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4氛围环境的打造
组织文化建设工作的另一个重点，是氛围环境的打造。氛围造就人，一个符合组织文化的氛围，可以逐步从细微处改变员工的思想，使其向着企业引导的方向转变。对于不能适应组织文化的员工，在这样的氛围下也会有一定的不适感，从而起到一定的汰换作用，使组织文化更加纯粹。那么，如何进行氛围环境的打造呢？首先，最重要的是领导者自身对于组织文化的认同，这是非常重要的一点，是组织文化建设的基础。当领导者本身对于组织文化深信不疑，并且坚持践行的时候，本身就会散发出一种魅力，吸引员工对文化产生认同感。只有具备足够的认同，氛围环境才能逐步建立起来。这是第一步，充分的相信和认同。其次，要让组织文化有充分的曝光率，在工作空间内要有明显的展示，让员工能够时时看到。不管是新员工还是老员工，都能快速地将文化内容记在心里。此外，要在各种场合进行文化宣讲，讲解文化内涵，引导员工认同文化。最后，要贴合实际工作，在工作中以文化为基准制定工作流程，在工作中实实在在地体现组织文化，让员工看到文化在工作中是有践行的，而不是管理层拿出来唬人的。尤其是仓库这样的一线部门，实实在在的内容往往比虚无缥缈的内容，更容易获得认同。
4.铨选授官和回避制度
铨选是对正式官吏的任命，铨选的对象，为具有散官身份者。散官又分两种情况，一是已担任过官职（即具有资历）考满待选或停官待选者，称为前资官；二是取得散官身份而未任实职者，称为有出身人。唐代铨选，分文武由吏兵二部执掌，实际的参选人为六品以下官员，五品以上则权在中书门下，称选授。由于唐代选官与任职不配套，历时一久，势必会造成官与职之间的人数差异。唐初，“士不求禄，官不充员”，但很快就出现了官员多于职务的局势（大约从贞观年间起已是官多于职），每年入选散官者达上千人甚至数千人，而职务有限，致使有大量官员无职可任。因此，铨选实质上是对官员的又一次选拔，即对任职的选拔。其方法如下：选格选解：每年四月起，由吏部制定下年的选格，规定年度铨选的选限、资历、条件、解状文书规范格式等内容，五月颁发到州县。州县接到选格后，要公开榜门宣示，晓谕周知。属考满待选的前资常选人，则在本任报名应选；属黄衣选人，则在本贯报名应选，称“投状”。州府对所有应选人进行审核，出具解状。解状应包括罢免之由、考核资序、郡县乡里名籍、父祖官名、内外婚姻、年齿形貌、优劣课最、谴负刑犯等。应选者最迟在十月解送到尚书都省，过时不叙，称为冬集。投状联保：尚书都省将选解分转吏兵二部，同时选人亦须自行寻找联保人和识人。保人须五人，识人为一人。或同流者五人，称联；或京官五人，称保；另有一人为识。并向吏部或兵部投送自己书写的铨状。如果文吏求为武选，则要视其身材强勇；武吏求为文选，则要视其书判精工。南曹驳放：吏兵二部以甲历为依据，对所有参选官员的解状、簿书、资历、考课等在选院（即南曹）进行审查核实。甲历是选人的档案，共三份，分存中书、门下、吏部或兵部三库，亦称库甲。南曹既审查内容，又审查形式。内容审查如发现“刑家之子、工贾异类及假名承伪、隐冒升降者”，按情节轻重予以殿选处罚；形式审查如发现“文书粟错、隐幸者”予以驳放409。四才三铨：经过南曹检勘驳放，由吏部和兵部按照“四才”的标准进行铨选。“凡择人之法有四：一曰身，体貌丰伟；二曰言，言辞辩正；三曰书，楷法遒美；四曰判，文理优长。四事皆可取，则先德行；德均以才，才均以劳。得者为留，不得者为放。五品以上不试，上其名中书门下；六品以下始集而试，观其书判。已试而铨，察其身言。”①考试铨选分三组进行，故称三铨。唐前期由尚书为一组，主持六七品铨选，侍郎二人分二组，主持八九品铨选。景云后改为通品而铨，主持者亦可以他官判领。在身言书判四才中，唐代最重书判，尤以判为先。身仅察视，言仅闻听。宋人洪迈称：“凡试判登科谓之入等，甚拙者谓之蓝缕，选未满而试文三篇谓之宏辞，试判三条谓之拔萃。中者即授官。既以书为艺，故唐人无不工楷法；以判为贵，故无不习熟。而判语必骈俪，今所传《龙筋凤髓判》及《白乐天集甲乙判》是也。自朝廷至县邑，莫不皆然，非读书善文不可也。”并引白判文数例。如：“甲去妻，后妻犯罪，请用子荫赎罪，甲不许。判云：‘不安尔室，尽孝犹慰母心；薄送我畿，赎罪宁辞子荫？纵下山之有恕，曷陟屺*（读音qǐ）之无情？’”“辛夫遇盗而死，求杀盗者，而为之妻。或责其失节，不伏。判云‘夫仇不报，未足为非；妇道有亏，诚宜自耻。《诗》著靡他之誓，百代可知；《礼》垂不嫁之文，一言以蔽。’”等等410。正如马端临所言：唐代取人之法，礼部所试为文学，吏部所试为政事。“然吏部所试四者之中，则判为尤切。盖临政治民，此为第一义。必通晓事情，谙练法律，明辨是非，发摘隐伏，皆可以此觇之。”411而且试判字迹，要与铨状对照，以杜假手枪替。一旦字迹不同，立即驳放殿选。由于试判重要，所以在吏部考判时，试场围棘，讥察防检，一如礼部科举之制，且考场管理比科举更严。唐代试判，实行糊名暗考之法（制举亦糊名但常举不糊名）。开元十五年敕令就有“今年吏部选人，宜依例糊名试判”之语412。如果发现考试有弊，则要复试，唐玄宗曾在兴庆宫亲自主持过这种复试。“宋遥，玄宗时与苗晋卿俱为吏部侍郎。天宝二年，贬遥为武当郡太守，晋卿为安康郡太守。是时，海内晏平，选人万计，委有司考覆书判。诏重其事，兼命他司考之，务求其实。遥与晋卿苟媚朝廷，又无廉洁之操，取舍偷滥，至为当时所丑。有张奭者，御史中丞倚之子，不辨菽麦，假手为判，时升甲科。会下第者尝为蓟令，以其事白于范阳节度使安禄山。禄山恩宠崇盛，谒请无时，因具奏之。帝乃大集登科人，御花萼楼亲试，升第者十无一二焉。奭手持试纸，竟日不下一字，时谓之曳白。帝大怒，遥、晋卿既受责，乃贬倚为淮阳郡太守。”413三唱三注：根据四才三铨，确定留放名单，张榜公布，留人名单称“长名榜”，放人除殿选者外可参加下届冬集，留人则唱名注官。注官首先要看资品，对超资官通常掌握极严，一般循资而注，不得逾越。其次看出身，流外出身的限制最多，一般不得担任清望官和亲民官，即使同为科举及第，进士出身和明经出身也有较大差别，进士多在要途，而明经多为教职。再次要看仕历，如未经州县职者不得注拟台省。最后还要看回避与特殊官职的限制，如不得在本贯任职以及有亲属关系的官职回避。另外，大理寺的法官和太常寺的礼官，还要与本司商量后方可注拟。注官最多三次，实际是给选人三个选择机会，唱名征求意见。经三唱三注，选人仍不同意者，则不再换官，待下届冬集再注。凡因注官不谙而参加下届冬集者，届时不再考试书判，只需检取旧判注官。但三唱不到者，则不再免试之列。审覆过官：唱名注官后，由吏兵二部将所拟官职人名分类汇编，将各个官员的解状、铨状、保状、书判等所有资料编辑为一，称为团甲，报尚书都省勾检审覆。都省审覆多为例行公事，但亦有纠按落下者。如大和二年（828年），尚书左丞韦弘景，以吏部注拟不公、超资授官为由，黜落所注拟官员六十七人。都省审覆后，送门下省过官。门下省由给事中负责审查，若官非其人，理失其事，则报侍中黜落。授予告身：门下过官后，中书省起草告身，由吏部兵部在三月底以前正式授予选人，其人赴廷面谢后上任。从贞观时开始，五品以上职事官以及八品以上供奉官，尚书员外郎、监察御史、太常博士等虽在六品以下的常参官，则不由吏部注拟，而由中书门下直接掌握，进名敕授。“六品已下，官卑数多，皆吏部注拟；五品以上，则政府制授。各有籍，命曰具员。”414从唐初到安史之乱爆发，一直以具员簿为选授依据。战乱中，以前的具员档案被毁，官吏选授的规范亦不复存在。建中三年（782年），中书门下奏请恢复具员之法，并请敕令天下州县审勘，将前资官和现任官的乡贯、历任、官讳等资料报中书门下，重建具员簿。宪宗即位后，再一次重建具员簿。凡五品以上官员，选授时不再试书判。“旧法，四品、五品官不复试判者，以其历任既久，经试固多，且官班已崇，人所知识，不可复为伪滥耳。”415中书门下提名与除授，主要考虑官资以及曾任职务种类。安史之乱后的大中年间，规定改转官员的期限为，刺史四考，郎中、起居、御史各两考，馀官各三考。元和年间，则规定了新的考选之格。“宪宗时，宰相李吉甫定考迁之格，诸州刺史、次赤府少尹、次赤令、诸陵令、五府司马、上州以上上佐、东宫官詹事谕德以下、王府官四品以上皆五考。侍御史十三月，殿中侍御史十八月，监察御史二十五月。三省官、诸道敕补、检校五品以上及台省官皆三考，馀官四考，文武官四品以下五考。凡迁，尚书省四品以上、文武官三品以上皆先奏。”416中书门下所掌握的主要是任职资历，而破格超资，则主要是皇帝别敕，或另由科目选产生。科目选的科目，除进士外，几乎与科举完全一样，有宏词、拔萃、学究一经、开元礼、三礼、三传、一史、三史、明习律令等。但是，其参加者必须是前资官或有出身散官，由吏部主持，因此与礼部主持白身参加的科举不同，实际上是对正常铨选的一种破格制度。“况常人自有常选，停年限考，式是旧规。然犹虑拘条格，或失茂异，遂于其中设博学宏词、书判拔萃、三礼、三传、三史等科目以待之。”417非时选顾名思义，是不受选次限制，不定期进行的选授。主要针对两种情况：一是使职官员，据旧例，担任使职可减选，无选可减便放非时选。二是有功官员，政绩显著并考课上等者，或减选次，或放非时。武后时，为了收揽人心，取得政治支持，打破铨选旧制，大量授官。“及武太后临朝，务悦人心，不问贤愚，选集者多收之。职员不足，乃令吏部大置试官以处之。故当时有车载斗量之谣。”418中宗时，在正常铨选之外又有墨敕斜封。“中宗时，韦后及太平、安乐公主等用事，于侧门降墨敕斜封授官，号‘斜封官’，凡数千员。内外盈溢，无听事以居，当时谓之‘三无坐处’，言宰相、御史及员外郎也。又以郑愔*（读音yīn）为侍郎，大纳货赂，选人留者甚众，至逆用三年员阙，而纲纪大溃。”③但这种破格，只是短期性的，并未形成常制。唐代已有了较为完备的任官回避与限制。唐代回避，包括籍贯回避和和亲属回避两种内容。在籍贯上，唐代规定品官不得在本贯及相邻州县任职，因此，铨选时，“或云其家在蜀，乃注于吴；复有云亲老先任云南，即唱之陇右。”419但是，在某些时段或某些皇帝的特许下，籍贯回避并不十分严格地执行。如高祖时，任虢州卢氏人张士贵为虢州刺史，且明言“欲卿衣锦昼游耳”420；高宗咸亨三年（672年），“制雍、洛二州人听任本州官”421；开元时，万年人韦抗任御史大夫兼按察京畿，韦抗弟韦拯任万年县令，“兄弟同领本部，时人荣之”422。亲属回避则较籍贯回避略严，官员须回避亲属之间的隶属关系或连判、勾检关系，回避官名署名犯其父祖之讳者。如宣宗时杨收、杨严兄弟，杨收为宰相，杨严任翰林学士，即上表请外职以回避，拜越州刺史。宪宗时翰林学士独孤郁以妻父权德舆在中书，辞内职以避嫌，遂以本官守起居。元和十年（815年），杨嗣复改任礼部员外郎，其父当时为户部侍郎，嗣复以父子同省不便，请换他官。遂有诏令明确规定：“应同司官有大功以下亲者，但非连判及勾检之官并官长，则不在回避之限。如官署同，职司异，虽父子兄弟无所避嫌。”423另外，大约从宪宗起形成惯例，宰臣子弟不得任言谏官。时杜佑为宰相，子杜从郁拜左补阙。“论之曰：‘从郁是宰臣佑之子，父居宰执，从郁不宜居谏列。’乃改为左拾遗。又论曰：‘补阙之与拾遗，资品虽殊，同是谏官，若时政或有得失，不可令子论父。’”424任官的一般限制属于职业性的，大体上，工商之家不得为官，而食禄之人亦不得与民争利。在官吏队伍中，针对不同的出身门第以及亲族状况，有一定的职务限制。如肃宗时，京兆尹魏少游奏请：“中书门下及两省五品已上，尚书省四品已上，诸司正员三品已上，诸王、驸马中期周已上亲及女婿外甥，不得任京兆府判官、畿令、赤县丞簿尉，敕从之。”425。在任官经历上，玄宗时曾特别强调，未历州县者不得入台省。后来宣宗也曾规定，未曾任刺史、县令或在任有赃累者，宰臣不得拟议谏议大夫、给事中、中书舍人等职。到唐末僖宗时，还针对当时武人跋扈，规定武官不得转入文官选改。但是，这种限制往往不很严格，而且执行时间有限。唐代官吏的铨选迁转，极重资历。开元十八年（730年），吏部尚书裴光庭创“循资格”之法，史称“贤愚一概，必与格合，乃得铨授，限年蹑级，不得逾越。于是久淹不收者皆便之，谓之‘圣书’。”426“凡官罢满，以若干选而集，各有差等，卑官多选，高官少选，贤愚一贯，必合乎格者乃得铨授。”427议者对“循资格”颇多批评，称“虽小有常规，而求材之方失矣”。事实上，这是官多职少的必然结果。即使官职相符，资历也不能一概否定。关于资历，岑仲勉论道：“盖偶然破格，固任何时代所不免，而一般循资，则为任何时代所不能打破。更析言之，政务上之破格，有时或收效甚宏，常务而破格，势必引生不良之后果。在封建时代，人人得躐*（读音liè）阶而进，更无异于奖励钻营。”428确为真知灼见。唐代官员的升迁途径，白居易曾予以概括：“国家公卿将相之具，选于丞（左右丞）郎（六部侍郎）给（给事中）舍（中书舍人），丞郎给舍之材，选于御史遗补（拾遗补阙）郎官（郎中），御史遗补郎官之器，选于秘（秘书郎）著（著作郎）校（校书郎）正（正字）畿赤簿尉（主簿县尉）。虽未尽是，十常六七焉。”429铨选补授，以资陟迁，大致与白居易的叙述吻合。
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务在大时代背景下，很多企业导入了阿米巴经营模式，激活了内部创业的浪潮。因而，阿米巴经营模式也成为互联网时代企业转型的重要选择。当然，在阿米巴经营落地的过程，应注意如下四点策略：第一，阿米巴经营模式应该为企业的战略布局服务。因此，母体企业应该根据自身战略需要对阿米巴的发展方向保持一定的可控性，这可以通过股权控制或者明确的协议签订来实现。股权控制是最直接和最有效的控制途径，比如松下在支持员工内部创业的同时，明确要求在员工创业企业中的股份比例达到51%及以上以保持控制权。而通过相关协议的签订，明确规定内部创业的经营范围，不与母体企业的主营业务发生冲突，防止同质化竞争。第二，通过内部创业计划的筛选机制，提高创业项目的可行性。仅有创业精神而不具备成熟的操作条件，只会让内部创业计划落空，让内部创业理念仅仅成为泛泛之谈。笔者在管理咨询实践中，发现有些企业在执行内部创业计划之时，粗放地海量播种，却无科学合理的筛选机制，不仅造成内部创业计划成功率极低，而且还浪费企业的大量资源和精力。因此，企业通过科学的筛选机制及集体决策组织权衡，全力打造真正符合企业战略的新品牌，大大提高了内部创业项目的可行性，合理地把控业务扩展的规模和速度，最大化地实现了内部创业的效用。第三，内部创业应形成长效机制。阿米巴经营模式在激发企业内部活力、改善内部分配机制、扩大市场领域和管理人才梯队的建设等方面有着不可比拟的优势。因此，企业需要将内部创业真正植入企业的治理体系内，形成长效机制，才能充分发挥内部创业的作用，同时培养核心人才梯队。第四，内部创业的成功离不开科学的配套制度设计，将阿米巴经营团队的利益与母体企业的利益捆绑也必不可少。合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母体企业的利益，避免可能的利益冲突。 
五、专家观点与行业洞见
（一）流程管理的本质认知"流程就是做事的先后次序，做的好就是好流程，做的不好就是不好的流程。管理流程的核心是优化做事先后和责任岗位，无需换人，同样的人就能创造更大价值。"——张国祥中小企业应突破对大厂的崇拜，正如"姚明的衣服给潘长江穿不合适"，流程优化必须结合企业实际业务与规模，而非盲目照搬。（二）管理者的核心职责业务部门负责人需具备四大职责：1.完成任务：确保部门目标达成；2.制定标准：建立涵盖制度、流程、标准的管理体系；3.培养下属：提升团队执行流程的能力；4.处理例外：解决流程中未覆盖的特殊情况。"员工没有执行力，是因为管理者没有领导力。"企业应从流程设计而非员工素质找问题，通过合理的流程体系激发员工潜能。（三）流程优化的时机与节奏建议在年初制定战略时同步启动流程优化，或在业务淡季开展，避免影响正常运营。例如：年底制定次年战略后，立即优化组织架构与岗位设置；春节后业务淡季，集中优化采购、生产等流程；每季度根据战略调整，微调相关流程细节。
二、销售目标内容
销售目标内容销售目标内容可以分为财务目标——销量（额）、利润率、回款、销售费用等，市场目标——新客户开发、客户拜访量、客户满意度等。其中，财务目标是短期目标，是企业需要解决当下生存问题。市场目标是长期目标，不会对当下的业绩有立竿见影的影响，但现在不做，企业就会后劲不足或未来有大麻烦。例如一个销售人员被派到一个地区后，马上签了一个大合同，那么这个合同签订成功很有可能是“前人栽树，后人乘凉”，不完全是他的努力，因为前一个销售人员做了大量的铺垫工作。有些业务员的业绩并不是完全取决于自己的努力程度，还要受其他因素，如企业长期投资的品牌影响力、企业对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等的影响。因此，公司的长期和短期目标需要合理的平衡与结合，一味强调短期目标忽略了长期目标都是对企业未来的透支和伤害。一些业务员只注重自己的短期利益，不会过多的做基础性的工作，而是利用一些不正当的推销手段，结果导致企业在某一时期某一地区的业绩上升很快，但过不了多久，整个地区的业绩又下降了，无形地给竞争对手创造了条件。例如有些销售人员不是想办法帮助经销商销售产品，而是要求经销商压货，同时给客户许诺根本不能满足的条件，当经销商的仓库堆积如山的时候，其实就是在透支明年的销量。济南历城区薛某购买某品牌挖钻机，后发现自己并未提供光大银行按揭贷款的许多材料，签名也非本人所签，属该品牌济南分公司伪造。而机器工作125小时后出现故障，厂家不仅未及时维修，还暴力抢走机器，被媒体曝光后导致该品牌的声誉受到很大伤害，透支的是企业的未来。惠普公司销售部门以三大少数关键性目标作为销售目标。其中，销量和成本控制是财务目标，例如总销售额、不同产品线的销售额和销售费用占总销售额的百分比等，主要是考核部门当年的业绩。而市场发展是市场目标，例如客户满意度、拜访过的潜在客户数目、开发新客户的成功率等，主要是为了惠普销售的延续性和发展，不一定对当年销售额有直接的影响，但对企业的未来销售业绩有影响。一般来说，企业的规模越大，对市场目标的重视程度越高，考虑的是企业未来若干年甚至十多年的发展，当年是否盈利也许不太重要了。而小规模企业更多考虑的是财务目标：销售额、利润、回款，毕竟生存才是硬道理，没有当下哪有未来。因此，每个企业都要根据自己的实际状况，制定可行的销售目标。惠普的衡量样本（行销/销售业务）少数关键性的目标衡量①销量总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额②市场发展订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率③成本控制行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距××公司2016年度销售目标责任人姓名 责任人职位 目标责任时间 主管经理 销售区域描述 针对客户群描述 财务指标部分项目订单总额回款总额销售费用产品1   产品2   产品3合计市场指标部分项目内容衡量标准新开拓行业  首次订单客户数  客户抽样满意度  备注说明 
后记
为什么要写这本书中国医药产业正在发生规则和生态重构，这种变化对于正在成长中的中国医药产业既是改革开放以来最大的坎，也是对未来产业走向影响最具指标性的趋势，为数不少的药企正在经历痛苦的蜕变过程，是化蛹为蝶还是蛹残蝶灭就要看药企自身的认知和选择。笔者正是在这巨变的三十年中分别在不同的制药企业作为经营者亲身经历了这一历史进程，有实践、有探索、有思考。这本书就是笔者长期以来实践、探索、思考的结果。本书中个别篇章的核心内容和观点曾分别在《医药经济报》《医药地理》《经济要参》等报刊发表。为什么要写这本书？总的来说有以下三方面的动力：第一，痛心于资源和时间的浪费。自改革开放以来，药界同仁披星戴月、孜孜以求，资源没少投入，钱没少花，但是真正具有全球水平的药不多，得到全球认可的药企寥寥无几，而患者付出的成本、原料药生产给社会造成的污染与日俱增。与此同时，印度药与我们几乎同时起步，但是已经有若干全球瞩目的药企，新药水平也大大高于中国，其全球化水平也强于中国。为什么？以我们的体制优势、勤劳智慧的人民和极具企业家精神的经理人，本应该让百姓以更低的付出享受到更优良的药品。笔者相信一定有原因，也一定有办法来解决这一问题。对此，笔者进行了长时间思考、探索，希望本书的出版能够激发业界同人共同思考。第二，管理作为一门科学、艺术和实践手艺是改革开放后的舶来品。作为世界上最善于学习的民族之一，40年来中国人读西方管理书，读西化的MBA，从跨国药企聘用职业经理人，到外资企业学习。初一接触这些理论恍然大悟，以为找到了救命稻草，找到了做好自己药企的金钥匙，但是三四十年后进行评估，实际上效果差强人意。为什么？是拜师拜错了吗？没有。但为何结果不理想？笔者认为错的不是老师，而是我们自己，我们丢掉了初心去学，往往不得要领。希望借助本书与业界一起思考。第三，掌门人就是做好药企的“金钥匙”。笔者57岁从制药企业决策岗位退下后，倒净了自己仅有的“半杯水”，全身心投入系统性的教练理念、技能和实践训练并从事私董会、职业教练和战略咨询。以职业教练和私董会领教角度回过头来看医药产业，觉得本可以做得更好。究其原因，核心在掌门人。掌门人就是做好药企的“金钥匙”，只要这把“金钥匙”对自己的认知、对自己掌握药企的认知、对产业环境和发展趋势认知达到一定深度，这家药企就一定有未来。本书在一定意义上说就是给千千万万掌握药企命运掌门人的，以期激发他们的深度思考，知己胜己。基于以上原因，本书的特殊价值包括以下内容：第一，本书注重对产业认知的推动。中国医药产业市场化进程不过近40年时间，变化是客观和不可回避的，如化学药、中成药、生物药、医疗器械乃至化学药的制剂和原料药等不同的子领域也不一样，国际先进企业发展环境、政策和进程与中国也不一样，所以中国医药产业发展既应借鉴其他国家、子领域的经验教训，同时又不能照抄照搬。这一切都有一个不容回避的前提，就是对不同时期产业发展状况和趋势的认知，透过种种现象，穿过迷雾，直抵本质。本书特别强调和阐述了对产业环境、政策的认知方法，这是把握战略和运营不可或缺的基础。实践重要，正确和有深度的认知则是保证实践朝着正确方向推进的前提，离开这个前提的实践是没有价值的。第二，本书强调经营的系统性。中国药企40年的市场化进程，成绩有目共睹，缺点也非常痛心，如果能够有更强的系统性，以40年消耗的资源今天中国的医药产业本可以更好，为百姓贡献更多高水平、安全和价格合理的药品。应该说40年走了不少弯路，资源投向左右摇摆，总是解决自己前期造成的问题，这些都是系统思考不够的结果。第三，本书重视战略和企业家的战略思考能力。更重要的是将战略与执行和领导力相结合，形成“战略-执行-领导力魔鬼三角方程式”，使战略本身就具有执行和落地的资源与能力，从而解决了长期以来一直困扰药企战略落不了地的问题。第四，本书强调运营体系建设。很多药企研发和营销做得都不错，但整体运营效果不彰，原因可能很多。但运营体系空白和紊乱都是主要原因，所以即使有先进的战略、先进的产品也难以有良好结果。第五，本书将人力资源放到经营体系中去考虑，强调人力资源对企业发展的能动作用。这既是笔者经营企业使多家企业起死回生的法宝，也是快速变化环境下变不确定性为确定性的核心。经营没有万全之策但有有效的方法，管理没有诀窍但需要用心去体验和实践。只要掌门人和各级管理者心无旁骛，踏踏实实去实践企业的使命，企业一定会蒸蒸日上。希望各位读者能够从本书中汲取到你所需要的营养。
一、新零售是“真风口”
超级物种、盒马鲜生、缤果盒子、果小美、猩便利……新零售沸腾了一年，也有无数产品在各个城市纷纷落地，进入了大众的生活。业内人士预测，2018年，新零售大战只会愈演愈烈，巨头之间会进一步激烈厮杀，同时强控型连锁便利店或新型零售终端将会成为新型有效的消费者入口，“全渠道”或将逐渐取代“电商”，成为“新零售”落地的重要途径。那么，汹涌而来的新零售，会不会是“昙花一现”的“伪风口”呢？新零售并不是一个伪需求，新零售越来越热是必然的，一方面，因为人民群众的生活需求越来越丰富、越来越有差异、越来越追求极致体验，并愿意付出溢价。另一方面，它是中国传统零售业态因过去粗放经营扩张并且持续受到电商冲击导致业绩持续下滑所面临的必然转型升级。实体零售围绕新零售概念展开创新实践，“超市+餐饮”和线上线下全渠道运营是其中创新的主要两个方向。同时，新型零售终端的出现也会为线下零售业态带来了无限想象空间，既为消费者创造新体验，也为品牌商建立了数据化的流量入口。所以，围绕新零售，无论对传统零售业还是初创公司，都有许多商业机会。新零售最终是个效率的问题，AI会是的新零售的核心能力。结合了AI，大数据等技术的新的物联网技术，将推动新零售渗透到更多的生活场景，线上线下会更有机地相结合。消费将会变得更加及时，更加方便，会使得零售行业带来格局的变化，但新零售不会单独存在，它会融合到零售的大网络里，而零售仍然是需要精细运作的累活苦活。1.新零售如何进化而来小米是一个最生动的案例。小米在2014达到一个销售高峰，之后开始进入调整阶段。也就是在这一年，阿里巴巴投资了苏宁，这是个重要的商业信号。想一想，一家电商巨头忽然有一天投了线下，肯定是电商出了问题嘛，否则它干吗投线下？这个世界天塌了永远砸到个儿高的，它先感受到压力。小米被当时的电商高歌猛进蒙蔽了，没有捕捉到这个信号。到了2015年，压力来了。在过去的两年中，小米销售相对低迷，因为渠道弱了，小米忽视了线下。所以小米2016年开始狂扑线下，全国布局线下“小米之家”。2017年，小米之家已经开到了两百余家，坪效超过蒂夫尼，仅次苹果居于世界第二，成为新零售的代表之一。判断线下效率有一个指标，叫作坪效。就是一平方米能卖多少东西。小米做线下之前，世界第一名的坪效是苹果，一平方米一年做四十万人民币的生意，第二名叫蒂夫尼，一平方米能卖20万元。在小米之前，达到这样坪效的，要不就是暴利的科技产品，要不就是真金白银。小米坪效是多少？每平方米27万元。2.得实体店者得天下不管未来电商如何发展，实体店还是消费者最喜欢的。有数据显示，对于最有购买意愿的90后、95后，他们90%以上的消费是在实体店完成的。他们并不如我们想象的那样每天都在网上下订单，他们热爱社交，他们呼朋唤友，到了周末他们要去购物中心，要去KTV，他们有自己的生活。我们再想象一下，如果我们能把地球上的实体店都关掉，谁第一个会疯掉？对，女人！女性朋友们开心的时候会去逛街，不开心的时候更要去逛街。实体店是我们人类情感宣泄或情感连接的一个最重要场景。星巴克从一个2.5亿市值的公司，已经发展成为一个900亿美元的公司，原因之一就是星巴克打造了一个第三空间，在家或和办公室之外的第三空间。如今，他们又在互联网上打造一个第四空间，这一切都是为了给实体店建立更好的消费场景。3.电商的三大软肋（1）消费者体验并不好。做任何事情，都要把消费者放在第一。然而，很多商品品类，消费者通过电商购买的体验并不好。比如生鲜，到今天还是很难解决最后一公里的配送问题；比如服装，由于没有“试穿”这么一个重要的体验过程，导致线上服装的退货率在20%-25%，而传统的服装门店，退货率往往只有1%甚至更低；比如家居建材产品，很难在线上完成产品的完整体验，到线下的到店体验是消费者的刚需，线上无法取代。（2）获客成本水涨船高。随着越来越多的人在网上争夺用户和流量，网络获客成本越来越高。当年淘宝刚起家时，每获取一个活跃交易用户的平均成本是2~3元，而现在很少低于100元。对于定制行业，一个电商的获客成本现在更是高达2000元以上。今天，很多电商的平均获客成本大约占营业收入的10%，而传统零售的房租也能够控制在10%以内。从这个角度说，电商的零店铺成本优势基本上已经没有了。（3）物流成本居高不下。传统零售的物流是B2B，从门店到消费者家里，基本都是自提。但电商就一定要实现B2C的物流，平均成本自然高出一大截，并且这是一个刚性成本，无法压缩。现在人工、车辆、仓库的成本在不断上升，导致电商的平均物流成本也要占将近营业额的10%。电商的三个软肋摆在那儿，但传统零售也有硬伤。第一，房租成本，租金在不断上升；第二人工成本在不断上升；第三，一个传统零售门店能做多少营业额，是受覆盖商圈的人数、经营时长、店内陈列商品数这三个条件严格限制的。正因为电商与传统零售都有各自的局限，新零售才会应运而生。4.AI人工智能技术催生新零售每一次社会的进步变革，其底层逻辑都是由技术驱动的。有了蒸汽机，才有工业革命；有了电气，才有流水线；有了电脑，才有了信息革命；有了移动互联网，才有了今天的移动互联的社会进步。AI（人工智能）正是继蒸汽机、电气、互联网之后第四个能改变人类命运的技术，是为每一个产业特别是零售赋能的基础设施。零售行业是对技术触觉最为灵敏的行业之一，会根据市场的变化而做出快速反应。从采用POS机、条形码、嵌入RFID等技术到电商热、O2O模式重构，再到如今AI助力的“新零售”，零售行业一直善于将新技术运用于各类需求中。不过，无论零售业的概念如何改变，都离不开其实质，即让商家以更低成本获取更多需求信息，更精确分析需求信息，更快反应需求信息，从而降低时间和成本，提高效率；让顾客消费需求更精准地被满足，买到性价比最高的东西，降低犯错可能。AI也只有从零售行业本质入手，解决行业痛点，才能实现整个业态的变革。AI能够赋予新零售精准的力量，从一个everythingstore进入到everyonestore，为每一个活生生的消费者定制一个商店。AI首先在高频的消费场景（服装、手机、餐饮等快消品）得以快速普及应用。之后，AI会逐步渗透到低频行业，如家居建材行业。以三维家为代表的软件企业，用一张场景效果图链接人、货、场，重构整个消费场景，提升消费体验，提高运营效率。家居新零售下的人、货、场，以“人”为本，利用三维家设计+、场景+、生产+及大数据等技术，将过去的“货架”变“场景”，将过去的“陈列”变“体验”，让消费场景无处不在，让消费互动更走心，让顾客所见即所得。门店利用三维家AI智能设计软件，打开场景化的窗口，打造云端的“整装场景”，让顾客随时随地在线逛卖场、看样板间、自助选择家具产品颜色、款式，下单到工厂生产。基于三维家云端数据库信息互联，家具模型具备“身份认证”的属性，从设计到生产，始终保持一致的产品数据，工厂利用三维家智造软件将定制化家具准确无误生产出来给到顾客，做到效果即结果、模型即产品，实现“场-人-货”的三维互通。未来以三维家为代表的软件企业所赋能的家居智慧门店，将来会成为新零售的典范！
第一节 股权激励体系实施环境评估
第一节股权激励体系实施环境评估 在调研阶段，需要对股权激励体系的实施环境作评估，分为外部环境与内部条件扫描。 一、市场外部环境扫描 股权激励的实施是链接了产品市场、人力市场、资本市场及公司治理结构的循环，市场的各个环节也必然由股权激励的实施和效果呈现。相比西方发达国家，我国股权激励的发展时间不长，当然相应的市场环境基础也比较薄弱，因此股权激励的实施首先应该关注企业周边的市场环境基础。1.     资本市场是否完善众所周知，资本市场是筹集资金的重要渠道，是资源合理配置的有效场所。尽管中国资本市场发展迅速，近些年取得了较多的成绩，但仍不能否认基础薄弱的事实，仍存在较多的问题。主要表现在：市场规模不够大，结构不合理，每年股票融资占整个社会融资的比例还很小；证券发行和交易行政化、计划化、审批化；中小企业从资本市场上获得股权和债权融资的机会小；中小投资者的权益未能得到很好的保护，未能分享财富效应。对于广大的非上市企业而言，股权场外交易市场的发展也是极其缓慢的，股权的合理流动无法形成有效的价格机制。2.     经理人市场是否流动充分价格机制的有效形成很大程度上依赖于流动性，资本市场如此，人力市场同样如此。我国当前的经理人市场也当然存在诸多的问题，还不能说是流动充分。首先，我国的基础制度如户籍限制、国企民企双轨制、社保问题等都造成了人员流动不充分问题，地区界限严重制约了经理人市场；其次，人才的培养机制和社会文化体系导致了人才的稀缺；最后，社会诚信体系的缺失，也导致了经理人市场的建设缓慢。具体而言，股权激励的设计和实施在经理人市场的角度，应该充分认识所处地区、行业的情况。经理人市场越完善，实施的成本会越低，效果会越好。3.     政策环境（政策、法治、税收）是否限制股权激励当然受到政策环境和制度的影响。从法律环境角度而言，虽然也有部分规定（我们后面会专门以附录形式呈现），仍然很不成熟，在股权激励的激励对象、授权主体、股票来源、购买数量和比例、高管离职等的处理办法等方面都缺少具体的法规政策；从税收的角度而言，我国税法规定，股息、红利所得，股权转让所得皆适用个人所得税比例税率，这就导致了企业与个人试行股权激励的成本都很高，也难以发挥股权激励增加员工福利、和谐劳资关系的作用，同时对于非上市公司而言，我国目前的法律规定政策条件下尚无明确的税收优惠；从整体环境而言，我国目前仍存在较多的行政垄断、权力本位等现象，很多环节因行政力量的插手导致市场力量不能充分发挥，同时作为市场监督者，无论是政府公权力机构还是银行等债权人也都存在非市场化问题，作用发挥的力度有限。因此，企业股权激励的实施在政策、制度层面也应注意各个环节，避免因政策障碍导致的效果打折。4.     配套服务业是否完备企业实施股权激励，除了自身的充分组织以外，配套服务业的作用也不容小觑。比如，股权激励的咨询服务业是否发达，能否顺利对接；核算企业价值等专业价值机构是否获得普遍认可；企业的众多兼并重组及机构精简等行为过程中的投行机构、证券服务机构的发展程度；实施股票期权计划的基本组织如雇员信托机构或职工持股会的建设情况，以及法律是否认可。不可否认，配套服务市场越完备，股权激励实施会越顺利展开，也能避免因知识不充分导致的不必要成本。 二、企业内部条件扫描 公司实施股权激励，除了以上的外部环境扫描外，内部环境和现实状态也是影响实施的重要内容，公司的企业性质、发展阶段、股权结构、治理结构、企业特征、财务特征、人员特征等都是重要的参考。1.     企业股权结构公司股权结构是公司各股东的股权数量情况，股权结构决定了投资方的力量对比，对于公司的经营管理有重要影响。对于股权激励而言，股权激励的实施有可能会打破公司原来的股权结构，如果公司股权过于分散，控股股东的持股比例较低，这时用于激励的股票总数过大肯定会影响大股东的控股权。大股东的股权集中度是影响最大的变量，股权集中度对股权激励的关系研究，学界一直有不同的研究结果。比如，《经营者股权激励与企业价值》一书，首先把前人的研究（“Mhearn(1995)通过研究发现，随着企业外部大股东持股比例的上升，经营者的长期激励程度会下降。Ber-trand和Mullainathan通过对石油行业的研究发现，在外部大股东持股比例较高的企业，经营者的报酬增长水平明显要低于外部大股东持股比例较低的企业。）作为假设对象，又通过自己的模型论证后得出结论：股权集中度与经营者股权激励水平呈显著正向关系，显著性水平也为l%，与之前的假设刚好相反。其他的学者也有不同的结论，如曾颖，叶康涛(2005)的《股权结构、代理成本与外部审计需求》得出结论：企业代理成本与大股东持股比例成倒U型关系，也就是说当大股东的持股比例逐渐上升时，大股东对企业的掠夺效应要超过其对管理层的监督效应，表现为大股东的持股比例与企业代理成本正相关。但是随着大股东持股比例的进一步上升，大股东持股比例的增加并不会导致其对企业的掠夺程度的进一步上升，反而会使大股东的利益与企业的整体利益趋于一致，从而表现为大股东持股比例与企业代理成本成负相关关系。除了大股东持股比例的研究，管理层的持股数量显然也有很大的影响。通常情况下，人们出于自身利益的考虑，显然持股数量越多，越会与股东的利益一致，从而代理成本越低。尽管理论界研究结论不一，但根据股权激励案例总结，可以知道：通常情况下，股权集中度高的公司，对于因股权激励导致的公司控制权被摊薄的担忧较少，因而将股权转让给被激励对象的限制性股票、股票期权、期股等都方式都可以接受；股权集中度相对高的公司，则采用业绩股票、业绩单位、延期支付、虚拟股份等模式较多；股东控股优势地位不明显的公司，通常选用不会导致控制权被稀释的股权激励方式，如虚拟股票等。2.     人员特征股权激励的实施一方是推动的主体，另一方是激励对象。从推动主体角度而言，不同主体代表不同的利益。如果推动方是股东，往往关注企业的长期发展，则采用较多的是风险和收益、激励和约束对等的模式，如股票期权、期股、限制性股票和员工持股等；如果推动方是管理层，通常比较关注个人利益的得失，倾向于兑现期短的激励方式，如业绩单位、股票增值权、虚拟股票等。从激励对象的角度而言，激励对象的不同，所选择的股权激励模式也不同。对于高层管理人员来说，通常是期股、股票期权、限制性股票为主的激励方式，因为约束条件和兑现服务期限的限制条件是必须的；对于中层管理人员和重要技术人员等来说，业绩股票、虚拟股份等是常用的方式；对于绝大多数普通员工来说，其个人所持有的公司股票不可能有很多，他们更倾向一种福利计划，因此员工持股计划是较多的选择；销售人员为避免其短期行为，可采用限制性股票或业绩股票，或者延期支付的方式；研发人员因为短期的绩效体现不明显，考核难度大，股票期权的方法更为合适。3.     治理结构公司内部治理结构是现代企业的重要的制度设计，它通过一系列的内部治理和决策机制的完善，来实现代理人与委托人之间权责体系的理顺和平衡。不同的国家、地区、历史、文化等诸多原因造就了不同的公司治理模式，当然也各有利弊，比如，关于董事会规模、独立董事比例到底与企业代理成本呈何种关系，理论界也有不同的结论，但健康有效的治理结构才能有利于企业的有效运转。公司股权激励的实施本质上也是代理人与委托人的关系和利益调整，它本身就是代表着治理结构的优化和变更，同时，公司治理结构影响着股权激励的成功实施与否。因为股权激励的实施是一系列动态过程，其内容的约定和实施的监督考评都需要机构良好的运作，治理结构的效率就是这些约定设置和监督运行的保障，一旦治理结构出现问题，那么股权激励的过程出现成本增加，甚至安然公司类型的道德风险事件就成为可能。4.     行业特征每个行业都有自己的特点，公司所在的行业不同，无论是战略定位、市场链条、商业模式、资源要求还是人力资本、时间周期等都存在较大差异，这些差异无疑会在企业选择激励模式方面产生重大影响。例如，高科技行业属于典型的高风险、高回报、高成长性行业，其人力资本的要求也是知识密集、基础价值较高，那么这样的行业特性会适合股票期权的激励方式。因为行权具有弹性，达到目标行权则可以获得巨大收益，不满足条件可以放弃行权，这就很容易激发高风险高回报型的行为冲动。现实当中也确实如此，如苹果、微软等公司采取了股票期权的形式；相反，一些时间周期不是非常敏感的公共资源行业，如电力、燃气、水务等行业，则会选择其他的激励方式如股票增值权等；5.     企业特征第一，企业规模对实施股权激励的影响较大。企业的规模和实力相对较大的公司由于其资产及盈利基数已经达到一定的规模，有实力进行各种激励，但同时往往企业管理有各种制衡措施，因此其激励方式的选择性较大，股票期权、股票增值权、虚拟股票、限制性股票等都是选择；相反，企业规模与实力较小的企业就要考虑激励力度过大带来的成本压力，这时可以考虑期股、业绩股票、业绩单位、员工持股和延期支付等。当然，部分小公司，如一些高科技行业，也可能采取风险收益都较高的形式，如股票期权。第二，企业成长性也是企业实施股权激励的重要前提。如果激励对象对企业的未来毫无希望，则股权激励机制将无法产生作用，只有当企业有较好的成长性，有着不错的盈利能力，企业的股票能够给被授予股权激励的管理者带来股票收益，才能具有实施股权激励的基础。当然，高成长性的企业更倾向于股票期权。6.     财务特征公司的财务状况当然是企业实施股权激励前需要审视的重要内容。正如我们前面对比分析各种激励模式时列出的，不同的激励方式对直接成本或者说现金的要求较高，对是否延期支付及税务筹划都有着不同的优劣势；反过来，企业的盈利状况、负债情况、流动性、无形资产比例、企业风险等都对经营者股权激励产生显著的影响。通常情况下，盈利状况较好、现金流较充裕的企业可以选择的空间较大，如限制性股票模式；盈利状况欠佳、现金流偏紧的企业则应该考虑可以避免现金支出和业绩摊薄的激励方式，比如，尽量避免选择股票增值权、虚拟股票、业绩单位等激励模式。有的模式如股票期权模式虽然对公司现金流的影响相对最小，但企业也还会考虑会计和税务的影响，因为股权激励成本被要求计入实施年度，因而会大幅影响公司业绩；税收更是拿出现金，因此也要根据不同情况加以选择。
第一节 终端促销活动的十大败笔
一、有心无力型的促销不管是促销的旺季还是淡季，我们总能见到一些经销商在店门口贴上“跳楼价”“一降到底”“清仓甩卖”的字样，不知看到这些促销广告读者会做何感想，有没有shopping一番的冲动？大部分时候这些经销商门店是门可罗雀，可是他们就这样年复一年地“吆喝”着。没有厂家统一的推广主题，没有总部支持的促销物料，没有资源，缺乏有经验的促销策划，他们除了吆喝跳楼价打折之外，能怎么办？这种推广是典型的心有余而力不足！典型症状是主题简单、物料随意，除了吆喝打折减价外给不了其他刺激性利益！二、胸大无脑型的促销建材家居品牌的促销活动不仅要活化终端氛围，助力动销，更要承载着在促销中推广品牌知名度、推广新品卖点的功能，但是我们经常发现一些品牌的促销已经陷入简单临摹复制的套路，年年纪念“3.15”大优惠，次次庆祝国庆迎中秋。这些品牌企业有的是资源有的是卖点，却就是推广没有创意，他们的促销广告只要换个日期可以年年用。典型症状是促销主题雷同，促销口号毫无新意，促销引不起任何兴趣！三、大炮打蚊子的促销恰逢某品牌十周年大庆，公司总部决定搞一次全国推广活动，全国经销商也是群起响应。总部给了不少广告补贴，经销商也自行投入不少，在厂庆到来之前进行了大规模广告投入，但是很多经销商一番折腾下来，大失所望，因为促销推广活动并没有给他们增加销量。通过对这个品牌推广进行复盘分析后发现，该品牌的这次促销活动力度很大，但是很多资源用到传播和广告发布上去了。方案本身没有给顾客更多利益，比如总部设计的许多广告内容都是突显品牌成长历程，经销商自己做的一些横幅海报也是简单写几句厂家品牌十周年大庆搞活动之类的文案，连是什么样的活动、有什么优惠和参与形式是什么都没有，消费者没兴趣一点也不奇怪。典型症状有舍得广告投入却舍不得方案创意；广告力度很大，参与人数不多，是典型的大炮打蚊子式的推广。四、咬文嚼字型促销近年来不少品牌的促销企划创意越来越专业，开始注重促销主创意传播语的提炼。由于厂家自己进行创意模仿得并不专业反而使主题过于艺术化，传播语过于文学性，并没有让消费者“怦然心动”。典型症状是画面过于艺术，语言过于文学，不能一目了然，没有消售力。五、守株待兔式的促销终端活动推广首先是聚集人气，吸引潜在消费者；其次是活跃氛围，利于成交。但是活动方案本身缺乏参与性，或者参与门槛过高，让很多看到广告怦然心动的消费者“望而却步”，这是目前终端促销活动普遍存在的现象。典型症状是有创意有利益刺激，吸引人却不知如何参与，想参与却发现门槛过高。六、揭竿而起式的促销大搞特搞节假日促销活动已经成为连锁加盟品牌约定俗成的营销行为，不论是厂家还是经销商近年来都陷入“不做终端活动推广等死，一做终端活动推广找死”的尴尬局面！在终端促销中比拼让利幅度，搞死对手已经使不少经销商无利可图。问题是这种对抗性自杀式促销往往不能搞死对手，反而让自己伤透脑筋！比如某个品牌搞得0元购活动，一分钱不花购物，你认为这个主题能杀死对手吗？典型症状是自杀式的价格优惠、亏本性的利益折扣。七、无头苍蝇式的促销每到节假日一些市场和临街门店就会挂出诸如“庆祝中秋国庆、厂家直销”的促销标语横幅，没有品牌推介没有利益宣传，没有厂家统一的物料，一看就是经销商无奈自行策划的主题促销。这些“爹不疼、娘不爱”的加盟门店就这么在黄金季里轻描淡写地搞一场活动，最典型的就是很多门店在中秋国庆时就只有很简单的一条促销横幅或海报。八、自娱自乐型的促销国庆期间某品牌邀请大明星拍摄了主题微电影，总部根据这一事件策划了主题促销，整个终端落地传播都围绕这一微电影展开。虽然微电影的主推比较正能量，但由于事件的新闻性不够，加上关注微电影的人也不多，消费者最终还是不明白促销活动的主题是什么。因而参与的消费者不多，促销活动尴尬收场，并没有取得预想的效果。典型症状是活动主题莫名其妙，离消费者关注点太远，不能吸引眼球。九、孤芳自赏型的促销借势热点娱乐事件进行促销主题策划是近年来不少厂商惯用的促销手法，比如随着《中国好声音节目》进入收官阶段，各类借势中国好声音的促销活动正步入高潮，有的赞助节目本身，有的邀请人气学员站台捧场，有的邀主持参与活动。另一品牌不失时机策划了一场“对抗中国最强音”的主题促销，颇为吸引人眼球，但是仔细端详却发现，除了主题有娱乐性，活动参与环节、利益点设计都平平淡淡，没有任何亮点。活动除了能赚些眼球，没有任何实际成效。典型症状是主题创意新颖，文案夸张风趣，与品牌产品毫无关系，非常牵强。十、咬牙切齿型的促销“礼多人不怪”近年来似乎已经成了不少厂家和经销商屡试不爽的促销策略。大家比拼礼品规模和力度，从“定金翻倍送”到“买多少送多少”，从“送赠品送旅游”到“送黄金送宝马”；消费者在厂商的狂轰滥炸下从最初的“狂喜兴奋”到“瞠目结舌”，从“一呼百应”到“麻木不仁”，见怪不怪。促销活动对赠品策略的透支使用给厂家和经销商的后续自然销售制造了不少隐患，让不少厂商“咬牙切齿、爱恨交加”。典型症状是只有你不敢想的，没有土豪们不敢送的。以上是目前终端促销活动最常见的十大败笔，真正的终端促销活动所依托的肯定不是某一招一式，而是一套可操作的落地系统。作为店长，要最了解当地顾客，知道顾客的喜好；在每场促销活动前，不仅需对当地市场现状进行分析，更要与企业的策划部积极沟通，了解企业组织的活动主题、时间、形式、周期和内容等，再结合自身实际情况结合当前区域市场特点，制定自己的促销方案。小贴士：单店团购活动的成功操作密码单店团购由于其投入小产出大，得到了很多经销商的追捧。有些经销商没有实际操作过，就照搬别人的操作模式，最后结果很糟糕。那么单店团购有哪些操作细节要注意呢？1.单店团购策划的背景策划背景有：（1）有一部分客户资源，已经到店面了解了很多次，但一直在犹豫不决。（2）有一段时间没有举办过活动，消费者在等待活动。（3）大型节假日之前进行顾客的拦截，抢先锁定部分客户。在以上三种情况下举办类似的活动，效果会好些。如果只是为了活动而活动，只会导致市场上说的促销致死结局，消费者麻木、导购员疲惫，活动越多，效果越差。2.单店团购开展的时间时间最好选择在周末晚上，最好是星期六，因为客户都喜欢在星期五放松，而星期天晚上由于第二天要上班，时间相对比较紧张，不容易放开。团购的持续时间不宜过长，一般最长三个小时，时间太长中间太闲，现在的顾客都没耐心，很容易导致现场没人气，不利于下单、催单。3.单店团购的促销内容在团购活动中一定要根据目标客户的心理、消费习惯及相关的信息确定促销内容，只有促销内容适合消费者，才具有可执行性。如果参加的顾客都享受不到优惠，那么活动方案做的再完美，最终的结果都会受到影响，因为参加团购的顾客相对来说对价格还是比较敏感的。因此，在设计促销内容的时候要注意设计特价产品。4.单店团购的参与人员同样的模板在不同区域同级别的市场操作，出来的结果缺相差很大，部分原因在于导购员对活动内容的熟悉程度。如果不熟悉内容，加上活动的时间非常短，经常看资料就会影响接单时间，给顾客留下不是很不专业的印象。要顾客花几万元买一个他觉得不踏实的东西，肯定不会轻易订购。因此，要在活动的不同阶段检验导购员对活动的熟悉程度，督促做好活动内容的分析和了解。5.单店团购现场的气氛店面务必要布置与现场相关的促销信息和内容，营造活动的气氛，给消费者视觉上的冲击，让消费者产生购买欲望。比如活动现场订购的客户都有机会通过抽奖、砸金蛋等活动花较少的钱抢购到超值的商品，不仅订购客户可以娱乐、获得奖品，而且能带动店面气氛，刺激还没有下单的顾客。6.单店团购的顾客邀约目前很多区域都是采取发送邀请函给导购员和业务，让他们邀约顾客、分配人数，而没有具体措施保证到场的人数和到场人数的质量。如果导购员和业务不负责，这样现场会出现很多托，甚至影响活动现场的秩序。或者邀约了很多客户但最后来的人很少，人数得不到不能保证，活动的效果也就很难形成。因此，在邀约客户方面务必做足文章，给导购员邀约客户定任务定激励，现场订单也要定任务定激励。如导购员自己邀约过来的客户成交了，奖励全拿，业务员邀约过来的客户，导购员成交的奖励对半分，这样不仅能保证人气还能提高现场订单的成功率。7.单店团购的模拟演练因为活动进店的客户比较集中，导致接待的工作量比较大，不能按照平时的接待流程接待，店长一个人很难把握，因此，务必把整个环节的事情进行细分，责任到人、量化到人，相关联的环节务必做好相应的对接和协助工作。在活动开始之前，可以进行流程的模拟演练，避免在实际操作过程中遇到突发事件。8.单店团购的现场氛围其实单店团购就是以品尝食品、红酒和咖啡等为噱头，开展的客户聚会，因而活动现场务必准备好美味的食品和水果，东西务必购买最好的，让顾客觉得超值，这样对商品也会有这种想法，相对而言成交的难度就会变小。9.单店团购的音响设备在相对封闭的空间里，气氛的控制难度比较小，由于人数多，靠人本身的声音很难达到调节气氛的目的，因此务必配备好音响设备，定期宣布签单情况和获奖客户信息，营造疯狂签单的氛围，让顾客感觉紧张，制造从众心理，特别用阶梯性折扣更加有效。10.单店团购的信息通报由于时间很短，抢单非常重要，因此要分阶段公布导购员的接单情况，让导购员清楚自己跟别人之间的差距，进行及时调整。同时，对订购了的客户进行信息宣传，让顾客享受因拥有大品牌而有的自豪，促使还在犹豫不决的客户抓紧下单。一场看似简单的促销活动，如果不能把细节工作做到完善、团队全力配合，就算有再完美的个人也很难操作好，因而操作单店团购必须理清流程和核心操作关键点。同时培养团队合作和协调精神，相信一支具有狼性的团队一定能取得优异的成绩。
4.身份识别
把你的产品、店铺、服务打造成为一个消费者愿意彰显其身份的标志，也就意味着与其建立了强有力的情感纽带。例如，娇韵诗会让其用户感到自我身份的矜贵和特别，因而成为持续购买的忠诚粉丝。全球最精致手制巧克力的创制者歌帝梵（Godiva），其命名即源自传说中美丽善良的伯爵夫人Godiva，一开始即给自己打上高端定位的标签。自1968年起，歌帝梵成为比利时皇室御用的巧克力品牌，被称巧克力中的“劳斯莱斯”，因而成为高端社会阶层的一个标签。其品质定位也高度契合这一群体的需求：保持持久新鲜，选用高档可可豆和牛油等精选的优质材料，味道一般不会太甜，并且富有独特的质感和天然味道。因此，其味道并非平价巧克力所能比，因为平价巧克力一般会加入人造香料和防腐剂，务求延长产品寿命。基于身份识别效应的忠诚度，在社会精英群体中的效果更为突出。想象一下俱乐部和聚会的“门卫的印象”——唯有真正的粉丝才能获其允许。被拒绝的人越多，被选择的客人就越感到有特权。要强化因此而建立的情感连接，你应缩小市场范围，将对象更多地设定为中高消费能力的人群，并围绕她们来打造产品和服务。数码自我人们逐渐分理出三种自我形象，展示在整个物质世界前的公众自我、个人自我（当你独自一人时的状态）及数码自我。而数码自我者在传播范围上远远大于前两者。如果你长期上线，则会有更多人了解，或者自认为了解你的数码自我，并将这样的形象等同于你的真我。实际上，你在人们脑海中的形象很可能非常生动具体。两位华盛顿大学的研究者在为小说读者做头部断层扫描时发现，当在阅读过程中遇到相关内容时，被试者会像遭遇真实经历一样激活同样的大难区域，创造出包括影响、声音、动作、味道在内的高密度心理模拟图像。数码自我不断成长并延展其社交关系，因此很多社交网站主要的吸引人之处就在于让人们结交好友。最先出现的一个广受欢迎的网站就叫做Friendster。在自恋式的虚拟文化中，我们“好友”网络的组成已成为关键的身份标志。它是社会地位的晴雨表，既让我们实现自尊，也赋予我们社会地位，还能衡量我们的社会资本。它允许我们带着更多的自信在网络世界中展现自我，特别是当我们拥有大量的“好友”时，如微博等各种社交平台上盛行的“僵尸粉”，便是为了满足数码自我广受欢迎的需求而营造的假象。
三级文件××-03-23盐雾操作指导书
盐雾试验机操作指导书（1）接好设备电源及气源，电源为AC220V50HZ，进气管为外径8mm。（2）打电设备电源开关，按设置键进行参数设定。NSS试验时，实验室温度为35℃，饱和桶温度为47℃。AASS及CASS试验时，实验室温度为50℃，饱和桶温度为63℃。连续盐雾试验时须将总试验时间及喷雾时间设为一致，恒温计时设为0。间断式盐雾试验时，总计时上设定为总试验时长，喷雾计时及恒温计时上设定好喷雾及停喷周期时长。（3）同时按下除雾及确定按键，可设定时间模式，如S、M、H。每按一次，时间模式改变一次，根据指示灯显示情况可清楚了解目前时间模式。（4）按下运行键，如设备水位不足，报警指示灯会点亮并伴有蜂鸣报警。水位未补足前，设备无输出。以防电热器干烧而损坏设备。（5）当水位报警灯熄灭后，按下计时键，设备进行升温待机中。当温度达到设定值后，设备自动喷雾。当时间运行完毕，设备自动停机并除雾。或直接按下喷雾，进行喷雾强制运行。喷雾开始后时间同时运行。（6）试验中如需查看产品腐蚀状况，可先按下除雾键，设备开始除雾。查看完成后，再次按下除雾键，设备再转为喷雾状态。
“勇往直前”的选择路径
当CCL评分远低于0分时，我们倾向于建议创业公司选择“勇往直前”。无论当时的创业条件多么艰苦，创始人团队都应该坚持下去，不应失去对公司的控制权。即便是需要大笔的融资，而不得不出让公司的股份，也要保守“勇往直前”的底线-对公司的控制权。当然，如果创业公司此时发展势头良好，创业者没有很大的现金压力，则更容易做出“勇往直前”的决策。困难的情况常常发生在具有2类创业初心的创业公司中。由于他们过多地从解决用户问题的角度来出发，开展自己的经营行为，缺乏商业上的想法和布局，因此，往往会出现“用户持续增加，但营收匮乏”的状况。甚至可能会因为用户的增加，让整个公司的运营成本不断上升。遇到这样的困境，很多时候创始人团队容易萌生退意。如果情况一直得不到改善，创业公司很可能就成为商业领袖口中那些“死在明天晚上，见不着后天的太阳”[17]的公司中的一员。国内的创业公司遭遇类似的“危险状况”概率很大。相对不完善的投融资环境，使大量的小微创业公司普遍面临着融资难的问题。为此，我曾经专门请教过招商银行原行长马蔚华先生。他认为“小微企业融资难”是一个全球性的问题。一方面，小微企业具有最大的创新活力；另一方面，由于它们缺少传统银行贷款所依赖的抵押品及相应的资质，从而很难得到传统金融的支持。小微企业的资金困难程度，是创业者心中最重大的问题。互联网的出现，已经在极大程度上改变了这种状况。很多根本尚未寻找到可行“盈利模式”的互联网创业公司，都因为得到风险资本机构的投资而获得了令人瞩目的成就。然而，我认为，不盈利并非是长久之道。2014—2015年上半年，资本催生了很多并不靠谱的互联网创业项目，特别是一些O2O类的项目。这些创业公司在2015年下半年—2016年上半年这个阶段，曾经因遭受所谓的“资本寒冬”而遇到融资困难，导致大批公司倒闭。其中不乏一些没有发展动力的“商业模式拷贝者”，但大量的优秀项目也因为资本泡沫的破裂而深受伤害。经过这一轮洗礼，相信未来，我们会有更成熟的风险资本机构。他们可以在创业道路上，为优秀的创业者提供充足的资本动力。同时，随着区块链技术的成熟和发展，相信不远的未来，创业公司的融资渠道将前所未有地丰富起来。“区块链+金融”将彻底解决优秀创业公司融资难的困境[18]。总而言之，我们坚信未来是美好的，并且会越来越好。也正是这个原因，我鼓励那些CCL评分远远低于0的创业公司，继续勇往直前！但，这并不意味着大家依靠盲目的冲劲，就可以取得自己想要的成就。创业者和创业公司，要掌握一些技巧，从而能够更“聪明”地前行。那么，这些选择继续坚持的创业公司要注意哪些事项呢？咨询公司的专家们，将自己多年来服务于创业公司的实践和经验，结合当下和未来的情况，总结出来下面一些“聪明的规则”，供大家参考：要在解决用户痛点的同时，考虑公司的商业经营策略很多有情怀的创业公司和他们的创始人，在发现和解决用户痛点方面的洞察力和能力十分了得。他们往往能够精心钻研产品，做出惊世骇俗的东西来，但在“如何将产品商业化并取得利润”方面的能力却略逊一筹。虽然互联网、移动互联网公司常常将“免费”作为重要的商业模式，但并不意味着公司可以不赚钱，一直不能实现盈利。即便是那些在亏损状态下就已经成功IPO的企业，实现盈利也将是他们的最重要目标之一。克里斯·安德森在《免费》一书中，找到了问题的核心。他认为：免费与付费，从根本上来看与互联网没关系。在互联网之前，也有大量免费的商业模式。比如，商品促销时“买一送一”那个送的“一”、先试用后购买、先尝后买等。我觉得，之所以互联网让“免费”大行其道，主要是因为新技术降低了商业的交易成本和边际成本。美国作家杰里米·里夫金（知名畅销书《第三次工业革命》的作者）在其新书《零边际成本社会》中充分介绍了这个观点，并预测人类将不可避免地进入零边际成本社会。一旦到那个时候，非常有可能“原子层面上的商品”都将是免费的，但真正有价值的服务依然会让公司获得不菲的收入。免费并非是完全不需要考虑公司的收益。综合上述观点，我认为，当今的创业公司，虽然未必要求一开始就盈利，但最起码要有计划，将创业项目转化为商业经营策略，取得收入。而这些收入的下限是，至少覆盖公司发展的成本。因此，具有2类创业初心的创业者，要将1类初心融合进自己的想法中，并建立融合类初心。这样的创业公司就很容易受到投资人的关注和追捧。从过往的案例中来看，Instagram在出售给Facebook之前，并没有找到可以实施的最好的盈利模式，反而是后者在并购了它之后，为其赋予了商业上的价值。这也是Instagram可以获得35亿美元收入和350亿美元估值的一个重要原因。互联网公司可以采取免费的商业模式开展自己的业务，但最好能够在适当的时候，甚至创业伊始，就规划好盈利模式。很多时候，就连盈利模式都需要“测试”，像技术公司“测试”MVP时一样，创业公司需要找到那些“可以收费覆盖成本和取得利润、但又不让用户厌恶”的盈利模式。创业绝非仅仅是掌握一门技术，技术和产品的商业化能力也很重要。当今时代，人们对于技术过度鼓吹，特别是美国。原因不仅仅是美国以科学技术为商业之本，同时，还因为那里有成熟的商业化能力。创业者只要能把新技术与产品相结合，产生使用价值，之后的商业化道路就会有很多人可以帮助创业公司实现。中国目前还不具备这样成熟的商业环境，因此国内的创业公司就必须要依靠自己的力量走完“从技术到产品再到商业化”这条创业之路，才能取得创业的成果。创始人在一开始，就要有清晰的盈利意识。举个发生在身边的例子，原本“中国最好的知识服务商”这个名号，在大家的心目中应该是“知乎”的，却因为创始人对平台商业化路径不清晰，拱手将这个名号连同着盈利让给了罗辑思维的“得到”。后者大有取代前者之势。深挖现有客户的潜在需求，然后收费深挖现有客户的潜在需求，是一个不错的商业化路径。产品和服务如果以免费的方式进入公众视野，能得到用户的关注，主要是因为它能够解决用户表面的需求，与此同时，具有极低的边际成本。但如果平台可以挖掘用户的潜在需求，并在提供满足这些需求的商业模式上设计盈利模式，用户将很乐意支付这笔费用。比如，知名的互联网自由职业者谋生平台“Freelancer”[19]，对于普通注册用户采取全免费提供服务的方式。但如果需要提升工作者在平台上的诚信度和技能认证水平，除了需要他们成功参与一些工作并获得好评之外，还可以采取支付会员费认证的方式，来提高聘用率。高聘用率可以让这些自由工作者接到更多的工作邀约，赚更多的钱，因此，很多免费用户都愿意支付费用成为会员。还有在视频网站上，如果用户愿意等待更长的视频播出期，或者看一些广告，那么他就可以免费收看该平台上的节目。当然，如果用户希望观看更高清的节目或者不愿意浪费时间观看广告，就可以通过支付费用成为会员，来获得这些“尊贵”体验。客户的潜在需求，有无限深挖的可能性。特别是在当今时代，流量红利结束后，互联网公司获取流量的成本越来越高，甚至大有超过线下获取用户成本的趋势。如何通过深挖用户的潜在需求，来深挖客户的“钱包”，是创业者必须要思考的问题。我还见过一些提供怀孕和育儿知识的平台，免费为用户提供相应的生育知识。通过表面需求的满足，聚集了为数众多的用户后，又提供母婴用品的电商销售服务来获取利润，并满足了平台用户的潜在需求。这样做不但极大提高了公司免费内容制作的水平，同时还产生了利润。用户数呈现指数性上升，短短一年半的公司就赢得了超过10亿元的估值。通过分析这类创业公司的案例，我们发现：能够正常盈利的企业，不但可以因为有一定的收入反哺免费商业模式当中的产品和服务的质量水平，更可以因此而获得更多的用户。平台经济当中，有一个重要的“临界点”指标。当用户数量超过这个临界数时，就会有越来越多的用户聚集在平台上，从而形成“赢者通吃”的局面，有效地建立起竞争壁垒。因此，为了使用户数达到临界点，很多公司不惜以补贴的方式，迅速获取用户。但相比于那些能够深挖客户潜在需求的创业公司来说，通过补贴提高用户数的经营策略所冒风险极大，且不容易形成用户的黏性。有补贴，客户数就会持续增加；补贴一停，大家纷纷离开，并不能形成真正有商业张力的平台。特别是在大的流量红利结束的当下，互联网平台型创业公司通常应该深耕“细分垂直领域”中的平台机会，展开竞争。这就更需要创业公司能够深挖客户需求，增加黏性。那些在细分领域内“单点突破”后，获得一定成功的创业团队，接下来非常重要的工作就是挖掘用户潜在需求，并据此寻找盈利的机会。踏下商业模式扩展的“油门”前文中曾用大量的笔墨对于“商业模式扩展”做了详细的介绍[20]。如果创业公司已经建立了自己的“商业模式指标库”，那么此时就是从指标库中提取可扩展选项的最佳时机了。一旦实现了“单点突破”，我们就可以认为创业公司已经取得了初步的成功。此时公司一方面应该向内挖掘现有客户的潜在需求，另一方面就是要向外建立新的商业模式。这两个方向，是创业公司能获取进一步成功的保障。即便是那些没有能够建立“指标库”的企业，此时也可以结合对现有成果的剖析和充分的讨论，寻找商业模式扩展的方向。在这个过程中，创始人团队可以从“单点突破”建立起创业公司的“多点支撑”系统，并寻找最合适的盈利模式。为此，我给出以下一些建议，供大家参考：第一，在变革迷雾中，缓踏油门。单点突破意味着创业公司的现行商业想法被目前的用户所接受，但这并不意味着新的商业想法，也一定会被接受。因此，在新增商业模式选项时，缓踏油门是个不错的选择。创业团队可以对新商业模式进行一些试探性的测试。如果能不影响现有客户体验的同时获得一些转化客户时，则可视为测试成功；否则，就应该将其遣返“商业模式指标库”，再选择新的选项。当然，最好此时我们能够找出那些有利于客户体验的选项。比如，阿里巴巴在搭建电商平台时，为了买卖双方能够建立起方便且互相信任的支付平台，及时开发了支付宝应用。此举不但对原有的“买卖双方信息撮合”的商业模式没有新增负担，还大大增加了它的体验感。时至今日，支付宝已经发展成阿里集团的支柱型产业，甚至为其奠定了未来的发展基础。这种商业模式扩展选项，是“踏下油门”之前，创业公司应该首选的最佳选项。第二，崎岖道路上，适当加速。商业模式扩展时，创业公司要为之建立新的实时监控仪表盘系统，用于检测前进道路的状况。并在上一维度的商业逻辑中，充分考虑新增的商业模式会给整个系统带来什么样的变化。如果状况良好，接下来可以适当加入新的盈利模式，使公司的收入多元化；如果遭遇到用户抵触，就要对抵触情况进行分析。比如，阿里巴巴曾在2011年10月，转型B2C电商平台——淘宝商城（后更名为天猫），大幅度提高商家入驻的门槛。此举虽然遭到商家用户的抵抗，但却因为在电子商务平台领域内，当时已经没有能与阿里匹敌的竞争对手，仍可以彻底执行。事后证明，阿里此举具有特殊的战略意义。淘宝商城后来更名为天猫，大大提高了平台对产品质量的管理，并为淘宝网开辟了全新的商业模式战场。如果情况相反，创业公司虽然能够实现单点突破，但周围仍然聚集着强大的竞争对手，使得公司前进的道路“崎岖不平”。此时，公司必须充分考虑新商业模式可能带来的用户抵触，以及大家是否会因此迁移至竞争对手处。如果风险比较大，可以考虑暂时舍弃该选项；如果有风险但能安然度过，同时新增的选项对于公司的发展有极大的战略意义，则可以适当加速推行，但不要过早地将油门踩到底，带来巨大的风险。第三，全速前进。如果新的商业模式经验证，既符合公司的利益，又能有效地带动用户体验、筛选高端用户，那么创业公司此时则可以全速推广新的模式。确切地说，如果新商业模式中的用户数接近或者超过自增长的临界点之后，公司就可以大举进攻了。此时，速度决定一切。高速运转的动能，可以迅速转化成企业新商业模式的势能，建立起超强的竞争门槛。很多创业公司在此时反而会懈怠或者犹豫起来。懈怠的产生多数是因为前期持续的努力，耗尽了创业者的心力，大家很容易产生“休息一下再跑”的想法。我见过很多创业公司的CEO和高管团队，在取得了某一轮金额比较大的融资后，首先会考虑“全力放松一下”。这本无可厚非，但有些放松过了头，让团队无法回到原来的工作状态中，自然就会产生懈怠情绪了。此外，也有部分企业对新商业模式的推广产生“犹豫不决”的想法。即便是新的工作经过市场和用户验证有效，也会因为“损失厌恶”[21]的认知偏误，对公司的发展犹豫不决。创业之前，团队人员一穷二白，没有什么可失去的，因此往往有改变现状的动力。而一旦取得某种程度上的成功，获得了认可和更高的身价，大家就会开始担心万一失败，失去了既有成果该怎么办？况且新商业模式肯定会有一定的引发风险的概率，这会让创业团队进入创业过程中首次“龟缩状态”。越是第一次的成功来之不易时，“龟缩状态”出现的可能性就越大。曾经有一家著名的媒体网站拿着投资人的投资款去购买理财产品，虽然大家对此各有评论，但作为创业公司来说，很难让人觉得它没有进入“龟缩状态”。因此，CEO们要警惕类似情况的发生，在新商业模式经过验证之后，要能确保公司全速前进，推广这种新的商业模式。具体的做法，创业者可以根据公司自身的情况制定。比如，改变激励方式、建立独立推广团队等。以杠杆撬动外部资源除了开源之外，还要想着如何节流。创业公司即便是在自己的商业模式上取得了客户的认可，但仍要面对复杂商业环境中不断发生的激烈变化。一家企业早期融资时的商业模式和最后获得成功时的商业模式往往有天翻地覆的变化。因此，在开源的同时还要确保公司运作过程中适当节流，是十分有必要的做法。节流的一大措施就是利用“创业公司的初步成功”建立的可信度或超级可信度，充分调动外部合作资源，而不是什么都用自建的方式获得。使用外部资源，能让公司面对激烈变化时，仍可以保证可随情况变化而调整的灵活性。越来越成熟的外部创业资源，不会给企业带来沉没成本。沉没成本，往往是大企业很难突然改变经营策略的主要原因。同时，有了可信度的创业公司会比一般的企业更容易与外部建立合作，并会受到合作方的重视。面对可以随时使用的社会商业资源而不知道“拿来主义”的创业团队，在我看来，是十分愚蠢的。优秀的外部资源不但能够让企业更便捷地利用现成的成果，从而节省大量的时间成本，还可以作为新建盈利渠道的一种方法。比如，一些电子商务公司及一些细分市场里的互联网公司，若没有外部资源，单靠平台公司本身是无法获取盈利的。天猫、唯品会、京东及上文中提到的那个为用户提供孕期护理、育儿信息的平台，如果不借助丰富的外部资源（平台上入驻的商家们）实现盈利，根本就不可能存在至今。互联网搜索引擎公司和社交平台，也必须依靠外部资源（广告客户）才能建立自身的盈利模式。初步成功的创业公司所建立起来的可信度和超级可信度，是撬动这些资源最好的杠杆。但仍建议创业者们，要用好和珍惜这个“杠杆”，不能唯利是图。如果一味追求利润和降低成本，忽略用户体验，无法持续提供最好的产品和服务，就会失去用户并损害公司的商誉。商誉没了，杠杆也就没有了。前文中提到过的那家疑似造假的知名化妆品类电商公司就是一个值得任何创业公司吸取的惨痛教训。这也是我认为融合类初心中，2类初心比例比较大的创业公司更容易取得持续成功的原因。用好“奥卡姆剃刀”逻辑学家奥卡姆的威廉在14世纪提出的“奥卡姆剃刀”原则，使科学、哲学从宗教中彻底分离出来，引发了始于欧洲的文艺复兴、宗教改革和科学革命。后人将其“如无必要，勿增实体”的核心主张，应用于商业企业管理，取得了不错的效果。它提倡采用简单管理，化繁为简，将复杂的事物变简单的做法。创业公司在获得了初步成功时，盲目扩张市场范围、增加产品种类、扩大团队等行为，与“奥卡姆剃刀”所倡导的原则大相径庭，往往会带来失败。因此，我建议创业公司在新增实体时，要严格论证其必要性。特别有必要的，可以增加；可有可无的，甚至一些作为实力展现、噱头炫耀的计划，都应该用“剃刀”剔除。即便少数创业公司因为前期不错的运作能力，获得了几轮融资，但面对激烈变化的时代，仍旧不能进行没必要的实体建设。变化需要灵活性，而新增的任何一个不必须、不适合的实体，都会带来大量的沉没成本，筑建更高昂的成本结构，使创业公司失去灵活性。前文中曾经有一个比喻，创业公司仿佛是航行在惊涛骇浪当中的小舢板。小舢板的舵手必须能够娴熟地驾驭它，在巨浪当中寻找最安全的路径，才能到达目的地。变革时代中，最危险的企业是那些没有“大吨位巨轮的稳定性”，又失去了“小舢板的灵活性”的公司。这类企业往往在遭遇变化时束手无策，只能翻船沉没。并且，随着社会资源的丰富，几个人或十几个人的精英团队，足以利用丰沛的资源创造出价值十几亿甚至几十亿美元的公司。聪明的创始人团队会发现，根本就没有必要维持一个庞大的团队，除非是为了炫耀和展示规模。当然，如果在商业配套资源不完善的地方创业，可能创始人还是要依赖于自建实体、扩大员工规模的方式来促进公司的进一步发展。对这种情况，我们一般会给出两个建议：第一，在不得不新增实体时，要时刻以“奥卡姆剃刀”原则作为依据，做出决策。究竟哪些实体必须新增，哪些可以暂时不增加，要严格考核其必要性再做出决策。第二，创业公司要能够观测企业外部的配套资源情况，一旦发现有不错的可用资源，就要对内部挥动“剃刀”。特别是要分清楚自己的商业模式中，哪些工作仅仅是一次性或者发生频率不高的，哪些工作是需要长期做的。对于前者，可以用采购的方式购买外部优质资源，即便要价再高也是一次性投入。对于后者，则必须要在很长一段时间内，通过自己成立团队的方式来解决。在时代发展中，我们发现：成熟的商业社会里，分工不断细化让那些“不得不新增实体才能高效完成的工作内容”越来越少。比如，我经常鼓励那些运营一款APP的初创公司，在第一期的APP当中，砍掉一切不能让项目产生差异化的功能。然后，将其外包给精选出来的软件公司来实现。创业公司可以专注于项目的运营，而将技术服务在相当长的一段时间内外包给外部公司。这样，不但可以节省自身的精力和时间，还可以获得不错的技术服务。只需要在确定服务商时“谨慎小心”一些，确保对方的技术和迭代能力相当过硬即可。虽然目前国内的一些与创业公司相配套的服务商水平还是参差不齐的，但从经济学的角度来看，科斯定理[22]为我们诠释了企业服务行业发展的前景。未来，越来越多的专业人才会在“市场这只无形的手的调控下”进入这个行业，使企业服务行业的服务水平迅速提升。专业人士在专业服务商公司里，可以发挥出最大的价值，这就是帕累托最优[23]的状态。“勇往直前”是勇敢者的选择。但对于创业公司来说，蛮干并不等于勇敢。勇敢应该有更高层次的内涵和智慧。我更希望能看到那些付出艰辛努力的创业团队，可以更聪明、更智慧地“勇往直前”，并取得持续的成功。祝大家好运！
  
    
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