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（一）如何开好管理例会
1.管理例会的目的与时间管理例会一般是一周或一个月召开一次，会议的参加人员是各部门主管及以上人员，会议的目的是检讨公司管理绩效和管理问题，找到改善重点，同时给予相关部门激励。管理例会召开前，各部门主管写周/月工作总结与计划，如果召开周管理例会，每周一17：30前各部门主管将周工作总结与计划交给行政部，行政部审核后于周二12点前交给总经理审核，总经理周二16：30前交给行政部，行政部立即给例会主持人，每周二18：30——20：30举行周管理例会。月管理例会于每月的8日召开，7日下班前各部门主管要把月工作总结与计划交给行政部。2.管理例会的主要内容●财务部（1）目标与数据达成情况（管理费用、营销费用和财务费用目标达成率、库存金额目标达成率、抽查报价单准确率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●PMC部（1）目标与数据达成情况（生产计划达成率、采购物料达成率、委外交期达成率、员工平均效率、人均产值、损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●稽核部（1）目标与数据达成情况（各部门执行率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●品质部（1）目标与数据达成情况（来料合格率、半成品检验合格率、成品检验合格率、质量成本金额、客户投诉次数）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●仓库部（1）目标与数据达成情况（账物一致率、库存周转率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●业务部（1）目标与数据达成情况（接单金额及目标达成率、下单及时率、成品交货准时率、回款及时率，应收款占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●工程部（1）目标与数据达成情况（资料输出准确率、样品交期及时率、工装及工程资料及时完成率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●生产部（1）目标与数据达成情况（本部生产计划达成率、本部半成品检验合格率、本部成品检验合格率、本部内部质量成本、本部生产效率、本部人均产值、本部物料损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●行政部（1）目标与数据达成情况（人员流失率、招聘及时率、工伤次数、管理费用占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。3.管理例会议程（1）主持人宣读会议纪律。（2）部门报告工作。（3）相关部门点评。（4）总经理和副总点评。（5）记录人宣读会议决议。（6）散会。（7）会议报告及会议决议公示，共享给所有管理人员。（8）会议决议跟进。（9）会议结束。【成功案例】五-1管理例会【参见第一篇“成功案例”第14个成功案例】
2.第二步：充分道歉，控制事态发展
在客户充分发泄情绪并讲述清楚遇到问题后，客服人员首先要做就是“充分的道歉”，比如“对不起，某先生，由于我们工作的疏忽给您带来了麻烦，我真诚地跟您说声对不起。”道歉时语气一定要真诚，常言说，伸手不答笑脸人，你已经道歉了，客户很可能也会退让一步。记住，不要吝啬的你的道歉，主动道歉并不是说让你承认所有责任，而是你的表明你对待客户的态度。客户因为不满而投诉，这种心情可以理解，也能认同，而且要让客户感觉得到。但认同不等于赞同，因为有的时候客户在气头上很可能做出过分的要求，或者不理智的言语，这时可以说：“某先生，我非常理解您现在的心情，您别着急！”。
五、撒豆成兵的产销谋局
从“产地销”到“销地产”。与“两乐”、娃哈哈、康师傅、统一等巨头并无二致，达利食品生产基地遍布国内各地，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了十六大生产基地，在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利食品旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。在营销渠道设置上，达利食品实施了以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，达利食品一直实施以点带面，从而取得全国市场的占领。这些年来，达利食品在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。
第三节制定工作流程
一、月工作流程（1）每月在销售会议时开月总结及计划会议，准备上月稽核汇报及下月稽核计划。（2）每3个月本地外县及外埠人员进行轮岗调换。二、周工作流程三、日工作流程四、单店稽核作业规范五、稽核异常项汇报处理流程图11-4稽核异常项汇报处理流程六、稽核部信息处理流程
一、战略与组织的关系
组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系。组织解决效率问题，组织的效能是专业化分工的产物。一个是纵向的专业化分工，解决组织的效率问题；另一个是流程，解决工作之间的关联问题。战略决定组织，必须将关键业务和关键职能配置组织结构的中心地位，具有战略意义的关键业务和新事业增长点，应当在组织中有一个明确的负责单位，这些部门是组织的基本构成要素。组织存在的三个必要条件：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力，即共同目标、合作意愿和相互沟通。不同的愿景使命决定不同的战略和业态，决定不同的组织结构和不同的组织能力。如图6-16所示。图6-16战略与组织的关系企业不同的发展阶段，需要打造不同的组织能力，采取不同组织形式。随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂。但组织结构在一定时期的相对稳定，是稳定政策、稳定干部和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。如图6-17所示。图6-17企业成长中的组织变迁比如某连锁店数量不多时的组织模式如图6-18所示。图6-18某连锁店数量不多时的组织模式大规模连锁店的组织模式，总部重点发育授权、沟通、支持、控制四大职能。如图6-19所示。图6-19某大型连锁店的组织模式
案例：建立联系教学活动描述
建立联系的关键是让学员认识到所学内容与自己有关。接下来介绍一个学员与学员的建立联系活动。（1）目的学习应用四个小角与学员建立联系。（2）核心概念与学员建立联系、与课程内容建立联系、与自己的学习目标建立联系、四小角组成（3）活动步骤步骤一：请学员绘制一份四个小角并进行填写，如图3-6。图3-6四个小角步骤二：讲师请全体学员起立，到其他小组找不认识的伙伴交流。步骤三：讲师介绍交流规则是握手、自我介绍、倾听对方。步骤四：请学员返回小组，分享认识了几位、伙伴的内容是什么、自己学到了什么。步骤五：请学员将自己的收获写到启发记录表上。（4）用时10分钟。（5）需要的准备PPT、A4纸张每人一张、碳素笔。本节要点：建立联系活动的核心是让学员发现课程与其有关，学了不白学，对学员有什么好处。关键要务是建立连接，引发关注。重点介绍了学员与学员、学员与课程主题、学员与课程目标、学员与学习成果、学员与培训师间的连接活动。
第三节英国最大的牙科诊所面临挑战
作为英国最大的牙科企业，Mydentist（我的牙医）每年在其超过650家诊所治疗超过800万名患者。然而，在牙科诊所所有权变动和患者对就医体验要求越来越高的影响下，快速扩张的Mydentist仍然面临着不小的挑战。
三、互联网金融布局较早的中国农业银行
中国农业银行在互联网金融方面也是早有布局。2013年下半年，中国农业银行将互联网金融上升到全行战略层面，并在2014年3月在总行机构改革中，专门设立了互联网金融推进工作办公室，作为专职的战略实施推进机构。2014年年初，中国农业银行副行长李振江对媒体表示，未来，农业银行的互联网金融将从O2O、B2C、B2B、数据应用、物理网点二次转型等五个领域介入。其中包括移动开放平台、垂直商务平台的建立，将原有的“E商管家”电商服务平台从封闭性平台改造到开放性平台等。2262015年以来，中国农业银行在互联网金融支付、网贷、电商领域三箭齐发，同时取得了不俗的成绩：2015年上半年，中国农业银行以丰富的线下资源和“磐云平台”为依托，继续深入推进大数据、移动通信技术的应用，强化互联网金融服务实体经济、服务小微企业、服务县域金融的产品和模式创新，致力于打造集支付、融资、理财、交易和电子商务等一体化的线上综合产品和服务体系，形成线上线下业务联动的经营格局。1.网络支付—“农村包围城市”中国农业银行重点加强移动支付服务体系建设，搭建了虚实融合的电子账户体系、互联互通的用户体系和便捷平滑的跨行通道。试点推广移动金融服务终端产品—“银讯通”，以县域金融客户为对象，以智能手机为依托，着重以现代化支付结算手段增强农村移动终端支付服务能力，有效提升了农行“惠农通”工程质量和对边远山区金融服务覆盖能力，改善了农村基础金融服务环境。截止到2015年6月30日，农业银行在四川地区签约“银讯通”代理点9431个，累计布放“银讯通”终端7187台，实现金融性交易近300万笔，金额3.65亿元。2.网络融资—面向全产业链条中国农业银行应用大数据理念，推出了面向产业链上下游小微企业的信用融资产品“数据网贷”。截止到2015年6月30日，“数据网贷”在比亚迪和浪潮集团两个商圈累计自动放款511笔，金额1.67亿元，贷款余额1.06亿元，较上年末增长253%。大力拓展“数据网贷”试点商圈，进一步探索面向全产业链条的综合金融解决方案，并与全国棉花交易市场、蒙牛集团、中粮国际、新希望六和、海信、大北农、抚顺新钢等近十家新增商圈建立合作关系，下半年将陆续上线。3.电子商务—深入农村零售截止到2015年6月30日，中国农业银行电子商务特约商户总数达13590户，上半年电子商务累计交易金额达到9541.4亿元，同比增长75.2%。中国农业银行在县域电子商务金融服务领域积极布局，“四融平台”（面向农户和农业生产全过程，提供集融通、融资、融商、融智为一体的互联网金融综合服务平台）、“E农管家”等特色电子商务服务模式在部分地区试点实践。截止到2015年6月30日，“四融平台”共布放终端1886台，其中融商业务累计上线网上店铺356家，发布购销信息3.5万条，完成交易1.09万笔，金额10.36亿元。“E农管家”实现了农村零售商与县域批发商之间的采购活动的线上化和农民日常缴费购物活动的电子化，目前累计上线商户2万余户，实现交易37581笔，交易金额7.11亿元。另外，中国农业银行还推出在线融资平台，利用互联网服务小微金融。报告指出，该行与“众创空间”开展合作，扶持创新型与创业型小微企业发展；在北京等地创新推出“科易贷”等产品，推进科技与金融的深层次结合；在浙江、天津等地推行“e商管家”等在线融资平台，利用互联网服务小微金融；推出“政府增信”模式，通过政府风险补偿金、政策性担保公司担保、保险公司信用保单等增信手段突破小微客户担保瓶颈，解决小微企业“融资难”问题。227中国农业银行在互联网时代可以说是先知先觉，锐意创新，顺应“互联网+”时代生产经营模式的变革趋势，以电子商务为突破，打造了全方位覆盖城乡，连接农业银行、企业和终端消费者的全产业链商务平台，利用自己的农业客户资源优势，逐渐打造了具有其自身发展转型特色的银行服务模式。
一、普通员工也能做到的设计
普通员工意味着每个员工都是普通人，他们有优点，也有缺点，甚至大多数普通员工都是缺点多过优点。前面提到，普通员工都是有人性负能量的。有些员工懒惰，有些员工不够聪明，有些员工自私，有些员工不负责任，有些员工排斥学习等，甚至有少数员工的人品都会有问题，企业要面对的是一群缺点大于优点的员工。口腔门诊的医生已经属于社会中的高知群体，但面对人性的考量，依然不能例外。为了建设系统能有效地控制人性负能量，我们的系统必须将全部负能量考虑进去，不论这个人身上有什么样的负能量，都会被我们建设的系统控制住。只要有一项没控制住，这个负能量就会传染给其他人，最终让我们建设的管理系统功亏一篑。这也是建设管理系统的核心难点！这是一个没办法尝试的工作，不能先动一小部分验证。因为只解决了一部分问题，很难取得真正的效果。管理系统建设又是一个长期的工作，很多院长不能坚持到底！只有拥有足够格局和魄力的院长才能真的建成管理系统！这也是大部分门诊没有成长为行业龙头品牌的重要原因！
2.顾客对促销爆破已“很理性”
 家具顾客虽然已经习惯了促销活动期间消费，但其受促销活动影响的程度已经到了历史的最低点，对促销活动的态度已经“很理性”。为什么现在的家具顾客对促销活动如此理性呢？原因是家具终端门店把促销活动“玩坏了”，促销活动时“太不理性了”，不理性到“没有任何理由就要让顾客来参加活动的程度”。 终端促销本来是一个在短期内为了一个或几个特定目的而做的营销行为，却被家具终端门店做成了日常经营的常态化行为。既然是常态化的行为，顾客以常态化的理性去看待就是很正常的事情了。卖家没有买家理性，卖家就会处于被动地位。做生意比较经典的一句话是“买的没有卖的精”，对家具终端门店的经营者而言，这句话应该是“卖的比买的精，卖的只是知道产品的进价而已”。然而，如今的终端竞争却不是在拼进价，若你还在这个层面上考量，说明你与竞争对手已经不在同一个竞争维度了，你连与高手竞争的机会都没有了。
第四节企业文化理念体系的梳理
企业文化理念体系，只有系统地对整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志，才能驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力
5.1常规班组长的一般表现
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。所以班组长经常弄错自己的角色定位，经常发生一些错误的行为或者言语，为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，有一句话说得好：“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。常规班组长的10种表现，也称为班组长的10个类型。第一种类型：保安型班组长—只看守不解决问题这类班组长看管所在部门及人员，当出现问题时向上报告，把问题抛给上司，让上司帮班组长去解决。背上的猴子是由威廉姆翁肯所发明的一个有趣的理论，他所谓的“猴子”是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。很多管理者经常遇到这样的情况，每天走进车间，总有班组长跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一个问题，请问该如何解决？”这个时候，很多管理者会发现，班组长把问题抛给自己了。而自己还不好意思推掉。“猴子”=问题，班组长本来该自己完成的工作，因为遇到了难题就像逃避，交给上级领导解决，如何每个班组长都这样做，班组长是很难成长的。第二种类型：消防型班组长—无计划只解决紧急问题这类班组长专门替出漏洞、出问题的补灭火，非常喜欢解决问题，能够解决问题是好事情，但是一个班组长要会规划班组如何生产产品，每天生产的产品如何安排生产，如何排线，如何使产出最大化，如何杜绝质量问题出现等，这些都是班组长需要去规划的，班组长不应该只解决问题，而忽略了班组自身发展规划的问题。第三种类型：第三者班组长—事不关己高高挂起这类班组长平时不闻不问，出了问题推三推四，就像两个人打架，旁边站着第三个人，这个人和打架的人没有关系，一直在旁边看着打架也不劝和。这类班组长一般的情况下是没有由技术性转变为管理型所导致。感觉平时只做好自己的工作就好了，对于下属或者同事出了问题不闻不问，事不关己高高挂起。第四种类型：老牛型班组长—埋头苦干先于班组管理这类班组长只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人。很多公司有这样的班组长，当班组有人请假的情况下，班组长就自己去顶岗完成一些工序工作，这类班组长认为只要我平时比班组所有的员工干的多，干的累，员工就应该服从我的安排，员工也会佩服我的能力。其实，这类班组长自身的角色定位就发生了错误，没有把自己转变为管理型人才。第五种类型：服务型班组长—愿意服务于他人而不埋怨这类班组长干一些别人不愿意干的事情，如领料、拖车、堆放物料、清洁设备等，班组长非常的任劳任怨的做好每一件事情，希望能够率先垂范，所有的事情都是自己第一个先干起来，心里想着：我都干了，员工肯定不会有什么抱怨的。即使有抱怨，他们也不会说什么的。这类班组长非常适合做一个班组长的助手，但却不是一个合格的班组长。班组长应该先于计划，管于过程，归于总结。第六种类型：螺丝型班组长—不说不做不拨不动这类班组长希望所有的事情都由上级来规划，来下达指令，通常情况下是不说不做，不拨不动，上级领导说什么就做什么，上级领导没有做什么，我就不做。这类班组长很听话，也非常有原则，但是这类班组长缺乏主动、缺乏计划、缺乏管控力。一个班组长不光要具有优秀的规划能力，还要有较强的协调能力，更要有充沛的掌控能力，这样，一个班组交给这类班组长才能管理好班组。第七种类型：问题型班组长—做事情时都是问题这类班组长在面对布置任务时，首先强调客观、强调困难，从不从现状出发，反正交给我一个任务，我就表达出我自己做不好的想法，至于能不能做好，我先表达出可能会出现的问题点再看。这类班组长通常面对任务都是拒绝的，通常比较难沟通。一心扑在自己所认为对的事情上，无心关注其他人的想法或者建议，也不乐意接受别人的建议或者想法。第八种类型：经验型班组长—经验主义胜于一切这类班组长只相信过去的经验，对所有的新的改变都予以排斥，很难与他开展一个新的对话。面对新的知识或者新的管理思路时，这类班组长往往会说：“我之前做过你说的这样的事情，结果呢？还不是现在这样”？这类班组长被自己的经验所桎梏，很难打开自己的经验心结。不愿意接受新的方法，也不愿意去尝试做一些改变。第九种类型：交际型班组长—圆滑应对从容不迫这类班组长经常做的事情就是：有成绩都是自己的，有问题都是别人的。当上级领导来看自己班组时，上级表扬班组做的好的方面时，积极的接受了上级的表扬，而没有说明这是班组全员共同努力的结果；当上级批评班组做的不好的方面时，反而表面出现这样的结果是由于其他部门不配合导致，这样的责任应该是其他部门的，不应该是班组长所导致的。这样的班组长，在任何的公司里面，都不会很受欢迎，也很难有长远的发展。第十种类型：应付型班组长—积极应对消极反抗这类班组长在上级交代了任务，班组长随机应付，表现出的态度是积极的，但是当自己在开始做这项任务时，却是消极反抗，同时也阻碍其他伙伴一起消极反抗。在做任务的过程中，表现出不满意的一面。经常会有班组长这样说：“领导说的简单，你让他自己做试试看，老把这么难的问题交给我们解决，他自己什么都不干”！这类班组长面对上级与面对同级对同一个问题表现出的结果是不同的。经常把不好的结果拿来应付上级，其实长期下去是耽误了自己，同时也耽误了项目的整体进度，所谓伤人又伤己。
  
    
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