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第二节 营销进程优化
依据工业品营销六大步骤，结合企业的营销模式及营销策略，我们可以有针对性地制定出营销进程。营销进程要求我们把整个营销过程分解成若干重要的阶段性步骤，并列举出每一个步骤的关键事项、企业及客户各方的参与人员、所需的营销道具，以及需达成的重要目标及成果。工业品营销的主要任务，要么是开拓市场，要么是开发客户，要么是开发项目。因此，与其对应的营销进程有以客户为主线的开发进程、以区域为主线的开发进程和以产品（项目）为主线的开发进程。以客户为主线的营销进程以客户为主线的营销进程如图12-7所示。图12-7以客户为主线的营销进程以区域为主线的营销进程以区域为主线的营销进程如图12-8所示。图12-8以区域为主线的营销进程以产品为主线的营销进程以产品为主线的营销进程如图12-9所示。图12-9以产品为主线的营销进程
第六节 产业互联网：激发市场潜能
这几年各地水产市场的变化，其实就是水产业的解构与重构的最直观表现。互联网对产业与市场的改变，在不同地区的水产市场发酵。在产业与市场，水产批发市场是衔接者，也是最先、最易获得“冬江水冷鸭先知”感知的产业链关键枢纽。由于信息透明化和供需逐步垂直化进程，水产市场受到了最直接的影响。很多水产批发商直言：“生意每况愈下，不改变就等死。”在厂商直供、渠道商以最后一公里的配送服务强势崛起、消费互联网价格透明化、食品安全等因素对批发市场的冲击影响下，水产品有效需求下降→水产品生产企业因为需求不足导致水产品降价→水产批发、零售企业跟进降价→销售数量单价下降导致相关企业经营规模、盈利能力下降→引发水产生产、批发、零售企业裁员、降薪乃至倒闭→水产市场收入减少等恶性循环正在上演。很多人断言：“水产市场必死。”但实际情况是，水产市场其实是水产业产业互联网的一个重要构成单元。从中国水产业的流通格局和发展趋势而言，水产市场是产供销链条中的承上启下的关键环节。在冷链物流不发达、不成熟的幅员辽阔的内销市场，水产市场和上下游其实不是零和博弈的对立者，而是分工合作的共同体，更是调剂水产品季节性产业特性的关键枢纽。关键问题在于水产市场如何重新定义，如何激发产业链关键枢纽的潜能，承载起最后一公里的配送与产品推广服务，如何承担起连接从养殖端、生产端到用户端、顾客端的职能。因此，对于绝大多数水产品类而言，水产市场是值得研究的市场端口，是值得投入的市场接头。水产品现有的流通方式为：生产商（养殖、捕捞）→产地水产市场→销地水产市场→零售商（含菜场零售商、超市、餐馆、单位伙食团等）→终端消费者。随着养殖、捕捞生产领域的规模化经营，随着流通领域经销商的优胜劣汰，生产商、经销商的数量不断减少，而其单体的生产、经销规模不断增加，产销直供是水产品流通的发展趋势，这样，水产品流通方式演变为：生产商（养殖、捕捞）→产地水产市场→零售商（含菜场零售商、超市、餐馆、单位伙食团等）→终端消费者，乃至发展为：生产商（养殖、捕捞）→零售商（含菜场零售商、超市、餐馆、单位伙食团等）→终端消费者。水产市场是产业互联网枢纽环节移动互联时代有四大原动力，一是分享，二是互动，三是流动，四是连接。因此，水产市场其实是产业互联网的枢纽环节。只是绝大多数水产流通商没有发现自己存在的价值，绝大多数上游企业也未能洞察水产市场的强大连接价值，这就是新生型的水产市场。其实从去年到今年，各地的水产市场变化很大——大量的终端型、体验型商家出现并形成了新势力。产业互联网的出现，可能会彻底改变水产市场被动转型、两头受挤压的被动局面。在产业互联网中，水产市场将成为典型的生产服务型单元的核心组织或者企业，承担起产品流、活鲜或冷链物流、区域或细分市场需求信息流等中枢集配平台的职能。可以预见的是，如果区域水产批发市场构建起基于本地辐射范围内的最后一公里配送和产品推广服务价值链，将彻底改变水产市场脏、乱、差和两头受挤压的困境，激发出全新的产业枢纽价值。水产市场往往以坐地收租为主要经营模式，商户各自为战；同城、同地区的水产市场相互之间竞争激烈，往往伴随着各种恶性竞争的手段，比如湛江的霞山市场和南方水产市场。抛开重复建设、大佬争霸等因素，从产业链关键枢纽的转型升级而言，对接产业互联网，借助产业互联网与全国各地的水产市场、商户及大宗采购商互联互通，将大大提升水产批发市场效率。打通市场链接，激发市场潜能如果有一张网，连接起从产地到各个枢纽城市的水产市场，辅助以冷链中心、集配中心等分销工具，那么一张可持续的、数字化的、可追溯的产销链、产消链就建立起来了。比如对虾、大闸蟹、大黄鱼、海鲈鱼、金鲳鱼、各种贝类，其实都具备直达连接枢纽的条件，都有可能实现从养殖端到用户端的无缝链接。很多水产企业，在连接这个关键节点上走进误区——只关注覆盖，不考虑连接，或者连接上不具备接口性能的接口，从而导致产销失衡、失序。水产市场的互联网+课题不仅仅是市场或者商家本身需要深入研究的，还是上游厂商重点关注的课题。在养殖端，实际上淤积着巨大的产能、产量，比如各种鱼类养殖。打通水产市场的连接，构建畅通的产能、产量接口，同时在终端不断强化品类价值和产品文化，这样就形成了从养殖端到用户端的有效连接。在移动互联时代，驱动产业前行的动力是提档品类、高效连接、实效推广、用户推荐。当你创建一个新品类或者拥有一款好产品，通过实效推广与用户高效连接，快速形成体验，你就会很快创建了一个爆品。分享、互动、流动、连接四大原动力实际上来源于用户本身，只要你启动任何一个动力都能产生非常强大的力量，有一群人在帮你推动公司成长。所以，在移动互联时代，并非水产巨头才具备优势。有很多公司很小，但是影响力非常大，原因是粉丝和用户成为它的员工、成为它的渠道。不断分享、互动、流动、连接，这四大动力快速拉升产品的曝光度，提升品牌的吸引力，带来巨大的流量，包括曝光量、转发量、资源量，然后转化为巨大的销量，形成强大的口碑。释放能量，其实就是释放分享、互动、流动、连接四个原动力的能量。无论是面对小众消费还是锁定水产市场，如果水产企业能够构建这样的运营战略，将会在市场上形成全新的整合型运营模式，形成快速裂变的核动力。很多企业家在互联网的喧嚣中迷失了方向，认为水产市场是落后生产力。其实，存在就意味着合理、意味着价值。当我们用产业互联网思维重新审视、重新定义水产市场的能量时，我们的视野将更加宽广，战场将更加宽阔。金鳄科技辛红霞发的北极虾推广案例，各路大神、大咖大力推广，但实际情况是：线上卖的北极虾只占10%，各地水产市场销掉的占90%。移动互联时代我们都将释能提速，释能在传统渠道，提速在产品换挡，推广节奏，互动频率，流动速率。
一、环境之变与企业生存的关系
菲利普·科特勒在《营销管理》一书中指出：“在快速多变的当今世界，营销决策制定既是一门艺术，也是一门科学。全方位营销者意识到了不断变化的营销环境会持续地展现新的机遇和威胁，而且他们也理解持续地监控和预测环境变化对企业适应环境是非常重要的。”企业的生存环境是指影响企业管理决策和生产经营活动的各现实因素的集合，既包括企业外部的政治环境、经济环境、人口环境、社会环境、文化环境、技术环境及相关的产业环境、市场环境、传播环境，又包括企业内部的资源条件、能力水平及企业文化等，由这些相互依存、相互制约、不断变化的因素组成的系统就是企业环境。企业环境具有多变性、复杂性、交互性等特征，其中任何一个因素的改变都可能会影响企业的生存。不利的发展趋势是对企业提出的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会危及公司的销售和利润。相反，有利的发展趋势会给企业带来大量的机会。值得注意的是，环境机会并不总能成为企业的机遇，关键是外在环境是否与企业的愿景、目标、资源及能力相匹配，企业可以通过识别有利的发展趋势，根据自身的资源状况做出反应，进而获利。任何企业都是在特定的环境生态演的变中得以生存并不断演化的“物种”。企业通常无力改变各种复杂的环境变化，只能不断地洞察、判断环境的变化，进而调整自己，更好地适应新的环境，正所谓“物竞天择，适者生存”。回顾改革开放以来三十余年的当代企业史，无论是海尔、联想、娃哈哈、伊利、华为等成功企业，还是三株、秦池、旭日升、太阳神、实达等失败企业，对这些企业来说，面对政策环境、技术环境、人口环境、产业环境和市场环境的变化，其战略选择与决策都是决定企业成败的关键。就养元各阶段的发展来看，其产品质量、技术、品牌、网络、管理、资金等企业内生性资源的优势固然重要，但是企业的发展主要得益于企业对环境变化的洞察、把握和适应。养元诞生之初，力量薄弱，濒临破产，深陷生存困境，何谈战略与模式。但是，以中国加入世界贸易组织（简称WTO）为标志，中国经济开始了长达十余年的发展黄金期。利用本土市场发展的非均衡性和县域农村市场竞争薄弱的优势，养元从零起步，快速布局，迅速拓展，像娃哈哈、华龙方便面等本土企业一样，创造出“农村包围城市”的市场割据传奇。当今时代是高度透明化的移动互联网时代、空间快速弥合的高速高铁时代，也是“新型城镇化”快速推进的城乡一体化新时代。面对新时代、新境遇、新常态，养元要不断地调整自己、提升自己，逐步升级企业的管理战略和营销战略，只有这样，才能实现可持续发展。
九、热点渠道
企业可以在今日头条、抖音、快手等APP上针对热点新闻进行评论，在评论的时候可以加入你的公司名称及招商电话，还可以加上产品介绍，有些潜在客户会专门看评论文章，如果你的文案写得好，可以在评论中推广你的项目，热点新闻的评论区也是一个很好的招商宣传渠道。
8.会员标签如何设计
应用场景：酒店设计会员标签酒店会员标签是有效实现会员个性化服务的依据，是提升会员满意度和忠诚度的基础，是会员精准营销和提升复购率掷地有声的有效手段。设计会员标签需要从如下四点内容入手：（1）理解标签简单理解，标签是把客人住店期间所有的内外特征与消费喜好进行记录或者标记的一项工作。为什么需要设计标签呢？因为这项工作从标签的分类到信息的录入，需要提前进行规划和标签类别划分，便于酒店应用标签提升酒店会员的满意度。（2）标签分类只要便于管理、便于使用，采用任何分类方法都可以。通常把标签分为三类：内在属性标签、外在属性标签和消费属性标签。内在属性标签一般包括性格内向还是外向、素养高还是低、年龄大小、性别等；外在属性标签一般包括是否开车出差、出差人数、收入多少、职位高低、所处行业和沟通能力等；消费属性标签一般包括住宿天数、时间周期、价格敏感度、房间房型喜好、房间朝向楼层、早餐需求特征、喜好水果、饮品喜好和打扫时间等。（3）酒店常用标签示例表7-10酒店常用标签内在属性标签外在属性标签消费属性标签性格内向身份企业高管级月收入5千元以下预订电话布草每日换餐饮吃早餐偏内向企业中层级5千元以上微信没要求不吃早餐外向企业基层级1万元以上前厅订洗衣经常吃午餐偏外向政府处级以上2万元以上线上订偶尔不吃午餐温和政府处级以下5万元以上客房标准间没有吃晚餐城市属性沿海大老板香烟吸烟大床房其他不吃晚餐内陆小老板不吸烟豪华大床房睡枕加枕头素食发达出差性质商务出差人数1人套房衣架加2个回族不发达销售2人高楼层加4个饮品喜欢喝茶一线旅游度假3人以上低楼层更多喜欢喝咖啡二线会议车辆需要车位其他打扫时间10点前喜欢喝饮料三线私事不需要价格敏感12点前喜欢喝矿泉水四线其他一般16点之前喜欢豆浆五线所处行业生产制造业不敏感其他其他学识高商业贸易住宿日期周一到周五住宿频次1个月1次或以上水果喜欢较高服务业月上旬1季度1~2次不喜欢中金融业月中旬偶尔一般低互联网月下旬其他口味偏酸交际擅沟通IT行业住宿天数1天口味偏甜好说话酒店同行2~3天苹果言语少其他3~5天橘子不好交流5天以上香蕉圣女果（4）标签设计酒店根据定位、规模、档次、目标会员属性、目的等进行标签内容的汇总和筛选，再进行类别划分，明确各种类别标签添加与应用场景使用方法，这样标签才能发挥应有的价值，帮助酒店提升服务水平和营销水平。
6.可实现从“人治”到“法治”
​ 漫画解读：很多企业都希望从“人治”到“法治”，否则，天天和人斗，很耗神，工作无法得到稳定、可控的结果。“人治”就是以人为中心，“法治”就是以事为中心。“人治”下的企业环境，内部政治风气浓厚，钩心斗角、推诿扯皮、阿谀奉承的现象很普遍。大家精力都放在内部，而非外部客户，更不会对准跨部门端到端业务目标。“法治”下的企业环境，人际关系更简单、轻松，更讲究就事论事，也更容易把精力放在业务目标持续改进上。有些企业或人，常常以“流程会制约灵活和创新”为理由，有意或无意拖延流程建设进程，这都是无知的表现，不是实践行动派，大多是人云亦云和喜欢搬运管理名词概念而已。只有喜欢权力且不喜欢做事的人才喜欢天天和人斗。有人的地方就有争斗，但企业运营层面还是以简单工作关系为要。“人治”的企业，国企居多；“法治”的企业，外企民企居多。但“人治”的民营企业，根本原因在于高层的管理理念不够开放和吸纳创新。一是在科学管理上不够重视，并且投入也不够，比如有一些企业高层天天说管理很重要，但IT系统基本还是小米加步枪，大量的工作连制度都不健全；二是凡事喜欢内部追责而对客户和事情本身关注不足也不彻底，喜欢评价人品，久而久之，内部领导文化浓厚。所以，凡是“人治”的企业，体制和高层领导自身的管理理念是最重要的影响因素。“人治”到“法治”，首先从高层自身做起。
案例九：厨房电器——让消费者知道你有多好
合作客户：四川格林格电器有限公司客户对接：格林格电器余董事长
案例6：中粮集团江阴公司精益TPM改善
案例6：中粮集团江阴公司精益TPM改善导入时间：2010年-2013年，共四年时间；管理水平：成为行业管理标杆企业。（一）数字化改善效果1.自主管理成就卓越现场我的地盘我做主，中粮集团江阴公司通过自主活动消除了设备微缺陷，防患于未然，极大地提高了设备完好率。自主管理活动期间发现问题点1506个，完成率91%；其他改善502项，制作两源分析表56张。2.提案活动发掘员工智慧中粮集团江阴公司通过该活动造就了自主、积极进取的员工，塑造了积极向上的企业文化，提升了企业凝聚力。近三年已累计完成改善提案2059件，人均3.4件每年，创造效益××××万元，获4项国家专利。3.焦点课题提升管理绩效中粮集团江阴公司充分发挥团队作用，采用焦点课题形式解决公司难点问题。目前已完成共31个课题，取得经济效果××××万元，具体如表1-10所示。 表1-10精益改善效果 主要内容改善幅度精益改善效果1.人均打包效率提升提高180%2.设备故障率降低降低11.5%3.单位产值电耗降低降低22%4.其他改善效果金额××××万元 （二）现场改善案例具体如图1-9所示。改善前改善后   图1-9改善前后对比图 （三）重点导入内容具体如表1-11所示。表1-11重点导入内容1.物品定置与可视化管理改善2.TPM阶段式系统化推进管理3.设备备品备件库房管理4.设备故障及故障解析专题指导5.焦点课题改善专题指导1.能耗降低专题辅导2.效率提升专题辅导3.污染源改善专题辅导4.5S、QC(品质控制)、IE、JIT(准时生产)、班组建设等培训与运用指导
第3节​ 厂商合作必须在商业模式上有效整合
解决厂商合作冲突的关键在于厂商之间商业模式的有效整合，即对接或重组。所谓商业模式的对接，是指厂家和经销商双方的商业模式在总体上是相匹配的，不需要改变，但是要在规划、政策、流程、制度上将双方的商业模式连接在一起，从而实现整体性的运作；而商业模式的重组，则是指厂家和经销商双方的商业模式存在较大差异，不匹配，需要厂家或经销商的其中一方进行根据对方的商业模式来进行改变，使双方的商业模式能够实现良好的对接。厂商双方商业模式的整合在商业合作的过程中始终存在，通过合作中的冲突与磨合，各方都在不断调整着自己的商业模式，从而推动着彼此的共同发展。
一、渠道管理框架概述 直播时间点 10:20
（一）渠道管理的核心流程陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以“帮助代理商挣钱”为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。1.渠道设计与规划企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。2.渠道成员选择与谈判选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商“挣钱”的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”3.日常管理与赋能日常管理的落脚点是“帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出“让自己成功先让客户成功”的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。4.激励政策设计激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。5.渠道冲突解决冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”6.渠道评估与调整定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。（二）渠道管理与大客户销售的能力差异陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是“管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像“投资经理”一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。

9.修改多遍的入职介绍

Y公司有个习惯，所有新员工入职，都会有很隆重、很有仪式感的“入职介绍”，就是在入职当天把个人介绍和照片发到公司微信群里，接受全员“盛大”的欢迎仪式，感受公司热烈的气氛。同时，大家提前对新员工的背景情况有比较多的了解，便于后续沟通与工作对接。对于高管的入职介绍，高德极为重视，往往要求高管提前准备好非常详细的介绍，不仅包括个人基本信息，高管之前每一份职业经历的职责、业绩，还有个人优势、性格特点、爱好与座右铭等信息，都需要写到入职介绍中。对于高管的入职介绍，高德亲自审核确认才让人力资源部发到群里。为了林枫的入职介绍，高德反复斟酌，给林枫提出不少修改意见，逐字逐句确保没有问题，而且还让林枫发给高德的其他一位朋友帮忙提出优化意见。这样的过程可以看出，高德对于高管的融入工作非常用心，他会“手把手”把你领进门，慢慢把你托上去，帮助你做好在公司中的定位，并在公司建立起威信。这方面高德可以说是CEO亲自参与新高管融入工作的典范，体现了他对人才的极为重视。创业型企业有很多可以灵活创新的地方，它可以突破很多边界，是大企业所不能比拟的。林枫比较喜欢这一点，就是可以没有太多约束的往前推进一些“微创新”的东西，有的可能只是即时的灵感，但这种“所想即所得”、“所做即所得”的习惯，会激发你的创造力，会让人一直在成长、在创造。
第一节产品不对，创新白费
做正确的事比正确的做重要，顺势而为，方可成功。顺势有两个解读，一个是社会环境的大趋势，势不可挡，与时俱进，否则逆势而行皆是败局。一个是消费趋势，做适合消费者的产品，消费具有从众心里，符合消费趋势就能收割。娃哈哈、农夫山泉、可口可乐、统一等一线品牌有时开发的产品也会动销不好，出现滞销问题，原因是产品定位不符合消费者需求。品牌不是问题，渠道不是问题，广告不是问题，问题出现在产品的定位上面，这是失败的原点。很多一线品牌认为自己是大品牌，对于新品的开发认知不足，对于产品的定位策划更是自负，所以，导致创新产品上市后，没有赢得消费者的认可。农夫山泉的打奶茶、六个核桃的2430核桃乳、统一的够燃植物能量饮料都销售不佳，达不到新品的预期，更没有创造“爆品现象”。以上就是缺少产品定位所导致的结果，从企业内部来看，都认为自己的产品是创新的，没有任何问题，但是从市场消费者的角度来看，未必是正确的定位选择。产品不迎合大众习惯，创新也是昙花一现　　如今，一些非常个性的产品不断涌出，你叫个呱，我叫个啪；你叫虎，我叫豹；你叫梅，我叫妹；你叫弟，我叫哥；你叫君，我叫客；你有参；我有果，你有白，我有黑；你有六，我有七；你有派，我有萌；你有爪，我有兽等等。一些看似个性的名字和个性的包装，都在自我吹捧，行业内的一些企业老板和所谓专家也在拍手叫好，貌似这些产品不火就没有天理，感觉是非常好。　　换个角度看，经销商怎么看？问你几句话：准备投入多少？怎么做市场？坚持做多久？消费者买吗？　　作为企业的生产商，你好好想想，该如何回答，产品出来后该如何去做。　　有几个企业真正的愿意脚踏实地的去做市场，做好一个产品和品类，更多的是哗众取宠、孤芳自赏、圈钱运动、割韭菜。我们回头看看，每年的糖酒会推出多少所谓“好的”产品，内容物不错，有差异性，包装也不错，很个性，应该是个好产品。可是糖酒会过后，再回过头看看，有几个产品还在继续做，有几个产品能动销，有几个企业还在继续战斗。我一直认为，成就一个大单品，成就一个品牌，企业真的需要积淀和坚持，不是做完“三拍”就结束了。　　所谓三怕，上新品时激情高涨，大拍胸脯；卖不动产品时着急上火，大拍桌子；产品停产时唉声叹气，一怕脑门，下一年再来一个。这就是大多数企业的循环战术，一晃三五年过去了，甚至十年过去了，企业没有大的发展，更没有成就所谓的品牌。　　很多所谓的创新产品是哗众取宠，从产品的内容物上没有创新，换一个包装，换一个名字，来一轮招商，产品推到市场上面，不动销，死的很惨，坑的是经销商朋友，厂家也只是昙花一现。现在是产品力升级的时代，消费者需要真正的好产品。0糖、低糖、0脂肪、轻脂肪等健康理念是快消领域的消费主流，年轻消费者提前开始注重保健养生，“成分党”越来越多，买东西喜欢看产品配料表，越简单越好，证明添加剂少，属于相对健康的产品。如今还能看到“黑水”火爆吗？“轻饮料”还会热销吗？“鸡尾酒”为什么遭遇滑铁卢式的崩盘？“玛咖饮料”还能继续忽悠吗？“二锅头汽水”还能看到吗？这些曾是春糖会上曾经刮起的“噱头”旋风，如今市场都不良好。原因是，首先产品不是健康的、好喝的产品，经不起消费者的检验，只能是一次性的尝试购买，形不成长期的产品力。最后是企业的心态不是战略定位，没有把产品当做5年乃至10年的品牌路线来运作，只是想用产品概念的创新来吸引市场而已。为什么蛋白饮料品类的牛奶、核桃、椰汁、豆奶能够长期稳定发展，在一些区域还得到垄断式发展，因为产品质量好，符合市场需求。牛奶市场一直稳步提升，关键是牛奶有营养价值，消费者有需求。饮用包装水为什么逐步发展，城市化进程的加快发展，近郊游的火爆，促使小包装水得到市场空间。无糖茶为什么能够爆发增长，东方树叶坚持十年实现百亿突破，原因是健康理念消费在促进市场发展。以上的产品，适合消费者需求，属于健康的饮品，通俗来讲是好东西，又是消费者的重复性消费，属于刚需产品，消费者愿意买单。产品做出来是为了服务消费者，而不是首先愉悦自己　　创新产品之前要研究好消费者的习惯，根据消费习惯来开发产品，让产品成为消费者持续消费的产品，才是成功的产品。华为的任正非曾经在企业内部展开过“反幼稚运动”，坚决摒弃、反对为了技术开发而开发的产品，由于设计人员不贴近市场，最终变成了变技术为玩技术，开发出了一堆“废品”。很多企业的创新产品就是为了所谓的功效功能而创新，不贴近市场，更不为消费者所熟知，到头来只能结束产品的生命。我曾接触过一位做王老吉品牌授权的客户，当时做绞股蓝饮料，那时，我也是第一次听说绞股蓝。包装采用方形利乐砖形式，价格5元一盒，另有礼盒包装形式。当时我的第一反应，告知客户，这款产品不可能成功，不要做了。客户很诧异，问我为什么？我的答案很简单，连我做策划的都是第一次知道绞股蓝，更何况大众消费者，更不知道绞股蓝是什么东东。后来的结果验证过了我的观点，此产品上市后不久Over了，可能有很多方面的原因导致绞股蓝产品失败，但从产品创新上来分析，没有一点产品的认知，失败就不会意外。所以，创新不是没有目的、没有战略思考的创新，更不能是主观的随行创新，而是要站在市场的角度、企业角度、竞争的角度去思考，做到“知行合一”。元气森林苏打气泡水，混搭创新赢消费气泡水、苏打水这两类产品在元气森林之前都有，但是没有苏打气泡水品牌，元气森林抓住这个机会，推出苏打气泡水，定位年轻人群，获得了一定的成功，引领了苏打气泡水的品类发展。元气森林苏打气泡水的成功给我们启发，产品创新不是绝对的“创新”，应该建立在消费者有一定认知的基础上“微创新”，让消费者感知到产品的特性，不需要企业过多的推广才是最好的。苏打气泡水作为元气森林的战略产品，聚焦传播，成就了元气森林品牌，苏打气泡水也是元气森林品牌的核心大单品。元气森林苏打气泡水的成功，也符合我提出的一个观点：战略产品才能成就大品牌。产品是1，其他是0产品是1其他的是0，很多企业败在产品策划上。定位指的是消费者的认知需求，不要强求去教育和解释，那样的话，不仅花费巨大，况且未必成功。产品的创新，需要做到“三独”，我提出独特的内容物，独特的名称概念、独特的包装，称之为“三独打造产品力”法则。内在品质+外在气质=产品力企业只有把产品力打造好，才能具备后面的一系列营销推广，否则，走的不会走远，更不会成为品类品类。产品的1包含很多内容，根据企业的战略定位需求，开发什么样的产品，也就是产品即战略。企业战略影响着产品的开发，从价格、原料、包装、规格、渠道、市场等方面考虑，找到符合战略的产品策略，落地好产品1。做对的产品不是做最高端的、价格最高才是好产品，适合企业发展需要，符合市场消费者需求，对竞品有一定的竞争力，符合这三个方面才是好的产品，对的产品。如今量贩零食店渠道来临，价格低，产品好，做到了极致性价比产品，采取的是工厂供应链模式，这种模式要求产品定位是物优价廉。做正确的事最重要，只有对的产品，才会有品牌的成功。
  
    
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