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三、中国企业出海人才特点（时间46：26）
（一）年轻化趋势近年来，出海人才呈现明显的年轻化特点，90后成为主力，00后也开始崭露头角。而早些年出海的80后、70后人才，大部分已回国，仅有不到5%的人仍坚守海外。（二）交流与合作意识增强跨企业交流频繁：与十年前相比，中资企业人才之间的交流变得更加频繁。过去，外派人员主要在自己企业的圈子内活动，如今大家更乐意相互交流，分享信息、学习经验，形成了开放、包容的氛围。抱团取暖与资源整合：企业之间的合作协同趋势明显，相互介绍资源、抱团取暖成为常态。例如，中国移动与华为合作，华为提供设备，中国移动提供信息化解决方案；物流企业与人力资源服务企业相互介绍客户，实现资源互补。圈子文化凸显：在海外一些地区，形成了以特定人物或组织为核心的圈子文化。如在沙特，以当地经验丰富的华人为核心，形成了社交和信息交流的节点。这些圈子可能基于地域、行业、宗教或商会等因素形成，融入核心圈子对于获取信息和机会至关重要。
6.车间成品检测管理
【作用】明确车间成品检测区域，防止混淆，方便管理，一目了然，减少差错。【范围】车间所有待出库成品。【标准】位置：标识张贴在墙上或者放置立式标识。材料：标识牌、打印纸塑封。尺寸：根据区域大小自定义。颜色：根据企业形象自定义。【注意事项】待出库成品区分隔离，防止混淆。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。
七、打破企业人才瓶颈
企业事业扩张成败在根本上是人才队伍决定的，所以很多专家认为人才战略是第一战略，对此，《华为基本法》指出：组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。企业在成长阶段普遍“缺人”，比如：国际化进程中，因为没有国际化人才受阻；公司新业务板块做不起来，是因为缺少事业经理人；公司新产品迟迟打不开市场，是因为缺技术领军人物等等。更糟糕的是，没有成功引进新的领军人物，连一些自己培养的人才也流失了，正确的企业战略缺乏正确的人，导致战略失败的风险。人才瓶颈产生的根本原因是缺乏人力资源顶层规划，很多企业在五年前就喊“缺人才”，五年后还在喊“缺人才”：比如某机械企业，基于战略核心能力的人力资源规划不足，人才分类管理策略欠缺，未能处理好“学历与能力”之间的辩证关系，造成高学历人才缺乏价值认同感；存在“业绩导向”的短期理念，对中高端人才的开放性、包容性不够，吸引与留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造时代的到来，员工年龄与学历结构明显不适应未来发展，同时，现有学习培训模式不足以给员工快速赋能、全面赋能。解决方向：丰田汽车曾经发展过快导致人才跟不上，出现大面积召回事件。因此，丰田多年来一直坚守“先造人，后造车”的理念。基于丰田经验，把人才驱动与市场驱动列为企业成长双引擎。
5.公司欢迎牌
【作用】在公司大厅主要路口设立欢迎牌，热烈欢迎客户、宾客到来，让客户、宾客感到亲切。【范围】公司大厅、主要参观路口。【标准】位置：放在大厅门口最显眼的地方。材料：PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽50cm，长100cm。颜色：一般为红色，根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①这句话可以应用于所有场合：热烈欢迎各位领导莅临指导！②用LED发光牌，可以调整字。【管理标准】①专人管理欢迎牌，根据公司接待及时更新内容。②行政部门确定欢迎牌管理人，定期维护，清洁卫生。
四、激励考核
激励的目的，就是调动员工的积极性（即乐意干）和责任感（即用心干），以提升工作效率和工作业绩。激励能激发人的最大潜能，但因人而异，因为每个人的所好不同、所求不同、所欲不同，故有效的激励手段也必将因人而异。正所谓每个人都有自己的激情，只是点燃他们激情的火种不同。
理念四：用务虚讨论会“固结人心、纠合群力”
重构关键问题之后，接下来企业最主要的工作是统一干部的思想、激励干部朝一个方面努力，也就是“固结人心、纠合群力”，这件事的重要性怎样强调都不为过。企业界的“斯隆会议（也称底特律会议）”相当有名，一百年前的通用汽车CEO斯隆（AlfredSloan）每年要在底特律主持两次特别会议，讨论重要问题或敏感问题，以求达成共识。内容包括大会公布各分部（如制造部门、销售部门、金融服务部门等）的经营结果，探讨成败得失，并且就不同分部或核心管理层提出的建议展开辩论。与会者一般在200~300人左右，而且每次都有一定数量的人员被替换。所以，几乎每一个通用汽车的中高级管理者——自车间主任开始——都有机会了解公司的总体情况，以及自身在公司中所处的位置和公司的基本政策与规划。这样的会议斯隆坚持了10多年，并且取得了巨大的成功。由于底特律会议的参会人太多，因此各地的通用汽车分部召开了一些小规模务虚讨论会作为对底特律会议的补充（大小会陆续展开），小会可以让核心管理层的成员有时间与当地的分部管理人员建立联系、互动并达成共识。另外，分部也会邀请经销商举行类似的会议。这种定期的会议是斯隆成功管理通用汽车公司的关键之一。通过“斯隆会议”，他能够统一中高层管理者的思想、确保企业各部门之间的协调一致，保持公司战略的一致性，并及时作出调整以适应市场变化。同时，这些会议也促进了公司内部的沟通和信息共享，加强了公司内部协作。带领微软公司重新回到巅峰的现任CEO纳德拉（SatyaNadella）每周都要拉上微软的高级领导团队开会，每次都要开4个小时以上！而且有相当长一段时间是务虚时间，简直把务虚讨论会当成了例会来开！该会议在微软被称为“Insight”会议，参会者是微软公司高管和主要团队领导（SLT），每周定期举行，目的是促进跨部门合作和信息共享，并讨论公司的战略和发展方向。由各个部门的主管（高层）轮流主持，参会者要分享他（她）们所负责业务的最新情况和进展，并在会上进行深入的讨论和交流。57“Insight”会议被认为是微软公司在纳德拉的领导下实施文化转型的一个重要举措，强调团队达成共识、朝同一个方向努力的重要性，同时也促进了公司的创新和增长。按照纳德拉在《刷新》中的描述，“Insight”会议的主要作用是“固结人心、纠合群力”！其他大型企业的务虚讨论会没有纳德拉开得如此频繁，但同样开得也很勤。华为每隔两个月EMT（经营管理团队）就会专门召开务虚讨论会，围绕国际形势、网络安全、业务定位、利益分配逻辑等主题深入讨论。以上案例是大企业召开务虚讨论会的情况，中小企业同样需要务虚讨论会加持。德鲁克认为，中小型企业的最高管理层每年应该拿一个星期的时间开务虚讨论会。需要这么长的时间吗？在企业的初创期，业务较为单一，核心人员也比较少，一把手往往跟着感觉走、凭直觉迅速决策，这样的效率的确比较高。但当企业跨过生死关、业务规模逐渐壮大，业务复杂度提升、人员越来越多的时候，“固结人心、纠合群力”就应该成为中小企业一把手最关注的事情之一。试问一下，你所在的企业有TMT（topmanagementteam）团队吗？这个团队的状态是什么样？是各管一摊、彼此协同不多，还是精诚合作、拧成一股绳共同奋斗呢？如果团队的状态是前者的话，企业应该逐步改变工作习惯，定期开务虚讨论会，在核心团队中建立共识58。共识的作用巨大无比，要在核心团队中形成共识，需要相关机制保证，中小企业应该每年至少开一次2~3天的务虚讨论会。比较理想的时间安排可以是这样：-​ 年度务虚讨论会（外出3天）。议题安排：未来三年的战略讨论、明年的预算讨论、领导力培训等等。-​ 季度高管务虚讨论会（外出1~2天）。议题安排：季度目标复盘、绩效讨论、经营策略讨论、关键问题讨论等等。中小企业要开务虚讨论会，还因为务虚讨论会本身就是开放的一种象征，它是促进“化学反应”生成的最佳平台、是支持团队涌现59的最佳平台。
10.企业变革的“真相”
很多企业办了十几年没有进展，很大的原因就是老板只想维持现状，只要有钱挣，老板就不想改。难道我们非要等到没钱挣的时候才改变吗？我们要懂得自破自立。我们个人也是一样，不要等到四面楚歌，大家都怨声载道时才想到改变，这恐怕就来不及了。所以，平时我们要懂得互相批评，互相在对方身上找毛病。我们欧博公司礼拜一的项目评审就是这样的，大家互相“打”对方，把项目的问题“打”出来。甚至把企业方的人约来跟我们一起“打”，非把项目的真相打出来。破掉假相才能见到真相。相破了，最后得到我们的本体。这个世界的本体只是一种能量。能量是生生灭灭，起起落落的。比如我现在身上很有劲，那能不能把这股劲保留下来。不可能。你只要两天不吃饭，就会饿得软绵绵。你要再次获得能量，就只有把新的能量补充进去。新陈代谢是唯一获得能量的方法。原来的能量没有了。原来的“相”自然而然要破，像肥皂泡一样。后面又进入新的能量，软绵绵的相又会破掉。这个世界就是这样一直一直生生不息的破着相的。这个世界时时刻刻、生生不息、永永远远的发生一件事：破相。你不破，它也要破。你不破它，它也要破你。所以，我们还不如顺其自然经常破相。有钱马上忘记自己多有钱；有经验马上忘记自己多有经验，有权马上忘记自己多有权。为什么？它们自己一直都在破，它时时刻刻都在破，你执着于它干什么呢？能量这个东西和物质这个东西不同。物质可以一直放在这个地方不动，能量不可能不动。这个水很高的温度刚烧开，它是100℃，我放在这个地方等一会是80℃、70℃、60℃。所以，企业做变革就是破相。自己不破市场会帮你破。自己不破，企业的员工充满了惰性，没有了积极性，把企业搞得没有活力、没有利润、没有钱赚，最后大家破产。破产就是集体破相。所以比尔盖茨经常跟他的员工说，微软离破产只有三个月。这是什么意思呢？他是为了让大家提前破相：别以为微软很了不起，微软也会破产。这就是智者。往往企业越大，假相越多。因为大家都会努力制造假相，都会带着假相跟别人说话，迷惑别人。都会做很多无用功，结果就是：企业越大，利润越差。破相就是把假相打掉，让我们找到真相。真相是什么？真相是大家凑到一起就是为了真正为企业、为客户、为市场创造好的产品。这才是真相。否则大家凑到一起靠什么生存？我们一定要知道：一个企业办久了以后，各人都会生出自己的目的来，自己的要求来。这些目的和要求相对于“为市场创造价值”，这个企业生存的根本的要求而言他们属于假相、妄相，必须破掉。你不破掉，不回到企业的本源上来，企业就没法搞下去。所以破相是理所必然。
6.4仓储管理提升
简单来说，仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理。具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、仓库管理、经营决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、劳动人事管理、财务管理等一系列管理工作。不同类型的企业，其仓储管理的对象、内容与要求是不同的，因此仓储管理模式有很大差异，同一企业在其发展的不同时期，因其规模的发展及外界环境的变化，管理的要求也有差别，仓储管理模式也有所不同。
8.加价购
买××元后，再加××元，可购买原价××元的某产品，连带销售，提升带货率。比如买够100元，加1元可购买原价12元的牙膏1盒。这个就很有吸引力，用1元得12元的商品。9.预售、付定金、尾款优惠等为了促销活动，提前聚集人气，可以先交付定金，到时不但享受促销价，定金也有优惠，付清尾款还有优惠，你愿不愿意加入？先下单，下了单，就基本不会反悔，反悔的话定金没了，增强了黏性。图2-15付定金10.新人首单优惠，提高转化率只要是还没购买过的新顾客，首单立减××元。图2-16新人首单优惠11．粉丝专享价针对店铺粉丝人群定向发放粉丝专享优惠价格，以此来吸引粉丝关注。
第一节两化融合的重要意义
从中石化推进两化深度融合的过程可以看出，两化深度融合是企业内驱力自发推进的，国家政府层面推动两化融合只是顺应了新的经济发展潮流。两化融合贯标咨询首要的一点就是帮助企业充分认识到：两化深度融合是企业自身的需要，建立两化融合管理体系势在必行。
3.新年享果粒享美食：“食”刻美味健康
活动目的：提高门店客单价，增加消费者对餐饮门店的好评。活动方式：全桌点购任意可口可乐系列任意产品，即可获得美汁源果粒橙一客一杯赠饮，消费满128元送即可获得1.25L果粒橙1瓶。执行时间：1月25日-2月7日（年夜饭套餐赠饮活动）。生动化要求：店门口或店内显眼位置门型展架活动告知、主题堆箱、台卡、例招、收银台、窗贴、桌角贴等。执行计划表如表11-5所示。表11-5执行计划表执行图片如图11-7所示。图11-7执行图片
编后
此书编著过程中，承蒙中国著名书画大师李庆华老先生，题写书名并作序。王丽娟、张文萍、宋惠卿、解希新、范爱君焦昆生审核校对、编排。叶春民、郑义瑞拍摄，在此一并感谢！
  
    
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