热门：快消品零售营销老板
5.绩效考核的执行——目标卡
绩效考核不仅仅要在设立的时候考虑过程导向和对行为的激励，在执行的时候也必须切实地加以推动，绩效考核的运用应该是“活”的而不是“死”的。企业必须树立对绩效考核的正确认识，它不只是一种政策，更是一种体系，它不只是静态地反映销售人员的贡献，更重要的是引导和激励销售人员的行为，由此必须依靠有效的执行来推动。根据KPI体系的特点，在绩效考核执行时采取“目标卡”的形式比较有效。“目标卡”的实质是将绩效考核变成双向互动的过程，而非单向的“自上而下”，我们可以将它视作一份经双方协商签订的“协议书”。它的推行将消除销售人员对绩效考核的对立情绪，因为它真正体现了改善销售人员工作效率的特性，而不单纯是一种压力。（1）“目标卡”的运用方式。“目标卡”是在每个销售人员与他的上司或者下属之间建立一种定期（一般为月度）的追踪检讨体系，要求每个主管都必须与他的下属共同协商确定下个月的销售目标或指标，并用书面形式表现出来。即便公司已经制定了较高的目标任务，每个主管也应该帮助下属进行分析，并且尽量合理地进行分解。一旦“目标卡”的内容确定，每个主管还应该为下属提供支持和激励，定期（每周和每月）对“目标卡”的执行情况进行检讨，及时解决销售过程中出现的问题，不要让下属觉得上司对自己不闻不问。通过“目标卡”的执行，要在销售人员之间形成一种积极主动的氛围，而非完全依靠单方面命令来执行目标。（2）“目标卡”的主要内容。在一张简洁的“目标卡”中，应该包括具体目标（指标）、目标权重、完成时间、实际结果、考核结果、改进措施等内容，每个主管都必须与下属进行充分沟通后，帮助每个销售人员确定自己明确的销售目标。销售主管可以利用“目标卡”对下属的业绩表现进行动态评估和分析，然后通过相互沟通来调整或引导销售人员的工作方式，并对KPI时刻保持关注，从而有效提升销售业绩。尽管绩效考核在实践中非常不容易，但调味品企业只要贯彻“激励行为而非结果”的基本原则，突破结果导向的短视考核模式，建立过程导向的KPI考核体系，那么必将真正实现经营业绩的持续成长。
二、招商局长们的招商启示录
笔者有幸通过多个渠道和会议场合听到多位资深政府招商局长畅谈招商心得体会，颇为感慨，收录分享给大家，以供借鉴。山东某高新区招商局长感言：做招商就是四个“千万”，走遍千山万水、说尽千言万语、历经千难万险、付出千辛万苦。在招商中面对企业、面对商家需要做到四商——“重商”“亲商”“安商”“富商”。招商工作所有的一切必须具备一个前提，就是你必须树立决心与坚定信念。笔者感慨这位来自山东的招商局长的四个“千万”道出了我们招商人的艰辛与心路历程，也说明行商及话术对于招商工作的重要性。招商是一个长期的工作，具有持续性和滞后效应，没有韧劲和耐性，很难从事和做好招商工作，而且过程中如果你不真心待商、不用心待商，那么你就不会“得商”（获得商家），正所谓一分耕耘一分收获。河北省某新区招商局长说道：政府里最能吹牛的局长是招商局长，最能说清也必须说清地区卖点的局长也是招商局长。招商当中要树立好风气，政府协同作战的风气，绝不要官气，因为招商是个系统工程，需要区域各部门密切协同，共同服务于企业。招商部门与企业要做哥们，要多替哥儿们着想，真正帮助企业解决问题。“最能吹牛的”“不要官气”“做企业的哥儿们”，这些话听着有些糙，却是十足的话糙理不糙，且弥足珍贵。产业园区招商如果连自己园区的卖点都说不清就别玩了，不但要说清楚还要说精彩，说精彩也就要会包装、能讲故事，俗话说吹牛吹到点上。招商工作绝不单是招商部门（或者产业地产营销部门）的事情，它是一个链条，围着目标客群一起转动，工商注册、税务办理、发改立项、人事引进、工信生产、工程建设等，都一起高效率地统一运转。政府招商人员与企业站到一队，替企业说话、为企业办事，这不是“变节”，这是做“哥儿们”，哥儿们是什么？急你所急、想你所想，唯此，没有招不来的商，没有留不住的商！这才是风气、才是园区良好的营商环境。江苏某市招商局长坦言：自己一辈子干定招商了，喜欢这份工作，也取得了一定招商业绩，例如把娃哈哈、汇源等一众食品大佬招入本地区，打造了国家级的食品产业基地。招商工作前期的信息搜集工作非常重要，通过参加北京的中国企业家年会，结识了很多知名企业家，为招商打下了基础。在招商引进娃哈哈的过程中，曾经在大年三十晚为加班的宗庆后送上祝福鲜花，为宗总父母送上土特食品，真心诚意去打动宗庆后。功夫不负有心人，娃哈哈打破500公里内不重复设厂的惯例，投资该市并多次增资设立新生产线。干招商，你就得爱招商，干一行、爱一行，你才会用心到极致，你才会遇到困难从容应对、坚韧不拔。产业招商针对产业龙头着手，一个龙头大佬可以吸引其他龙头大佬跟进，也就可以成就产业集群的示范型园区。招商信息搜集工作是招商的伊始，信息情报工作到位，为后续招商开启了绿灯模式。引进龙头企业的人际公关就是做人做事的细节，撩动、触动、感动，一切能够打动对方的方法尽可努力去做。当然，需要注意分寸、保持尊严，人是感情动物，再大的老板也会重情重义，招商人精诚所至，金石终为开。武汉某区的招商局长总结了自己的招商经验并透露了一些细节：我每接受一个招商项目之前都会认真分析，比如公司的结构和产品，供应商和销售商的情况，销往哪里，一年产出、税收规模等。我们引进浙江一个知名企业，从洽谈到确定入驻仅用了一周，但我前期摸清底细却用了一个多月。我们获悉格力准备投30亿元在武汉开发区周边建格力电器产业园，生产空调外壳、铜管、五金等配套项目。为了抓住为格力配套的商机，我们专程拜会格力武汉公司老总和分管供应的副总，拿到格力全部供应商名单，一个个摸清底细，然后由区长带队赴格力珠海总部举办格力配套产业园招商推介会。一般一个区到外地招商都会将地点定在酒店，我们则“借力打力”，就在格力总部大楼内举行招商会，这样一来，哪个供应商敢不去？最后，全体40多家供应商悉数到齐。在我们的前期轮番“攻关”后，格力武汉老总在会上发话，要求所有供应商必须在限定期限内到我们区报名，否则淘汰出局。这句话的威力太强了，一下就有上十家登记入驻，另外在谈7家，还有部分在排队。招商是智商与情商共融的工作，前期理性的调查分析必不可少，如前面招商局长所述，大量的事先摸底调研让后面的招商顺藤摸瓜、一举搞定。招商离不开招商招术，有的地区政府甚至总结了号称十八般武艺的十八种招商方法。而现实中，招商虽然因循招术来拓展推进，但更讲求随机应变、灵活运用，一切以达成招商目标为宗旨，变有形为无形，变有招为无招，绝不能墨守成规，这才是更高明的招商。情报觅人、同心聚人、诚意感人、招术抢人……成就区域招商大业的招商局长们好似武功盖世的大侠，上演着一个个精彩绝伦却又险象环生的招商大戏。作为产业地产/产业园区的招商人，我们应该学习政府招商好榜样，向招商局长们学习招商之道，也不要忘记除了学习借鉴，还要与政府招商局长们联手行动，共同开展园区项目招商，这会让园区更现希望。
10.3 缩短龙头制造周期时间
6日常用途
用途的询问，主要问的是路途的远近，载人的轻重。了解用途后，导购员介绍车型、回答问题就有针对性。如果路途远就要推荐骑续行里程比较远的车子，如果路段坑坑洼洼山高坡陡，就需要推荐一个比较皮实的车子。
三、医药行业新的渠道结构
我国原有的制药企业医药商业渠道结构较为复杂，但从制药企业角度来看，我们可以分为三种结构的渠道结构。1.有自营队伍的渠道结构有自营队伍的渠道结构基本是经销商+分销商的渠道结构。这类渠道结构中经销商主要是物流和资金层面的工作，分销商主要是药品分销层面的工作。一般经销商在各省基本是一层，分销商可能有几层。2.代理制为主的渠道结构代理制为主的制药企业，由于市场上基本没有地面管控队伍，都是依靠全国代理、省级代理等向下层层招商形成的商业机构。这种商业结构基本上不可控的，制药企业基本不能掌控下层渠道商、各种终端数据和各种终端资源，而且上层的渠道商对制药企业有较大的话语权，经常变相压价或者提出更多的费用要求。但这类商业机构中，很少有商业主动做代理的产品的品牌和市场工作，所以很多代理为主的制药企业品牌知名度和产品知名度都较弱，这也包括很多上市公司。一些公司上市后才逐步被公众认知，品牌知名度才逐步上升。代理制模式下，制药企业的利润都比较低，因为代理商会拼命的压榨制药企业，以获得更大的运作空间和更多的利润。很多制药企业选择代理制，主要是为了降低自营队伍的高昂成本，同时比较省心的将产品行销到各个终端。3.大包制渠道结构大包制是很多采用控销模式的制药企业采用的一种更为多层级的渠道结构。大包制是层层大包，最多层级达到9层（目前听说的最高层级）。大包制是可以先有全国大包商，之后各省、各地市、各区县、各乡镇。这些层级中，可以一个层级出现两个大包商，比如省到地市，有很多就是两层。大包制极大地激发了自然人的药品销售热情，因为这种模式把自然人定义为“创业老板”。大包制为主的制药企业的渠道结构中，走票、挂靠现象最严重，因为自然人无法开具发票，只能从现有的区域商业走票。图5-2制药企业三类渠道结构94号文件将严厉打击自然人从事药品销售行为：总局关于整治药品流通领域违法经营行为的公告（2016年第94号）。为落实党中央、国务院对食品药品监管“四个最严”的要求，进一步整顿和规范药品流通秩序，严厉打击违法经营行为，国家食品药品监督管理总局决定对药品流通领域违法经营行为开展集中整治。自本公告发布之日起，所有药品批发企业对本企业是否存在以下违法行为开展自查：　　①为他人违法经营药品提供场所、资质证明文件、票据等条件。　　②从个人或者无《药品生产许可证》《药品经营许可证》的单位购进药品。　　③向无合法资质的单位或者个人销售药品，向药品零售企业销售疫苗，知道或者应当知道他人从事无证经营仍为其提供药品。　　④伪造药品采购来源，虚构药品销售流向，篡改计算机系统、温湿度监测系统数据，隐瞒真实药品购销存记录、票据、凭证、数据等，药品购销存记录不完整、不真实，经营行为无法追溯。　　⑤购销药品时，证（许可证书）、票（发票、随货同行票据）、账（实物账、财务账）、货（药品实物）、款（货款）不能相互对应一致；药品未入库，设立账外账，药品未纳入企业质量体系管理，使用银行个人账户进行业务往来等情形。　　⑥将麻醉药品、精神药品和含特殊药品复方制剂流入非法渠道，或者进行现金交易。　　⑦在核准地址以外的场所储存药品。　　⑧未按规定对药品储存、运输进行温湿度监测。　　⑨擅自改变注册地址、经营方式、经营范围销售药品。　　⑩向药品零售企业、诊所销售药品未做到开具销售发票且随货同行。“两票制”推行，将彻底改变制药企业原有的渠道结构：国务院总理李克强2016年4月6日主持召开国务院常务会议，决定实施《装备制造业标准化和质量提升规划》，其中规定：推行从生产到流通和从流通到医疗机构各开一次发票的“两票制”，使中间环节加价透明化。患者可自主选择在医院或零售药店购药。11月中共中央办公厅、国务院办公厅《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》下发，根据意见内容，所有公立医院取消药品加成，同步调整医疗服务价格，公立医院药品采购逐步实行“两票制”。图5-3“两票制”的单一渠道结构经过94号文件，“两票制”和营改增，我国制药企业未来的渠道结构会发生巨大的转变。这个转变可能是多层面的，各种市场要素重新组合，渠道中的成员会逐步向专业化方向转化，不能转化的渠道成员只有面临消失的结局。中共中央、国务院发布《“健康中国2030”规划纲要》（下称《纲要》）。其中，在医药产业中指出，要推进医药流通行业转型升级，提高流通市场集中度，形成一批跨国大型药品流通企业。截至目前，国内医疗流通企业有1.3万家，估计经过3年左右的整合后，会留存5000家左右，大量的倒票、过票没有纯销的医药商业公司会倒闭。但是，有纯销和基层渗透功能的中小医药商业企业绝对不会消失。未来，我国制药企业的渠道结构将会形成单一化的渠道结构，单一化的渠道结构对制药企业提出了更高的市场运作要求，但同时也给了很多有竞争性产品群的制药企业一个更好的发展机会。图5-4制药企业未来新的渠道结构经过政策压力形成的制药企业新的渠道结构中，渠道专业化分工日益明显，大型医药商业负责物流、资金、配送，盘踞在各地域的纯销商业负责终端的维护、上量。自然人会在新的渠道结构中消失，或者被制药企业吸纳，或者被纯销商业吸纳。既没有配送能力也没有纯销能力的医药商业企业注定会消失。但是，新的渠道结构需要制药企业自行运作市场或者与第三方医药服务商业协作运作市场，这就要求制药企业调整营销组织结构，扩大市场部门和医学部门，构建完善的市场运作体系，以便更好、更专业地实施市场行为，从而放大产品销量。
一、薪酬组合的意义
对于大多数非销售人员来说，基本工资是确保个人市场价值的最重要的激励因素。而对于销售人员来说，仅仅强调基本薪资是不够的。大多数销售薪酬激励计划主要与个人销售业绩挂钩，这意味着销售人员可以直接推动他们的收入。随着销售人员在销售过程中发挥更大的影响力，与激励薪酬比例通常会上升，从而促使他们更积极地实现销售成果。因此，与非销售员工相比，销售人员更关注激励薪酬，而不是基本薪资。此外，常规年度调薪对销售人员的影响也较低。销售人员倾向更多的激励薪酬，以获得更快速、更可观的收入，而不是通过常规调薪实现的收入逐步增长。总之，薪酬组合会极大地影响销售薪酬激励计划的激励程度。激励薪酬越高，就越有可能驱动销售人员期望销售行为，达成销售业绩。图6-2显示了薪酬组合对两个目标薪酬均为100000元的销售薪酬激励计划的影响。与70/30薪酬组合相比，50/50薪酬组合需要更高的杠杆或激励薪酬支付率以实现相同的目标薪酬。所有因素不变的情况下，50/50薪酬组合的销售人员超额完成业绩后将获得更高的收入（我们在激励机制章节将进一步深入讨论）。图6-2薪酬组合对销售人员收入的影响
第一节 是什么影响毛利和价格
1.影响价格和毛利的四大因素企业在实施价格策略的时候，通过部门可以调整毛利，通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，包括顾客对商品的需求。第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际情况及平均毛利进行适当调整。顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力，最终就是成本。所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。2.价格弹性某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，而大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨到25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，1元的时候，一天能卖两吨，如果涨到1.2元时，200斤都难卖出去了。以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，保持价格形象比竞争对手低。有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。如烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。3.难以替代性商品难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、可获得性资源有限的商品，如钻石、黄金。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。4.不同业态的综合毛利指标因为有竞争，所以就会有定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。不同业态的综合毛利基本指标是综合超市是8%～12%，标超是10%～15%，便利店是15%～20%，甚至更高。外企可以提供一个参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类，商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。家乐福成功的法宝两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995-2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇上也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不依赖人管理，而依赖系统管理。如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人，调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再让提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。   大型综合超市不同部门的毛利指标是生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是生鲜是14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。5.通过提升来客数提高毛利率销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据,一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客还有很大的挖掘潜力。商圈是决定来客的一个基本因素，而经营方向就是决定来客的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子，职业特征表现为家庭主妇、上班族、和学生，消费层次可分为低端、中端和高端。如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利没有了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的，我们是否考虑过顾客结构的完整性。在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利的。因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。
一、产品标准成本
（一）产品标准成本的制定产品标准成本，包括直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本，如图6-1所示。图6-1单位产品的标准成本无论是直接材料、直接人工还是制造费用，标准成本的制定都需要确定数量标准和价格标准。数量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时等，主要由生产技术部门主持制定，吸收执行标准的部门和职工参加；价格标准包括材料单价、小时工资率、小时制造费用率等，采购部门对材料单价负有责任，人力资源和生产部门对小时工资率负有责任，各生产车间对小时制造费用率负有责任，财务部门在制定价格标准时需与这些相关部门协商。1.直接材料标准成本数量标准：用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定，是现有技术条件下生产单位产品所需的材料数量，包括必不可少的消耗及各种难以避免的损失。价格标准：是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。示例如表6-1所示。表6-1直接材料标准成本图中各项目的计算过程说明：每千克标准价格=发票单价+装卸检验费单产标准用量=图纸用量+允许损耗量成本标准=每千克标准价格×单产标准用量单位产品标准成本=材料甲成本标准+材料乙成本标准2.直接人工标准成本数量标准：是单位产品的标准工时。确定单位产品所需的直接生产工人工时，需要按产品的加工工序分别进行，然后加以汇总。标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间，以及必要的间歇和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。标准工时应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定。价格标准：是指标准工资率。它可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。如果采用计件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资；如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。示例如表6-2所示。表6-2直接人工标准成本图中各项目的计算过程说明：每人平均可用工时=每人每月工时×出勤率每月总工时=基本生产工人人数×每人平均可用工时每小时工资=每月工资总额÷每月总工时单位产品标准工时合计=理想作业时间+调整设备时间+工间休息+其他直接人工标准成本=每小时工资×单位产品标准工时合计单位产品标准成本=第一工序直接人工标准成本+第二工序直接人工标准成本3.制造费用标准成本制造费用涉及部门很多，制造费用的标准成本需按部门分别编制，然后将同一产品的各部门制造费用标准成本加以汇总，得出整个产品的制造费用标准成本。制造费用分为变动制造费用和固定制造费用。（1）变动制造费用标准成本数量标准：一般采用单位产品的标准人工工时，也可采用机器工时或其他标准。数量标准应尽可能与变动制造费用有较强的线性关系。价格标准：是每一工时变动制造费用的标准分配率，它等于变动制造费用预算总数除以直接人工标准总工时。示例如表6-3所示。表6-3变动制造费用标准成本图中各项目的计算过程说明：变动制造费用标准分配率=变动制造费用合计÷生产量标准变动制造费用标准成本=变动制造费用标准分配率×直接人工用量标准单位产品标准变动制造费用=第一车间变动制造费用标准成本+第二车间变动制造费用标准成本（2）固定制造费用标准成本数量标准：应与变动制造费用的数量标准相同，即包括人工工时、机器工时或其他标准，以便进行一致的差异分析。价格标准：是其每小时的标准分配率，等于固定制造费用预算总数除以直接人工标准总工时。示例如表6-4所示。表6-4固定制造费用标准成本图中各项目的计算过程说明：固定制造费用标准分配率=固定制造费用合计÷生产量标准固定制造费用标准成本=固定制造费用标准分配率×直接人工用量标准单位产品标准固定制造费用=第一车间固定制造费用标准成本+第二车间固定制造费用标准成本直接材料、直接人工和制造费用的标准成本按产品汇总，即为产品标准成本，如表6-5所示。表6-5产品标准成本图中项目的计算过程说明：单位产品标准成本总计=直接材料合计+直接人工合计+变动制造费用合计+固定制造费用合计（二）产品标准成本的差异实际成本与标准成本之间的差额，称为标准成本差异，如图6-2所示。图6-2成本差异分析1.直接材料成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，使用材料2500千克，材料单价0.55元/千克；材料耗用标准是每件产品耗用6千克，每千克标准价格为0.5元。则：成本差异=材料用量×材料单价-产品产量×材料标准用量×材料标准单价=2500×0.55-400×6×0.5=175元价格差异=材料用量×（材料单价-材料标准单价）=2500×（0.55-0.5）=125元数量差异=材料标准单价×（材料用量-产品产量×材料标准用量）=0.5×（2500-400×6）=502.直接人工成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，支付工资4539元；人工耗用标准是每件产品耗用2小时，标准工资率是5元/小时。则：成本差异=工资费用-产品产量×单位产品标准工时×标准工资率=4539-400×2×5=539元价格差异=实际工时×（工资费用÷实际工时-标准工资率）=890×（4539÷890-5）=89元数量差异=标准工资率×（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=5×（890-400×2）=4503.制造费用成本差异（1）变动制造费用成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，实际发生变动制造费用1958元；变动制造费用耗用标准是每件产品耗用2小时，标准变动制造费用分配率是2元/小时。则：成本差异=变动制造费用-产品产量×单位产品标准工时×标准变动制造费用分配率=1958-400×2×2=358元价格差异=实际工时×（变动制造费用÷实际工时-标准变动制造费用分配率）=890×（1958÷890-2）=178元数量差异=标准变动制造费用分配率×（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=2×（890-400×2）=180（2）固定制造费用成本差异计算方法示例如下：本月生产产品400件，实际使用工时890小时，实际发生固定制造费用1424元；企业产能为500件，固定制造费用耗用标准是每件产品耗用2小时，标准固定制造费用分配率是1.5元/小时。则：成本差异=固定制造费用-产品产量×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=1424-400×2×1.5=224元耗费差异=固定制造费用-企业产能×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=1424-500×2×1.5=-76元能量差异=（企业产能-产品产量）×单位产品标准工时×标准固定制造费用分配率=（500-400）×2×1.5=300能量差异进一步细分：闲置能量差异=（企业产能×单位产品标准工时-实际工时）×标准固定制造费用分配率=（500×2-890）×1.5=165效率差异=（实际工时-产品产量×单位产品标准工时）=（890-400×2）×1.5=135
第八节谨防失控：不能承受之痛
作为一家创业公司，能不能不分股权就发展做大？当然能，近几年有几家知名公司，比如公牛电器、农夫山泉，股权一直掌控在创始人手里，直到上市前才释放了少量股权，给一些特殊的投资机构。但是，这些公司从创立到做大一般都经历了十几年，甚至几十年的漫长岁月。因为他们不肯释放股权，只能靠时间换空间。如果想缩短时间，快速做大，就必须吸纳尽可能多的资金、资源、人进入企业，而这就需要不断地把股权分出去，给初始团队、给投资人、给核心员工。这在互联网行业是常规做法，到上市时，创始人手里还剩下20%左右的股权是比较常见的情况。企业释放了股权，得到了人、资金、资源。但在人、资金、资源进入企业的同时，创始人对企业的控制力也在不断减弱。当控制力降低到一定程度，就会出现一种风险——失控。如果创始人对此掉以轻心、麻痹大意，或者过于自信，认为没有人能撼动自己的地位，这种风险就有可能变成现实。按照严重程度，失控分为三个等级：
共同的价值观是经营哲学的核心
价值观就是人对待事物的态度，它是判断事物的最基本准则。价值观是经营哲学的核心，在了解了人心的特点和经营哲学的基础上，还需要了解如何进行经营哲学提炼，在这个过程中，员工价值观的统一是关键。组织与个人之间需要协同，特别是需要双方拥有共同的价值观和目标。只有在协同的前提下，解决组织效率和员工效率的问题，才能事半功倍。在莱宾斯坦的X效率理论中，X低效率的原因之一是员工个人和企业目标的不协调。从更深层次来说，只有保持价值观的一致才有可能达成目标一致。价值观一致性包括以下两个层面：（1）个人和组织至少有一方提供了另一方所需，形成补偿性匹配。一般来说，员工付出劳动得到需要的经济报酬，企业付出报酬得到需要的劳动，这是在任何企业几乎都存在的经济利益关系。为了能够让员工和企业的联系更加紧密，则需要在经济利益关系之外，增加情感和事业的联系。如员工需要安全感，企业需要忠诚度，这种需求关系的满足建立在双方充分信任的基础上。如员工需要实现自我价值，企业也需要实现企业价值，这就需要企业提供良好的职业环境，员工取得令人满意的绩效。（2）员工个人和组织之间存在某些相似的基本特征，形成相似性匹配。社会中存在着各种各样的价值观和个性特征，企业在选人的时候首先要考虑应聘者的个性特征与企业的匹配程度。与此同时，不同员工的生活观必定会存在差异，但至少要保持企业与员工“核心价值观”的一致，在管理工作中通过正向引导员工的核心价值观向积极、健康的方向转变，逐步改善员工的心态，提高员工的工作积极性。
二、以提升品牌影响力的，粉丝见面会活动
所谓粉丝见面会，就是通过组织线下活动，实现成员与企业主、品牌方的零距离接触。通常适合于公司形式的社群，又或者是已经有足够影响力的TOP级社群，这类社群的群主往往本身就是大V，已经积累了足够的影响力和粉丝数。例如前文提到的九阳策划的“粉丝见面会”活动，由小马鱼老师发起的“运营人圈子”社群等。这类活动的形式多样，既可以是简单的线下聚会，也可以是带有营销目的的线下促销活动，甚至可以是线下讲座等形式。其核心目的，就是加速用户关系的递进。如果说第一类活动是以提升用户黏性为主要目的的，那么粉丝见面会则更进一步。通常参与活动的成员对社群或者品牌方，本身已经有了一定的忠诚度，这种活动主要是加速从粉丝到铁杆粉丝的转变。小马鱼老师的“运营人圈子”社群是一个付费社群，大部分的社群成员都是冲着小马鱼老师来的。当这些人加入社群之后，通常会经过2~3个月的用户教育的过程，在一定程度上培养成员对小马鱼老师的进一步认可。之后小马鱼老师则会主动邀请其中比较活跃的社群成员，进行线下见面，形式一般就是简单的聚餐、下午茶等，通过聊天的方式来进一步拉近与成员的关系。通过反复多次的线下聚会，小马鱼老师的铁杆粉丝数会不断增加。小马鱼老师还有意将这些铁杆粉丝进一步培养，让他们以“运营人圈子”的名义不断发起新的社群组织，从而不断扩大“运营人圈子”社群的规模和影响力。“粉丝见面会”这类线下活动，一般适合企业主或品牌方，并对其知名度和影响力有一定的要求。而对于一些大V、KOL来说，想要策划这样的线下活动，则对自身的影响力和号召力有一定的门槛要求，至少是已经具备了个人品牌IP才会去组织、策划。
第三篇 跳出同质思维——成长模式创新三大路径
  
    
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