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第五节 名牌下乡要过几关
第五节名牌下乡要过几关当我们穿着班尼路，提着LV包包走在“乡间小路上”，当我们穿着阿迪T恤，耐克鞋在“田间地头挥汗如雨”……这种景象会是“雷”死人的一道风景！ 名牌本身就是品牌，这个好像是个最基本的常识！但是名牌下乡的障碍却恰恰在此。因为，我是名牌！在农村，我们相信品牌的力量，但是品牌未必是唯一的力量！比如，在农村市场上青岛啤酒的销量未必能大过“青鸟啤酒”的销量，原因归结起来，好像很简单：由于农村消费者信息落后、文化水平低等因素，致使假冒产品凭借廉价优势具备一定市场。但是从深层次延伸来想，我们可能会疑惑：名牌斗不过山寨，就像正规军消灭不了土匪，是“正规军”无能还是“土匪”太狡猾了呢？一、“阳光大道”PK“羊肠小道”名牌作战的特点是集团作战，海陆空齐飞并进。比如，可口可乐的101系统在城市作战威力无比，一条街道的售点就有几十个几百个。这些集中的售点群让可口可乐的业代拜访模式运用起来得心应手，让业代每天拜访40家售点绰绰有余。但是在农村，分散的消费特点及可怜的售点流转效率让这种拜访模式很尴尬。因为一个村庄的售点可能只有1~2个，要完成40家售点的拜访指标，业代要跑20~30个村庄，这个任务可能只有“超人”能完成！离开101系统，可口可乐的营销模式及营销系统就必须进行大变革，向传统的批发分销渠道模式靠拢，其整个营销系统就会面临价格混乱，秩序崩盘的风险。虽然农村市场是个诱惑，但在没有充分成熟之前，对可乐而言仅仅是块“鸡肋”而已！让他抛开城区这块“大鸡腿”，劳神费力地去吃农村这块“小鸡肋”，可口可乐是无论如何也不会接受的！是否因为农村市场是可鸡肋，可口可乐就不要了呢？例如，从2004年开始，可口可乐的一元一瓶“红色风暴”行动就开始高调下乡，并且专门组建自己的农村市场队伍！原来的老渠道管理方法已无法适应四五级市场的需求。真正要在农村市场扎下根，需要改变的不仅仅只是营销模式，还需要打造一支专门运作此类复杂市场的队伍，这对企业文化、管理、营销、组织适应能力都是一场严酷冷峻的考验。农村渠道是个很特殊的渠道，居住分散的特点造就了消费不集中的特性，从而使整个物流配送变得复杂冗长，效率低。以可口可乐、康师傅等为代表的通路精耕系统，大多依托的是业务人员的线路拜访模式，甚至是全订单直销模式，这些是正规军作战的典型打法。在农村市场，售点分散的特点要求厂家必须实行分散作战的“土匪”打法。当正规军到山里作战，虽然拥有飞机大炮等先进武器，但是山高林密会使这些先进武器统统作废！而以娃哈哈为代表的渠道品牌，以渠道为依托建立的营销模式恰恰解决了农村山高路远的弊端，以致我们曾经惊呼娃哈哈是最牛的铺货大王！在农村售点里面，我们可以看到娃哈哈的系列产品几乎占据售点品类的一半，这些正是养活山林土匪式渠道商的制胜法宝！这是由2000多家一级批发商和20000多家特约二级批发商组成的庞大营销队伍。这个组织严密的类似葡萄串状的网络使娃哈哈系列的饮料在三四级市场的平均铺货率高达80%以上。娃哈哈集团董事长宗庆后曾自信地说：“娃哈哈的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。” 但是，我们也能清楚地看到，娃哈哈的非常可乐生存空间只在乡下低端市场，在城区市场上反而不多见。当前在可口可乐等饮料巨头的下乡围剿中，继续按照自己的游击战术向深山老林行走，将会渐行渐远！二、“买得起”PK“卖得起”在农村，很多产品能畅行无阻的原因，靠的未必仅仅是品牌，买得起是第一位，买得到是其次，农村低消费能力特点决定了购买的首要因素是价格。名牌产品的价格是很坚挺的，在定价权上有很大的优势，这就必然会让大多的农村低端消费者失去消费机会。而要用降价的方式去争夺这部分消费者，名牌在城区市场多年积累的品牌资源必然会毁于一旦。所以名牌要进入农村市场，必然要舍弃在城市市场的习惯做法，在逐步渗透的基础上，适当考虑生产专门适合农村的产品。例如，名牌可以在品牌运营的基础上推出分品牌运作，特殊包装产品，小容量低价格产品等。在城市大商场，一瓶饮料的价格可以卖2.75元，没有人会提出意见。而在农村小商店，同样的饮料如果执意卖到这个价格，会造成一锤子买卖，因为会有很多人讨价还价到2.70元，甚至2.50元！这种随意的定价规则，必然会对名牌产生损害！故此，名牌下乡是一个循序渐进的过程。在这个过程中如何让消费者乃至渠道商接受自己的定价，认知自己产品的档位，名牌企业必须下功夫做好引导措施。比如在农村市场建立模范店，明确标示自己的产品价格，培训考核渠道商按照指定价格出货等。在农村，买得起是刺激消费的基础，但是仅仅有合适的价格让消费者买得起只是第一步。价格是否合适对于消费市场来说，永远是个没有答案的命题。康师傅方便面不能卖过康师娘，因为康师娘比康师傅便宜，同样道理，康师娘未必卖得的过康师妹，因为康师妹比康师娘又便宜！在农村，同类产品的两个不同品牌销量不同，取决因素可能仅仅是相差几元甚至几角的价格差距！但是当康师傅卖到康师妹价格的时候，康师傅的品牌就永远走下了象牙塔，沦为康师妹一流的低端品牌！名牌博弈农村市场，就如同走在跷跷板上，占领了城市市场，却下不了农村市场！所以,名牌下乡是一个渐进过程的同时，更是一个“双手互搏”的过程！那么如何“渐进”，如何“双手互搏”呢？在品牌与价格的矛盾中，名牌产品往往会陷入一个两难的问题：如果名牌因为在乡村普及而变得太“土气”，城里人是否会开始“嫌弃”它呢？在城市，名牌产品因为消费能力的不同，价格可能是跷跷板的高点。而在农村，名牌产品的价格却不敢去寻求跷跷板的低点。这种矛盾的对立，使名牌产品下乡必然要寻求一种统一！4亿城市人口承担着名牌产品销量的80%，9亿农村人口仅仅承担着20%名牌产品的销量，这就造成名牌产品在城市的拥挤不堪！在农村市场，名牌产品20%的消费比例也只会集中在20%的网点和消费者身上！这就要求厂家从城市向农村的转移中，对节奏的把握要恰到好处！名牌下乡是一个选择性逐步渗透的过程，而不能寻求“水漫金山”的崩盘式效应！在农村，同样有着一些消费高端产品的网点。比如，民俗游的兴起导致一些农家甚至果园里面出现一些季节性的餐饮或者零售店。在这些餐饮或者零售店中，杂牌的生命力明显会减弱，名牌产品的生命力会得到提高！名牌产品能否寻找到这些角落中的售点，建立自己的渠道，逐步培育自己的销售机会，都是考验名牌能否下乡的因素！不仅价格是名牌下乡的通行证，在名牌下乡的过程中，渠道推力也是不可忽视的一个环节，所以渠道成本也是名牌进村难的一道门槛。在城区铺货，把一条街道从头到尾扫街一遍，几十个几百个网点可能不出几公里的距离，同时网点流转速度快，接货量大的特点会提高单日业绩效率，减少单车配送成本。而在农村，要铺出同样等量的产品，必须多跑几倍的网点，几十个上百个村庄，没有上百公里的路途是做不到的，在城区一天能干完的活，在农村三五天都完不成！无论厂家还是经销商都会算这个成本账！这种特点造成农村市场的渠道利润需求明显大于城区，而名牌的尴尬在于：名牌不赚钱（渠道利润微薄），一些名牌在渠道商手中沦落为“开路先锋”，不是靠名牌赚钱，而是靠名牌铺路搭建自己的渠道。你家名牌卖一元，我家就卖九毛九，目的是跟网点建立客情关系，为自己的赚钱产品铺路子！于是在农村市场上，我们会不停地听到这样的民谣：名牌不赚钱，赚钱的不名牌！那么，在农村如何让名牌不沦落，让名牌也赚钱呢？渠道管理是关键，那些把货甩到农村，“只管下蛋不管收蛋”的做法必然会让渠道商有自由发挥的余地。面对地广人稀的农村市场，名牌厂家如何“既下蛋又收蛋”呢？名牌在农村的低销量和高物流成本决定了乡镇农村渠道商无法获取大利润。经销商的利润来源无非是：利润=销量×价差。当销量大不起来，价差又不敢多给的时候，名牌产品如何做呢？首先要着眼配送成本。比如在农村，我们看到很多渠道商送货车车上的产品很少是单一产品，大多是五花八门的，几乎是应有尽有。一辆送货车几乎汇集一家农村小超市的所有产品，同时也是一个流动的产品宣传车。为此，名牌产品下乡可以搭个“顺风车”，给予这些渠道商一定补贴，甚至租赁送货车的车厢仓位，规定陈列数量及车厢内位置，这样必然会起到事半功倍的作用！其次把握销售季节拐点。农村的消费与季节、节日有着密切关系，比如春节、中秋、端午、秋收、婚丧嫁娶、走亲戚、赶集赶场等。在这些季节拐点中，消费集中爆发，销量提升很快。在这些季节拐点中，厂家可以在集中铺货的同时，选择性地在农村售点做陈列堆头，甚至专业导购。农村售点、场地等因素决定了售点喜欢在旺季时节把货摆到门外、路边等场所，因为摆得越多卖得越多！厂家甚至可以在短期内雇佣培训农村闲杂人员每天定期到售点做陈列维护（成本很低）。当然，在渠道商选择、激励、业务人员管理考核等方面，企业也要下足功夫。三、“想得到”PK“做得到”农村是个广阔天地，在那里会大有所为！伟人在一挥手的时候，几百万的城市青年下乡到了农村！在今天，我们可以听到很多“到农村去”的口号，可口可乐的1元玻璃瓶计划，家电企业的下乡计划，有的轰轰烈烈，有的折戟沉沙！无论成败如何，足以证明农村市场的诱惑力之大.在很多时候，我们能清楚地感觉到农村的诱惑，尤其是在经济危机的大背景下，9亿农民的“大蛋糕”实在让人大流口水！城市的蛋糕在越来越小的同时，也养成了名牌产品的城市化“牙口”。吃城市蛋糕的时候，这些名牌产品会嘁哩喀喳，三下五除二地解决战斗，但是吃农村蛋糕的时候，却少了一副好牙口，因为这块蛋糕又硬又倒牙，不小心还会吃出点玻璃石头来！对付农村市场，好牙口少不得，不仅要有适合农村的产品、价格，更要有不同于城市的渠道系统、营销队伍和管理模式！在把牙口练好之后，更要有“急不得”的心态去面对。农村市场是个已经探明储量很大的宝矿，但是储量分散，开采困难，技术难度大，成本很高。农村市场的启动会是一个漫长的过程，初期的投入就像在大海里面投入一颗石子，波澜不惊是必然的。面对这个有着中国特色的“农村蛋糕”，细嚼慢咽小心吃是上策，否则不仅会吃出玻璃石头，甚至会吃出“地雷”来！在开拓农村市场时，厂家的战略能否保持清醒很重要！当大家都在喊农村潜力巨大的时候，当大家在轰轰烈烈地上山下乡的时候，当大家都在大张旗鼓地进山剿匪的时候，厂家必须明白：到农村干什么？到农村自己能做什么？在全球消费严重不足的背景下，厂家可能是在食物紧缺的背景下被迫去吃农村这个又硬又难咽的“黑面包”，从阳春白雪变成下里巴人，从高级白领沦为蓝领苦力。在这个过程中，有的厂家被迫突然改型，有的厂家可能高瞻远瞩提早就做好了准备！在这场如火如荼的农村运动中，很多名牌产品就像是在城市里面长大的孩子，在农村不仅会五谷不分，连基本的赤脚走路都不会。所以营销人只有到农村去上山下乡，深刻了解农村市场的特殊性，深刻体验生活，在战斗中学习战斗！我们能够看到农村市场广阔的未来，但是，我们未必能预测未来的到来会在哪一天。或许今天很残酷，明天更残酷，但是我们坚信后天会更美好！只要在后天来临的时候我们还活着，这就是最大的胜利！
2.如何培养员工改善变革之心
对比不同企业的精益改善后，我们发现，不同的企业，员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工改善变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心十分重要，是精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进改善和变革的思考有许多，下面对三种培养改善变革之心的思维进行对比分析，以便读者能够从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。（1）培训学习先行的思维。最具代表性的思维是这样的，即“管理培训→学习吸收→改善变革”，最后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善变革成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，能够让管理者和员工拥有改善变革之心的情况是少之又少，转化率很低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善变革行动，也会因为势单力薄、孤掌难鸣和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大、成本高，收效甚微。有一家企业，为了提升管理、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲课，花去了不少经费。可是两年过去，管理一切照旧，更不能奢望收获改善变革成果了，最终企业高层找到了我们。我们的专家顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并没有把学到的知识运用到管理中去。更可怕的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的理论知识而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的责任，还把矛头指向一线员工，认为管理不能提升是员工素养，是员工能力太差。（2）目睹问题先行的思维。还有一种思维是“目睹问题→感受压力→改善变革”，然后收获改善变革成果。显然，这种思维要比前一种思维更接地气，更有可能取得成果。通过把问题展示出来，让管理者和员工目睹问题，通常会唤起他们想改变现状或挑战目标的想法。只要引导得当，培养他们改善变革之心，促使他们采取改善变革行动是有可能的。事实也是如此，我们看到有些企业把各种管理问题张贴在管理看板上，并要求相关责任人限期解决问题，只要高层领导力过硬，这些问题往往都会得到较快、较好的解决，收获一些改善变革成果。还有些企业领导人善于采用走动式管理，在各管理现场指出存在的问题，并且要求相关部门责任人记录并跟进问题的解决，也能收到相应的改善变革效果。当然，这种一事一议做法的结果是，缺乏系统推进，改善变革效率较低，与企业领导的全情付出相比，显然“转化率”或“性价比”不高。当然，也有企业采取了更聪明的做法，聘请一批IE（IndustrialEngineering的简称，即工业工程）人才，要求他们每天到现场发现问题，并直接参与解决问题或督促相关责任人解决问题。正所谓，让专业的人做专业的事。这样既可以省去公司领导的亲力亲为，还能够放大解决问题的规模，理应收获更多的改善变革成果。但新的问题又来了，这种工作模式通常会带来员工的反感甚至抵触，因为员工自己的问题每天被别人指指点点确实会有被冒犯的感觉，是十分不体面和伤自尊的事情（问题的所有权被侵犯）。笔者就接触过这样一个案例。某企业领导认为现场改善变革速度不够快，为了加快步伐，从外部请了一位经验非常丰富的IE专家，授权他在全公司范围内找问题，并督促员工改善。因为他技术精湛，总能敏锐地看到各种浪费，又因为他十分敬业，对员工的督促毫不留情，一时间改善变革进度确实很快。但是好景不长，有一天员工聚众罢工，问其缘由，答案是这位IE专家很厉害，干脆让他一个人把所有事情都做了。为了平息事态，老板不得已忍痛割爱，把这位敬业的IE专家辞掉了。类似的情况可能还在许许多多的企业里面重复发生着。（3）行动体验先行的思维。经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善变革之心培养模式，即“行动体验→收获自信→改善变革”，然后收获改善变革成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善变革之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐、可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是从动员员工体验发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善变革之初，通常选取如整理整顿或布局调整等简单方法比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说，并确认相关员工真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善变革成果进行总结。第四，让员工代表就一些有典型意义的事例进行发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立改善与变革的信心和兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善变革文化。有这样一个事例非常引人入胜。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于“动作分析和效率提升”的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解的方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还对提升工作效率进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好、做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序动作分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出减少甚至消除浪费的改善，并具体实施下去。用了不到四个月的时间，这条生产线效率竟然提升了近40%，受到了公司高层的高度赞扬。从此之后，这条生产线的员工信心和兴趣倍增，改善变革之心被完全点燃，成了全公司改善变革活动的标杆。我们得出结论，采用第三种方式，让管理者和员工亲身体验解决问题的过程，要比培训学习和目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培养员工改善变革之心。
第17章​ 明辨法术势
本章内容主要取自《难一》至《难四》，难即辩难、辩驳的意思，这几篇文章的体裁很特别，相当于今日所说的“案例研讨”。各篇大抵都是通过历史故事，先驳斥其他流行的观点，而后再立“法术势”观点，可以视为对“法术势”思想和应用的深度化探讨。
第九节企业文化手册：宣言企业文化
第七章 从会议到报表
走进欧阳办公室的李标，有点垂头丧气。欧阳打趣他：“怎么，最近‘感情秘书定时闪’不灵了？和女朋友闹矛盾了？”李标没好气地说：“不是女朋友，是下面的基层单位给我起外号。我听到他们喊我‘标哥标哥’，我还以为是他们佩服我呢，结果仔细了解，他们说的是‘表哥’！说我主管细分市场统计分析以来，天天找他们要报表，结果我就成‘表哥表妹’了！”“噢？”欧阳脑海中迅速浮现出“盘点”这个熟悉的字眼，问李标：“那你盘点过吗？我们有多少种报表？”李标递过一页纸，上面有一堆数据，如图7-1所示：图7-1李标感到“公司报表满天飞” 李标说：“我今天就是想来说这事儿的。我觉得，会议梳理专题虽然告一段落了，但我们这个专题小组还要工作下去，会议、报表、流程都是关联在一起的，是个系统工程，我看这个罗马不可能一天就建成，我们还要一点点深挖下去。”“好想法，李标，你知道我为什么欣赏你吗？”欧阳无意识地用起吴总和自己谈话的口吻，“你啊，是埋头拉车、不忘抬头看路。经过今天的会议梳理，我现在是更有信心了，这个车，我们再整合一些力量一起来拉，这条路我们一起来看。表哥，你看如何？”
二、分清权利结构、理顺合作机制，大客户关系开好局。
1、权利结构，绘制一张客户关系地图话语权大的部门，主导业务开展，大客户营销人员的主要合作对象。可也忽视那些没有直接权利，但却有很强影响力的部门，他们与话语权大的部门，若采取积极的合作态度，那对你也是一种不可或缺的帮助。拿出一张白纸，画出几个圈圈，里面写上：建议权、决策权、审批权、验证/考察权、否定权，然后，在每个圈圈旁边写上各个部门。把这张白纸拿远点，盯着全图看，您就能对大客户的内部权利结构，有了一个全貌的了解，什么时候找谁，什么情况该留一手，客户关系地图帮你走出雷区和泥沼。大客户之所以能做大，就因为内部制衡机制的健全。一个部门过于占据舞台的灯光，您得小心与之相处，否则，就会招致其他部门的联合抵制。有些抵制，并不因为你的产品或方案有问题，而是防止内部一个部门独大的制衡与牺牲，别纠缠在这张危险的网中。2、合作机制，找准难点、对准胃口客户想要的价值，他们格外恩待，您必须全神贯注于客户的价值兴奋点。有时候，我们觉得客户的难点，就是他们的兴奋点，往往容易搞出大偏差。你想，一个企业不可能，也没有必要十全十美，有些难点留着也无妨。比如，行业的管理通病、企业决策者的自信盲区、中高层管理者的惯性做法，都是你一时半会儿无法改变的，还是多化些时间在客户认可的难点上。找准了客户认可的难点，合作机制就有了好开始。其次，做事的顺序有讲究。大客户的计划性与行动果断性，结合的比一般客户好很多。你尽力去做一件事情的时候，还要想着下一步该做什么，这符合大客户的胃口，被视为一种值得合作的伙伴。3、由中到高，客户关系根基在于中层大客户关系的培育，对待中层像朋友，对待高层像伙伴，成功点在于从上而下的俯攻。可以说，你跟中层的倾心相交，就是通过他们摸透高层的心思。直接搞定高层，然后势如破竹地摆平中层，这个行不通。高层最大的决策特点，就是避免大风险，而执行的成败在于中层，没有中层的认同和拥护，高层不会轻易首肯的。中层既是客户关系的出发点，又是产品和方案执行的落脚点，学会跟中层相处，平时多关注自己公司的经营，多跟各部门请教管理的细节，反过来再去跟客户中层沟通，就有了那么一点知音的温暖感觉。中层的工作压力大，高层的战略与考虑是他们的高压线，基层的意愿和执行力是他们的生死线，多替他们考虑执行的效果，自会多得支持和拥护。
四、销售薪酬的发展趋势
市场环境的大趋势及其对销售组织的影响，势必会反映到销售薪酬的设计。我们总结了每个销售组织都应该考虑的五种薪酬趋势。设计销售薪酬激励计划是一项富于挑战的工作，考虑这些关键趋势将有所裨益。1.​ 保持敏捷性在高度复杂和不确定的环境中，变化是为数不多的常态之一。这使得推出一个静态销售激励薪酬计划，使用一年甚至几年成为过去。灵活的销售薪酬激励计划比以往任何时候都更为重要。数据显示，每年至少有75%的销售组织重新设计或调整销售激励薪酬计划。应对新冠疫情的挑战，2019年和2020年销售组织进行年中销售激励薪酬计划变更的比例分别为61.2%和64.1%。今天的企业需要持续跟踪和评估销售激励薪酬计划，确保计划实现期望的结果。外部环境发生变化时，销售组织需要快速灵活地调整其销售薪酬策略，以适应新的挑战和实现新的目标。2.​ 注重简单化销售薪酬的敏捷性要求随着市场环境和业务目标的变化，不断调整销售激励薪酬计划。因此，销售薪酬激励计划应在保持足够变量以激励不同类型销售行为的同时，尽可能简单化。简单清晰、直截了当的计划意味着聚焦战略目标和优先事项，集中资源，优化成本和更准确及时的数据追踪和分析。简单的计划易于及时快速地调整设计结构或参数，也有助于减少沟通失误的风险。3.​ 强化沟通在大多数销售组织中，销售薪酬时间表的大部分时间用于制订薪酬激励计划，剩余很少时间用于沟通和执行计划。销售人员不喜欢对薪酬变化一无所知，尤其是他们认为这种变化可能是负面的时候。每个销售薪酬激励计划都具有一定的复杂性。如果销售人员不了解计划的重点、预期销售目标，以及什么样的行为能够带来最佳结果，那么，计划就不可能有效达成预期结果。设计新计划或变更现有计划时，需要优先考虑沟通过程，评估计划对每个销售人员的影响，针对性地制定清晰坦诚的沟通方案，确保新计划的有效性。4.​ 优化数据分析数字化和大数据主宰的今天，仅仅计算销售薪酬支出，而不进行销售薪酬数据分析的日子已经成为过去式。数据驱动的销售组织正在将销售薪酬策略将与战略规划和分析功能高度集成，通过将销售薪酬数据转化为洞见，重新设计销售薪酬激励计划，优化销售人才管理和销售流程。例如，一直以来，销售区域划分常常基于销售人员所在的地理位置决定。数据的增加和数据分析工具使销售管理层对销售人员的销售能力和特点有了更深入的了解。当企业决定重新划分细分市场和重新定义目标客户时，可以基于数据分析，将不同特点和能力的销售人员分配给特定的细分市场、产品组合和客户类型，提高销售的有效性。5.​ 销售归因模型变化今天的销售不仅仅是交易的达成，更可能是在交易结束后与客户保持持续关系的服务，需要越来越多的资源来完成。全渠道销售和数字营销改变了客户与企业的互动方式，并直接影响客户的购买决策。实现销售业绩也不再仅仅是一线销售人员。在许多行业的销售过程中，非直接销售人员，如数字营销人员，负责售前指导的咨询人员，提供技术解决方案的工程师，提供售后支持的客户服务专家，对影响购买客户决策的作用和实现销售业绩的所占份额比以往任何时候都大。销售薪酬的原则是，每一个人都应该根据其对销售业绩的贡献得到适当的薪酬激励。企业需要根据销售专业分工重新定义基于个人贡献的销售薪酬激励，同时考虑基于团队、数字渠道和全渠道的薪酬模式。
4.4P皆传播
4P皆传播，让传播无处不在营销的核心在认知，认知源于传播，传播改变认知。让传播无处不在，这是传播很高的境界，实现的方式就是“4P皆传播”。让传播无处不在，要求所有人员都是传播者，包括内部员工、分销渠道成员，以及与企业有利益关联的利益相关方。让传播无处不在，要求所有的营销活动，都有传播价值。除了活动本身的价值外，活动本身要形成二次传播。让传播无处不在，要求产品、品牌甚至老板自带传播势能。4P皆传播，这是我早期推广新营销时常用的说法。4P的说法是所有营销人都能理解的，而传播又是新营销的核心。这是一个兼顾双方的表述方式。
一、数字营销的内容
数字营销，顾名思义，就是在企业战略规划下，针对互联网流量的精细化运营，包含了企业预算范围内的各媒体渠道的付费广告投入以及免费的流量经营，包括并不限于SEO优化、百科问答、自媒体运营、私域流量等全媒体渗透，最终达成企业的营销目标，实现较优的营销投入产出比模型，并根据效果反馈调整后续的营销思路。数字营销主要包括如下5个要点：（1） 传统意义上的效果广告，如搜索引擎，电子邮件，信息流媒体，视频广告，博客论坛等；（2） 新型的数字广告，如微信大号，如朋友圈广告，如社交裂变；（3） 数字营销的基础建设，如营销全流程数据的可视化，从流量引入到用户访问轨迹，再到销售线索获取和后续的销售跟进与结果，以及二次销售和二次广告触达，都需要完整清晰。如DMR系统，便于后续的精准投放和二次广告触达；（4）拉营销，即以内容为驱动的数字互动方式。比如类似百度竞价系统创办的百度营销大学，为用户提供最新的营销技能培训，并提供认证。像广点通在微信上频繁更新的广点通低成本获客技巧，最新的产品，以及行业的成功案例。（5） 数字营销关注3个点，触达的面，让用户知晓我们的产品和服务；促进转化，获取有效销售线索，其中包括用户池培养和二次销售；激发用户的热情，培养忠诚度，鼓励内容互动和价值输出；其中触达，主要在于主动出击，营销机会的扩大，由点到线到面，由效果广告到自媒体到行业垂直渗透，在考虑目标用户有效触达的基础上，重点评估线和面的扩展情况，包括用户的关注，如各类指数，粉丝数量和活跃，当然还包括我们的曝光展示和销售有限数量。其中转化，主要在于找到购买决策因子和购买决策时间，后者指的是即时发现销售机会，在用户需要的时候立马做出营销出击；前者的关键在于，从流量引入到用户访问，从内容输出到用户关注，再到销售线索获取后的销售跟进和二次触达，其中的结果发生了什么优点和缺点，这里面会发现营销的不足和优势，改进不足，强化优化，关键是找到影响结果的因子，因子要抓大放小，也要关注某些细节。其中忠诚度，重点在于数字营销的策略是否与公司品牌和产品价值的战略保持一致，甚至是公司的文化，不能为了单纯的获取销售线索和提升ROI去做太多伤害品牌价值的事情，在具体落地上，始终关注内容的有效性，创意的共鸣，社群的培养和粉丝互动。
二、诊断分析报告的5大内容
企业文化现状调研和诊断分析报告，包含如下内容：（1）企业文化的现状描述。（2）企业文化的成因剖析。（3）企业文化不同结构层面的诊断分析。（4）企业文化的具体维度与类型的诊断分析。（5）针对企业文化现状的问题总结与针对性建议。
（五）强化监督检查
如果不考试，一个学生连一本书都读不完！学生是这样，我们成年人也是一样的。你布置的工作、交代的任务如果不去检查、督察，即使这个员工觉悟再高也不能保证执行力到位。检查的目的一是防止偷懒执行不到位；二是就为了及时发现执行中出现的偏差以便快速修正。考核的事情应该由经销商亲自挂帅、亲自检查。当然，经销商的检查更是抽查和随机检查，发现问题及时整改，同时对执行不到位或弄虚作假的员工进行严肃处理。检查得多了，员工就能养成良好的工作习惯，经销商的工作就更顺手。
二、什么是数字化业绩改善会
数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？数字化业绩改善会的核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期的绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-1所示。图6-1数字化业绩改善会核心原理为了理解这个原理，口腔门诊要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。通过这张图中的例子可以看到：门诊按照标准接待一个患者就会产生一个数据——客流量；如果患者认可，我们就会进行患者信息登记，也就是留档量；如果患者有治疗意向，就会有相应的数据体现。通过这些数据，管理者可以看到医生接诊流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到医生是否按照科学的标准执行到位。如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是项目的原因，也可能是环境的原因，我们要有针对性地做改善。从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，百分百地执行到位。如果执行得好，当然没问题，就不需要改善。但是，我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也不是一百分的标准。在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就设定专案去改善流程；如果是执行不到位，就设定专案完善执行管理机制，改善执行的过程。针对系统改善，大部分是标准的问题。按照精益口腔运营管理系统的整体逻辑，如果一家门诊没有形成整体的模式，那么医护人员就会按照自己的方式去工作。由于之前提到的人性负能量的因素，患者就得不到理想的诊疗，数据就会持续出现问题。这时就必须考虑改善系统，我们可以基于数据体系的问题，思考对应的系统有哪些缺失，缺少什么就设定专案改善什么标准。假设前台接待无法让患者信赖门诊，因此无法得到对应的患者信息，以至于医生在面对患者的时候没办法进行有效的需求挖掘。我们首先想到的一定不是这个前台有什么问题，而是反思门诊有没有科学的行为标准。如果标准有了，再考虑训练方法是否科学，能否让她具备相应的能力；如果训练系统也具备了，再考虑激励模式是否科学，能否实现其主动运用能力服务患者的意愿；都没有问题了，再考虑门诊的管控标准是否科学；这些标准都是科学的，才去考虑门诊有没有有效地运用这些标准。如果标准不够科学，就设定相应专案建设标准。如果标准都是科学的，理论上医护人员应该执行得很好，没有执行好可能是标准执行过程的问题，也可能是医护人员能力的问题，解决这样的问题就进入业绩改善的阶段。从业绩的角度考虑改善，因为操作标准、激励制度一般建设好以后长期不变，管理者运用数字化会议的方式持续进行管控，那么绝大多数情况下都是人的能力问题。管理人员需要用销冠医生孵化器把销冠医生思维习惯植入医生身上，让医生具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析运营数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到医生具体的问题点，然后进行针对性的改善。我们基于顾问式服务的流程，流程已经是一百分的情况下，假设通过数据分析发现了某医护人员执行不到位，原因是这个人不会判断患者的预算。此时，你再去给他整体讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候就惊醒过来去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个医生，可以让他参加预算判断提高班，这也是我们在销冠医生孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。按照上述逻辑周期性地进行数据分析、改善执行，就形成了口腔门诊的持续改善机制，在改善业绩的同时落地精益口腔运营管理系统。
  
    
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