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10.4工艺管理专题
10.4.1工艺文件设计要求工艺文件设计要求如表10-7所示。表10-7工艺文件设计要求序号章节内容1专用工艺规程（卡片）² 熟悉设计工艺规程的输入和基本要求；² 选择毛坯的形式、制造方法；² 确定主要工艺过程，各工序的名称、工作内容和顺序，明确工序中各工步的操作方法及达到的技术要求；² 选择或计算工艺参数，选择设备或工艺装备、辅助材料等；² 计算作业工时及材料消耗，汇总各工步工时及材料消耗，编制工艺定额2典型工艺规程（卡片）² 熟悉设计工艺规程的输入和基本要求；² 分析零部件的工艺特征和结构，并进行分组；² 确定每组零（部）件中的代表件；² 分析每组零（部）件中的生产批量；² 根据每组零（部）件的生产批量，确定代表件的工艺过程；² 选择或计算工艺参数；² 选择设备或工艺装备、辅助材料等；² 计算作业工时及材料消耗；² 汇总各工步工时及材料消耗，编制工艺定额3成组工艺规程（卡片）² 熟悉设计成组工艺规程的原理；² 将产品零件按成组技术零件分类编码标准进行分类、编组，并给以代码；² 确定具有同一代码零件组的复合件；² 分析每一代码零件组的生产批量；² 设计各代码组复合件的工艺过程；² 设计各复合件的成组工序；² 选择或计算工艺参数；² 选择设备或工艺装备、辅助材料等；² 计算作业工时及材料消耗；² 汇总各工步工时及材料消耗，编制工艺定额4工艺守则² 工艺守则中应有作业前的准备、作业过程的工艺要求、作业中的注意事项、检查要求、常见质量缺陷的处理及作业后的要求等；² 作业前的准备应对所使用设备、工装、量具、原材料、环境、防护等的准备要求进行规定；² 作业过程应按照工步的顺序，用文字和图示的方式详细描述基本操作方法、工艺参数的选择、工艺要求等；² 作业中的注意事项应着重规定作业中易引起的安全和质量问题，并说明防止的方法；² 检查要求应规定操作者自我检查的项点和应达到的质量标准；² 应对常见的质量缺陷及其产生原因和纠正方法进行说明；² 作业后应规定完工后进行整理、整顿和清扫的要求10.4.2工艺资源常见的工艺资源包括工作场地（车间、工段、外协单位），设备，工装夹具，工具（刀具、量具等），原材料/辅料资源，工时定额资源，标准工序过程、标准技术要求、标准工步等。10.4.3工装管理工装指产品制造、检修工艺过程中所需的各种刀具、夹具、胎具、模具、量具、检具、吊具、工具、试验装置和工位器具的总称。工装管理如表10-8所示。表10-8工装管理序号章节内容1工装计划² 使用单位根据生产工艺确定新增、改制、续制的工装项目，向工艺技术部提出工艺装备项目申请，经工艺技术部汇总、审核，总工程师批准，下达年度工装计划；² 刀具、量具、工具的配备，由使用单位根据生产工艺提出，报工艺技术部审核，采购部负责采购2工装设计由工艺人员根据工艺要求，对工艺装备设计提出并经审核、批准的《工装设计任务书》，作为工装设计人员进行工装设计的依据3工装制作² 工装制作前，由工艺技术部确定工装投产工作号；² 工装设计人员负责处理制作过程中的各种技术问题、图样的更改和归档，参与工装完工后的验证4工装验证² 验证工装符合工装设计任务书，满足工艺及使用要求，确保产品质量的过程；² 验证工装的可靠性、适用性、可维护性、安全性、生产效率，以保证产品生产的顺利进行；² 验证工装符合设计、制造要求5工装周检工装由工艺技术部归口管理，负责所管理的工装统计、技术状态和考核，组织使用单位制定工装年度周检计划，并对周检的情况进行监督、检查6工装封存由于工艺变更或其他原因需封存或启封工装，启封工装在使用前应由机修车间对该工装进行状态检查，在确认工装状态良好、满足工艺要求后，方可投入使用7工装报废工装报废条件：由于损坏或正常磨耗不能修复或修复费用超过原工装价值的60%的工装。生产效率低，被先进工装代替的。产品变更或工艺改变，经确认无法使用的10.4.4工艺验证工艺验证指新造、检修、改造产品的工艺的验证。凡需批量生产的新产品，应通过样机（样件）、小批或中批试制进行工艺验证。产品结构重大改进，产品工艺重大改进指工艺方案、工艺路线或生产工艺条件（场地、设备、工装等）发生重大变化。生产线较长时间停产后恢复生产时，应进行工艺验证。如表10-9所示。表10-9工艺验证序号章节内容1验证准备² 工艺技术部：编制工艺验证实施计划，主要包括验证项目和内容、验证参与单位和人员、验证试制数量、时间安排等，提供工艺验证所需的工艺文件、工艺装备、检测器具明细等有关资料。² 制造单位：准备好所需的生产设备、工艺装备、检测器具、材料和毛坯，做好必要的生产场地调整，做好生产人员的安排、教育和培训等试生产准备2验证内容² 工艺方案、工艺路线和工艺规程（主要是工艺方法）是否合理、可行；² 生产设备、工艺装备（含工位器具和工具）和测量设备（含计量器具）是否能满足工艺要求，工艺装备验证应符合《工艺装备管理标准》的规定；² 检验手段是否满足质量项点的检测要求；² 产品的精度、性能能否达到规定的技术要求，是否有充分的工序能力保证产品质量；² 生产线物流是否合理，物流配送是否合理；² 生产能力是否达到设计的生产能力；² 原材料等是否满足产品的要求；² 操作人员的能力、资格是否满足工艺要求；² 生产条件是否能满足产品和工艺的要求，是否符合职业健康安全和环境保护的要求3实施验证验证时应严格按工艺文件进行试生产，工艺和工装设计人员应深入生产现场进行跟踪考察，发现问题及时解决，并详细记录问题发生的原因和解决措施。工艺人员认真听取操作者的意见，采纳有助于改进工艺、工装的建议。检查人员应严格按工艺进行检查，并做好记录4验证总结与审定² 验证总结：验证结束后，工艺验证组人员应编写工艺验证总结；² 验证审定：验证合格，指工艺满足设计要求，产品质量稳定、生产能力达到产出需求，工艺可以定型，工艺规程可以投入生产使用。验证不合格，指工艺不能满足设计要求，不能保证产品质量稳定，或生产能力明显不足，工艺人员需要改进工艺并重新组织验证10.4.5试制任务管理试制任务难以保证质量和交期的原因一般有：（1）生产排期干扰，优先量产订单；（2）工艺时间由工艺人员根据图纸中的技术要求和技术难度来定。图纸没有得到生产人员确认，不知道工作量大小；（3）研发部门的前期工作没有做好，导致在制作过程中对图纸变更频繁；（4）工厂现有设备条件下加工出来的零件存在达不到图纸的技术要求，需要跟技术部门沟通让步放行；（5）研发部门设计时不了解工厂的物料状况、生产设备，很多设计出来的产品不能够很好地利用一些现有的物料，造成申请的物料一大堆，而且产品变更频繁，导致很多物料利用率低。10.4.6工艺绩效指标工艺绩效指标如表10-10所示。表10-10工艺绩效指标序号章节内容1工艺文件覆盖率有工艺文件工序数/工序总数，工序是一个或几个工人，在一个工作地对一个或同时对工件连续完成的工艺过程，工艺文件包括专用和通用文件2记录正确率填写正确记录数/记录总数，可按生产线、产品零部件计算3零部件符图率合格尺寸数/尺寸总数，所有尺寸合格零部件数/零部件总数4工艺纪律执行率检查中符合要求的项点数/检查项点总数5工具配备率工序人均工具数之和/工序总数，有多种功能的工具，每种功能按一种工具计算6工装周检率周检工装数/工装总数7工件流动率加工状态工件数/工件总数，工件是指在生产现场的
二、样板市场与市场布局
1．用样板市场来试错由于直接大规模推广出现的一些问题会给企业带来巨大损失，所以样板市场越来越得到企业的重视。一套新的营销模式或方案，经过样板市场的操作，很容易找到其中的问题。样板市场的概念最早是史玉柱提出来的，他始终强调企业一定要做试点，而且试点要慢，复制要快，要在样板市场里将共性的问题解决掉，避免在其他市场犯同样的错误。虽然说区域市场都存在着很大的差异，但是普遍认为，培育样板市场非常必要，一方面可以摸索区域销售成功的规律，另一方面还可以为经销商建立信心。样板市场的形成，通常会有三种情况。一种情况是自然培育起来的样板市场，企业没有任何投入，时间的力量自然形成了样板市场，这种市场不具有可复制性；另一种是通过经销商的力量形成的样板市场，这种也不具有可复制性；第三种是依靠厂家的策略、资源、战术打造出来的样板市场，具备可复制性，可以波浪式推广。（1）样板市场的作用样板市场可以投石问路，规避风险。世上没有完善的方案，只有经过市场的检验才能清楚问题点在哪，操作难度在哪，哪些地方需要改进。因此，样板市场的价值就凸显出来了。笔者为企业服务都要以样板市场开始，尝试新方案在市场的效果。通过样板市场的试验，总结经验，找出问题，完善方案。集中聚焦，各个击破在样板市场聚焦，解决市场操作常见问题，将这些问题各个击破，具备可复制性，将损失减少到最小。以点带面，星星之火可以燎原通过点上的尝试和成功带动其他市场的热情，不仅可以快速复制样板市场的模式，还能够带动其他市场销售人员和经销商的热情。所以，样板市场选择要符合两个条件，一个是市场要容易成功，具有做第一的潜质；另一个是具有复制性。有些企业操作样板市场，的确符合了第一个条件，把企业资源最好的市场做样板，而到了其他市场这些资源没有了，就难以成功了。（2）样板市场的监控与总结在样板市场上操作，要对样板市场的投入与产出情况进行实时监控，了解销量是从哪里来的？销量的产生有没有特殊情况？同时，还要掌控销售人员的操作情况，销售人员将基本的动作做到什么程度？其他市场的销售人员，经销商的人员能否做到这个程度，这是判断模式是否可复制的关键。曾经在网上看到黄金酒操作样板市场的一个方案。黄金酒在全国选择了四个试点市场，即青岛、新乡、芜湖和江阴，对投入和产出进行了详细对比，也总结了效果好的市场的一些做法，不好市场的一些问题。通过这些问题的总结，确定黄金酒要跟白酒放在一起卖，可以带来更好的销量，反之与保健品或保健酒放在一起卖，则效果比较差。有了这样的总结，复制其他市场时就有了标准。在样板市场的操作过程，必须要清楚几点：销量是谁贡献的？哪些产品贡献的？哪些渠道贡献的？渠道深耕，在哪里深耕，用什么方法深耕？2．如何进行市场布局企业要打造两个市场，一个是样板市场，一个是基地市场。样板市场可以给整体市场带来信心，带来新模式，新的增长点。基地市场可以为样板市场、其他市场造血，源源不断地提供现金流和操作经验。（1）以地盘为主线的布局通常而言，基地市场要实现“三高”，即高铺货率，高占有率，高利润率。市场布局的首要任务就是打造基地市场，并在基地市场的基础上，向外围扩张，稳固地占领市场。因此，整体市场布局要按照“基地市场＋腹地市场＋辐射市场”的市场结构，不断推进，形成一个稳固的市场格局。如图8-1所示。图8-1整体市场布局首先打造基地市场，为企业造血，提供各种支持。基地市场要形成扎实的产品组合系统，稳定的终端管理系统，强大的渠道比例。笔者研究发现，凡是在市场比较稳定的品牌都有其基地市场，并在基地市场形成了强大的壁垒。衡水老白干酒将衡水、石家庄打造成了自己的基地市场。2012年仅石家庄市场就贡献了8个亿的销售。山庄老酒将承德市场打造成基地市场，十几年无人能够撼动。因为有了承德市场的造血功能，使得在攻占石家庄市场、唐山市场时从容得多。古井贡、迎驾、口子窖都在合肥将不同的价格带形成自己的基地市场。湖北的白云边牢牢地占据武汉市场。百年糊涂在广东市场从佛山发力，逐渐将广东市场打造成基地市场。无独有偶，每个稳定的品牌都有基地。跑马圈地式地做市场，一是市场不稳固，再者销售额都不会太大。腹地市场在基地市场外围的半成熟市场，具备成为第一品牌的潜质，一旦投入精力精耕细作，即可打造成新的基地市场。辐射市场是腹地市场外围的远距离市场，采用的是高举高打模式，潜伏培育，寻找快速崛起的机会。按照先打造基地市场，基地市场成熟之后，开始投重金打造腹地市场，将腹地市场变基地市场，然后辐射市场变腹地市场，这样滚动发展。也可以在有一个基地市场的基础上，根据全国布局的需要，在另外半成熟的市场重金打造一个新的基地市场，然后按照腹地市场、辐射市场这样的模式滚动发展。（2）以品牌为主线的布局以品牌为主线的布局，主要是占据某个价格带，形成全国性的垄断与布局，这种方式的布局手法是重利润轻销量。这种布局要求企业品牌打造上重金投入，在品牌整体规划、品类区隔等方面的要求比较高，尤其是高端产品多为此布局。当然，最稳固的方法是基地市场＋品牌布局的方式。有基地市场为其造血，再加上实现某个价格带产品的全国性扩张。洋河蓝色经典即属于这种结合式的布局手法，它将江苏市场打造成基地市场，为其贡献现金流，为全国市场的布局与扩张提供“弹药”支援，形成了以梦之蓝、天之蓝、海之蓝为主导的品牌垄断，成为过去白酒黄金十年中成长最快的品牌，成为为数不多的百亿品牌之一。
第一节溶和营销新战法时代来了
导读
理解掌握会员制的精髓，将使你的盈利能力提升十倍乃至百倍。这几年经济不景气，市场需求下滑，加上疫情反反复复，大部分企业主和经营者都觉得越来越难做，但是事实上至少有两类商家活得还是挺好的：第一类，是有核心资源的，例如有垄断关系或者技术壁垒的。第二类，是懂客户经营，能够源源不断的从客户身上获得现金流的。像第一类商家一样拥有核心资源，对于普通的中小微企业主和经营者永远只能是痴心妄想，它不是你努力就能得到的。但是像第二类商家一样要成为一家懂客户经营的企业，却是每一家用心的中小微企业都可以做到的，无非就是建立一套行之有效的会员制体系。听起来很简单的一句话，但是超过80%的企业主和经营者都没有意识到，会员制才是客户经营的命脉，是企业发展的纲领，是决定生死的战略。本书作者李卓澄博士毕业于清华大学，是理论与实战兼具的一线经营专家。多年来一直基于用户研究的视角来研究和应用会员制，对会员制经营有着深刻且独到的见解。并且自己亲自主导的两个项目——一个互联网金融项目和一个实体店连锁项目——也都做到了会员数量几十万、营业收入数千万的规模，可以说是在知行合一的路上，比大多数所谓的专家要走得更高一点，看得更远一点。经过自己操盘的两个项目，和咨询指导的多个项目的经验，作者认为：会员制虽然不能包治百病，但是会员制的确是灵丹妙药。会员制不能起死回生，但是会员制能够妙手回春。前提是你作为企业主或者经营管理者，你要学会对症下药。你不妨问一问自己：​ 你的会员制是你亲自基于自身的业务模式和用户画像设计和迭代出来的吗？​ 还是你依葫芦画瓢的从别人那里这抄一点那抄一点，拼凑而来的呢？​ 你理解会员制作为一种商业模式，对于你的企业发展战略有着至关重要的意义吗？​ 还是你认为会员制只不过是一种收钱的手段，能帮你更快的回笼资金的方法而已？​ 你有没有带着你的团队一遍又一遍的演练和实操你们会员制的推广、追销和售后？​ 还是你简单培训过一轮员工之后，就等待着你的员工去帮你完成后面所有的工作？​ 你的会员制有没有帮助你显著提升了营收？让你的营收增长了10倍？甚至更多？​ 还是你用了会员制之后，你的经营业绩和团队管理仍然一成不变，没有什么进展？如果这几个问题触动了你，但你又很难回答，说明你还没有真正搞懂会员制，所以你也还没有搭建起一套真正属于你们组织/企业的会员体系。但是当你真正理解了会员制的精髓，你可能会发现，你其实已经坐在一个金矿上，只是你还没有学会怎么去把金子挖出来。只要掌握了方法，你的经营业绩会发生天翻地覆的变化：​ 你的会员基数会快速增长，会员数量会显著增加​ 你的会员储值的金额和消费的客单价会随之上涨​ 你的现金储备越来越充足，现金流量越来越稳健​ 你的利润率也会越来越好，吸引来更多的投资者​ 你的员工拿到更多的提成，整个团队充满了斗志这时候，如果你想要扩大企业规模，开更多的店，发展更多的合作伙伴，就成了很顺理成章的事。
二、通过绩效考核来实现降本增效有效吗？
本节降本增效切入点单纯依赖绩效考核推动降本增效并不可行，既需要绩效考核真正发挥作用，也需要行之有效的降本增效方法。绩效考核要发挥作用，首先得有企业和管理者双方都认可的目标和数据。绩效考核不要随便动人家的“奶酪”，管理人员的薪酬结构要说明白，工资收入和绩效收入分开有利于人才的进入和稳定。绩效考核应避免“管理过剩”，根据企业实际不断调整，从而保持激励作用。绩效考核不顾实际，一味采取高压手段，难以对降本增效起到真正的作用。绩效考核在于整体绩效提升的“开源”作用，不是扣减收入的“节流”作用。绩效考核不等于绩效管理，绩效管理每家企业都存在，只是表现形式有所不同。用“双轨制”推行绩效考核，让数据和改善同时进步，时机成熟再做考核。提问：绩效考核是一个成熟的管理工具，也是高层决策者常用的管理手段之一，有些职业经理人空降到企业会首推绩效考核，希望通过它解决管理问题，实现降本增效目标，这种做法可行吗？如果绩效考核可行，有哪些值得推荐的落地做法？答：绩效考核能不能实现降本增效取决于两方面，一是绩效考核能否发挥作用，二是企业管理人员是否有行之有效的降本增效方法，单纯依赖绩效考核推动降本增效并不可行，两方面共同作用才能达到降本增效的目的。不少企业的绩效考核制度完整，成本和费用数据详尽，在成本核算上属于一流水平；绩效考核表分解科学、明确，与各种销售数据、费用数据、成本数据都挂钩，但企业的各种成本和费用仍然居高不下。如果按照绩效考核来执行，绝大部分管理人员都得淘汰，而企业的实际运行又离不开他们，形成了“看似有考核，实际没作用”的尴尬局面。其做法正如某些企业推行了所谓的年度经营计划，目标、指标、数据都可以算得很清楚，人员的能力却不是一下子就能提上来。于是，目标达不到就开始不停地换人，换人之后不如意再继续换人；换的人即使如意，也有一个适应过程，企业却给不了太多时间和机会让新人生存，如此循环下去，导致原本在大环境中动荡的企业更加不安宁。依赖年度经营计划提升企业业绩、依赖绩效考核达到降本增效的目的，这些做法都抛开了企业的实际和管理的方法，实质都是无视企业现状和解决问题的方法，试图走捷径去解决问题的高压行为。案例9是一些企业推动绩效考核的过程，结合绩效考核推行过程中问题的处理，就能明白绩效考核怎样对降本增效起作用。【案例9】企业老板们推行的绩效考核在笔者所接触的企业里，几乎所有的老板都认为绩效考核非常有用，都想推行绩效考核。有自己推动的，有他人推动的，有推动成功的，有推动失败的，有陷入形式主义的……A企业老板是营销出身，在企业推行了绩效考核。咨询团队在进驻企业调研时，发现企业主管级以上人员都参与绩效考核，得分都一样，统一为60分。经过人力资源经理和总经理的说明，咨询团队才明白这种局面的形成原因。总经理是个爱学习的人，有一次，看到一家知名企业人力资源总监讲授的绩效考核非常有用，认为适合自己的企业，就一边组织高管团队看视频学习，一边在企业里推行，刚开始的3个月是有效的，被考核人员的积极性有所提高。之后，总经理发现各部门每月交上来的数据越来越不真实，被考核人员积极性也没有推行之初那么高。总经理十分和善，同人力资源经理研究，认为既然数据不真实，刚刚形成的绩效考核也不能亲手推翻，于是给每个人都打60分，对大家都公平。B企业的绩效考核也与老板有关。作为一家开业近20年的中型企业，咨询团队在实地调研B企业时发现，企业基本没有设置目标，各种数据指标也没有统计，更没有绩效考核。在询问不实施绩效考核的原因时，企业总经理回复：“我知道目标、数据指标、绩效考核都很重要，我之前也主导推行过，后来看到他们（经理和主管）的数据造假，据此奖励明显不真实，不按他们的数据来就要闹罢工，最后我就主张不做绩效考核了，目标、指标不要，绩效考核也不要，我自己来看，自己来把握。”C企业也是一家由老板推动绩效考核的企业，企业设定了主要绩效考核指标，也设定了完整的绩效考核制度和表单。数据统计出来后，大部分数据不达标，如果按照制度来处理，大部分人员的收入至少减半，将出现无人工作的场面。如报废率考核与操作人员和管理人员一挂钩，实际值远超目标值，如果按照绩效考核来扣减收入，无人愿意继续工作；如果不按照绩效考核处理，那么这个制度基本落空，最后执行起来，要么打折有限扣减，要么不予扣减，要么选择性忽略，最终变成了左右为难的尴尬局面。有人说，上述绩效考核推动并不算成功，但有的企业绩效考核能推动成功，那么，绩效考核推动成功之后的企业就没有问题了吗？案例10是一家企业顺利推行绩效考核后的反应。【案例10】管理人员集体“讨伐”绩效考核2013年的一个冬日，在某五星级酒店会议室里，D企业正在召开年度经营计划会议。在人力资源部门下一年度工作报告完成后，各部门负责人对下一年度公司是否继续开展绩效考核的问题展开了激烈的“争吵”和“讨伐”。人力资源部经理说：“我们公司的绩效考核运作了3年，是该拿出来检讨了！我们实行的是200多人全员考核，每到月底人力资源部门都需要加班加点地统计数据，好不容易数据统计出来了，大家又有一堆意见，吃力不讨好。加上最近网上流传《绩效主义害死了索尼》这篇文章，对我个人触动很大，借此机会，各位领导和部门负责人都在，大家讨论一下，绩效考核还要不要继续搞下去？”研发部经理说：“我认为绩效考核就不应该搞，它已经害死了索尼，早晚害死我们，中国企业有中国自己的文化和特点，照搬别人的长久不了。”生产部经理说：“我们部门讨论过这个问题，我刚入职不久的时候，每个月我都有工作计划外精益生产的推行项目，这是我这个岗位绩效考核里所没有的项目，但又是我这个岗位急需完成的工作，比如6月份我列出了4项绩效外的工作计划，有时候推行的工作需要实验和摸索，不一定都能按期完成，结果到月底有两项因为外部因素没完成导致我扣了10分，两个月后我就学聪明了，以后这种计划我都不写在工作计划里，免得被考核，写上去是‘自己挖坑自己往下跳’，所以我就不推行绩效考核外的这些事了，这种绩效考核制度没办法让人创新！研发部门刚才说得比较含蓄！”品管部经理说：“绩效考核还出现了这样的问题，中层和基层人员只做绩效考核表里面规定的事情，有些事情不在绩效考核表里面，大家执行得比较慢，处理起来不积极甚至不处理，跨部门协调也存在着这种现象。”总经理说：“你们刚才讲的我认为不是问题，绩效考核不合理的扣分可以提出来，我来特批；或者你提两份计划，一份用于考核，一份不考核，这样就不会因为绩效考核而扣钱了！”董事长说：“不可以，制度就是制度，任何人不能凌驾于制度之上！你提议那两份计划的做法不是等于变相推翻绩效考核了吗？我也有些困惑了，我们公司的绩效考核到底还要不要进行下去？”PMC部经理高举右手，要求发言：“我也有疑问，比如PMC部考核生产部的生产计划达成率这个指标，有的月份生产计划达成率低于目标值，我如实填写，生产部从上到下都会被扣分，他们的收入会因此减少，收入太低生产部的人员会离职导致生产不稳定，下个月生产计划达成率会更低，形成恶性循环，各个工序的组长、主管都来‘围攻’我，最后没办法我只好修改数据保证他们的收入！谁能告诉我，我该怎么办？”董事长苦笑着说：“原来我们的考核数据是这么来的！补充一点，人力资源部门应该记下来，我们没有做绩效面谈这个动作，导致PDCA循环不起来，下一年度需要把这一段做起来！”剩下各部门负责人也都发表了自己的意见，内容基本与上述几位观点相同。这时，董事长向笔者打招呼说：“王老师，距离您给我们做咨询辅导已经3年多了，3年多来，我自认为企业的绩效考核水平已经相当好了，结果还是有这样那样的问题，有些问题是大家头一次讲出来，您给我们提一些建议吧！”笔者说：“大家刚才提了绩效考核的问题，我去企业实地看过，这些问题确实都存在，大家天天在谈务实，其实企业也应该抽出一些时间进行‘务虚’，比如今天的讨论对企业就很有意义，下面我谈一下对绩效考核的看法。首先，绩效管理不等于绩效考核，而是包含了绩效考核，绩效管理的方法有很多种，绩效考核只是其中的一个方法。举例来说，我之前辅导的一家台资工厂，他们的绩效不与工资挂钩，只是在月度经营例会上列出各个部门的达成情况，然后进行排名公示，未达标的提出改善计划，然后在下一次会议上检视改善的结果，当然，前提是大家对绩效比较在意。其次，尽管说出来会有些不舒服，但各位经理和高管需要明白，绩效考核是基于不信任假设之上的设定，与我们常说的既要授权又要监督是一个意思。我们是一家200多人的企业，人人参与考核，数据统计汇总工作量非常庞大，存在‘管理过剩’，建议只考核主管（含课长）级别以上就可以了，生产部员工只考核效率和质量两个指标，统计起来相对简单，建议继续保留。最后，说一下大家都没有讲出来但实际又存在的各位经理、高管的心声。举个例子，我们招聘了工程主管小张，双方谈好的待遇是6000元/月，工资结构没有说明白，按照公司的绩效考核制度，实际绩效考核工资占了1/3即2000元，结果小张上班了一个月，考核下来被扣了20分，工资变成5400元，这时小张有意见了。他感觉自己被人力资源部忽悠了，他可能会敢怒不敢言，也可能准备离开,也可能是去将数据人为地做好一些，工作肯定不会那么积极了。最好的方式是谈好的工资归工资，绩效归绩效，企业不随便去动员工的‘奶酪’。这又涉及两个问题，一是做绩效考核时怎样在保证员工基本待遇的同时带有激励性，二是企业的绩效考核已经有一定水平了，与工资挂钩的比例可以适当地降一些下来！针对创新，可以提出单独的激励制度。”最后，根据笔者的建议，该企业局部调整了实施绩效考核的方式，第二年度的变化证明了调整是有效的。以上是从企业老板或总经理的角度看待绩效考核，职业经理人又是怎样看待绩效考核的呢？案例11是一位职业经理人遭遇到的绩效考核。【案例11】到底是谁动了赵经理的“奶酪”赵经理是笔者辅导的一家企业里的计划部经理，曾做过储备干部、生管员、物控员，后来一步步地成长为计划经理，并在外资企业、民营企业等多家企业担任经理多年，可以说是众多工薪族中的典型代表。在谈到绩效考核时，赵经理表示不打算在自己的部门推行绩效考核，并讲述了一家企业推行绩效考核失败的过程。赵经理在三年前应聘一家注塑企业的计划部经理，入职时谈好的工资是15000元/月（市场价），入职后发现15000元工资里有5000元是绩效考核工资，老板推行的绩效考核指标都是100%。举个例子，订单准交率是指单位时间内（每月、每周、每天）按交期完成订单的比率（实际操作中有企业按数量计算，也有按项数计算，这里按数量计算进行举例说明），如果今天应交货数量是1000个，实际交货是900个，那么订单准交率是900/1000*100%=90%。订单准交率理论上可以达到100%，但实际上由于物料欠交、来料品质、机器故障、模具异常，以及工艺、转运、返工等多种异常叠加，达成100%难度极大,100%也意味着整个系统不出或极少出问题。这家企业的老板强力推行订单准交率要求100%的政策，将订单准交率与所有经理的业绩挂钩，不允许出现任何问题，不听取任何人意见，并表示如果不遵守绩效考核制度可以走人。在这种高压氛围下，赵经理抱着试试看的态度留下来工作，一个月后拿到的工资由15000元变成了10000元，赵经理愤愤不平，在心中不断呐喊：“谁动了我的奶酪？”呐喊之余，赵经理冷静下来，决心在第2个月一定拿到15000元的工资，一方面他工作更加努力，另一方面也虚心向同事请教，最后和同样因考核收入减少的品质部刘经理达成共识，最终在第2个月订单准交率达到了100%，赵经理也拿到了15000元的工资。但100%的订单准交率是赵经理和刘经理相互妥协的结果，比如每次出货保证出货数量达成但不管品质，有时为了赶时间出货，来不及检验就直接出货给客户。结果是订单准交率达到了100%，但退货率也高达30%，最终损失的是企业和客户。老板发现后马上堵住了这个漏洞，接着经理层又想出了应对的办法，几个月后，随着摩擦越来越多，收入没有达到期望值，赵经理主动选择离开了这家企业。在听完了赵经理的经历后，笔者阐明了一个观点——以扣钱为目的的绩效考核注定推行不成功！曾经有老板在听了绩效考核管理方式后，兴奋地表示对它相见恨晚，认为一旦有了绩效考核就能“科学合理”地扣减员工的工资了！笔者告诉老板，这个出发点是错误的，基于这种思维绩效考核一定推行不成功！一谈到绩效考核，有些人会想怎样才能多扣一点，而绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使员工持续地改进绩效，从而提升企业的整体绩效。从这个意义来看，绩效管理更偏向激励性，它给企业带来的效益，来源于整体绩效提升的“开源”作用，而不是扣减员工收入的“节流”作用。当然，绩效管理不能一味地追求激励，也要从绩效减少中体现组织的文化取向。在奖惩设计时，必须遵循基本对等原则——绩效工资“顶”和“底”的设计必须是基本对等的，如果下不封底，那么必须要做到上不封顶。一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度变动，而绩效考核结果好的员工薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。赵经理点头表示认同，这时笔者向赵经理讲述了多年前一个成功推行绩效考核的案例。王经理长期从事人力资源工作，一直担任经理岗位，当年人才市场的薪资水平在8000元/月左右。他应聘上了一家电器企业的人力资源经理，企业老板对他的薪资说得非常清楚：“岗位起薪是8000元/月，上限是12000元/月，8000元/月对应的绩效考核分数是60分，标准是这样子的（拿出考核标准），12000元/月的考核分数是100分，标准是这样子的（拿出另一份考核标准）！”王经理仔细看了考核标准，认为非常合理，既尊重现实又具有挑战性，于是欣然入职。后来，劳资双方合作得比较愉快，王经理也一直在这家企业工作。笔者讲完后，赵经理说：“王老师，这个案例是成功的，这种绩效考核对双方来说都是合理的，我们今天讨论的都是沿海发达地区，内地企业推行绩效考核的状况是怎样的？合理推行绩效考核的方法是什么？”笔者告诉他，内地只有一部分企业实施了绩效考核，并讲述了一家机械企业的案例来说明绩效考核的问题点和推行方法。2015年，笔者应邀到内地一家机械企业调研，期间重点讨论了绩效考核问题，企业总经理特意拿出厚厚的一叠绩效考核表，虚心听取意见。在仔细看了这一整套资料后，笔者指出了其中的几点不足：没有从经营角度分解指标，如销售额、人均产值、各种成本、各项费用等。考核指标没有层次，没有做到自上而下地分解和相互支持，缺乏关联性、系统性、逻辑性。未从实际出发，企业并不清楚目前所列出考核指标的真实水平是多少。一些指标未留余地，完全按照100%考核，被考核人分数可能不够扣减形成负数。如来料合格率中每项不合格物料扣2分，而实际这家机械厂的来料合格率在80%左右，每月至少有200项来料不合格。指标数据来源不清，如何检查统计的正确性。（应该来源于流程、表单的流转）从部门负责人、主管到一线员工，200多人全部考核，参与人员太多，推行难度大，数据庞大导致工作量巨大（可以先从部门负责人开始考核）。考核指标过多，每人考核指标高达10-20项，被考核人难以记住，更谈不上执行。监督部门与执行部门考核同一个指标，容易相互妥协，如生产计划达成率既考核生产部门又考核PMC部门，把球员和裁判一起考核的结果，通常是你好、我好、大家好，谁也不会去监督对方。指标定义不清晰，比如来料合格率是按批次计算还是按数量计算，得到的结果将截然不同，而结果关乎被考核人的收入。有些考核内容属于制度层面的，可以不列入考核，如早会不参加每次考核扣2分，这是制度，可以执行点对点的行政管理。提供数据的部门不参与提供数据的考核，建议列出每一项指标具体由哪些部门提供。笔者同时提出了“双轨制”推行绩效考核的方法，即先提出目标，让大家关注目标；提出数据上的问题，解决大家提出的问题；每周总结、每月检讨，先不与经济挂钩；在提出目标的同时建立流程、制度、表单，直到两方面都顺利运行，一旦数据能够反映出实际状况，合二为一进行考核，问题和声音就不会那么多，绩效考核也更容易落地，起到应有的作用。赵经理又问：“王老师，现在一些互联网公司宣称自己的公司没有绩效考核，这是真实的吗？”笔者告诉他，每家企业都会有绩效，都会对绩效做出管理，绩效考核只是管理的一个方式，而互联网公司的绩效管理只是换了一种形式罢了。比如某公司在某一年手机总出货量是8000万部，这就是绩效，其他的互联网公司每年也一定设有销售额目标，这也是绩效。管理的规律不会随着互联网的出现而消失，恰恰相反，移动互联网时代、AI时代更能证明管理规律的存在。赵经理似有所悟，打消了自己不打算推行绩效考核的念头，准备回去在自己的计划部先推目标及统计方法，每周总结、每月检讨，让大家先行动起来！现在以产品报废率这一指标说明如何运用绩效考核降低产品报废率。首先需要统计现状数据，准确定义报废率的含义，明确统计范围和数据来源。其次是设定最终目标和阶段性目标，并对报废率产生的主要问题进行分析，列出改善对策。再次是聚焦报废率，明确报废产生的责任部门、责任人，每天、每周统计报废率数据。最后是根据报废率数据的变化制定相关的对策，如建立流程、优化操作标准、检查操作动作、完善检验标准、评比责任部门或责任人等。找到降低报废率的一系列有效动作，使报废率数据达到阶段性目标，给予相关人员奖励。在推行之初可以与责任部门或责任人收入挂钩，试运行1-3个月后根据实际情况合理调整。最终报废率与责任部门或责任人挂钩，正式形成绩效考核。在这个过程的前期，数据不一定要与经济挂钩，考核方式的呈现除了经济形式，还有表扬、批评、谈话、聚焦、述职等。在这个过程的后期，数据与经济挂钩后并不意味着一劳永逸，绩效考核是个逐步调整、相互适应、相互促进、共同提高的过程。
1.离职合伙人的股权是否要回购？
合伙人离开公司，公司是否回购离职合伙人的股权，回购价格不应远低于市场价值，回购应能够使得公司和现在的合伙人得益作为标准。如果这样，会让参与动态股权分配机制的合伙人失去转股的积极性，大大削弱股权对在职合伙人的激励性。股权的意义在于可以让获得者产生持久的被动收入，如果工作才有股权，离职股权就被收回，这就使得这个股权是主动收入而不是被动收入。公司保留一定期限的回购权，是一种防御性的行为。在合伙人离职后给予公司对他的一个观察期，如果发生了以下情况，公司应该执行回购权来回购股权：•在职期间并没有为公司做出显著的贡献，而在观察期内也没有为公司提供价值。•在观察期内该合伙人从事与公司有竞争关系的业务。•在观察期内该合伙人做出有损公司利益的事情。还有另外一种相反的情况，就是对离职的合伙人股权不回购。这样不用付工资给这些离职的合伙人，但他还始终惦记公司，把资源导向公司，体现他的股东身份，让他给公司输送一些利益，那岂不是我们想要通过股权实现的效果？符合以下条件时，不用回购离职合伙人的股权：1.该合伙人为公司做出的贡献重大，对公司有深远的影响。2.该合伙人取得股权前为公司服务的年限足够长，在职期间一直兢兢业业。离职前做好工作交接，培养好了接班人，使得公司的发展没有受到延误和影响。3.虽然他离开公司，但未来仍然可以为公司带来潜在的价值，成为公司的顾问。能尽股东的责任和义务，给公司带来资源，提高公司的价值。4.该合伙人是因为公司发展到一个新的阶段，或者公司进行了迭代转型，留在公司对公司的价值不大而功成身退的。
（三）推动数据驱动的组织智能运营
即数据支持班组管理决策机制的调整。这方面有丰富实践领域，为班组即成员优化作业提供帮助。具体包括：组织架构分析管理。根据各种班组运行情况生成组织运营的架构分析图，通过分析利弊，确定组织结构实践模式或组织结构变更路径。资源潜能分析。从系统中提取现有的资源使用数据，用分析统计功能和展现形式挖掘有价值的信息，为班组提供资源需求的全网搜索、评估、分析。班组人员胜任特征数据分析。通过对优秀班组个人特征和典型事件分析，大数据挖掘出胜任特征和关键成功要素，为班组创建和发展提供数据支持。实现班组和班组员工发展和业绩的画像。班组运营节点分析与管理。对班组运营过程中的节点进行关键事件分析评估，建立运行节点方案库，为班组运营提供数据和经验参考。此外还可以通过对行业对标数据分析，班组业务方案成功特征分析、员工效能数据分析，打造全信息链的互动与班组服务模式。
第二章 互联网转型的切入点
第二章互联网转型的切入点这一部分将详细阐述互联网转型：传统企业如何找到切入点，进入高维度竞争之道。在中国科幻巨著《三体》中，高维文明进攻太阳系时，进攻者“歌者”用一个二向箔把太阳系变成了一幅平面图，所有接触二向箔的物体，无论是行星还是卫星，瞬间从三维变成了二维，地球变成了椭圆饼子，土星也成了一个椭圆圈……地球甚至整个太阳系都弱爆了，除了发着呆被消灭，毫无办法。这就是高维度对低维度的攻击，也叫降维攻击。1840年大英帝国用坚船利炮打开了老朽的大清帝国的大门。当时英国远征军仅有军舰16艘，武装轮船4艘，运输船27艘。而庞大的大清水师在英国舰队面前不堪一击，很快败阵求和。表面看是大英帝国的坚船利炮赢得了胜利，而实质上是工业国战胜了农业国。这是人类文明发展中的降维攻击，先进的文明攻击低层次的文明。如今这种降维攻击，正在发生在我们时代的社会经济与商业领域中，它由互联网转型竞争引起。传统市场营销的所有手段，离不开定位、竞争者思维、运营效益提升、中心化传播。围绕定位通过大广告大传播实现渠道与终端销售增长，这在过去有效，在现在因互联网渗透而改变的市场结构中，显得力不从心。甚至连菲利浦·科特勒提出的营销3.0,所谓价值驱动营销，也是一种新瓶装旧酒的徒劳，因为说不清楚这个价值究竟是什么。传统基于静态化的市场营销理论与工业化思维变得无用武之地，这是竞争战略大师迈克尔波特的咨询公司倒闭的最根本原因。而从互联网领域发展而来的营销思维恰好相反，它不断创新，消灭了传统行业领域的很多维度。首先，互联网去掉了地域维度，互联网世界没有地域的概念，在互联网上，电子商务不需要地域，随便开在中国哪个乡村的网店，一样面对全国人民。其次，互联网去掉了时空维度。互联网世界中，一切交易与交换不必在同一时空同一地点下进行，淘宝网让购买者与售卖者完全可以不在同一时空进行交易，阿里巴巴则让供求双方无需见面就可确定生意。最后，互联网去掉了渠道维度，无论是传播渠道、流通渠道还是分销渠道。传统金字塔式的层级被逐步瓦解。因此，传统企业转型，就是要消灭这些交易维度，基于互联网思维与新商规进行转型。当传统企业在进行真正的“互联网+”的转型时，对于其他没有转型的企业而言，完全是一次高维度对低维度的降维攻击这样的攻击，就是传统企业互联网转型的战术精髓之所在。这样的攻击，我们可以从产品、社群、场景这三个切入点中选择。     图2-1互联网行业对传统行业的降维战争
第七章建设厂商双赢关系
幻灯片17厂商关系的变迁20世纪80年代末，由于计划经济刚刚步入市场，企业经营只要把产品卖给经销商后，等待的就是经销商将产品再往外销售，厂商运作十分简单。20世纪90年代，随着市场的竞争加剧，大多数企业都通过广告、促销等各种手段不断加大对经销商的投入，向经销商提供人力、物力、财力等方面的支持，以此帮助经销商把产品销售出去，此时的经销商扮演着重要的角色。进入21世纪时，无论厂家还是商家都感到市场越来越难做，厂家也借此利用新的经营理念，替经销商织网，形成一个强大的分销网络，教会经销商如何将市场做得更深更细更透。面对企业营销的不断深化改革，重新审视经销商是必要的也是重要的。只有把经销商的资格条件从纯粹商业角度的要求提升到对其商业道德、人格品质和文化品位的筛选，坚决排除“道不同，不相为谋”的经销商，摒弃那些不合格的经销商，彻底打破经销商过去的种种心理障碍，从双方共同利益长期考虑出发，最终才能实现厂商真正的“双赢”。
6.先进先出原则
第五种是先进先出原则。先进先出原则适用于很多品类，最常见的是食品、化工制品、具有压力的产品。这些品类对于保质期的剩余时间非常重视，因为剩余时间越短越难销售，达到一定时间后就不能再销售。因此，必须要求仓库对于生产时间在前的要优先出库，生产时间在后的后出库，这样可以保证产品的可销售性最大化。基于此，对于库位的安排就需要遵循此原则。对于生产时间靠前的商品，要摆放在更有利于分拣的位置，生产时间靠后的商品靠近货位的内侧存放。这要保证生产日期靠前的可以优先分拣出库，保证先进先出。还有一种先进先出的原因是，到货商品的批次不同，采购成本也不同，为了保证账务的一致性，也需要采用先进先出的原则。在库位规划的实际操作中，两种先进先出没有什么区别。
7.更高权威策略
所谓更高权威策略，就是在谈判者已经给出最后让步之后，对方仍然无法接受时，通过请示上司或上级组织给予对方再次让步的一种谈判策略。运用更高权威策略的目的有三个：（1）拒绝给对方让步之后，仍然为自己的后续让步找到合理的借口。（2）阻止对方进一步提出条件，但又不至于使谈判破裂。（3）使对方失去真正的谈判对象，无法施展谈判技巧。在生活中，我们经常会遇到使用更高权威策略的谈判者。比如有一天你去商场买皮鞋，商场正在搞八折促销活动。你看中了一双皮鞋，试穿之后觉得很合脚，于是要求营业员打七折。营业员说八折已经是最低价了，并把今天成交的记录给你看，显示当天没有低于八折成交的。当你转身想离开的时候，营业员又叫住了你，说：“如果你诚心买，我可以给店长打电话，看她愿不愿意给你优惠。”几分钟后营业员出来说：“店长同意以七折的价格把皮鞋卖给你了，但是不退不换。”销售人员面对采购经理时，可以先运用条件交换策略给予对方一定幅度的让步。如果感觉让步幅度仍然无法满足对方的要求时，就可以再运用请示上司策略，说我的让步权限就这么多，我现在打电话请示一下领导。几分钟后，打完电话的销售人员对采购经理说：“领导说了，鉴于你是我们的长期合作客户，同意在前面的让步基础上再增加1%的优惠，但付款周期需要缩短一个月。”
3.4 通路普查资料汇整与精耕客户确认
3.4.1通路盘点组内研讨会（1）组长：与全组业务人员研究盘点资料表3-2《通路盘点记录表》，根据客户所售卖的产品品类的销量排名及该客户所处的位置（注：饮料产品的品类有茶、果汁、碳酸饮料及水四大类，其他产品的品类可根据实际情况明列出来。），确定需精耕的客户及访问人员，规划下一年度的精耕点数、精耕区域，保证访问人员定岗定线。（2）业代/助代：根据组长确定的精耕点，填写《通路盘点审查会报表》中的附表、图。（3）为求通路盘点资料的准确性，所长全权负责专案执行的质量。TM组在结案时，需对通路盘点结果进行评估，对盘点结果最差的营业所所长予以扣除考核奖金的惩罚。（执行时，要对具体的考核指标与评估办法进行申明）。（4）通路盘点结束后，需填写《通路盘点数据汇总表》，根据汇总的通路盘点表，了解该城市的通路分布全貌，如表3-7所示。 表3-7 通路盘点数据汇总表                             说明：表3-7是根据终端客户形态统计客户数量，不管售点经营规模的大小，只要盘点在册，均需汇总在该表中。3.4.2通路盘点所内审查会（1）开完组内研讨会后，营业所所长会同营业所处长和通路企划人员对组内的通路盘点与规划结果进行审查，以确认通路精耕的点数与人员配置的合理性。（2）《通路盘点所内审查报告》由组长完成并进行报告，具体的报告内容如下： =1\*GB3①通路盘点数据编整。 通路盘点工作结束后，需对已盘点客户的经营销量和重要性进行排名，根据不同区域居民对目标产品的消费能力，对位居销量前60%～80%的客户进行精耕，并安排专人定期拜访。具体格式如表3-8所示。表3-8 通路盘点数据编整明细表                 说明：1)    此表为需精耕的客户明细。2)    “售点编码”栏由录入人员完成，4位营业所代码加6位流水号，在完成全部盘点的电子档，确定下一年度精耕的点后，再一起编制售点编码。3)    最后一栏需填写日后负责拜访该店的访问人员的岗位名称与人员姓名。 =2\*GB3②通路盘点总结通路盘点总结，即所有盘点人员根据划分区域盘点出的所有精耕客户的数量及客户类型，确保区域的合理规划与人员的有效配置。《盘点总结表》如表3-9所示。 表3-9 盘点总结表  说明：1)    《盘点总结表》为盘点人每天盘点出的各类型通路客户数量的汇总表。2)    小计为该盘点人盘点出的所有客户形态、客户数量。最后汇总出该营业组盘点出的所有客户形态、客户总数，以此作为选择通路精耕客户的原始资料。 =3\*GB3③《营业组区域精耕规划图》。各营业组根据盘点资料，对确认拜访的精耕客户进行区域划分，并指定相应的士多批发商与经销商进行配送，以确保销售配送的及时性与高效性，由此绘出《营业组区域精耕规划图》，如图3-7所示。 图3-7 营业组区域精耕规划图 说明：1）通过盘点出的各通路类型客户数，根据确定进行精耕的售点点数，选择配置的批发商，为该终端客户提供配送服务。2）根据配置的批发商与盘点的所有单批或批示的批发客户数，选择配备经销商。 =4\*GB3④《区域售点编整明细图》。各营业组规划出助理业代拜访的区域、客户数与相应的配送批发商后，需根据拜访区域的情况规划出拜访路线。此后，助理业代与业代拜访客户时，需按照图示进行拜访。各人需根据每周的工作天数，规划出相应的拜访路线。如果一周工作六天，那么需规划六条拜访路线。如果每周工作五天，那么需规划五条拜访路线。助理业代每天拜访的客户应在30～40家之间，业代每天拜访的客户应在8～15家之间。图3-7是在每周工作五天的情况下做出的拜访路线规划图。 助理业代拜访的是士多小店，而业代拜访的是商场、学校、批发商等重要客户，而所有的业务人员在店内要做补货与生动化陈列工作，故耗时较多。 图3-8 通路盘点区域售点编整明细图—××商圈区域001  说明：①　确认需精耕拜访的客户后，将其编号标在图3-8中。②　根据图3-8，就可以规划拜访路线，建立CRC了。3.4.3路线规划与CRC建立（1）业代和助理业代根据盘点后确认的拜访客户，按照《路线规划与CRC建立标准》，调整路线，建立CRC，组长与业代管理者进行协助。（2）完成拜访路线的规划和CRC的建立后，业代与助理业代就可以按照规划的路线与CRC，每天按时拜访客户了。（3）组长与业代管理者在日常协助访问客户的过程中，对路线规划中不合理的部分进行局部调整，并对CRC进行修正。
  
    
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