，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失，同时，不要忘记，你的精力，也是你资金的一部分。为什么这些调味品超级经销商他们经销代理别人的品牌能如鱼得水，而销售自己品牌的产品却难温难火呢？因为，经销产品，你的核心工作是销售，质量不好的你可以迅速淘汰，也可以给厂家施加压力，而做工厂，你的核心工作却有多个，产品质量、成本控制、生产组织、地方关系、最后才是销售，这些都不是经销商所能擅长的。综上，转型要点包括：把企业发展的宝贵资金资源压在前途未卜的产品上，得不偿失。不要进入竞争充分的产品品类。发现特别好的品类机会，可快速进入，聚焦一个。能控制得住产品质量。至少有2500个直接控制的终端做支持。持续的品牌资源投入。销售价尽量高于OEM厂家品牌产品。自有品牌尽可能不用公司商号来运营，分开更好，便于将来分拆。（三）品牌运营转型目的：经销商承担某些产品在更广泛区域里面的经销权。转型方式：大区域代理：厂家将大片区域交给经销商管理。这种区域，可能是一个省或者几个省，也可能是全国、几个国家，甚至是全球。例如：上海好好商贸——双桥味精华东总代理，通过经销双桥味精完成了向华东总代理商大物流的转型，而有的商贸公司，则将销售的区域，扩大到全国，如吉马酒业。；又例如：云峰酒业，也是采取这种模式。经销商取得了几个省的代理权自行运作。总公司只负责管理。策划、费用，全由经销商承担。特定品种运营：经销商取得某著名品牌的某个规格或某个品种的经营权。例如：调味品行业——河南贾书明领导的河南调味品联盟商会取得东湖菱标年份醋的河南省总代理。例如：酒行业——广东几个经销商买断大容量罐装燕京鲜啤的经营权。又例如：刀具行业——浙江某经销商买断著名韩国品牌特固克某个规格刀片的全国经销权。双品牌运营：经销商采用双品牌运营的方式，在同一产品上有生产厂的商标，也有经销商的商标，共同经营。（阶段性厂商妥协，最终会分开）例如：广州渝龙工贸与四川广乐泡菜的合作。又例如：上海荣进与欣和酱油的合作。2003年底开始与欣和合作，2008年4月27日把商标正式转让给欣和控股。转型要点：经销商在市场运作方面可以更安全厂家和经销商的权益都能得到保障品牌运营商与大区经销商的区别在于是否拥有产品的定价权三、向物流中心转型转型目的：通过做大或做强自己的规模，在区域经销商的竞争之中取得胜利。经销商在低毛利时代，通过扩大企业的规模，成为区域庞大的物流中心，来克服同业的竞争，以及抵挡新入行的竞争者，收编代替品、提高与供应商谈判能力，向物流中心转型的是一个非常好的出路。当然这里说的物流中心与传统意义上的物流中心不同，它的准确定义应该是大品类物流中心。转型方式：（一）直属分支机构通过直属分支机构来扩大组织规模，取得更大的销量和影响力。通常经销商的自身突破，如同零售企业突破盈利点一样，规模越大，影响力就越大。地区总代：小区域高占有率，以发展生产消费者为主，直达零售终端。当自己力量还不够的时候，尽可能围绕小的地区扩大、密集分销网络，先不要急于扩张到大区域。例如：苏州大名快销——苏州大名快销公司目前的市场网络已覆盖苏州市区和乡镇、吴江、无锡、江阴、上海部分地区和浙江部分地区，市场占有率达90%以上，客户超过7万家。又例如：临沂金鹰洗化——在山东，当地一家经营日化产品的经销商临沂金鹰洗化，考虑到自身的发展，于2001年企业改制并更名为临沂恒兴商务公司。这家公司从1992年即与广州宝洁进行合作，并不断吸收成功经验。以前只是在临沂批发市场活动的公司，由于中心城市的激烈竞争，使他们开始思考自己未来的走向，初步形成了向大物流中心转型的思路，决定以扩大销售网点为主要任务。从2008年下半年到2009底的一年多时间里，恒兴公司在鲁南地区新开发了大约3000家乡镇销售网点，加上原来的销售网点，形成了在枣庄、临沂、日照三个地区，拥有7000多家乡镇销售网点的局面。虽然当年这些网点的销售额只有300多万元，只占2009年恒兴公司年销售总额1亿8千万中的不到2%，但是乡镇拓展模式的基本成型了，在接下来的时间里，乡镇网点的巨大增长潜力，就为2010年，恒兴公司销售冲到3亿元做出了巨大贡献。公司发展到现在，已经形成分销网络以临沂为中心，下设枣庄、日照、莱芜、平邑、沂水、莒南、郯城、滕州分公司，分销覆盖范围辐射到市、县区、乡镇（包括临沂三区九县、枣庄5区1市、日照3区2县，莱芜2区），有效覆盖10000多家网点，经营规格达3000种以上。公司员工350人，发展成为鲁南地区最大的专业经营洗涤化妆产品公司。公司也成为宝洁公司在临沂、日照、枣庄、莱芜四大区域的唯一经销分销商。省区总代：有一定的经济实力，通过在全省各地县建立分公司模式开拓当地市场。例如：广州华新贸易——经销怡宝、红牛、珠江啤酒、淘大、伊利、娃哈哈、可口可乐、百事食品、3M等品牌，全省有25个分公司又例如：山西八同商贸——经销宝洁、吉列、金霸王、金佰利、强生等品牌。网络遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所，相继建立了8家分公司，形成密布全省的畅通网络，年销售额超过10亿元。大区总代：立足于企业所在地，并通过自己的扩张，突破一个省的范围，向几个省的大片区突进。例如：上海美宝食品——陶华碧老干妈上海、北京两地的经销权均交给他们来运作。又例如：北京朝阳副食品公司——近千人队伍，拥有现代化物流配送中心。在北京、天津、河北、山东、山西、建立了环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。早在2004年，北京市朝阳副食品批发总公司进行股份制改革，成为朝批商贸，并开始了强劲的对外扩张，当年，朝批就在进行了外围拓展，在天津设立分公司，一年后，这家新成立的公司销售额就冲到8000万元；尝到甜头后，2005年，朝批分别在河北、山东、山西等地陆续开设分公司，加强对当地市场的耕耘，由于掌握着大片区市场的控制权，朝批先后取得了多家产品的代理及经销权。例如雀巢、五粮液、红星二锅头、金六福、蒙牛、达能、娃哈哈、德芙、金龙鱼、乐天、妮维雅……等，与国内外300多个著名生产企业建立合作关系，其中40多个厂家的商品是北京地区总经销、总代理或最大分销商。共有500多个品牌代理权，涉及1万多个品种，几乎涵盖日常用品的方方面面。与北京及周边地区140多家销售企业（包括连锁超市、大卖场、百货商场等业态的1000余家分店）、数百家小型便利店以及餐饮企业紧密合作，建立了通畅的销售渠道。其中包括京客隆、家乐福、物美、美廉美、沃尔玛、易初莲花、欧尚、7－11等。公司拥有近千人的专业化队伍、现代化的物流配送中心，建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络，成为华北地区最大的快速消费品批发代理公司。（资料来源：何欢《朝批：物流当家的渠道商》2009-05-24《物流管理》及朝批商贸网站）多数经销商，往往是通过自身代理的品牌产品，来建造销售网络。由于同质化现象严重，以及区域代理品牌的分散性，造成自己的下游的销售网点极为分散。由于这些网点不能连成片，因此配送费用非常高昂。当竞争不断放大时，经销商群体就开始两极分化了。还是基于从结果倒推过程的理念，根据自己的实力情况，暂时放下单品利润，而以尽可能快地拓展生意版图为阶段性重点，是经销商向物流中心转型的关键。不再局限于某些品类的经销商，而是立足大品类。如苏州大名。不再定义为饮料或食品的经营，而是定义为同心多元化，围绕客户来做物流。（二）跨区同业联盟通过跨区域同业联盟的方式，控制更大销售区域亲朋好友联合：通过亲戚、朋友的关系，进行联合扩张，共同从厂家或大代理商处进货，或者通过经营某些特定品牌产品，形成朋友圈子的方式，控制较大的区域。例如：福建某经销商——作为海天酱油的经销商，自己立足泉州，派自己的弟弟做厦门市场，妹夫做漳州市场，好友做福州市场，从而控制全省的生意。例如：老干妈经销商商会——按中国地理大区划分的组织。又例如：喜之郎老友会——不仅从生意上进行联合，甚至涉及企业融资，功能十分广泛。上下游关系：鼓励员工创业，或者与二级批发商共同建立分店，拓展当地市场。例如：湛江某经销商，作为经销榨菜、粉丝的大户，对于服务3年以上，想创业的员工，推行小区域分公司模式，各出资50%建立分店。这种方式，避免了自己企业的分裂，同时还扩张了自己的事业版图。又例如：在福建、北京、广东等多地经销商采取这样的模式获得了发展。股份制合资：几家股东共同出资成立一家大的公司，统一向厂家进货。例如：长沙四小龙——2002年，长沙四家遇到发展瓶颈的调味品经销商，以王军一为首的超凡、巨源、五星、群英，决定合并组成四小龙商贸有限公司，毫无保留地将资金、品牌、网络、人员等进行了全方位合并，原来每个公司几千万的规模骤增至两个亿，销售队伍达到200多人，品牌从三四十个增加到160多个，单品达到2000多个。渠道全方位覆盖，在长沙市场占有率达70%，占据湖南全省50%以上的市场份额，且辐射了江西、湖北等地区，一夜间兵强马壮，气象非凡。湖南四位经销商用这种方式利用了有限的资金，实现了低成本扩张。好处非常明显。隐患是这种联合还是比较分散，如果在操作过程之中，分工不明确，制度执行不严，运作一段时间，分裂的局面还是很有可能发生，但是能在一段时期，使参加联盟的成员都获得好处。商会组织合作：通过组织商会的方式，联合进货，共同与商超、大客户谈判，解决进场条件、日常运营费用、收款问题等。例如：郑州市阳明食品有限公司。经营加加、恒顺、东湖、欣和、阿香婆、高福记等知名品牌。2008年8月10日，阳明公司号召成立“郑州市调味品经销商联盟”，目的是联合河南省十八地市调味品经销商，减轻上游厂方和下游终端的压力，现在河南商会覆盖了18个市、118个县、800多个乡镇，拥有2000多个业务人员。对应的数据是[截至2012年底，河南省辖18个省辖市，其中设区地级市17个、省直管市1个，50个市辖区、20个县级市、88个县，下辖556个街道办事处、1452个镇、219个乡。后更名河南省联盟商会，吸收108个县城的经销商加入，商会设一个会长单位即郑州阳明食品有限公司，三个副会长单位——南阳市日月星商贸有限公司、平顶山喜民商贸有限公司、新乡志华商贸有限公司，还设置有一家秘书长单位（周口弘成达实业有限公司）、一家纪检单位（安阳市文清商贸有限公司）。还独立设置了财务部门及独立的联盟商会的库房。统一进货：统一产品引进，市场推广方案和终端销售价格等。会员由二批商角色变成无论是地市级还是县级经销商全部享受省代的进货价。阳明垫资进货，联盟内的其他成员只需按照阳明的市场策略和制定价格进行经销，风险和跟踪服务都由阳明来完成。选择年销售额具有不低于100万的市场潜力的产品，并能提供10万元的铺底产品用以前期铺市出现滞销的退换货保证。一次性缴纳两万元的入网费，即弥补了前期网络建设和维护的成本。尽可能实现资本向上游整合。阳明公司只加收点运费，并承担各个地区的卖场进店费用和市场推广费用，包括售后服务。向上投资：商会集资1000万元入股草原阿妈。定期分红给会员。经验交流：阳明公司召集会员到郑州进行培训，分享阳明模式，确保在市场运作过程中，各区域能够做到思路统一、模式统一。联合铺货：铺市一步到位，铺至县级市场。商会成员在五天时间内总共拜访1431家终端客户，成交723家，铺货3416件，金额达70万元。又例如：河北吴麦臣。联盟覆盖：2012年7月16日河北中调贸易成立，15家涵盖整个河北、北京及山东德州地区的经销商共同出资。向上挤压：提升经销商群体的话语权。以前与厂家签合同一年一签每年提高门槛，现在要求与厂家签更长时间并要求有利政策，协议签订后，再按照事先约定的内部合作方式和利益分享机制开始产品的运作向下挤压：KA进场费只交一次并争取有利政策。成功保证：每个董事单位都可推荐自己的明星产品进入中调网络，具体品类和品种由各个董事单位共同协商选择的。即使有产品单品毛利下降，但总毛利提高，原因是产品销售网络和市场区域都在成倍增长。转型要点：充分利用好经销商最大的财富：区域经销网络良好的地缘关系良好的客情解决区域间同行的竞争，以及新加入者的竞争，降低来自供应商的压力。这些都是厂家难以拥有的资源，也是厂家所没法与你竞争的，这才是经销商的优势，只要这样把自己的优势做足做强，厂家会很愿意与你合作，即便是大厂也一样（你有这么强大的网络，厂家是不会放弃你的），还有全国各地众多中小企业都会抢着找你。四、向专业细分转型转型目的：专业细分的目的是克服替代性竞争。要克服替代性竞争，就是要做取舍，把业务聚焦到自己力量最强的地方去以对抗竞争。要注意选择自己的优势，并注意阶段性平衡。转型方式：经销商将资源集中到某些品类或渠道。（一）品牌替代减少品牌。资金少可以减少品牌，集中精力运作某些厂家支持大、周转快、有市场前景的品牌，把二线品牌培养成区域一线品牌。增加品牌：资金多可以增加品牌，减少潜在竞争。（二）品类替代集中做某些品类，可以强化在这些品类上的优势。当你专注做这些品类的时候，你会敏感地觉察到消费者在品类替代上的改变，从而主动顺应改变，抢占那些变化慢的同行的生意。例如：可以只做进口餐料、只做湘菜原料，或只做奶粉、只做酒、只做饼干等。（三）渠道替代消费者的购物习惯在不断地变化，因此就会产生渠道替代的问题，要占领所有的渠道，优势就会弱化。因此，放弃一些渠道，选择一些自己有优势或者竞争少的渠道来操作，是明智之举例如：浙江翔隆贸易徐经涛，做了快十年的厂家经理，创业做经销商之后，主要依靠批发市场做大流通，赚不到钱，决定转型转做餐饮渠道。对原有的产品进行清理，分类，并引进了一些餐厅用得比较多的香辛料、配料等，比如高汤粉、鲜香宝、鲜味宝、浓缩鸡汁、火锅增香粉、卤菜浓缩汁、卤菜增香剂、卤菜飘香剂等。目前，他专供餐饮渠道的调味品就有200-300种，上千个单品。又例如：浙江万兴隆，原来是在萧山批发市场做浙江市场食品批发的，现在只锁定沃尔玛、家乐福两大系统以杭州地区为主的十大卖场进行经营。五、向其他行业转型经销商将资金转向更为赚钱的行业。我到河南这些地方考查，发现过去做得很大的一些老板，有很多已经离开了调味品行业。发现快速增长的需求，马上代理关联产品。不过这样做，一定要注意行业的风险性。例如：嘉豪食品商丘的调味品经销商，转型到房地产等行业；河北吴麦臣由水产经销商转型到调味品行业；北京某经销商投资菜市场摊位，也做得很成功。

三、区域市场突破有三种路径

区域市场突破的关键，能够让自己聚焦资源，快速实现动销与市场突破。一般区域市场突破路径有三个：1.单点突破，滚动发展根据自身资源情况，选择竞争优势与机会比较大的片区或某个乡镇，前期只做单一片区或区域，做精、做透、做强，然后再选择第二个、第三个市场滚动复制。2.单点突破，面上布局，滚动发展聚焦某个区域进行重点突破，同时在其他区域进行核心客户布局、埋下种子。种子式核心客户与根据地片区进行呼应，然后根据种子发芽情况，再滚动进攻这些种子区域。纯粹的单点突破和单点突破+面上布局相比较，究竟是哪个更好呢？这是由企业资源、竞争优势与企业生存需求三个要素决定的。纯粹的单点突破，一旦教育周期长，收益难以解决投入问题，企业投入资源跟不上，竞争优势难以呈现，企业生存受到威胁，这个单点容易出现点死人亡的结局。而点上突破、面上布局，采取的是集中资源做重点区域，然后同时拿出一股兵力集中资源去做面上的核心网点，核心点虽然数量有限，但能产生大销量，能够为聚焦的片区提供投入支持。所以，点上突破，面上布局，反而能够出现点面都活的结局。3.核心店突破在市场突破阶段，只针对重点核心的终端进行聚焦资源、重点操作，让这些终端快速动销，快速起到带头引领作用。这里面有一个前提，就是对区域市场的终端情况非常清楚，知道哪些终端能够产生销量并能够起到引领、带头作用，而且通过资源聚焦把竞品销量挤压下去，把竞品打压下去。

2方案：任职资格管理体系设计及实施

90年代末国内华为最先对任职资格探索与应用。华为早期的内部职称认定很不规范、不科学，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公正性，加上事后评定的方式对研发人员缺乏牵引性。所以，解决管理的困境非常急迫，当时任正非亲自谋划华为人力资源开发与管理系统的变革，在咨询公司的帮助下搭建了华为的任职资格体系。目前大家熟知的五级双通道就是在那个阶段奠定的基础。通过构建任职资格体系，华为公司不仅解决了他们技术研发人员发展通道的问题，后续还成功运用任职资格体系解决了很多人力资源管理痛点，整体提高了华为人力资源管理的效率。华为任职资格的成功，在10余年后引来了大量关注，尤其技术、技能人员主导下的制造型企业、科技型企业、互联网企业等纷纷开始效仿，建立自己的任职资格体系，核心目的是为他们的技术研发人员搭建更适合的专业通道。图1：华为五级双通道8-2：任职资格管理模型回顾AT大数据调研诊断的管理问题，任职资格体系现阶段对企业非常重要，因为战略的实现，需要任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系分别从管理能力、管理目标、管理人心的方面支撑公司战略目标达成。8-3：管理体系框架AT大数据设计任职资格体系时，对任职资格管理、任职资格标准、任职资格管理体系、任职资格评价分别进行定义：任职资格管理：任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格标准：基于冰山模型理论，运用行为语言描述任职资格各个等级的能力标准。任职资格管理体系：一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化知识、技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使员工职业化技能的发展更加系统高效！任职资格评价：在进行任职资格评价过程中，最为关键的就是对评价要素的设计，只有评价要素设计得合理有效，才可以为企业提供一把衡量员工能力差别的精确尺子，否则，评价要素及标准不合理，也就评不出真正的差别点，也就体现不出评价的意义。任职资格评价可以促进AT数据保留核心技术人才，辅助定薪调薪，明确招聘选拔标准提供了要求的参考依据、为薪酬提供了对接的依据。8-4：任职资格应用为此，对于评价要素及标准的设计，HC顾问团队根据企业的实际情况，提出了AT数据公司任职资格体系构建实施路径：8-5：任职资格实施路径HC咨询项目团队经过深入调研分析，结合多年的经验积累，指出本次项目中完成任职资格设计的关键在于如何满足该企业的需要，并真正通过试运行工作落地，真正评价出各部门的人员情况。针对客户的需求，为了真正解决企业实际问题，项目组提出了以下解决方案：

1.产品组合能提升企业综合竞争力

产品组合商业模式改变了企业单一产品运营模式的粗放式特性，使得调味品企业从原有大一统的思维模式中转变过来，在市场快速变化的今天，大一统的模式已不再适应市场的发展需求，细分化、分众化才是未来的发展趋势。因此，调味品企业要想在竞争中获取优势，就只有转变单一的思维，系统地从市场全局思考，对细分市场需求进行综合分析，并由此构建起整体性的产品组合商业模式，才能够将市场做深做透，并从竞争中脱颖而出；通过对产品组合商业模式的构建，调味品企业可以有效地提升综合竞争力，改变将命运寄托在单一产品上的被动局面，从而获得更持续、更稳定地发展。（1）产品组合能更广泛地满足消费者需求。从市场发展的轨迹可以看到，如今的市场上产品可谓琳琅满目，已经进入了一个细分化的消费时代。人类就是不断被欲望驱动的高等动物，而欲望本身又是难以满足的深渊，一种欲望的满足会带来更大的欲望渴求，这就是人类消费需求的源泉。而这种消费细分就是消费者走向成熟的表现，而成熟的消费者一定会更关注自身的个性化需求。因此，产品组合模式恰恰能满足当前消费者的心理需求，能够分类分层更广泛地顺应消费趋势。（2）产品组合能节约企业运营成本。在单一化的产品运营模式下，由于产品结构的不合理，将使整个调味品企业的运营成本难以得到有效分摊。一方面，是固定的产能无法得到充分发挥；另一方面，则是销售渠道不能承载和释放更大的能量，这些问题无形中影响企业的良性发展。而采用产品组合商业模式后，在统一的战略定位下，不同的产品系列有机地组合在一起，以满足不同消费群、不同渠道及不同区域的消费需求，将会迅速放大企业的销售规模，从而在固定的产能和渠道规模基础上降低运营成本。（3）产品组合能增加企业销售机会。如果延续原有单一化的产品运营模式，企业能够满足的消费需求是有限的，包括消费群体有限、销售时机有限、适合渠道有限、适合区域有限，也无法有效地应对复杂的竞争态势。而采用了产品组合的商业模式，由于其是针对了不同消费群体、不同渠道和不同区域的消费需求，并有机地整合在一起，就意味着调味品企业能够通过满足更多需求来创造更多的销售机会，而对消费者而言也是增加了连带购买的机会，并帮助他们减少了购物决策的风险。（4）产品组合能满足企业灵活竞争需要。在传统的单一产品运营模式中，由于产品结构过于单一，那就意味着在市场上非常容易受到环境变化的影响，尤其表现在难以适应竞争对手的冲击。在这个时代，竞争态势将会日益激烈，其规律就是行业的平均利润率一定会不断降低，在这种情况下企业将会非常被动。一旦采用产品组合的商业模式，调味品企业就可以通过不同角色的产品系列进行相互补充和策应，不是被动地应对环境变化，而是有目的、有计划地主动应对竞争态势，从而赢取竞争优势。（5）产品组合能提升企业利润率。由于在单一产品运营模式下会影响企业整体竞争力的打造，自然在整体上降低企业的利润率，长此以往也就会损害企业的核心竞争力；而在产品组合商业模式下，调味品企业可以通过灵活地适应市场发展和竞争态势，并创造更多的销售机会，从而在整体上提升企业的综合利润率。首先，产品组合会促使整体销售额的提升；其次，通过组合也能分摊更多的运营成本；最后，通过组合降低企业经营的波动性，从而创造更稳定的经营环境来提升整体利润率。

122.《海外并购基金操作实务与图解》

着眼当下，我们会发现法律、金融等相关专业领域的人士正身处天时地利的绝佳时代：中国企业大举出海并购急需大量专业人才，而目前市场上仍甚为缺乏，可谓“天时”；中国政府对企业海外并购提供了良好的政策环境与扶持，可谓“地利”。因此，对于志在新的并购浪潮中有所作为的人士来说，最关键的则是练就一身本领，成就“人和”这一条件。对新手们来说，练就本领、提升专业能力最有效的方法是亲身实践。但在此之前，若能有几本实务类书籍提供基础与指引，便能使其在工作中更快上手，拥有一个良好的职业开端。而《海外并购基金操作实务与图解》正是这样的一本实务类书籍，能够很好地为还未步入或初入职场的人士提供一系列有关海外并购基金操作的指引，助力新手们尽快提升实务能力。本书是“北京大学法律硕士实务丛书”中的一本。该系列丛书旨在为金融行业的优秀人士就其所在领域的实务进行系统、全面、深入浅出地讲解，力图为包括在读法律硕士在内的新手们提供实务知识和业务操作经验。本书作者王以锦在PE业务、海外业务及资本市场业务等实务领域具有丰富的项目经验和较为完善的知识结构。他结合自身实务经历及其所学，针对当下资本市场中的“并购”“并购基金”“PE”“海外收购”等金融和资本市场的热点问题进行了较为全面、深入地剖析，并着力介绍了以下三部分内容：首先，介绍了海外并购基金是如何参与和服务海外并购的，且详细介绍了海外并购基金的设立、募集及运作模式。中国本土PE主要是为实体企业的并购提供融资服务，但PE在海外并购中能够发挥的作用绝不仅限于此。作者介绍PE能够提供的并购咨询、技术指导、媒体公关等“增值服务”才是企业家们最为看好，也是国际化的并购基金最为典型的操作方式。书中对PE能够发挥的最大作用和价值，及其具体的操作方式做以全面、详细的介绍，并结合实务案例和图表辅助对基金运作模式的讲解。本书的文字与图表相得益彰，达到了精准、简练地传达信息的效果，具有很强的实务操作性。其次，介绍了海外并购的整体流程，并对流程中企业所需聘请的机构或人员，及其相应的工作内容加以总结和介绍。这些内容的讲解来自于作者亲历的多个海外并购项目，因此其介绍能够深入到具体的实践操作细节，并提示出实践中常见的重点难点。此外，对于在海外并购中提供法律服务的人士来说，最基础的工作不但包括搞清楚海外并购的流程，还要熟悉境内外的监管流程。在这一问题上，本书为我们提供了极大的帮助。作者不但以文字的方式将中国企业在实施海外并购时面临的审查和核准、备案工作的流程及内容进行了介绍，还将境内方面的相关内容整合为一张“海外并购项目境内监管流程表”。这张长达多页的图表条理极为清晰，能够帮助新入职场的人士在面临相关工作时理清思绪，不至于茫然无措。最后，本书对海外并购中重要的国际商事合同条款进行了剖析，并告知读者应如何设置有关条款和可能存在的“谈判要点”。这部分内容的讲解涉及对协议的签署方、先决条件、价款的支付、担保、保证等条款的剖析，且作者会在重要之处辅以条款示例，实务中可根据情况对这些条款稍加修改即可参照使用。作者在书中列举的这些条款具有高度的严谨性，且着力全面涵盖各种可能的风险点，还会提示读者哪些是常常产生争议的条款，真正做到了设身处地地从新手们的角度考虑问题。以上仅简单提及了本书最主要的几项内容，其中仍有很多高含金量的知识点及亮点。比如作者在附录中对包括自身实操案例在内的九项案例进行了介绍，并辅以案例流程图、交易结构图、股权结构图等图表；作者对新西兰外资并购政策，泰国外资管理政策及欧盟、美国、意大利、新西兰等国家的反垄断审查制度的简要介绍；作者对自21世纪以来中国政府政策导向变化的归总和预测等，这些内容都对并购新手们具有很高的学习、借鉴价值，也可供行业同僚之间互相交流经验。在当今这个时代，一个企业若想做大做强，成为行业老大，如果不借助外部资金、不对接资本市场、不进行并购重组，几乎不可能实现。因此，深谙资本运作之道的PE一定不会“袖手旁观”，这为尚未择业的法律、金融专业的学生提供了很好的方向。本书的初衷是为在校学生打开一扇了解实务的窗口。不过，我们相信它同时也能为其他专业人士提供一定的参考。

3、预测的方式

多元化预测是进行预测的基本框，也就是从多个维度进行预测，然后相互验证，这样依据会更加充分和全面，且会去除单元预测中的干扰因素，使最终预测的准确度更高。行业不同、企业运营模式不同，可以组合的多元方式也会有差异。常用的维度有区域预测、客户群预测、渠道预测、市场分析预测、基线预测。1. 区域预测各个销售区域周期性制定本区域销售预测，然后各区域预测信息统一汇总到需求计划管理的中心部门。区域预测制定主要基于机会点信息和销售人员的定性把握。区域预测的周期一般是1~3个月。区域预测是基础性预测维度。2.客户群预测客户群预测是从客户分类分群角度展开的预测，通过对从客户群角度归类的机会点信息、行业信息、政策变化、竞争态势、最终用户情况等多方面的分析，输出客户群分析报告和客户群预测。客户群预测属于辅助性预测维度。3.渠道预测渠道预测是从渠道角度进行的预测。对于多销售渠道企业，渠道往往是高于地域的分类维度，这时要分布进行各渠道下属各个区域的预测，然后按渠道进行汇总，渠道管理部门（有些企业会按渠道设立多个需求计划管理部门）汇总加工后，再汇报到需求计划管理的中心部门。4.市场分析预测市场分析预测的输出包括报告市场分析报告、中长期趋势预测和新产品预测。市场分析报告从宏观经济政治形势、技术分析、行业分析、竞争态势、最终客户分析、关键事件分析等方面进行综合判断，描述未来市场发展趋势。中长期趋势预测基于市场分析制定瞻望期至少一年的预测，前面几个月到月度，后面几个月到季度。市场分析预测一般由产品部门负责，因为新产品尚未充分展开销售，最有资格做新产品预测的部门是产品部门，所以新产品预测也由产品部门负责。5.基线预测基线预测主要是依据历史数据，通过一定的预测模型进行预测，但是也要考虑市场基本面分析、客户群分析、竞争分析、机会点信息。基线预测一般由销售总部的需求计划部门或公司总需求计划部门负责。6.制定产品预测收集以上各维度的预测和各种报告，结合各维度预测的历史表现情况制定整合的预测。一般这项工作也需要以预定的方法和步骤进行支持，以避免随意性。产品预测制定以后，一般还需要进行预测评审，评审人员由以上各维度预测主责部门、公司计划部门参与。以上几种方式要基于企业销售组织架构、销售规模、销售管理能力等条件进行选择和组合，多数企业并不需要太复杂的预测组合方式。

首页上一页 1530 1531 1532 1533 1534 1535 1536 1537 1538 1539 下一页尾页