热门：快消品零售营销老板
推荐序2
公司化运营，做个值钱的经销商作为食品行业的一名观察员，品读《调味品经销商公司化运营九大法则》，首先要向张戟老师致敬：其一，深入市场，求真务实，把实践、思考、理念，转化为可参照、可复制的运营法则，惠及全行业；其二，对调味品行业和经销商满怀真情，研究调味品和经销商，很难成为当前“显学”，但却是一门“实学”，和几千亿的消费产业、逾百万的经销商群体息息相关。2000年入行以来，关于经销商存在价值和未来走向的争论不绝于耳。每次商业变革，都会引发关于经销商命运的大讨论：企业深度分销，大家问直营会不会替代经销商；卖场扩容，大家问自有品牌会不会替代经销商；网络普及，大家问电商会不会替代经销商。二十年沧海桑田，经销商还在顽强地活着，并且不乏经营额显著的“大商”、“超商”，也不乏与卖场、电商、拼团等“替代者”融合发展的新商代表。对于经销商，为什么会有这么多质疑和争论？主要原因是我们对经销商本质缺少认知。认为经销商既上不着天，不像企业那样拥有品牌，又下不着地，不像零售商链接消费者，注定是个“过客”。可以对比思考一下，同样的品牌，同样的零售环境，为什么在这个市场畅销，另一个市场滞销？我想，其中很重要的一个原因在于经销商不同。经销商表面上赚的是“产品差价”，实质上赚的是“服务差价”和“服务增值”。服务差价：与厂家直营、电商到家等“替代者”相比，经销商效率更高、成本更低、服务更优，且具有本土化信任优势。服务增值：为合作企业提供市场推广等服务，为下游分销商和零售商提供产品组合、仓储配送、动销指导等服务，用服务提升上下游的市场收益。和其他商业成员相比，经销商生存和发展的价值在于运营效率。那么，经销商如何保持效率更高、成本更低、服务更优呢？最主要的路径是公司化运营，形成高效运作的组织。张戟老师总结提炼的经销商公司化运营九大法则，其中有顶层设计，如何建立商业模式、构建企业使命和价值观；有体系建设，如何建立专业化的产品、渠道、资金管理体系，建设组织模型和业务流程等；还有公共关系的思考，如何与企业建立联盟等。每项法则，既有理论体系，又有实际案例和实践方法，给广大经销商提供了公司化运营的行动指南。当然，在公司化运作的基础上，希望经销商未来还能够从战略和全局的层面考虑“新基建”，通过渠道的数字化管理、消费者的数字化服务，增强经销商和市场的链接能力。在外界对经销商群体前景表示质疑的同时，市场也不断传来提振经销商信心的消息。2019年初，华致酒行成功上市，成为首家登陆A股市场的食品酒类流通商。华致酒行定位精品酒水营销和服务商，直供终端(烟酒店）近一万家。2020年一季度，在疫情影响下，华致酒行完成经营收入12.95亿元，净利润9778万元，同比均增长10%以上。过去，经销商的资产主要是柔性资产，如客情、服务、市场判断力等，通过公司化改造和冲刺资本市场，华致酒行不仅成为一个赚钱的经销商，还成为了一个值钱的经销商，目前市值130多亿，完成了柔性资产的平台化改造。调味品是个美好的行业，给消费者创造有滋味的生活；调味品经销商是个极具价值的群体，让消费者的美味生活更便捷。通过公司化运营，期待更多的调味品经销商，从个体户变成规范化企业，从“做贸易的商人”变成“做市场的企业家”。活在当下，经销商需要赚钱，赢得未来，经销商需要值钱！从赚钱到值钱，法宝就是公司化运营！华糖云商董事、新食材杂志总编
10、重奖，不如人人有奖
——豪华海外游，不如扫红包送10块更有销售力。在以前，很多企业搞过抽奖活动，就是通过刮刮卡或微信扫描，幸运者会独占花魁，得到几千块的重奖，或者豪华海外游。但这种方式，已经过时了。拼多多的出现，开创了一个新的方式，就是“转发@好友，就有机会免费获得某某产品”，在2018年中旬时，火爆一时，但现在，近乎偃旗息鼓。一些润滑油企业，看到这种营销方式挺好，能起到病毒营销的效果，也如法炮制，但发现效果寥寥。为什么会这样？每位想拿奖品的人，都在动用自己的人脉，义务帮你传播，但很多企业，却不舍得投入，很多时候，抽奖仅仅是一场的游戏，大家都在“做义工”，既然如此，大家何必浪费时间和精力呢？与其撞大运，不如老老实实做成“转发就有奖”的活动，这样，每个人都能有所收获。中国人历来是患寡不患均，雨露均沾，才是营销之道。那么，人人有奖，能送什么？我们看到一些企业送公司的体恤衫、腰包，东西不贵，快递费都有可能高过礼品，但活动效果好。记得我们曾经做过一个免费送书的小活动，短短半个月，就送出去了300多本书，快递费花了3000多。要想让活动效果好，就要人人有份；而人人有份时，物品不要选择实物，最好是虚拟的，比如话费、红包。比如统一柴机油，每桶上面有个二维码，扫描后，会随机赠送话费。但这样做也有个小弊端，就是这次得到了好处，车主下次不一定还买你的机油。可以扫码送折扣券，只有购买产品，才能抵扣。在操作中，抵扣券的金额，最好设置大一些，10元20元更好。这样，车主快到期时，就感觉“这钱不花，就浪费了”。
2.一个好汉三个帮
两个月后，哲涛到新的岗位上任了。他来到高耸入云的总部大楼的最高层办公，看到窗外一片林立的高楼，顿有“一览天下小”的感觉，视野和格局打开了，心中升起一创新天地的雄心。公司这次给HRBP管理部确定的编制为4人，徐亮让哲涛组建团队，可以从现有的HR团队中抽调人员，也可以从业务部门物色人员，自己会全力支持相关的沟通协调工作。徐亮给HRBP管理部的目标与期望是：支撑各事业部HRBP更好的给业务创造价值；构建HRBP管理体系；让HRBP角色与理念深入人心。也就是说，创造价值、夯实基础、推行理念。哲涛反复思量构建什么样的团队才能达到这个目标，人选的事情影响长远，必须慎之又慎，充分投入时间思考是值得的，但考虑了一周多都没有好的思路。一天他偶然读到《引爆点》这本书，书里提到的“个别人物法则”，说流行的兴起系于关键的少数人身上，在其间发挥作用的三个人物角色是联系员、内行、销售员。​ 联系员：就是那种“认识了很多人的人”。这类人把朋友当作邮票一样的搜集，随时与人保持联系，这个角色可以把信息快速地散布出去。​ 内行：就是那种“什么都懂的人”。这类人对某一种知识可以说是“达人”，不厌其烦地把相关知识分享给朋友，但是没有很强的说服力。这个角色对某件事情的狂热，使他所发掘出来的事情成为有价值的事情。​ 推销员：就是那种“什么人都能够说服的人”。这类人没有很丰富的知识，但是有特殊的能力让见面的人在短暂的时间内就交付信任。这个角色能够把内行发现的东西以简易的语言与他人沟通。哲涛很受启发，自己能否借鉴这三个人物角色选人？哲涛开始以这个框架打听与物色人选，终于让他寻找到以下三位人选：第一个人叫兰洁，她是某事业部的HRBP，人际连接能力非常强，与业务主管、员工沟通游刃有余。她的个性是自信、有活力、有好奇心，亲和力极强，属于能与陌生人“自来熟”的类型。兰洁可以担任“联系员”的角色，工作重点在于推行HRBP的理念，让其深入人心。第二个人叫皓枫，是采购部的部长助理。他不但具有多年的业务经验，曾在研发部、销售部工作过，后调到采购部，对公司业务流程非常熟悉，而且日常配合采购部主管处理人力资源工作，能够很好地理解业务对人力资源的诉求，能够把人力资源方法很好地应用在业务场景中，提升了采购部的人力资源管理能力。皓枫可以作为“内行”的角色，工作重点在于分析业务的痛点与对人力资源的需求，创造业务价值。第三个人叫程挚，是目前HR部门的培训主管。他是一个情商极高的人，善于把握人性，而且思维严谨，善于思考，做出的培训方案和教材很符合一线的需求，在授课过程中引人入胜，观点一针见血、入木三分，说服能力极强，能够带给学员很好的思想启迪与情感共鸣，是公司的“金牌讲师”。他可以承担“推销员”的角色，帮助HRBP构建管理体系，夯实管理基础。哲涛把这三个人的名单提交给徐亮，徐亮非常赞赏哲涛选人的思路与眼光，他让哲涛分别单独找这三个人沟通，看看他们的意愿，如果有意愿，徐亮再与本人沟通。有两个人属于HR系统内人员，人员调动不在话下；采购部的人员，徐亮会与采购部主管沟通，并且征求总经理的意见。整个沟通过程很顺利，三个月内，这三个人陆续到位，哲涛的HRBP管理部真正“挂牌”了，新的征程开始了。
三、失信名单
名义股东如因上述一、二情形，被申请强制执行，就有可能被列入失信名单，这将给名义股东各方面造成极为负面的影响。
在数据中找到细分市场——KOOP寻找渠道创新之路
渠道模式，到底是直营销售好，还是代理经销好，或者是合资经营更合适。从量化的角度，主要是根据投入产出的数据评估来做策略性选择。需要明确的是，量化角度确认的投入产出分析，是纯数字上的策略比较，只能作为渠道选择的衡量指标之一。从渠道本身的复杂性来说，经销代理制不仅能够分摊直营销售大部分需要支付的显性费用，还能自行消化直营销售的大部分隐性费用（如区域工商、税务、质检等关系的建设费用、下线客户开发的信任成本）；不仅减少了区域职业经理人的人员成本费用，同时，还为企业零成本“雇佣”了一个有老板心态的“员工”。人际关系对渠道的发展很重要，是影响渠道量化准确性最重要的因素。所以说，渠道是“营销4P”当中最不易量化的一个指标，但是，所有人都为渠道量化而努力。我们以处于高速发展期的某公司为例，通过量化测算，来确认是否需要在各区域设立分公司和分仓，来看看量化分析对渠道策略选择的影响。某公司试图测算年销售额在2000万元以上的区域，在公司的收益上，是继续采用经销商模式有利，还是设立分公司和仓库更有利？ 表3-4两种模式的费用投入情况  人员费用仓库费用公司倒扣利润率备注经销商模式20万元×1人＋10万元×4人＝60万元／年0元30%经销商模式中，经销商的渠道利润是10%，由经销商将产品分销给各个零售商。经销商模式，公司需要配备分公司经理1人，费用20万元；业务人员4人，人均费用10万元。分公司模式20万元×1人＋10万元×20人＋5万元×3人＝235万元／年30万元／年40%分公司模式中，公司直接供货给各零售商。需要仓库租金30万元／年。公司需要配备人员分公司经理1人，费用20万元；业务人员20人，人均费用10万元；仓管、订单、售后各1人，人均费用5万元。 经销商模式的赢利状况：（1）费用投入：人员费用60万元/年，仓库费用0元。（2）利润额：2000万元×30%＝600万元（3）收益：利润额—费用投入＝540万元 如果设立分公司和采用分仓模式，盈亏平衡最低收益不得少于经销商模式的赢利状况：（1）费用投入：人员费用235万元/年，仓库费用30万元。（2）利润额：2000万元×40%＝800万元（3）收益：利润额—费用投入＝535万元 显然，在销售额只有2000万元的时候，设立分公司和采用分仓模式，总公司的收益状况会下降。那么在销售额达到多少的时候，才适合设立分公司和采用分仓模式呢？设R1为经销商模式的利润状况，R2为设分公司模式的利润状况，S1为经销商模式的销售额，S2为分公司模式的销售额。即： R1＝S1×30%—60万元R2＝S2×40%—235万元—30万元当且仅当，R2＞R1时，设立分公司和采用分仓模式才有利可图。S×40%—235万元—30万元＞S×30%—60万元可测算出：当且仅当，年销售额S＞2050万元的时候，设立分公司才是明智之举。
一、招商团队的建设
XX项目公司组织架构的组成及招商岗位的设置1、组织架构2、人员编制序号部门岗位名称人数配置1总经理项目总经理12项目综合部项目副总1综合部经理1综合部资料专员13市场营销部招商营销副总1招商总监1招商经理2招商专员68工程部工程部经理13、市场营销部（招商中心）职责（1负责招商标准化体系的制定（含招商中心的包装策划、招商营销推广方案、招商方法、招商渠道建设与维护等内容）；（2负责线上招商平台的建设，以及招商渠道的开发与维护；（3）收集整理省内及其他地区招商政策，为项目公司制定招商政策提供支持；（4）负责重大招商活动的策划，并协助指导项目公司招商活动的组织与实施；（5）负责各项目公司招商中心的包装策划；（6）负责招商团队的建设与培养，为各项目储备后备人才；4、市场营销中心（招商人员）岗位职责（1）分管招商副总经理项目总负责人之一，项目代表人之一，对项目整体业绩负责，代表项目出席重点企业对接、政府洽谈、重点活动等；项目前、中、后期各环节与招商工作相关之重点把控与衔接，包括不限于项目可行性调研、产业定位前期策划、产品设计、公共服务平台搭建、产品定价等，并以经审定后的策划报告定位项目总体招商战略；以年度责任状确定项目年度招商总体任务，管理、考核招商团队；基于招商工作，对集团内部各板块进行综合协调对接，包括不限于品牌中心、智慧园区、XX商学院（XX产业地产研究院）、深圳平台、XX产业招商经理人联盟等；核定并推进招商政策实施，包括项目内部政策和对外分销政策；对招商工作进行成本控制，核定并监督推进项目招商团队具体管理制度；重点管理与招商工作相关的合作机构、供应商，如传媒、活动公司、商协会、企业家团体、第三方委托招商机构、园区管委会企业入园管理机构、环评机构、消防机构等；总经理或集团交办的其他事务。（2）招商总监制定招商总体方案、并按审批方案执行与监督；负责招商部门现场营销管理，对项目的销售目标、回款完成情况进行督导；申报并执行各营销项目的实施计划，监督项目营销费用执行情况；参加各类营销相关的对外会议及活动；负责团购客户、重点客户的接待与谈判；主持、指导本部门日常工作，按期完成各项工作目标；负责部门招商团队的建设、人员甄选、管理、培训工作；负责部门人员岗位调整、晋升和任免；　　（3）招商经理根据公司任务目标，负责渠道拓展策划，分解任务目标，协调组织招商专员，完成全年渠道建设任务及招商任务，负责案场接待与招商，分解任务目标，协调组织招商专员，完成全年招商任务。负责组织协调招商专员，完成渠道客户从拜访、邀约、接待、谈判、签约及售（租）后的全部工作负责招商专员管理，巩固现有渠道，不断开拓新的渠道。负责各渠道的管理工作，每月提交市场分析报告，正确作出招商预测及任务分配报告，每周提交自查表，反省一周的工作情况。负责渠道开拓及维护费用的申报、把关，并负责督促渠道客户的回款。负责渠道组的团队组建、培训。（4）招商专员在团队主管领导下，完成每月的招商任务，包括但不限于：新增渠道数、拜访量、来访量、成交量和回款额等。按照部门销售任务完成新客户拓展任务，并及时跟进客户动态，跟进客户反馈意见。根据公司制定招商推广方案开展招商任务。及时准确完成领导交办的其他工作事项。
第七节社区团购SaaS的小江湖
SaaS就是软件即服务，即通过网络提供软件服务。这种解释互联网原居民听得懂，互联网移民不大懂，互联网难民大不懂。话说社区团购赛道上有三个SasS基础设施软件服务商，分别是订单兔、订单蛙和订单牛。他们三个的江湖地位就好像牛奶界的蒙牛、伊利和光明，猪肉界的双汇、雨润和金锣。总之，相亲相杀，共存共生。社区团购丐帮大会冠名权，基本上由他们三家轮流冠名展播。订单牛与订单蛙也都是业界大家行业翘楚！牛、兔、蛙三家SaaS供应商都在竞争之中提升自我内功，为社区团购行业的发展壮大发光发热。零售的生意就是流量的生意，社区团购有三种流量来源引擎，分别是团长的关系流量、平台的网络流量和产品的品牌流量。平台的工具流量由微信基础生态、500人微信群与SaaS小程序构成。社区团购又是一个社交生意，线上沟通工具基本上习惯用微信，也有很多平台试图摆脱微信的桎梏，单独成立App自成体系。但是由于缺乏持续的流量源支持，结果难堪是显而易见的。SaaS将平台中心仓与团长前置仓物流打通，同时将用户、团长与平台之间资金链智能化分流，最后达到可追溯标准化，形成网格大数据。社区团购一定是线下零售店的标配。除了兴盛优选、十荟团及食享会等平台全国性布局外，以爱客优选为代表的传统零售连锁店反向收割社区团购，这是连杰的判断。尽管很多方面麦营销和兔子有不同的观点分野，但是这个趋势研判陈海超老师举双手赞同。“今后凡是全国性零售界会议，我自配马匹、自备干粮分享线下零售店如何运营社区团购，愿以一己之力促进线下店连接拥抱这个赛道深度和速度。”订单兔连杰官宣。“这伙计，中，真中！”守仁兄闻之，说话的同时不禁竖起了右手大拇指，在空中有力的停顿了一下。
二、第二杆枪：药品专利授权战略
早年国内医药企业习惯从向科研院所购买新药专利。近几年，向海外药企购买新药成果专利成为新的趋势。药品专利授权战略有三大优势：第一，这是一种利益共享、风险共担的创新药物开发模式。第二，相对独立研发，节省了临床前药物筛选的时间成本、资金成本和人力成本。上市后，也可快速实现市场放大。第三，相对于购买品种，专利授权对资金一次性投入要求不大，降低产品获得的市场风险。例如再鼎医药，研发模式正是采用药品专利授权战略。通过专利授权的方式，再鼎医药先后从赛诺菲、施贵宝、优时比、韩美等跨国企业引进了多个在研新药，然后再与药明康德、泰格医药等CRO公司进行合作研发，加快商业化进程，这也是我们反复提倡的VIC研发模式。
3.货位复核
找到货位并到达后，还要对货位的信息进行复核，确保定位的货位是准确的，保证后面的分拣工作能够顺利进行。“找到货”是最影响效率的一步，这个环节做好了，对于分拣效率的提升是非常有利的，这也是那么多的仓库进行系统化、信息化的主要动力之一。
四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒
（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。
第九章 “做”——做不同类型课程的思路与方法
人本方面
华为通过不断优化一整套选人、用人和激励人的制度安排，充分激发了全体员工特别是骨干员工的工作激情，而这种激情不是三分钟热血而是持之以恒三十二年，这期间员工进进出出、络绎不绝，但队伍激情不减。（一）严把用人关进入华为有很高的门槛，不仅是学历等作为人才的“硬件”，还包括认同华为核心价值观等一系列“软件”。这一条看似简单，实际上正是用人成败非常重要的分水岭。许多药企包括人力资源体系比较健全的药企在招人、用人方面比较随意，在没有一套成熟选人机制的情况下将用人权放手在招聘主管或者基层用人单位。也有的比较关键的岗位，没有人才储备，在关键岗位人才突然辞职后，在有限的候选人中无法选出合格人选后，许多药企会“矬子里拔将军”，留下隐患，以致形成后来不换人不行、换人风险很大的尴尬局面。（二）坚持每年10%的末位淘汰制度从通用电气公司（GE）韦尔奇时代创建的这个残酷制度在中国屡遭病诟，而华为则用得很好。因为华为从员工一入公司就讲得很清楚，而且在不断的适应中坚持了下来，能够从制度层面保证这个制度在公正、公开、公平的框架内运行，从而让华为内部基本没有懒人、懈怠者。而在药企无法实行或者说实行的效果不好的主要原因在两个方面：其一，考核不细、不深、不客观，让被考核人不服气，考核者面对考核结果也不敢承认是正确和客观的；其二，这个制度往往被一些心胸不宽广的管理者作为“劣币驱逐良币”的工具，呈现逆淘汰，让企业“伤筋动骨”。（三）按照能力用人，按照贡献分配收入所谓“功者受禄，能者受职”，这是一个管理常识，但实际上多数企业都“念错了经”。提拔的干部都是业绩好的而不一定是能力强的，所以被提拔的干部在从业务走向管理后，自己会干也肯干但不会和无法调动团队积极性，而这正应该是企业最不能容忍管理者的。（四）理性和人性化相结合的激励机制华为长期实行、逐步完善而且日臻成熟的员工收益分配体制打破了国内外通行了上百年的一贯制，采用工资、奖金、利润分配（TUP）收益、虚拟受限股分红（ESOP）相结合的收益分配体系。这个体系打破了全球通行员工分配体系中绕不开的“魔鬼结”，激发员工的创造性，具体内容如下：（1）通过工资、奖金、利润分配（TUP）收益、虚拟受限股分红（ESOP）四个渠道将员工收入与其贡献相联系；（2）老员工能够享受自己早期的贡献，但不能躺在功劳簿上懒惰；（3）新员工只要贡献到位，永远有获取高收益的机会和权利；（4）不上市，员工取得的都是自己和合作者共同奋斗的成果，无法产生赌博、机会和一夜巨富的奢望，实践已经并将继续证明，不论修养多么深，在贫穷底子上一夜暴富者多数都会丧失斗志。
  
    
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