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第十四章 HRBP如何呈现自身价值
一、流程管理的核心价值与实践案例
（一）华为“以客户为中心”的流程协同案例   （时间15：14）在华为的流程管理实践中，“以客户为中心”并非口号，而是融入基因的行动准则。我曾在华为消服流程IT部门任职，当时面临一个关键挑战：如何在职能部门的会议要求与客户服务需求之间找到平衡。我发现白天的会议大多低效，严重占用了为客户服务的时间。于是，我借助华为“以客户为中心”的文化，请求客户向我的领导发送邮件，说明我作为项目核心骨干需要更多时间为客户创造价值，建议减少非必要会议。这一举措显著减少了会议数量，使我既能高效服务客户，又能准时下班，实现了工作效率与客户满意度的双赢。这种做法的背后，有三个关键支撑：1.价值观植入：入职华为第一天的大队培训，通过一整天的洗脑式教育，让“以客户为中心”的理念深入人心。任正非强调“脸朝着客户，屁股朝着领导”的员工价值观，与我的职业理念高度契合。2.考核机制导向：华为的考核机制分为“一考”和“二考”。“一考”由业务单元（客户）负责，决定绩效等级；“二考”由直接领导建议，仅有微调权。这种机制明确引导员工将重心放在客户需求上。3、行动验证文化：我曾经历过一个案例，总裁办主任迟迟不签发会议纪要，在项目经理“不吹死他，我就吹死你”的指示下，我通过短信、邮件、电话多维度沟通，最终15分钟内解决问题，甚至让官阶更高的主任向我道歉。这一事件让我深刻体会到，华为的“以客户为中心”是真正落地的行动准则。总结华为的经验，破解部门墙需要做到三点：清晰提出价值观、干部带头践行、将价值观写入流程和制度。流程团队的领导者必须对结果负责，明确各环节的输入输出标准和职责界面，避免传统“接力赛”式的流程卡顿。华为构建跨部门高效协同机制成为流程化组织，其核心在于将“以客户为中心”的价值观深度融入流程建设与组织运作。在华为，每个业务域都设有流程内控建设部，如销服领域的流程团队，成员需打破职能壁垒，坚定拥抱业务需求。以具体实践为例，员工为服务客户减少无效会议，通过让客户向领导发邮件说明其作为项目骨干的价值，成功将会议量大幅缩减，既提升客户满意度又提高工作效率。这种做法的支撑源于三大要素：入职时通过培训强化“以客户为中心”的价值观；考核机制中业务部门对员工绩效有主导权；实际案例中即便基层员工也能通过流程推动高层解决问题，如总裁办主任因流程卡顿向普通员工道歉。华为通过清晰的价值观、干部践行与流程制度设计，让员工聚焦流程贡献，而非职能本位，真正实现以流程为纽带的跨部门协同，构建起高效的流程化组织。（二）设备制造企业的平台化转型案例（时间21：57）我曾辅导过一家设备制造企业，该企业在注塑机、压铸机、橡胶机等领域拥有三大核心事业部，年销售额约50亿。CEO具有战略眼光，意识到随着内卷加剧，需要从事业部制向集团平台化转型，以解决二代交班问题，避免过度依赖个人能力。我们采取了以下关键措施：1.成立EMT经营管理团队：效仿华为，从核心事业部、研究院、供应链等部门抽取高管组成EMT。每月召开会议，讨论战略、投资、管理变革等重大决策。明确EMT成员的核心使命是构建业务域的差异化竞争力，具体职责包括业务域战略规划、流程IT平台建设、团队专业能力提升和共享业务平台构建。2.后备干部培养与激励：启动EMT成员后备干部培养专项，引入DDI咨询，解决高管精力不足问题。同时，通过股权激励，给予大几十万到上百万的激励，引导高管关注集团能力建设。3.职能平台服务意识转变：推动职能部门从管控导向转向服务导向，招聘高素质职业经理人，建立沟通平台，扭转管理导向。这些措施取得了显著成效。以橡胶机事业部为例，三年前年销售额仅1.1亿，在平台化运作下，2024年销售额达到2.5亿，利润近5000万，同比增长40%以上。其核心原因在于借助集团50亿的平台优势，实现了对竞争对手的降维打击。（三）业务差异化竞争力的构建（时间29：00）陈立云在直播中提到，构建业务差异化竞争力需以端到端流程架构为核心，明确业务域负责人的使命与职责。以服务的设备制造企业为例，其EMT（经营管理团队）成员需承担四大职责：1.业务域战略规划：聚焦变革规划，从集团视角制定战略。如该企业在注塑机、压铸机等业务域打破事业部壁垒，通过战略规划挖掘新的价值空间。2.流程与IT平台建设：提升流程效率，强化信息化平台。例如优化研发到生产的端到端流程，减少冗余环节，推动流程与数字化工具结合。3.团队专业能力提升：针对核心环节培养人才，如产品经理、采购专家等岗位的专业技能，确保团队能力匹配业务需求。4.共享业务平台构建：整合中央研究院、采购认证、财经共享等资源，避免重复建设。如该企业构建共性技术平台，使一线团队可“呼唤炮火”，实现轻装上阵。他强调，任何业务域均可通过上述路径打造优势。例如奈飞以人力资源为核心竞争力，华为以流程IT驱动效率，企业需聚焦关键业务域形成差异化壁垒。（四）平台化运作带来的业绩增长与管理变革   （时间35：48）陈立云服务的设备制造企业通过平台化转型实现显著突破：·                    业绩增长实例：橡胶机事业部在平台化前12年销售额仅1.1亿，依托集团50亿规模的共享平台（如研发、采购、供应链），近三年销售额提升至2.5亿，2024年利润近5000万，同比增长超40%。其核心在于借助集团平台，将原本小体量业务嫁接到50亿资源中，形成对竞争对手的降维打击。·                    管理变革逻辑：企业面临二代交班时，传统依赖“超级家长”的模式不可持续。平台化通过将能力沉淀到流程与体系中，降低对个人的依赖。如该企业通过EMT团队建设、后备干部培养及股权激励，推动高管从“事业部利益”转向“集团价值”，实现管理模式升级。CEO提到，橡胶机事业部的增长得益于对集团平台能力的借力，使其在行业竞争中突破体量限制。（五）职能平台的服务意识转变与总结（时间38：23）陈立云在项目中推动职能部门从“管控”转向“服务”，具体措施包括：·                    机制重构：拉通职能与业务部门的沟通平台，引入高素质职业经理人，明确“服务业务”的考核导向。如华为案例中，流程IT部门以业务团队需求为核心，通过客户邮件减少无效会议，优先支持业务项目。·                    文化牵引：以“以客户为中心”价值观为基础，要求职能部门将业务团队视为“内部客户”。如设备制造企业的集团职能部门主动为事业部提供研发、采购支持，而非单纯下达指令。·                    总结：职能平台转型需结合“价值观-干部践行-流程制度”三位一体。陈立云强调，流程化组织的核心是“让听得见炮声的人指挥战斗”，职能部门需成为业务支撑而非壁垒。例如华为通过流程机制让职能部门对业务需求快速响应，设备制造企业则通过EMT职责定义与激励机制，推动职能与业务协同，最终实现企业整体效率最大化。
8.8 研发管理
研发已经成为企业的一种生存和发展方式。研发（R&D）就是研究与开发、研究与发展，是对产品、服务和技术等的一种创新性的探索活动。研发管理，就是建立创新、探索活动的体系和结构，对研发进行团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的各项活动。研发是创造竞争优势的一种能力。通过研发，优化商业模式和供应链、价值链。通过研发，推动餐饮品和服务技术的升级换代。通过研发，跟进技术趋势、创新顾客价值。通过研发，提高科学技术对发展的贡献率。在本节中，有9项议题，分别是：研发源于想象力、以餐饮品和服务技术为核心、通过研发设计未来、年度研发审计报告、可持续食物创新、5亿美元的食物研究中心、小肥羊的火锅技术创新、电商对店商的颠覆、马云的金融创新、研发才能领先。8.8.1研发源于想象力想象力是研发和创新的源头活水。没有想象力，就没有研发，也没有创新。在美国，有一个保护想象力的故事。有一天，一位小女孩与母亲在一起，看到“open”这个单词，她说认识“o”这个字母。母亲便问她：是从哪学到的？孩子说：是幼儿园老师教的。母亲听后，非常生气，随即就去找老师，说：过早地教给孩子这个字母就是“o”,影响了孩子的想象力。为什么不能把“o”看成是苹果、太阳、盘子、碗或者是其它什么呢？老师对此做了相应的解释，但这位母亲还是不同意。随后，母亲向法庭起诉了幼儿园，法官最后判幼儿园败诉。想象力是一种能力，也是一种资源和财富。所以，保护想象力，就是保护创新能力、保护创新资源和保护一种财富。8.8.2以餐饮品和服务技术为核心餐饮品和服务，是最大的顾客价值。所以，餐饮品和服务技术，是研发布局的核心。餐饮品和服务技术研发，不是单一的、临时的，是综合的、持续的，要建立一个框架和系统，要制定出一套方案、拿出一份清单。麦当劳的研发，就是以餐饮品、服务和运营技术为核心的。现在热推的“我创我味来”，就是从餐饮品，到服务，再到运营的技术创新。“我创我味来”，源于美国麦当劳，以自创汉堡、贴心服务和数字化点餐，作为用餐体验的特色。顾客在自助触屏点餐机上，通过6个步骤，有24种备选食材，可创制上亿种汉堡组合。顾客点餐后，可随意就坐，大厨现点现做，随后由服务员用木制托盘奉上。麦当劳的“我创我味来”项目，再一次体现了世界餐饮领袖的能力。8.8.3通过研发设计未来一切事物都是有生命周期的。研发，就是为扩展生命周期的未来而做的探索和设计。如果没有为未来的研发和设计，将会产生对“没有未来”或“未来不确定”的焦虑。但是，如果对未来的研发和设计“错误”，也会导致“未来的重大失败”。所以，最终的研发和设计，必须做到能够准确把握未来的程度。麦当劳的“我创我味来”项目，就是为未来的“研发和设计”，经过前期大量的测试后，已正式在全球推广。如果没有像这样的“研发和设计”成果，麦当劳的未来一样“堪忧”。8.8.4研发报告研发报告是研发的一种主要管理方法。研发报告，分为立项的、阶段性的、年度的和终结的，是对研发计划、进展和成果的介绍和总结。在立项之初，要有研发的计划和预算报告；在研发阶段、年度和终结，要报告计划和预算的执行情况和成果。研发报告是最主要的研发文件之一，与其它的研发资料，组成了研发的文档系统。8.8.5可持续食物创新食物创新一直是人类社会最重要的一个课题。2013年，比尔·盖茨投资支持了一个“可持续食物创新”项目，旨在研究替代肉蛋类动物产品的方法，生产廉价、环保和善待动物的食物。在2012年，比尔·盖茨说：所有消耗乳品、蛋类、家禽和牛肉等动物产品的公司，都可以主要使用植物产品来替代，这样更廉价、更健康、更善待动物，也会产生更少的温室气体，是一件很有意义的事情。比尔·盖茨在很多场合，都谈及替代畜产品的问题。著名的盖茨基金会，其主要的宗旨之一就是农业创新，相关的投资包括：可持续土地利用、为农民提供良好的教育、帮助贫困家庭等等很多方面。8.8.65亿美元的食物研究中心食物对人类的重要性，比我们体验和理解的多很多。美国人大卫•默多克，投资了5亿美元，建成一座最为先进的食物研究中心。大卫•默多克是全球最大的鲜果和蔬菜供应商。90岁的他，每天精力充沛，极少生病。他说自己的健康秘诀是讲究的饮食和生活习惯：以素食为主的杂食，每天吃20多份新鲜蔬果，吃3次包含香蕉皮和橘子皮的果汁、干果、谷类、豆类；把各项体育当做娱乐，交替进行；保持体重平衡；每天适度晒太阳；晚11点前睡觉，睡足6小时以上。他认为健康的饮食和生活习惯，可以让他活到125岁。8.8.7小肥羊的火锅技术创新小肥羊的成功，是从火锅技术的创新开始的。1998年，在呼市有一种涮羊肉，不用蘸小料，很好吃。获知这一消息后，张钢从包头赶过去尝后，就决定要做这种火锅。随后，跟对方谈了入股合作，对方不同意，最后谈成“一次性买断”。拿到技术配方后，为了改善配方，将口味做得更好，在张钢家里成立了“火锅实验室”。在一年多时间，用一张大桌子，每天请朋友品尝和提意见，并将各种配料和数量详细记录下来。开始，涮久了，汤料就没味儿了，不蘸料就不好吃。后来，经过不断的试验，发现有一种配方越涮越浓，非常好吃，立即就定了下来。1999年8月8日，第一家小肥羊火锅店在包头开业。在这之后的4年中，不到3天就开一家店，一共开出了600家。8.8.8电商对店商的颠覆10多年来，世界商业的最大创新就是电子商务。在中国，商业上的最大变革也是电子商务，阿里巴巴是领导者。2015年，中国网上零售额达到3.8万亿元，同比增长约34.5%；其中实物商品网上零售额是3.14万元，同比增长约33%；非实物商品网上零售额是0.6万亿，同比增长约42%。线上消费是线下消费增速的3倍。实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的10.6%。电子商务的整体增速是GDP增速的4倍。网购用户人均消费9000多元。整个社会互联网化了，整个商业电商化了，这是一个不可逆转的趋势。店商被电商颠覆了，并且，看不到进程的终点。店商到电商，不是修修补补的技巧，是思维和技术的一场革命。餐饮也在整体电商化。餐饮的电商化，也不是小打小闹的手艺，而是思维和商业模式的一次全面革新。8.8.9马云的金融创新思想研究推动应用创新。2013年6月，马云外滩金融峰会上说：中国的金融行业，特别是银行业，只服务了20%的客户，有80%的企业没有被服务。把这80%的企业服务好，中国经济的潜力就会被激发出来。必须用新思想、新技术去服务他们。基于以上的思想，马云在2014年10月，成立了蚂蚁金服集团，包括支付宝、支付宝钱包、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行、基金、证券、保险等。截至2016年3月，蚂蚁金服估值达到600亿美元，在移动支付市场占据80%的份额。预计在近5年内，公司价值将达到2000亿美元以上。餐饮的创新，也需要这样的基础思想。哪些人的餐饮需求还没有被满足，或者没有被满足好，怎么样用新思想、新技术来满足这部分人。思想和技术引领者产业和社会的发展，餐饮也是这样。8.8.10研究才能领先儒学是中国的国学，但不研究和发展，也会失去领先地位。据1984年的调查，韩国对儒学的研究和认同，在整个儒家文化圈排第一；日本第二；香港第三；台湾第四；大陆的上海排第五。这主要的原因，是中国在1949年后，逐步弱化了对儒学的研究和发展。当然，近年来的国学热，又一次使儒学回到了应有的学术地位，正在追赶和弥补与国际研究前沿的差距。基于以上事例，中餐这种国民艺术也是如此，若不持续研究和发展，同样会被人超越，变成别人研发和挖掘的资料库。研究和创新，是企业发展最内核的动力。
五、盈余分红率
如果上市公司有足够多的经营活动产生的现金流量净额，可以对股东进行分配。上市公司现金分红是实现投资者投资回报的重要形式，对于培育资本市场的长期投资理念、增强资本市场的吸引力和活力有着非常重要的作用。修订后的《中华人民共和国证券法》在“投资者保护”专章新增了关于完善上市公司现金分红制度的规定，从立法层面体现了对上市公司现金分红的重视。一般来说，上市公司进行分红需要满足以下三个条件：​ 公司能够实现盈利，有可供分配的利润。​ 公司的利润能够变成真金白银流入企业。因为公司分红分的是现金而不是会计报表上的数字，且合理的分红现金来源应该是经营活动的造血能力。​ 根据公司未来投资计划等资金安排，公司选择进行分红。以上三个条件分别体现了上市公司的盈利能力、变现能力、投资发展决策及资金管理情况。分析上市公司的盈余分红率，可看两个指标：利润分红率和现金分红率。利润分红率=分红÷净利润，通过比较分红与净利润的比例，能够一定程度上反映公司进行分红的意愿，该比例越高，一定程度上反映公司分红的意愿越高；现金分红率=分红÷经营性净现金流，通过比较分红与经营性净现金流的比例，则能够一定程度上体现公司的分红能力。公司利润分红率一定的情况下，现金分红率越高，说明公司的分红能力越弱。以贵州茅台为例，2019年，贵州茅台利润分红率为49%，行业平均水平为32%，对标企业五粮液为47%，公司分红水平高于行业平均水平以及对标企业；2019年，公司净利润分红率相较前四年上升2个百分点，前四年公司累计净利润分红率为48%。如图8-20所示。图8-202015-2019年贵州茅台盈余分红情况此外，2019年，贵州茅台每100元经营性现金净流入中，有47元用于现金分红，行业平均为30元，对标企业五粮液为37元，分红水平高于行业平均水平和对标企业。由此可见，贵州茅台的分红水平高，每年都派发较大额的现金股利。一方面是由于公司经营过程中积累了充裕资金，现金流有保障；另一方面高额的分红体现公司管理当局对于企业未来经营业绩的坚定信心。通过以上经营变现率、投资自给率、债务偿还率和盈余分红率四个方面的分析，我们对一家上市公司的现金流水平就有了全面的了解。分析完现金流水平后，接下来我们对上市公司基本面的三项表现的最后一项——资产质量做深入分析。
6.管理文档清单
三、问题导向习惯
问题导向习惯是指组织发展要养成紧盯问题和解决问题习惯。组织发展工作中，我们要把解决问题作为关键，以当前存在的矛盾问题为牵引，在解决问题中推动组织更好地发展。
一、产融≠产融结合
产融结合，一般指一手经营实业一手参股或控股金融机构，是在二十年前就已经存在的商业打法。此类企业往往能在短短的几年便膨胀为数百亿的庞大商业帝国。但商业世界风云变幻，大多数产融结合的企业，在经历了从兴盛到繁荣、从繁荣到衰败的轮回之后，都已化为过眼云烟。极少数幸存的企业，已成稀有物种。产融结合作为一种模式，不再是商业的显学。笔者无意炒冷饭，更无意与趋势为敌。所以，本书不是探讨产融结合，本书的产融也不是指产融结合。
四、课程安排
课程安排与教学设计中的目标一致，与讲师手册、演示文档和教辅材料一致。表4-12课程安排（示例）日程模块内容时间第一天开场建立联系40分钟第一模块锁定教学目标60分钟第二模块厘清教学内容250分钟第二天第三模块匹配教学活动350分钟第三天第四模块生成教学资源350分钟第四天第五模块迭代教学效果320分钟收场学习总结30分钟
三、接近
（一）自我介绍一句话建立你和公司的差异形象，给客户一个深刻、良好的第一印象，为下一步沟通做好铺垫。您好！哥、姐等（拉近关系的语言），我是××，我们公司是哪个品牌的代理商（知名），我是咱们这个区域的负责人。无论如何，这句话凸显了你和公司的优势定位，结合前面的调查，没有也要找出一句话。（二）拜访目的说明简明扼要地说明此次拜访的目的是铺货、铺的什么货。（三）首先试用，做产品特征介绍在进一步沟通前，一定要在客户还没提问前（这一点至关重要），把样品递到客户手里，如果可能替他打开包装或盖子，让客户直观地体验我们的产品。旨在证明公司产品与竞品的比较优势。
二、行业分析
一是医药行业总体规模，医药制造业保持快速增长势头，其收入及利润总额基本上保持20%以上的增长速度；2016年医药制造业收入近29463亿元，同比为10.3%，利润总额近3201亿元，同比为16.4%。考虑到行业的高净利率，这个行业自然蕴藏着多家市值千亿公司的可能性。如图6-9所示。图6-9医药行业总体规模二是随着经济的发展，人们的保健意识也越来越强，卫生费用也在稳步的增长。如图6-10所示。图6-10卫生费用情况
第二节 人员培养的社会化和小组织模式
某个自媒体大号上曾刊发一篇《我们公司从来不招应届毕业生》的文章，主旨内容大概是我们应该将教育、培养应届毕业生的成本“聪明地”转嫁给其他公司，而不是由自己来承担。结果，一个十多万人的大号，被很多网友在留言区不断吐槽。很显然，这种用人但不培养人的价值观，并不容于这个社会大多数人的观念。对于小公司尤其是经销商这种小型组织，如何才能在培养人的成本和使用人的效率之间获得平衡，既不至于总是在无偿给社会培养新人，高额的试错成本把自己给拖死，又不至于总捡现成的，疲于解决没有忠诚度的员工。一般来说，公司越大越喜欢招应届毕业生自己培养。因为大公司有一套成熟的企业文化和培养机制。应届毕业生一张白纸，比较容易被第一份工作的文化所浸染。这是美的、格力、海尔一类大公司，长期大量招聘应届毕业生的根本原因。但是对于经销商这种小型组织来说，大量招聘应届毕业生是不现实的，用大量时间来培养新手更不现实。能不能有一些短平快的方法，既能加速人员的成长，又能减少人员的流失？经销商的组织架构相对简单，营销系统的人员，招聘的种类，也可以简单地分为两大类：一类是基层员工，面对一线，有直接的销售产出要求；一类是中高层的销售管理人员，衔接老板和一线员工。从走访的大量经销商培养新人的实践方法中，我们看到了经销商创造了很多接地气的土办法，来完善自己的培训体系。对于基层或者是中高层两类不同的对象，培养的方法侧重点也有不同，经销商朋友可以试一试。1.针对基层在基层，有个方法现在大家都在用，就是师傅带徒弟，老员工带新员工，手把手、脚跟脚地教。这种方法好不好？其实效果也是因人而异。老员工负责点，效果好一点；新员工上心点，效果好一点。这种靠天吃饭的活儿，就不是建立制度要解决问题的初衷。那怎么才能让这种方式大概率地变得有效果起来呢？我将基层销售人员的技能分为三类：产品知识、销售技巧、基本素质。这三类中，基本素质先天因素会多一些，销售技巧不是一两天可以解决的问题，而产品知识相对来说是可以速成的。当然，产品知识又分为两类，即竞品知识和本品知识。竞品知识：关于竞争对手的产品知识，如何让新员工快速掌握？有的经销商利用上游企业编写的竞品资料开展培训，上面讲的人总感觉不透彻，下面听的人似乎也不明白，一副和谐的“以其昏昏，使人昭昭”的厂商关系；有的经销商则自己编资料，老板亲自拿着竞争对手的产品，一个螺丝一个螺丝的拆开、一个零件一个零件的比较。以己之长，比人之短，员工现场听得热血沸腾，这么好的产品，卖不动简直天理不容。但一下市场，面对现实的竞争环境，直接被竞争对手打蒙，“原来……原来……原来老板说的都是骗人的！”越俎代庖式的竞品讲解，能够隔山打牛的是极少数高手，隔靴搔痒才是这类培训的常态。俗话说：“高手在民间。”晚清洋务运动时期，我们就已经在强调“师夷长技以制夷”，在中国，就没有经销商解决不了的问题。2018年初，我陪客户刘总一同走访经销商。云南是新开发的市场，客户也合作不久。拜访云南某商贸公司的潘总时，正巧赶上周日。而这一天，他正好约谈了一位应聘操盘我客户品牌的销售主管，便邀请我们一起参与面试。被面试的小伙子，过去是做照相器材销售的，没有太多的电教行业的经验，对产品和行业自然也不熟悉。一上午谈下来，总体感觉这个小伙子思路、谈吐各方面条件都还不错，唯一让刘总纠结的是，行业和产品知识基本为零，操盘云南这么大的市场，会不会风险太大。招，还是不招，刘总一直很犹豫。这时候，经销商潘总的一句话打破了僵局：“产品和行业不熟，没事！我给你一个月的时间。这一个月，你以消费者的身份，去把昆明市所有竞争品牌的门店跑一遍，去听一听竞争对手是怎么介绍他们产品的。优点有哪些，缺点有哪些，产品规格有哪些，竞争对手有哪些，行业有多大……多问、多听、多记。到了月底，你给我一份调查报告。通过了，就算你的行业知识过关了；没通过，我就再给你一个月。当然，这两个月我都会给你算标准工资，能不能真正挑得起这个大梁，还得看你自己！”中国经销商的智慧真是无穷的，让竞争对手去培训自己的新人，这也算是经销商的一大发明。本品知识：虽然我下面要介绍的方法主要是针对本品的产品知识速成，其实是可以推导到另外两种技能的培养中，只不过考核的节点可以适当延长。四川攀枝花某商贸公司的经销商听了我给销售人员讲的培训课程后，回去将辅导的“十六字诀”创造性地改造成了“四天速成法”，我发现效果挺好，可以给大家介绍下：所谓“四天速成法”，其实就是将我们销售辅导过程中的四大步骤“我说你听、我做你看、你说我听、你做我看”，分割成可以考核的四天内容。第一天：老员工说，新员工听。不懂的可以问，不清楚的可以拿笔记。新人上岗以后，第一天只听老员工介绍产品，背产品已经罗列好的20个卖点。第一天没有考核，但第三天就会让你重演，不记不背，第三天肯定过不了关。第二天：老员工做，新员工看。老员工根据第一天背的20个卖点，结合产品，现场给新员工演示头一天介绍的20个产品体验的动作，新员工可以要求每一个动作在当天重复演示，直至记住为止。第三天：新员工说，老员工听。从第三天开始，就是新员工开始表演的环节了。第一天老员工介绍的内容，要求新员工将20个产品卖点一字不落地背下来，背不出来，不许下班。第四天：新员工做，老员工看。老员工作为考官，严格要求新员工，按照20个产品体验动作，一个不落地展现出来，动作不对，调整到正确为止。这个过程，老板也会随机参加，检验结果。这四天的内容，作为新员工入职的第一关考核。新员工用不用心、能力强不强，老员工尽不尽力、负不负责，在这里都会有一个大致的反映。2.针对中高层用师傅带徒弟的方法，对于中高层人员显然是不太合适的。中高层人员入职后，最容易出现什么问题？下属员工有抵触情绪，融入现有队伍比较难。为什么？中高层职位，一个萝卜一个坑，突然有人空降进来，这是不是断了某些人的仕途？所以，中高层干部，经销商组织如果没有很好地融入机制，极有可能出现两种情况：一种是被咱们身边的某些亲信排挤，众口铄金，三人成虎，到最后这个中高层人员成为公司的摆设，令行不止；另一种是新入职的中高层干部抱着反正是打一份工的心态，你好、我好、大家好，团队从一团和气变成一团死气，老板招聘中高层人员的初衷再次流产。那么中高层干部入职的培养阶段，究竟应该怎么用，才能既实现保护新干部，又让好同志茁壮成长的目的呢？山东的一家商贸公司2017年通过猎头公司招聘到一位有管理学博士学位的副总，准备做老板副手培养。这位副总年龄不到四十岁，工作时间不长，但人很聪明。工作时间不长，容易犯什么毛病？对，做事容易犯理想主义。人很聪明，就容易怎样？容易耍小聪明，投机取巧。经销商是个爱才之人，也是一个知人善用之人。这位博士入职后，经销商安排他的第一份工作，各位猜得到是干什么吗？负责全公司所有票据的收发工作！记住！是收发，不是审核。也就是所有的票据，都由这位副总传递记录。上至老板的固定资产购买批示，下至仓库保管员的加班餐费报销，这位副总都要按时记录，及时传送，送漏了、记错了，都得罚他。经销商这一招妙在哪儿？至少一石三鸟。票据报销，基本会涉及公司的各个部门绝大部分人。副总负责票据收发，就能接触到各个层面的各色人等，了解组织架构。票据报销，公司早有报销流程、报销标准，这不涉及工作决策和弹性，该报就报，不该报，有公司条例在那儿顶着。这种惯例性的衔接工作，不涉及工作冲突，不面临决策利益，这种人畜无害的流程性岗位，是新员工融入的极佳切入点。当然，票据账目的往来，其实也是一家公司营业基本面的呈现窗口。这位副总只要用心，可以很快从票据上了解这家公司的运营状况，为后期工作做好铺垫。所以，对于中高层干部入职给予一段时间事务性的、例行性的工作进行磨炼，其实是帮助新人快速融入企业的良好途径。当然，基层员工能不能用这个方法？我觉得也能用，比如让新员工帮大家中午订餐，晚上下班负责提醒大家断电、断水，提供员工回家路段的交通信息等。当然，这些工作挺磨人的，心态不好的人不一定熬得过去！
（二）品类推荐的重点不只是商品
A用户通过转账时的备注信息，B用户找准商品下单。假设这个转账是C给B的，B还会有购物行为吗？假设A备注的不是奶茶而是奶粉，B会有购物行为吗？触达渠道有了，但触达源及触达内容缺一不可。1.基于熟人关系链的推荐新零售的消费群体具备很强的密集性，一个前置仓或许是1.5公里范围商圈的小区供给源。这部分小区用户自然是高潜在用户群体，绝大部分用户都是邻居关系，有天然的信任存在。建立在熟人关系链的信任上，是提高新客和老客复购的必要前提。社区团购和分销获客是两个不错的方向。团购和分销都是典型的存量竞争，基于已有的固定用户导流。我们通过RFM模型筛选A小区的S级用户，也就是小区买手，这个买手用户必须具备高活跃、强人脉及销售思维。小区用户通过买手团的信任推荐引导下单，我们同样会给买手每单的提点分成，属于销售引导行为。分销获客和社区团购的差异在于结果，分销获客的结果是做用户增长。找到S级用户后，分别给予一个专属二维码，正常用户通过扫描二维码下首单并且加入微信群，完成一系列动作后，同样会给予获客主5~7元的现金奖励。2.基于消费行为偏好的品类推荐之所以用户会去买奶茶，主要决策来自品类偏好。品类偏好是消费行为过程中常见的心理暗示，通过品类提高导购效率。基于CRM管理，我们标签化用户购买周期，用户购买客单定义品类偏好，并且根据不同阶段的用户制定投入差异化策略。假设一个品类，如生鲜瓜果，这个品类的均客单在50元左右。同时，根据消费频率和客单范围把人群分为头部、腰部和底部三档。如表6-7、表6-8所示。表6-7品类购买周期、购买客单表6-8品类偏好用户标签（1）头部用户弱触达/精细化关联品类这部分用户每周2次的高消费水平，消费习惯已经趋于成熟。触达唤醒方式不用太明显，重点需要精细化品类分析。A用户通过每周2次的生鲜购买，每单包括30%的蔬菜、20%的肉蛋、50%的水果，其中水果木瓜、柠檬为主。这是典型的居家时尚女性群体。在品类推荐上，除了A用户多次购买的品类外，增加时令蔬菜（例如秋葵、山药等）、低脂肪肉类（例如鱼肉、鸡胸肉等）、低热量水果（例如潘石榴、香瓜等）。反复衡量权重占比，找到一个最佳的客单产出，策略越细，带动用户消费转化就越高。（2）腰部用户强触达/品类促销丰富这部分用户群体是平台占比最大，潜力也最大的用户群体。属于典型的发展中用户且具备头部用户的潜质。除了强触达提醒外，丰富的品类和促销机制也尤为重要。品类的权重占比就不能像头部用户那样单纯按照个人偏好设定，要考虑增加平台生鲜品类的动销率TOP10及优势供应链品类。营造一个丰富优质、选择多样的品类推荐。促销形式除了常规的满减满赠，还需要保持周期性和持续性，把用户下单频次提高，例如每周二下单立享7折、每周二下单免邮到家、周末冲单奖励等。可持续性的玩法必不可少，社群营销、签到领券、消费积分都可以有效地拉动腰部用户的复购行为。（3）底部用户心智习惯培养底部用户的包袱是最多的。品牌黏性弱，购物行为少，心智打造自然是一个关键话题。引流爆款强势品类是一个切入点，生鲜瓜果无论是时令季节品类还是网红热点款，搭配一个极具竞争力的价格，让用户了解并熟悉品类结构。
  
    
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