热门：快消品零售营销老板
销售管理制度没有因地制宜
万吉乐也学王老吉组建了很庞大和复杂的销售组织架构，也有监察之类的部门和岗位。可惜，这些都水土不服，加之战线过长，导致很多区域的费用管理失控。一个新组建的企业，那怕你的武器弹药、军队装备、作战参谋部、后勤部门，应有尽有，看上去很完整，但是一打起仗来，战斗力就是不如领导者的看上去外表一样的军队。图10-3万吉乐的销售架构图现在回想起来，万吉乐也应该把自己的销售管理方式跟王老吉的对立起来。除了几个地级市的样板市场、精耕区域可以采用王老吉类似的销售人员和管理方式，其他外省市场，用一定的价格承包给经销商，就可以省去很多麻烦，也不会出现费用管理的问题。当样板市场的模式建立起来后，营销作战方式也成形了，企业的盈利方式也找到了，万吉乐就可以逐步从根据地向外扩张了。品牌定位是企业经营的结果，不是企业成功的原因，也不是营销战胜败的唯一因素，充其量是关键要素之一。其次，品牌定位理论是更接近哲学和心理学上的概念范畴，不像物理、化学、数学等有很客观的检验与评判标准。全中国有成千上万家品牌战略公司、策划公司、广告公司，可是有哪几个企业的品牌能真正有差异化定位的？难道都是企业没有听策划公司的错？企业主与其总是幻想一战成名，指望虚无缥缈的小概率成功事件，还不如踏踏实实做好内部管理，特别是销售管理。当年上清饮、万吉乐的销售战斗力如果比加多宝还强，早就把市场做起来了。当时我们到一线去调研凉茶市场，部分区域的上清饮和万吉乐的经销商都被压了很多库存，之前企业（或是销售人员个人）承诺的很多政策与费用核销都没兑现，整个销售体系完全失控。那些喜欢坐在办公室给凉茶企业写营销策略建议、品牌定位建议的专家们，有时间请到各类凉茶零售终端去调查下，对比下你们的策略能否行得通。
第二节公文筐测验
第四节调研分析两大步骤
儒履、道冠、释袈裟
周敦颐的本来就有禅宗的底子，他的太极学说又来源于道士陈抟，同时，他又从四书，特别是《大学》、《中庸》里面找到了精神架构的点，融会贯通以后才形成了《周子通书》。通书通三教，就是这么自然的结果。其实，三教相通的理念，从南北朝时期就已经有了，当时佛教传入中国的时间并不长。禅宗里有个公案，傅大士见梁武帝。在佛教传说里面，傅大士是弥勒菩萨的化身。化身不化身，我们不用管，但他确实是最早提出了三教相融的理念，虽然嘴上没说，却在行动上表达出来了。傅大士见梁武帝，头戴一顶道冠，身穿一件僧袍，脚上又穿着一双儒履。梁武帝看他打扮得这么奇特，就问他：“你怎么这身打扮呢？你戴着道冠，难道是道士吗？”傅大士就把自己身上的僧袍扯了扯，梁武帝就又问：“难道你是僧人吗？”傅大士又把脚抬起来给皇帝看，梁武帝看是儒履，就问：“难道你是儒士吗？”傅大士又扯了扯头上的道冠。这时候，皇帝就没有话说了。这个公案说明什么？说明他既不是道，也不是僧，也不是儒。但是呢，他又是道、又是僧、又是儒。梁武帝在中国历史上，也是很传奇的一个皇帝，他很喜欢佛教，一生几次出家，害得大臣们还花钱把他从庙子里面赎回来。面对这样一个皇帝，傅大士就是通过这些举止打扮来告诉他，你太执著于佛法了啊！你当皇帝就好好当，就是在普渡众生，就是慈悲为怀啊！你非要出家干什么呢？你还想把头剃光，穿一身和尚衣服，太着相了啊！所以傅大士就以这身打扮提醒他，不要太着相。戴道冠、穿僧袍、穿儒履，跟我这个心性本体有什么关系呢？真正该做的事，是你的心该往哪里放。他是希望用这身打扮来劝化梁武帝，跟他说明形式与本体是毫无关系的，要消除梁武帝对佛教的执著。同时，也体现出了三教相融最初的苗头。当然，后人从三教相融的角度来谈傅大士也很少。傅大士之后，达磨祖师才到的中国。如果大家喜欢看南怀瑾的书，就会发现后来禅宗的很多影响，都是从傅大士那里开始的。南怀瑾认为，傅大士是中国早期禅宗的代表人物，因为当时达磨祖师还没有到中国，还没有正儿八经传禅法。傅大士的行为很颠倒，说话也是东一句西一句，后期的很多禅师都继承了这一特点。比如他的一首偈子说：空手把锄头，步行骑水牛。人从桥上过，桥流水不流。像这类的偈子，都具备后世禅宗的行为特点，在达磨祖师那里，反而没有这些行为和语言。达磨当时到了中国，因为与梁武帝一言不合，于是到了少林寺，也不和人说话，找个山洞就面壁打坐，一坐就是9年。传法的时候也很实在，还要用《愣伽经》来印证。
第五章项目收尾阶段
精益线规划
对于精益线的规划内容，不同的产品布局模式是完全不同的，不同的设备也可能产生不同的生产模式。但都可以参用一种模式进行参考。步骤一：订单模式确认。先了解客户的订单模式是什么类型。目前市场上的订单模式主要分为三种；第一种：订单型——接单生产，没有订单不能生产，淡旺季明显，转换快，供应的消长跟不上需求的消长。第二种：库存型——自主品牌，自主销售渠道，根据销售预测进行生产，但销售预测的准确性很难把握。第三种：混合型——订单型和库存型两种市场形态同时存在，同时兼备两种形态的优点和缺点。在同一计划体系和制造体系运行两种形态的订单有时会有冲突。了解客户的订货模式，销售需要进行销售预测，与客户达成长期的合作协议，并与客户沟通对接客户节拍是多少，从而确定生产节拍的大小，规划做什么产品，每种产品做多少数量。这是客户对工厂规划最重要的输入，布局规划方案就是要满足客户产能的需求，同时在现有厂房的最大产能下选择一个规划方案。对于规划产能，客户一般情况下会给出年度预测产能，有的客户可能是一个预估的数字，但是这些数字最后都要转换成生产节拍。在考虑年度产能时要考虑月度生产的波动，也就是说有忙闲不均的现象存在，最好参考最近3年的历史数据进行修正，还需要确定每个月车间上班天数与每天上班小时数，从而确定车间生产日产能，来达成规划几条生产线的目标。最后由客户拉动包装装箱工序。假如是库存型订单，需要建立安全库存。成品安全库存建立后，可以拉动标准件的半成品库存超市建立。一般情况下，做布局分析的时候，需要对公司的产品进行PQ分析（图5-14）。产品以某一特征相似为一族，掌握这一族的产品群工艺路线的特征，从而排列1~3年的产品生产数量。图5-14PQ分析图通过绘制PQ分析图表，确定产品布局形式（图5-15、表5-5），具体产品布局形式有这几种。不同的产品数量，结合工艺路线的不同，从而选择不同的布局形式。（1）固定式布局(以产品为中心)。（2）功能式布局(以设备为中心)。（3）流程式布局(以流程为中心)。（4）混乱式布局(结合前三种布局)。（5）成组布局。图5-15依据PQ分析得出的布局图表5-5精益布局形式对比表步骤二：车间线体布局研究。依据PQ分析确定了主要产品族后，接下来，就需要对这些产品族的工艺路线进行分析了（表5-6）。所谓的工艺路线分析就是PR分析，即是“P产品-R工艺”分析。其中R-Route工艺路径，分析的目的是为了确定不同类型产品的生产线设置是专线方式还是兼容方式。若产品间工艺差别不大(工位数和人力差<10%)，建议设兼容线，若产品间工艺差别较大，建议将相似工艺组成一类线分设专线。机加工类要经过多个工站的，对于量大的组成小单元，其他的组合杂合线。PR分析后仍然要考量“量”的因素，虽然可能有的产品工艺复杂，若很小的量也不用设全兼容的生产线来满足。表5-6P-R工艺路线表确定产品族的工艺路线后，就需要观测工艺过程时间。不同的工艺/工序时间是不同的，怎么合理搭配才能将瓶颈工序的时间降低，提高瓶颈工序的产出是非常重要的。有些客户可能之前有一些标准工时，即使客户已有较详细的标准工时（表5-7），也不能直接拿来进行生产线设计，必须亲自到现场实际观测（三现主义）。观测的目的并不仅是为了核实，而是一个熟悉产品工艺流程的过程(就像即使取得工厂的Layout图，还是要现场测绘一下，也是一个熟悉的过程)。工位排布需要很强的基础IE功底，因为不能静态的只是把原制程排布上去就可以了，要观察分析进一步改善，然后将改善的预期效果用于新生产线的设计中，这是工厂规划顾问的重要价值，往往要产生颠覆性的变化；平衡率>95%。针对可能要置入的自动化装备，若没有案例可参考，最好进行“情景模拟”，即以人手模拟装备的预定动作，来看与其他部分的配合是否有影响，来验证方案的可行性。表5-7产品标准工时表通过不同的线体布局形式，结合产品的工艺路线，进行不同布局形式的比较，从而选择适合公司产品的布局形式（图5-16）。图5-16精益布局示意图确定好产品适合什么样的布局之后，就需要依据布局的方式选择适合的设备名称与数量。图5-17为车间布局图。图5-17车间布局图对线体排列布局方式进行确定后，开始在图纸上布置设备大致的排列方向，依据车间位置看到底是横向排列设备布局还是纵向排列设备布局。不同方式会导致车间面积利用率的不同。做好大致的设备布局后，要在纸上进行作业模拟分析（图5-18），通过纸上研讨分析来验证布局的合理性。图5-18纸上布局分析步骤三：线上工位布置分析。线上工位布置分析主要解决这条线要多少人进行作业比较合理，以及设备工装设计及线边物料如何摆放的问题。图5-19、图5-20为改善前后的流水线平衡图。图5-19流水线改善前平衡图图5-20流水线改善后平衡图确定好生产线人员后，需要对工位的工装治具进行确定。这里的装备指的是：设备、仪器、工装、治具、工具等，经过前面的分析设置，需要在这里汇总起来。在这一步需要列出一条线体所需要的标准配置装备清单，并预估每个装备的价格，以形成硬件投资预算;针对非标设备的实施管理一般分为四个阶段：技术方案—招标商务—制作安装—竣工验收阶段；对多线体共用的辅助设施不用在此列出，如空压机等，那些在工厂规划的总设备设施清单中体现。装配的LCIA（低成本智能自动化）基本思路如下：（1）装配手术化：装配动作用的东西，应如外科手术一样，都集中放一起；（2）手离工作物化：不用手握住工作物，而由治具夹住；（3）供料整列法：零件及组件排列整齐放在供料盒内；（4）工具专用化：针对产品的特性，设计专用的工具；（5）工具定位化：工具摆放固定的位置，且方向正确；（6）工具动力化：以动力提高效率；（7）工具手离化：动力化的工具，不需手工握住；（8）自働回复化：完成装配后，让工具能自働回复到装配前的位置；（9）自働弹出化：装配完成后的产品，能自働离开装配的位置。线边物料的放置原则如图5-21所示，图5-22为物料放置案例：图5-21线边物料放置原则图5-22物料放置案例图在生产线工位设计中要多运用动作经济原则来减少员工疲劳，提升作业效率。一个完整的作业动作，往往由一连串细小的动作组成，从表面上看，好像并没有什么浪费存在。实际上，如果我们把作业动作进行细致的分解，一个一个记录下来，就可以发现其中有很多动作是多余的或者可以避免的。没有分析之前，你可能会觉得这样的浪费微不足道。可是，如果你发现八个动作里有三个是可以消除的，就会明白效率的损失有多大。要了解动作的效率，就必须对动作组合进行分解。动作经济原则是吉尔布雷斯夫妇所创，经很多科学家完善，后由美国巴恩斯将其总结为三大类共21条。它适用于人的全部作业，是动作改善的基本方向原则，包括身体肢体动作使用、作业配置、机械设计三个方面（图5-23）。图5-23动作经济原则三大要素肢体的使用原则：（1）双手应同时开始，并同时完成动作。（2）除规定的休息时间外，双手不应同时空闲。（3）双手动作应该对称，反向并且同时进行。（4）手的动作应用最低的等级而能得到满意的结果。（5）物体的动量应尽可能利用，但是需要肌力制止时应将其减至最低程度。（6）连续的曲线运动，比方向突变的直线运动为佳。（7）弹道式的运动较受限制或受控制的运动轻快自如。（8）动作应该尽可能应用轻快的自然节奏，因节奏能使动作流利及自发。作业配置原则：（1）材料、工装的三定（定点、定容、定量）。（2）材料、工装预置在小臂范围内。（3）材料、工装的取放需简单化。（4）物品的移动以水平移动为佳。（5）利用物品的自重进行工序间的传递。（6）作业高度适度以便于操作。（7）需满足作业照明要求。机械设计原则：（1）用夹具/治具固定产品及工具。（2）使用专用工具。（3）合并两种工装为一个。（4）设计手柄时，应尽可能的增大与手掌的接触面积，提高工装设计的便利。（5）机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化。（6）机器上的手杆、工作杆及手轮的位置，应使操作者极少改变姿势，且能最大利用机械力操控程序与作业程序配合。把肢体使用原则、作业配置原则、机械设计原则三个原则总结一下，可以简化为以下语言，更加利于记忆分析。工位设计的十大基本原理：（1）合理利用面积。（2）物料排列原则。（3）工具应用标准。（4）工具放置标准。（5）员工禁止走动。（6）标准作业方式。（7）质量过程控制。（8）物料持续供应。（9）作业目视管理。（10）物料传递合适。图5-24为工位改善前后对比图。图5-24工位改善前后对比图工位进行详细设计的时候，需要运用人机工程原则（图5-25），以避免出现员工不适合的情况发生。图5-26为布局案例。图5-25人机工程原则图5-26精益线布局案例图5-27为工作实际应用案例：图5-27工厂实际案例步骤四：生产标准化作业生产过程中，员工的动作和方法容易呈现多样化，一旦多样化就容易产生品质问题。所以为了控制员工操作作业的动作多样化，需要制作标准作业，将员工的操作动作进行标准化，以防不良产品的产生。图5-28、表5-8为作业指导书。表5-8操作类工序作业指导书图5-28检验类作业指导书步骤五：工序间质量控制质量控制是每个质量人员都应该熟悉的事情。质量控制最容易出现问题的就是过程质量控制，也就是对制造过程中的每道工序进行预防质量控制。那么，针对工位间的质量控制怎么去体现呢？工序间质量控制四部曲如图5-29所示，表5-9、图5-30为车间质量控制集成看板表及案例。：图5-29工序质量控制四部曲表5-9车间质量控制集成看板表位置项目内容目的设计工位看板1.检验项目及标准2.重点工位3.缺陷记录表4.响应流程5.巡检记录1.指导检验员工作2.原始质量资料获取3.管理人员巡查管理看板车间看板1.FTQ/DJQ曲线图（日、月）2.缺陷饼图、责任饼图、部门曲线3.关键流程4.质量部门绩效公布1.质量水平状态2.缺陷关注、责任关注3.处理问题的方法4.压力（绩效、形象）管理看板厂区看板1.FTQ/DJQ曲线图（月度）2.缺陷饼图、责任饼图、部门曲线3.问题解决对策及跟踪表4.质量部门绩效公布1.质量水平状态2.缺陷关注、责任关注3.问题解决状态4.压力（绩效、形象）管理看板图5-30车间质量看板案例
1、上情下达会议
这类会议的目的是公司（部门、项目）信息向下传递。包括企业最新动态、CEO的特别信息、企业战略调整、人事重大变动、公司级别表彰、部门外部信息等等。随着信息沟通的不断便捷，很多上情下达类会议可以采用非会议的媒介传递方式，如公文通知、钉钉群发或电子邮件等。这类会议组织相对简单，在本书中不做进一步介绍。
（三）近帮
注视你的顾客，必要的时候帮一把，暖人心，建关系。顾客做什么，你帮她一起做，她才会把你当成自家人。帮助推小车、扶篮子、夸小朋友，送小气球等，凡是顾客在做的、在意的，请不吝惜你的帮助。动作要干练、规范。这一步建立起顾客对你的好感，甚至构建起情感纽带。
药品仍然为药企的核心
只是这里所说的药品是广义的而不是狭义的，不仅仅是治疗物质和辅料的结合体，而可能还包含机械、电子甚至芯片在内。在迄今为止的新环境和新趋势中，不论是虚拟经济还是实体经济，不论是跨界还是平台，产品及围绕产品的服务仍然是药企发展的核心所在，这点与传统环境并无二致。但是，在快速变化和不确定性的环境中，产品拥有者除了满足临床前和临床中以及临床后诸多研究与试验以外，还必须保持清醒头脑和持续研发准备，满足多种客户（患者和医生）的不同要求，包括不同的规格、不同的给药渠道、不同的价格。随着新IT技术和大数据的不断成熟，精准医疗客观上要求精准药品及围绕药品的精准服务。笔者认为，从稳定和缓慢变化的环境中一种药品一种给药渠道、一种规格长期大批量投放市场模式向快速变化和不确定性环境中药品小批量、多规格、多种给药渠道、精准直达患者或医疗机构模式转变将是这场转型的主流趋势。
6.顾客朋友圈
为了在潜在顾客面前保持存在感，消息的推送又不能过于频繁，朋友圈点赞是一种比较好的方式。但要注意点赞要适度，不能不加选择的“逢动态必赞”，成了超级点赞手。如让对方感觉到自己是“习惯性点赞”，那就失去了“赞”的意义，可能会适得其反。如果碰到不适合点赞的内容，那就更“赞”不得了。“微信运动”是另外一个可以互动点赞的地方，对于超过1万步或接近1万步的，及时给予一个赞，也是一种对别人热爱运动的精神鼓励。对于步数五六千及以下的，就不要点赞了，这样收到赞的人心里也怪怪的，是习惯点赞还是挖苦呢？如果碰到顾客有价值的朋友圈信息或者顾客求转发的，或者投票支持某某，如果内容无伤大雅，可以帮助顾客转发或投票支持。如果觉得转发内容不妥，而对方还希望转发的，可以在发布时，从“谁可以看”中选择只有他能看到。
2即使吃亏，也要信任
哪怕是吃亏，也要信任。哪怕是吃过亏，还是要信任。我们如何建立信任？关键还是管理自己，做到我们的父母、老师教过我们的那些老生常谈：言行一致，说话算数，为他人保守秘密，勇于承担责任，自己的错误不嫁祸于人。当然我们还要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。在哪里，我都会这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨。为什么要信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局(两个选择：信任他或不信任他)对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。为什么？如果你不信任对方，博弈的结果就肯定是两败俱伤(或者没有任何合作的余地)。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。我知道你要说：现实中可没有这么简单，人心险恶，信任别人意味着自己吃亏，我已经有过多少次这样的经验。确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。我的父亲经常教导我的一句话就是：害人之心不可有，防人之心不可无。但问题是，作为用人者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，那么，首先我们没有生活质量可言，更重要的是，我们无法完成我们作为管理者的任务。我们可以有再好的管理风格，有再好的规章制度，有再好的企业文化，有再好的激励机制，但如果没有信任，这些东西就都是空中楼阁。哪怕是吃亏，也要信任。哪怕是吃过亏，还是要信任。我们如何建立信任？关键还是管理自己，做到我们的父母、老师教过我们的那些老生常谈：言行一致，说话算数，为他人保守秘密，勇于承担责任，自己的错误不嫁祸于人。当然我们还要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的常人的判断力，而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。宋博士用人微博：◎老板可以一人打天下，却一人治不了天下，要懂得“天下是天下人的天下”这个道理，要好好培养自己的团队和接班人。◎企业的竞争本质上就是企业家胸怀的竞争。正面思维+积极处理的习惯，远胜于能力和经验。
三、活动（Activity）
活动（Activity）是流程的基本单元，是一组相互联系的、有明确成果和输出的任务。如，《报销管理流程》中“提交报销申请单”就是一个活动，这个活动的任务是输出符合要求的“报销申请单”，这也是活动的成果、输出；同时，这个活动为下一个活动“审核”提供“报销申请单”，相互之间关系明确。类似的活动比较多，如：确认客户资信度、提交请假申请、汇总客户信息、评审解决方案等。通常活动的命名也有规则，一般以动宾结构来命名，即动词+名称。流程的每个活动都要明确责任角色，某些活动可以有协同参与的角色共同完成，但如果某项工作存在多个责任角色，建议拆分成不同活动，以便各负其责。每个活动都有明确的输入、输出（可能与其他流程衔接），如果存在多个步骤，其责任角色相同，输入输出相同，则建议对这些活动进行合并。流程活动主要描述任务及要求，有必要时，可以在活动下设操作指导书描述如何做。输入/输出如果涉及到模板的，可以在流程活动描述时做说明，与操作指导书一样挂在具体的活动下面。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载