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二、经营分析会的核心价值
对经营分析会的理解，最基础的就是上“数学课”而不是“语文课”，通过数据指标的增减变动来分析现状、发现差距、总结问题、制定措施。而上“数学课”的前提一定是有预算，‍‍所以没有预算，经营分析会是不可能开好的。对数据指标的分析一定按照财务的逻辑，严格地对上个月的经营情况进行拆解，不仅有大的方面，还要有细节方面；不仅有财务结果的指标，还要有各种经营质量指标。‍‍通过数据分析，我们才会发现对问题的总结会变得更加的具体，更加清醒，才能够更加明确地制定有效的措施，促进我们业绩目标达成。
浅议制造型企业低龄化员工的管理 岑立聪
在一个人员集群的企业，尤其是制造型企业，最让各阶层管理者恼心的事便是80、90后员工难管，尤其是特立独行的90后员工。合适的才是最好的。对管理者而言，管理好员工尤其彰显其管理水平。笔者有15年制造业人员管理经验，接触过拥有800名，乃至1200名员工的制造业工厂，对劳资双方日益增加的工作纪律要求与待遇诉求之间的距离越来越大的境况比较了解。一方面，企业在人员招聘方面长年唱四季歌已成为常态，一些关键岗位可谓是良将难求；另一方面又因为不能有效管理车间人员，陷入进退维谷的境地。鉴于此，笔者以为有必要从以下几方面对员工进行有效管理。之道一：营造“小时代”成长所需的土壤毋庸置疑，80、90后已经日益成为打工一族中的中坚力量，任性、自私、做事虎头蛇尾缺乏定力或许是张贴于80、90后们身上的通用标签，于90后甚至更烈！这是制造业基层管理者对80、90后，尤其是90后给出的稍带有“成见”的论断。横看成岭侧成峰，只缘身在此山中；仔细想来确实不无道理，值得细细品味，这里，笔者需要强调的是：“小时代”员工虽然表面看起来不拘小节、新潮前卫，但是他们渴望别人对自己的尊重以及对所处环境公平、公正的追求可是从不含糊，一言以蔽之，对前述的“游戏规则”他们还是比较看重的，笔者现就一小事情来举例引申：2015年仲夏三伏天的某一日，笔者所服务公司的一位97后员工与管流水线的组长发生了口角之争，为啥？很简单，这位刚满18周岁的97后男生小蒋就想要讨个所谓的公道——事情还得从一瓶红牛饮料说开来，因公司在2015年开年伊始导入了现场5S管理，根据车间5S推行规则，所有在线员工的水杯（包括饮料瓶）都必须摆放在车间指定的水杯存放区域，私自把水杯（饮料瓶）放置于就近工作台将视为违规之举，好了，问题就出在这里，流水线组长发现目标后遂上前去执法，不料却碰了个硬钉子：组长你昨天碰到类似情况为什么不去“执法”？小蒋振振有词的发问，原来，事发前一天上午，车间也有一个90后女生小魏边操作工件边悄悄地喝绿茶饮料，那个舒畅的镜头已经被这位97后的小伙子小蒋尽收眼帘，奇怪的是组长对此熟视无睹！受到启发且本来自制能力差的小蒋下意识地步了小魏后尘。自然，小蒋在遭到组长突然“袭击”时争得面红耳赤，大有不可开交之势。事后，虽经车间主任说理开导，但小蒋口服心不服，内心还在埋怨组长一碗水没端平，是偏心！在小蒋眼里，组长处理事情必须是要百分之百的公平公正，不能因为对方是女孩子而网开一面而对自己苛求遵守，自打此事“现场直播”后，小蒋所在的流水线员工没有再犯此类的低级错误，风波是平息了，但不可否认的是组长的做法多少是带有选择性执法的味道，作为基层管理者，如何在管理中趋势而为则大有学问，需要我们基层管理者不断累积经验并能够有效地举一反三和触类旁通。一言以蔽之：公平、公正是企业“小时代”们座右铭。之道二：制度预警好执法以上已经叙述，公平公正是“小时代们”的内心企盼的座右铭，那么，对于有些不太靠谱的员工，除了最大限度的营造和确保“公平、公正”的氛围外，企业基层管理者还须做好“勿谓言之不预”的文章，这里，笔者要着重讲一下制度预警的重要性和必要性，顾名思义，制度预警通俗地讲是遇到车间员工尤其是90后“小时代”员工犯事时要本着“治病救人”的宽容心态，不能不管三七二十一把初犯者一棍子打倒，结果虽然说是把企业的规章制度给执行了，奖罚也一步到位给兑现了，但是次生的“人为事故”可能会接踵而来，给人改错的机会，让“小时代们”能够从内心深处感触管理者的良苦用心，这比直截了当的挥起制度大棒来得温馨和实用，鉴于此，对常规的违纪违规来点有的放矢的缓冲显得很有必要，笔者在长期的车间人员管理实务中对制度预警深有体悟：处罚员工永远是手段而非目的，管理者如若为了达到目的而不择手段，则对管理者及被管理者而言永远是一道双输无解的方程式，制度预警说白了是一种另类的弹性制度，是在确保整体管理秩序井然的基础上所采取的一种权宜之策，以利于在日常管理时便宜行事，但是如何有理有力地找准节点、踩到节拍上是需要管理者定夺考量的一门必修课。之道三：“以小制小”好管人小时代群体呼唤小时代管理者。人以群分是人类的固有属性，90后朝气向上，在家一向不服管，很难想象他们会在60后或70后管理者面前“俯首称臣”！小时代们大多比较叛逆，所谓“乡下狮子乡下舞”，如若让与之年龄相仿的员工管理他们，情况会好很多。笔者目前服务的公司有一个近300名员工的总装车间，后道包装组有近30名90后员工，他们在另一位90后组长的带领下工作，表现很好。究其原因，这些员工和他们的组长同为90后，语言相近，心思相通。在不违背刚性制度的前提下，90后组长有时会培养与员工之间的哥儿们义气。自然而然，员工管理这张网就在不知不觉间给撸顺了。综上所述，人员管理，特别是低龄化人群的管理是对车间基层管理者心理和修养的考验。戏法人人都会变，各有各的巧妙之处。小时代员工呼唤个性化管理、温馨管理，在特定的管理环境下，制度不一定要排第一，总经理也未必一定要排第二。管理有道，温馨有德，这是有效管理者超越自我的写照。 岑立聪，企业资深HR。籍贯浙江慈溪，国家三级企业人力资源管理师，慈溪市作家协会会员。曾在基层镇政府工作多年。自2000年起，在当地制造型私企从事专职人力资源管理，先后出任总经理助理兼总经办主任、人力资源部部长、综合管理部部长等职。擅长人力资源六大运作模块中的员工关系处理，在企业文化研究和实践方面亦有较高的造诣。著有《车间人员管理那些事儿》等。
中国传统学术的根本线索
“五行阴阳，阴阳太极”，这是继续深化阐述。五行，就是金木水火土，五行和阴阳是个什么关系呢？为啥要放在一起讲呢？在古人眼里，金木水火土是构成物质世界的基本元素，这五种元素之间既相生又相克。那么，怎么理解“五行阴阳”呢？有说是太极生阴阳二气，二气流布又产生了五行这五个基本元素。当然可以这样理解，但我个人认为，更好的理解是指五行之间的相生相克。阳用所表现出来的，就是五行相生的状态；阴用所表现出来的，就是五行相克的状态。五行如何相生呢？木生火，火生土，土生金，金生水，水生木，这就是一个五行相生的循环状态。那么五行相克呢？木克土，火克金，土克水，金克木，水克火。木克土，木不是从土里生长出来的吗？为什么是克土呢？其实让我们换一种思维，木将土里的精华都当作自己的营养给吸收了嘛，庄稼连种几季，若不施肥，土地就会贫瘠。火克金，虽然我们常说什么真金不怕火炼，但是不管是什么样的金属都有自己的熔点，都可以被火熔掉。土克水，兵来将挡水来土掩，这是大家随口都能说出来的话。金克木，刀斧锯钺等等都是用金属作的，可以砍木料。过去还有个说法，比如要砍一棵大树，又不想费太大劲，就找一个长钉，选取合适的位置钉进去，并且要钉过树心，这样慢慢地慢慢的，这棵大树就会枯死。水克火，这大家都应该好理解了。总之通过五行之间这种相生相克，就产生了这个多姿多彩的世界。另外，在“五行阴阳”理论的运用过程中，“气化”是中国文化中一个非常重要的概念。五行之间的生克关系，除了前面直观的比喻之外，更重要的，是表现在五行之“气”的流行变化上。不然的话，金木水火土，五种粗大的物质状态，怎么可能产生大千世界、千变万化的塑造作用？而且，因为“气”的关系，五行的每一种元素，也可以分阴分阳。这样一来，五行就细化成阴金阳金、阴木阳木、阴水阳水、阴火阳火、阴土阳土，这就对应了十天干：甲乙丙丁戊己庚辛壬癸。中国传统的天干地支、天文地理、纪年历法这一套学问，就因此而产生了。“四时运行，万物终始”，有了五行阴阳的这一套理论，那么，从时间上就产生春夏秋冬四季、二十四节气的不断变化，天地万物就在这种阴阳五行的变化里面有始有终，也可以说是无始无终。“五行阴阳，阴阳太极”，实际上是太极产生阴阳，阴阳又回归于太极，轮转运行，生生不息，这样就形成了一套相生相克的完整系统。关于这一套学问，我们只能谈到这里了，这算是中国传统学术的一条根本线索。“混兮辟兮，其无穷兮”，这就有点像老庄道家的混沌境界了。《三国演义》开篇说：“凡天下大事，久分必合，久合必分”。混就是合，混合嘛；辟就是开辟，就是分开。万事万物就这样不停地混合、分开，并且无穷无尽。对于这种合与分，我们不仅要从事相上来理解，更重要的，还是要从我们的精神层面上、意识层面上去体会。面对合，当我们要普遍联系的时候，就能体会到全世界人都是我们的亲戚，天地与我并生，万物与我为一体。面对分，就像西方存在主义者认为的，“他人就是地狱”，哪怕夫妻之间也是同床异梦，彼此之间都不了解，都只是一个个孤立的个体。所以，不管是分还是合，都是我们心的作用，是我们精神运行的状态。关键是，我们要在分中知合，在合中知分，这样就能够做到运用之妙，存乎一心了。
十、企业获取数字化转型能力的有效途径
（一）中小企业：软件采购与服务对于普通中小企业，尤其是餐饮、美容、医疗等非技术型小机构，由于业务相对简单，可通过采购标准化SaaS软件或定制化软件获取数字化能力。在与软件公司沟通需求的过程中，企业能够梳理自身数字化痛点，借助技术工具及售前咨询服务，解决单点数字化问题。这种方式成本较低，且能快速满足中小企业的基本数字化需求。（二）中型企业与大企业部门：咨询服务中型企业或大企业的部门级单位、业务线单位，若面临阶段性数字化问题，可寻求专业咨询公司介入。这些企业通常具备一定财务基础，通过采购包含技术与服务的标准化解决方案，或采用管理咨询结合数据平台的方式，解决特定阶段的数字化转型需求。（三）大型企业：自建团队与生态协同电力、石油、金融等大型企业，有能力组建内部IT团队，实现数字化能力的内部消化。企业核心在于建立机制，促进业务团队与技术支持部门协同，通过管理制定制度或标准，构建业态融合架构。同时，企业会将非核心部分外包给市场化厂商，以弥补开发或数据实施工作量，核心部分则由自身把控。
深度营销的系统结构
对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说，任何销量的提升都可能是暂时的。即导致其成功崛起的因素（KSF——关键成功因素）符合市场与消费者需求的，然而这样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。深度营销实际上是一种系统结构：企业促销行为（能量输入）推动产品销售额（量）的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及（或）顾客份额的增长。当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候，市场份额的增长才是稳定与良性的。也就是说，当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上，销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别的意义（耐用品的消费动力来自新购与换购，基本不产生重购）。图1-7为正向作用的深度营销系统结构：图1-7正向作用的深度营销系统结构对此一结构图的解释：渠道份额=品牌网点数（销量）/渠道网点数（销量）。在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网点数的比例。按照2：8的规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质！因此，当销量来自一批商（经销商）的时候，品牌的风险最大；当销量来自二批商时，风险次之；销量来自终端，风险更小；销量来自终端里的重复订单时，品牌几乎进入无风险之地。因为终端里的重复订单必然来自顾客份额。顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌黏性（重度消费者占全部品牌消费者的比例）进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态（即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查）。销量（销售额）与促销：销售额通常是通过线下促销（如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励等）来实现的，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位。另一方面，又必须将销售额还原为最小销售单位（通常称为SKU），一个SKU的购买表示一次消费形态的完成；一次性购买或消费多少SKU产品，以及多长时间间隔会产生第二次购买（或单位时间里发生几次购买行为），这些背后的购买频次及消费深度（单次购买或消费的SKU数量、方式）就是透过销量看到的消费群：规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成，如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的。但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期（货龄长，接近保质期）—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复订单的时候，就是品牌渠道危机的信号。由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利于阻击进攻的市场地位。渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查（如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查）获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售。反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。这里需要指出的是，深度营销作为快速消费品（FMCG）一种极具市场杀伤力的“竞争武器”，理解其系统结构的目的在于让销售行为具备营销导向，即知其然也知其所以然。但是，作为需要资源投入的复杂销售管理系统，企业在进行深度营销决策前应该对其投入产出进行精确的计算。在中国厂商关系及流通渠道演变的历史进程里，深度营销却经常是厂商矛盾尖锐化下的路径选择。可以说，有相当多的企业进行深度营销变革时，出现两大类偏颇的主导思想：一是认为必须彻底断绝原有的经销商运作体系，即通常所说的“砍客户”；二是认为将经销商的利润收到销售分公司手里搞“体内循环”可以增强盈利能力。这两类带有普遍性的似是而非观念，其实是对深度营销的系统结构缺乏认识。说明其深度营销决策没有战略导向，对于为什么需要深度营销也是一知半解，是一种建立在感觉而不是理性算计之上的判断，在市场的现实中对企业的未来成长极其危险。
乾坤宫里的动静
下面说“乾道成男，坤道成女。”前面我们说乾坤是父母卦，产生了三男三女。实际上，这只是一个比喻，用家庭比喻方便于我们理解和记忆。“乾道成男，坤道成女”这一句，本光法师在其《周易禅观顿悟指要》里面明确表态，他是很不喜欢这种说法的，也不赞成三男三女的说法，认为很牵强。但毕竟这个说法历代以来已经形成了通说，尤其是道家的丹经里面，用得很多。虽然这种说法有点牵强，但我们也不必在意，就把它当作一个比较容易记忆的比喻就可以了。但道教是特别愿意把这些东西神秘化，比如我们到青羊宫里面去，或者去任何一个道观，你问这个道观住的是什么人？道士就会给你说，我这里住的是乾道，对门子住的是坤道。不知道“乾道成男，坤道成女”这个说法的人，可能就觉得这个说法好玄哦！其实说白了，乾道就是男道士，坤道就是女道士。但是，我们要看到这句话的误区。人之所以有男女，或者说任何一男一女，都不是纯阳或者纯阴的。只要是成了人，就同时都禀有阴阳二气，并不是男人就是乾，女人就是坤。纯阳或者纯阴都不可能成长为具体的事物。我们说，乾为马，坤为牛，都是一个具体的比喻，并不是有具体的事物是乾或者坤。凡是形成了具体的事物，都是同时禀有阴阳二气的，都是乾坤阴阳共同的产物，只不过其中阴阳的成分比例、变化消长各有不同而已。所以历来也有“孤阴不生，独阳不长”的说法。《彖辞》中说“乾道变化，各正性命”，虽然万事万物都是从乾道变化中来的，但是每一个具体的事物，包括具体的人，又都因禀受阴阳二气，其成分不同，禀受不同，就形成了不同的特点，如此而已。后来有人觉得“乾道成男，坤道成女”的说法确实容易造成误会，于是就改成“一点乾阳入于坤宫成男，一点坤阴入于乾宫成女。”这是王夫之先生的说法，他认为“乾道成男，坤道成女”并不是说乾道就生成了长男、中男、少男；坤道就生成了长女、中女、少女。这两句话单指的就是艮、兑二卦。乾道成男，指的就是艮卦，一点乾阳入于坤宫，就有了男性之形，是为艮卦；坤道成女，就是一点坤阴入于乾宫，就有了女性之形，即为兑卦。所以在王夫之先生看来，艮、兑二卦，或者说“乾道成男，坤道成女”这一句话，体现的是男女生命形态的形成过程。这一段在历代注家中各有不同的说法。刚才说本光法师对这句话很不赞成，基本认为这句话就是胡说。当然，其他人都有不同的说法。南怀瑾先生讲这一段，是把现代物理学和天文学都拉进去，花样很多，很复杂也很热闹。就我个人来说，觉得王夫之先生的说法更稳当一些，从“乾坤定矣”再到这段其余六卦的形成，从天地间的自然变化，到这里“乾道成男，坤道成女”，文气上是一气呵成的，他的注解非常自然，也很合理。当然这只是我个人的看法。
一、除非交换决不让步
一些心虚的销售人员常犯这样的错误：为向客户表示友好，还没等对方开口，就迫不及待地把价格降下来，这是向对方发出急于成交的信号。没有交换的让步等于白白让步，无条件的让步相当于坐上了滑梯让你一下子滑到价格的底线。老王打算卖房，最初报价是200万元，而买家只愿意给160万元。老王说双方各让一步180万元，但买家寸土不让坚持以160万元的价格成交。现在的情况变成了是180万元对160万元，这完全是老王不理智的让步造成的。当对方要求让步的时候，你应该索要回报，即使对方要求小的让步，你也应该索要一些交换条件。例如客户说价格再低一点，你的交换条件就是付款是否可以快一点。你可能得到回报；即使没有回报也让对方觉得让步来之不易，可以阻止其无休止的要求，或者让对方欠你一个人情。有的时候，为了给对方一个让步，我方故意提一个对方容易满足的条件，例如同意你的价格，希望组织其他客户来参观的时候请对方接待一下，目的就是提升让步的价值，让对方觉得让步来之不易。你销售原材料，和一家工厂签了合同，他们原来要求下个月发货。今天对方采购经理打电话跟你说：“我们生产计划的日程要提前，你们能不能下星期三之前提前发货？”你可能想：“太好了，货已经在仓库里备好了，我宁愿提前装货，尽早得到付款。如果你们愿意，我们明天都可以发货。”但你却说：“可以，但我得给你协调几个部门的关系，麻烦一点。你们先付一半的货款，我去跟总经理说一声，他下个命令一切都好办。”对方可能付你一半款，不付也无所谓至少也让对方欠你一个人情。太容易得到的东西会被轻视，如果实在要主动让步，用假设型问题，在让步前加“如果”“如果贵公司能同意采取现金付款的方式，还可以有1%的折扣”“如果今天签合同打预付款，我们可以同意这个价格”。先提出一个假设型问题试探对方，投石问路，可进可退，如果对方接招可以继续讨论，如果对方不接招，也可保留谈判初期提出的条件，避免无意义的主动让步。
第一章学会使用股权的力量
八、陈立云老师著作
·                    《跟我们学建流程体系》：这是一本畅销书，书中系统地讲解了流程体系建设的方法和实践，帮助企业将以客户为中心的理念切实落实到流程建设中，为企业的流程化管理提供了重要的指导。·                    《向流程设计要效率》：该书聚焦于流程设计与优化，深入探讨如何通过科学的流程设计提升企业的运营效率，为企业实现以客户为中心的流程落地提供了具体的方法和路径。·                    《跟我们学做流程管理》：适合流程管理的初学者和从业者阅读，书中提供了流程管理的系统知识和丰富的实战经验，能够帮助读者快速掌握流程管理的核心要点。
2.陌生拜访的方式
陌生拜访电话往往是我们很清晰地确定要找到某家企业做某个职位的人选，但是公开信息却无法找到直接信息，因此需要打这家公司的总机，通过各种理由，通过前台迂回联系到这个人选。我们的理由都会依据此人选任职工作跟外界接触的内容。比如销售，我们会以客户为理由要求转接，而设计部门会自诩是第三方设计公司，以此类推。因为不能打草惊蛇，需要面对不少的困难，才能顺利找到对的那个人。常用的目标人选和理由往往跟不同部门与外界联系的点如下：​ 销售/市场：客户。​ 财务：财政局。​ 采购：供应商。​ IT：网站供应商。​ 其他：快递公司客服、内部员工、行业协会、俱乐部、同行、培训机构。即使很容易找到一个点进行第一通陌生拜访电话，但依旧会遇到各种困难。通常的困难如下：​ 没有全名，前台非要实名转。​ 越高的职位的候选人越难要到联系方式。​ 联系多个在同一家公司的人，引起猜疑。解决方案如下：​ 尽量不要向前台透露太多信息，而是通过他们转到相关部门。需要先通过各种途径要到一个目前在职人选的名字和职位名称，突破前台，转到相关部门。​ 每个电话要有明确的目的。在没有确定对方是我们的候选人的时候，不要暴露公司的信息，要让每一通电话都听起来合情合理。​ 任何时候都要积极、礼貌、耐心和专业，选择最佳时机沟通,做好时间管理，期待意想不到的收获。​ 最重要的是自信、创造性、坚持。陌生拜访电话是一个充满挑战和意外的旅程，无论你的角色是什么，都要充满自信。每一通电话都会有很多需要应变的地方，创造性是必不可少的素质。有时候，会被人质疑你的角色，那个时候坚持非常重要。
三、七计与企业竞争力的内在逻辑
企业如果想成为行业龙头品牌，就要具备竞争力。企业家在行动之前就要衡量标准，判断成功的可能性。我们先弄清楚“七计”在企业经营管理中的对应内容，明确其在企业管理当中的衡量方式。（一）主孰有道？将孰有能这里把“主”和“将”都定义为企业家，对应的企业管理内容就是通过比较，判断双方企业家的能力有多大。（二）天地孰得“天地孰得”对应的企业管理内容是分析企业的主营业务是不是属于前景较好的行业，目前行业的竞争格局对企业的发展是否有利。以上“三计”对应的是“五事”中的“道、天、地、将”，即“天时、地利、人和”，也就是判断企业竞争成败的基础内容。（三）“法”的“四计”这是我们需要重点关注的内容。前文中我们强调“法”代表的是一家企业的管理体系，我们可以对应“四计”，将其归纳成比较谁的管理体系更健全，竞争力更强。“四计”包括“法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？奖罚孰明？”我们将其对应企业管理的内容，逐一进行分析。“法令孰行”可以理解为谁的标准化执行情况和运营管理水平更高，简单概括就是谁的竞争力更强。在企业内部管理中，“法”对应的是流程标准，“令”对应的是企业家的运营管理，因此，“法令孰行”就是与对手相比，企业的产品生产、客户服务等是否能够按照科学标准的方式执行，员工能不能在领导的指挥下把业务做得更好，得到市场的认可。“兵众孰强”可以理解为比较双方员工，看谁能在领导的指挥下把标准执行得更到位，也就是谁的人力资源基础更好。“士卒孰练”可以理解为谁的人才培养体系更胜一筹，能够源源不断地输出高绩效员工。“奖罚孰明”可以理解为谁的绩效管理和激励机制更加科学有效，能够使员工始终保持高绩效水平。企业家如何通过“五事七计”做到企业竞争的战略性“知胜”，也就是衡量企业成为龙头品牌的可能性？我们认为首先要看企业所处的行业是否有发展前景，其次看企业员工在企业家的带领下是否能在目前的竞争环境中发现机会、把握机会，而这取决于企业的竞争力。在此我们强调影响企业竞争力水平最直接的因素是企业内部对标准化执行的优劣程度，为了便于理解，我们制作了一个模型图。图3-3企业竞争力模型如图3-3所示，企业的竞争力水平取决于以下三个因素：一是业务流程标准是否足够科学严谨，从而保证企业员工按照标准执行就能为企业创造最大化的价值。二是人力资源基础是否强大。有了科学的标准之后，还要看企业的员工是否有意愿并且有能力执行到位，我们要看企业的人才培养体系是否健全，是否能够让企业员工具备执行标准的能力。员工是否有意愿执行则取决于企业绩效激励体系是否有足够的吸引力。三是企业管理者现场指挥是否到位，如果到位，就能够有效保证企业员工有序开展工作。综上所述，企业的战略性“知胜”不仅要求我们与其他企业进行对比，分析我们所处的市场环境、行业环境及企业家的层次，更是把“企业竞争力”当作预判企业竞争成败的核心标准。
三、议题暂缓再议的ParkingLot
项目会议过程中，有时候讨论比较顺利，有时候会在某个小点卡住，甚至陷入僵局。ParkingLot可以在以下三种情况使用：（1）​ 某些有个性强、爱面子的人要证明给别人看自己是对的，即使这件事并不重要。既然这样，项目组就可以给个ParkingLot，继续其他议题就好。会后再特意找这个人单独沟通和细心解释，给他面子再推进下去。重要的事情不能搁置，否则小问题会变成大问题。（2）​ 当这个点很关键，需要深入探讨但时间有限时就给个ParkingLot，让讨论推进下去。当会议结束后，项目组进一步了解情况再做建议，或留待下一次会议解决。（3）​ 还有一种极端现象是，这个会议的议题讨论到一定阶段卡住了，没法进行下去，比如正反两个观点不相让。这种情况下，项目组或者会议组织方可以现场问大家，是继续讨论还是结束会议。
  
    
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