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一、SPIFF设计的原则和方法

SPIFF有时也称为销售竞赛，是一种短期销售激励项目，旨在激励特定产品或服务的销售。它与销售薪酬激励计划的不同在于，后者通常是以年度为时间单位的长期激励方案。SPIFF是一种较低的投资，更关注短期结果，通常以月度或季度为周期。与销售薪酬激励计划不同，SPIFF通常不会在年初提前制定。企业在年中的某一时间，根据业务进展情况和面对的问题，提出SPIFF方案，激励销售团队再次兴奋起来，在短期内提高绩效。SPIFF提供了销售人员实现更好的业绩所需的额外动力。一方面优秀销售人员已经在销售薪酬激励计划中得到丰厚的回报。激励研究基金会指出，收入越高，人们对非现金奖励的偏好就越大。对优秀销售人员而言，激励薪酬经常会达到回报递减点。到达递减点后，更多的金钱不会真正激励他们实现更高的目标。优秀销售人员开始更倾向获得体验性激励，包括他们通常不会为自己购买的旅行和商品。另一方面对普通销售人员而言，SPIFF聚焦短期销售或短期目标，而不是整个客户群或销售周期。因此，SPIFF更具包容性，创造机会激励全部团队成员，而不仅仅是排名前10%的团队成员。研究表明，与赢家通吃的激励方式相比，产生多个赢家的激励方式可以更有效地提高销售努力和业绩。销售管理层可以通过SPIFF给普通销售人员提供更多的获奖机会。他们可能在常规销售中表现不佳，但有机会在实现短期目标方面获得佳绩。这么做反过来也会激励绩效优异的销售人员更加努力地工作。SPIFF通常用于以下情况：• 完成落后销售指标。• 通过追加销售和交叉销售实现增长。• 击败特定竞争对手。• 赢回丢失的客户或份额。• 特定产品销售。• 新产品上市。• 保持价格。• 提升产品知识。• 开发新的潜在客户。• 开发新的区域/行业。SPIFF对销售组织来说具有重要意义。《哈佛商业评论》2017年刊登的一项关于奖金和员工激励的研究指出，使用SPIFF可以使销售业绩增加约24%。SPIFF可以帮助企业应对不断变化的市场环境和业务情况，从而避免年中变更年度销售薪酬激励计划可能造成的风险。除了增加销售业绩，SPIFF也可以用于实现其他与销售相关的目标。例如，某企业为了激励销售人员建立持久的客户关系，改进客户体验，设置了季度SPIFF，奖励最具创意的客户异议处理。SPIFF设计的关键是要制定明确的、可实现的目标，以及实现这些目标的时间框架。以下为两个SPIFF示例：A企业长期根植于华东和华南地区，已成为当地的行业龙头。2020年中，A企业制定了进一步拓展全国市场的五年业务战略规划。2021年第二季度末首先在北京等华北地区与当地经销售合作，推动产品上市。为了尽快开拓新市场，企业制定了表12-1的SPIFF项目。表12-1销售奖励方案——区域销售奖励方案奖励周期第三季度适用人员全体销售人员（不含销售管理层）奖励条件率先签约10名经销售奖励方式笔记本电脑一台奖励名额5名奖励时间10月中旬B企业已建立了一定的市场口碑，拥有一批忠实的客户。B企业不断拓展产品线，而现有客户通常是复购，较少购买新产品。B企业希望通过向上销售和交叉销售，进一步深耕现有客户群，促进全线产品的销售。为此，B企业制定了表12-2的SPIFF项目。表12-2销售奖励方案——特定产品销售销售奖励方案奖励周期3月1日—5月31日适用人员一线和内部销售人员，不含销售经理奖励产品另见奖励产品清单奖励条件现有客户在本方案开始前12个月未购买过奖励产品奖励方式奖励产品订单金额的5%SPIFF的奖励可以是现金奖励，而很多企业采用非现金奖励方式。表12-3列出了部分奖励方式。销售管理层和销售薪酬设计人员需要经常与销售人员交流，了解什么更能激励他们。同时，需要了解竞争对手是如何激励他们的销售人员的。表12-3员工奖励方法员工奖励方法• 礼品卡• 礼物选择• 高级餐厅• 带薪休假• 专属停车位• 娱乐消费券• 与CEO共进午餐• 代理团队主管• 健身俱乐部会员• 学习与培训• 总裁俱乐部• 命名会议室• 荣誉证书• 新办公室或升级的工作空间• 名人堂/荣誉墙• 健康SPA• 高尔夫俱乐部• 邮轮旅行• 健康餐• 时尚电子设备• 家庭旅行• 书籍/读书会• 主题公园/水族馆等门票• 担任教练/导师• ……在五花八门的奖励方式里，怎样选择适合的奖励方法呢？芝加哥大学奚恺元教授提出的三个原则可以作为参考：第一，大中之小不如小中之大。是选择一条价值2000元的羊绒围巾还是一件价值2500元的羊绒大衣作为奖励呢？前者显然更合适。通常来说，在价值较小的奖品类别里选择一个最好的当作奖励，显得大方而有礼。这种方法既能激励员工，又可以控制成本。第二，有用的不如无用的。吃得掉、用得掉、送得掉、扔得掉的东西很快就会被人遗忘。企业如果希望奖励保持希望持久的激励效果，奖励应该包括可以长期保存东西。这也是奖状、奖杯或奖牌始终是主要的激励方法的原因。在移动互联网时代，专属的视频、图片、Ｈ５页面也成为重要的激励工具。第三，说要的不如想要的。如果询问员工，他们往往会选择现金。员工会说:“给我现金，我可以想怎么花就怎么花。”然而，从心理学角度看，员工收到2000元高级餐厅餐券的兴奋程度，大于收到2000元现金。奖励的目的不是给员工的实际效用，而是对员工的持久激励。应该把员工不会主动购买但可以带给员工新奇，美好体验和持久记忆的东西作为奖励。例如，某企业将SPIFF激励方法从发放现金，改为为期一周的埃及金字塔之旅。这个做法不但在销售人员和企业内部引起强烈的反响，也在渠道合作伙伴和行业内取得了极佳的宣传效果。设计SPIFF时，应确保它们与现有的销售薪酬激励计划保持一致，以免对销售人员造成困扰，分散他们对战略重点的注意力。SPIFF不是为了增加销售业绩而对销售激励薪酬计划的简单叠加，而是针对销售激励薪酬计划的未涉及的目标或设计不足做出的补充或修正。虽然SPIFF有利于销售业绩增长，但应该适度使用。过多的SPIFF，会增加管理销售薪酬激励计划的复杂性和成本。一般来说，SPIFF每年的使用次数不建议超过两次，SPIFF的奖励金额不应超过总销售激励金额的10%。此外，SPIFF的使用应该具有“不可预测”性。在每年同一时间使用相同的SPIFF，会让销售人员将SPIFF当作年度销售薪酬激励计划的一部分，致使SPIFF失去应有的效力。

第五节听证与复核

12.6快速切换SMED

12.6.1何谓快速切换SMEDSMED(SingleMinuteExchangeofDie)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟，因此才有了单分钟这一说法。快速换模法能够降低产品型号、模具切换的损失，使设备综合效率最大化。图12-6设备综合效率和型号切换的关联图12.6.2快速切换SMED实施步骤快速切换实施过程中，应关注内部及外部作业时间。内部作业：必须在设备停机状态下进行的工作（如更换或拆卸零件）。外部作业：可在设备还在运行状态下进行的工作（如准备、功能检查、零件与工具的运输等）。图12-7快速切换SMED改善实施步骤（1）测量整个换模时间通过现状测量，将现场观察换模过程并将所有的步骤记录在观测表上，包含以下内容： 各种型号换模的平均时间？ 现在的换模作业步骤和时间是多少？ 换模的频率是多少？ 换模需要哪些人参与？ 换模前后的产品型号？ 不同型号模具换模的时间是多少？表12-15快速切换SMED工程分析表（2）确定内部与外部工序把换模作业区分为内部准备作业、调整作业及外部准备作业。内部准备作业指的是必须把机器停下来才能做的准备作业，如模具的拆卸与安装；调整作业，指的是模具安装完成到第一个合格品产出的作业，也可称为调试作业；外部准备作业，指的是在机器运转中可做的准备作业，如材料的准备、准备换模所用的工具及模具的修理等。在收集各项换模作业内时间，需注意下列要点： 不可遗漏作业内容，特别是与模具不直接相关的作业。 各项作业所需的时段统计需以正常作业时的多次实测值为标准，不可凭经验估计数据进行统计。 统计时段是由完成前一种产品的最后一个开始，到后一种产品的第一个合格品产出为止。图12-8换模流程图（3）把内部工序转化为外部工序停止设备才能进行内部作业，而外部作业则可在设备运作中同时进行，将内部作业转化为外部作业，可以提高设备的稼动率。以下情况可以将内部作业转化为外部作业： 停机后才将模具或工具等移至机台。 在换模的时候才发现工具或模具缺陷。 在换模过程中更换或维修配件。 在模具安装好后才发现模具的缺陷。 在换模过程中到处找配件、螺钉、材料等。 没有合适的升降设备、作业标准等。表12-16内部作业转外部作业改善案例金属模具预热案例改善前成型机的温度控制器附着于成型机上，每次都得将模具安装到成型机上才能进行升温作业，属于内部作业改善后将温度控制器移到成型机外部，并以加热和控制温度用的热传导线连接两者。当前一个产品生产尚未完成时，用台车提前将模具运到成型机附近，在不停止成型机作业的情况下，利用热传导线对模具进行加热。这样免除了将模具安装到成型机上加热的作业，更换模具后即可直接生产，有效提升了成型机的稼动率表12-17内部作业转外部作业改善案例模具搬运案例改善前模具的更换步骤为：先用台车将生产完毕的模具调往模具放置区，取回即将生产的模具进行安装作业，在往返搬运模具的过程，设备无法作业改善后在设备旁边设置模具准备区。模具的更换步骤为：将要进行生产的模具搬运至模具准备区，在不停止前一种产品生产的情况下，在线外将模具调整成右安装状态，取下生产完毕的模具，安装将要生产的模具并进行生产，将生产完毕的模具搬运至模具放置区表12-18内部作业转外部作业改善案例工具准备案例改善前工具虽然放置在换模者随身携带的工具箱中，但换模时，换模者需从工具箱里逐一挑选要使用的工具，造成生产线或设备停止时间过长改善后将所有需要使用的工具预先定位，也就是在换模前将要用的工具摆放至最便于操作的高度或位置。其余相关的物料、标准书等也要一并在设备旁预先定位，如此可以最大限度地节省时间，实现快速换模（4）缩短内部工序 操作过程中同时实施并行作业是指同时由两人或两人以上的人员实施的作业，可有效缩短换模时生产线停止时间。表12-19并行作业改善案例改善前改善后改善前1人作业，改善后增加至2人并行作业，减轻了单人劳动强度；减少换模时间约65分钟。= 取消调整采用定位块、定位销、定位孔、定位导轨、卡规等方式减少使用拉尺、卡尺等需要调整的量具。图12-9取消调整改善案例 采用功能性夹具采用多功能、通用夹具，使夹具尽量不需要更换；对相关工具进行改善，实现一按、一个动作和相互锁定方法。图12-10多功能夹具改善案例图12-11取消工具改善案例（5）改善外部工序外部准备作业时间会影响换模整体时间的长短，缩短外部准备作业时间有助于减少换模时间。缩短外部准备作业时间的方法有对外部作业进行归类整理、减少换模的作业量、将外部准备作业标准化等。图12-12模具规范化摆放改善（6）标准化换模程序当换模改善工具取得一定成果时，要将换模的作业内容及顺序进行标准化，供作业者及换模者遵照执行，有助于SMED工作的持续进行，其关键要素包含换线准备事项、区分内/外部作业说明、标准操作方法、标准作业图示、标准作业工具、标准作业时间、并行作业说明、其他事项等。表12-20换模作业标准书

6.2 样板市场打造

成熟的样板市场对于企业快速扩张和高效拓展有着至关重要的价值与作用，是中小企业取得突破性发展和迈向成功的重要途径之一。样板市场建设是企业聚焦人力资源、财力资源、产品资源（核心产品）三大核心资源进行系统性攻坚的作业过程，对资源性短缺的中小企业来说更有挑战性，往往是企业生死攸关的战略性转折点。所以，对于许多企业来说，在样板市场打造时必须谨慎考量与慎重推进，确保样板市场打造万无一失。一、区域样板市场打造5大基础一场战争的胜利一定是先谋而后战，先胜而后战，样板市场打造同样如此，必须深度调研、分析机会、制订策略、筹备资源、搭建组织，开始进攻。研究众多企业进攻市场失利的原因，主要是有勇无谋，既没有清晰的区域市场定位与目标，又没有明晰的市场发展的策略与方法。多算胜，少算不胜，何况无算乎。第一，对备选的样板市场进行精确、细致的调研，调研的内容包括市场容量、目标消费群体、相关竞品、渠道情况、终端情况（核心终端）、相关媒介等。第二，对备选的样板市场的调研结果进行分析、总结后，寻找相关的市场机会点，结合企业的实际情况，选择合适的产品打造样板市场。第三，明确样板市场后，进一步进行深度调研，主要与一些经销商及核心店进行深度沟通，制订相关的营销策略与规划。第四，在营销策略规划的基础上，搭建相关的组织架构，配备各架构下的人员，明确各人员的职责，合理分配各项工作并制订相关的考核机制。第五，在完成上述工作后，坚定不移地执行确定的各项营销策略和方案。二、样板市场的布局与做点样板市场成功打造的过程，一定是精准布局、高效做点的过程。布局和做点是样板市场打造系统工程的两个步骤，但在规划和实施过程中有时间顺序，或者说，做点只是布局中的一个环节，在布局的基础上才能有效地选点。布局基于样板市场，是企业整体战略层面的考虑，而选点是对具体市场的执行过程。（一）样板市场布局布局不好，做什么都是徒劳。在布局前先弄清以下几点。一是打造样板市场的目的是什么？形象市场？销量市场？还是二者兼得？打击竞品？招商？二是做样板市场的基础是什么？企业投入多少资源？样板市场的消费群体多大？三是是全线开花，还是选点突破？只有明确这些后，才能开始下一步。对一般性的区域性白酒品牌来说，前期所选的样板市场要么是企业的根据地、大本营，要么是临近大本营的市场。做好根据地市场后，再考虑向周边的区域复制，很多企业没有考虑区域文化、消费差异就盲目复制，往往以失败而告终。所以，布局样板市场还要把握以下三个原则。一是条件的可控性。企业要充分考量自己的能力和条件，包括人力、物力、财力情况，综合评估这些能力和条件，看看这些条件和能力能否控制这个区域样板市场，这个区域市场能否有机会。二是市场的代表性。企业集中全部的资源，集中攻克一个区域样板市场，最好成为该区域市场的龙头老大，或者在该区域占据较大的市场份额。否则，样板市场的示范作用就会打折扣，榜样的力量也有限。三是区域的辐射性。在该区域打造样板市场能逐步渗透、辐射周边市场，为后期的扩展做铺垫。打造样板市场的过程中，上述的基本标准和原则是企业必须遵守的。只有理解并执行这些标准和原则，企业在打造样板市场的过程中才会少走弯路，成功的可能性就会大大增加。（二）样板市场的选点选点是样板市场快速突破的关键，点选错了或全面开花，会增加市场成功的难度。打造样板市场要懂得运用“样板中再造样板”的方法，以点带线、以线带面，逐步塑造市场。在大的样板市场中，要不断培育和发展小的样板店、样板街、样板区。这样的运作手法也是目前绝大多数中小企业的战略步骤，它们通过积蓄资源、发展势力，最终获得成功。如何选择样板市场中的小样板市场？一是消费水平匹配企业主导产品的价位，消费能力强，适合本产品销售。二是消费基数大，能形成销售规模。三是交通便捷，物流通畅，节约时间。四是渠道优质、密集，企业发挥空间较大。五是对周边有辐射、影响和带动作用。只有满足上述条件，才具备打造小样板市场的条件，综合考察后，对其重点运作，才能发挥对周边市场的拉动作用，才能有力地打造样板市场，创造良好的发展条件。小样板市场的选择不同于大样板市场，这是一个尝试的过程，会选点失败或出现新问题，要善于总结，不断调整战术。当然，在运作样板市场的点、线时，并不代表不运作其他区域，只是资源的投入有所区别、推进的层次不同罢了。只有这样，才能有的放矢，在不断改进中持续发展。三、打造样板市场需要持续不断的深度挖掘打造样板市场是一个需要长期坚持的系统化工程，企业不能顾此失彼，一味追求表面工程，造成品牌发展后劲不足，市场不能持续发展。样板市场的持续性表现是什么？我们把市场比作一棵小树苗，栽下去后还需要浇水、拔草、除虫、修枝杈等，使它生长为参天大树。打造样板市场恰恰是持续提升区域市场品牌的影响力，直至品牌成为区域市场内同类产品的佼佼者。（一）渠道建设方面一是前期快速启动市场。企业直营或与经销商紧密合作，分工明确。需要说明的是，企业必须占据主导位置，掌握样板市场渠道主导资源，经销商协助，在投入方面，充分发挥经销商的作用。厂商如何完美协作？企业情况不同，方法也不同，笔者认为，不论采取什么方法，都必须解决三个不可回避的关键问题。（1）企业能够拥有什么，这是掌控市场资源的核心（核心、主导终端）。（2）企业能够改造什么，这是样板市场打造行动力提升的关键（完善合理的运作模式）。（3）能够给经销商带来什么，这是控制经销商的原动力（利润）。二是中期全面覆盖网点。企业依靠分销商，或者直接依靠能力较强的二级批发商，达到覆盖网点的目标，一般样板市场的网点覆盖率：酒店60%以上，烟酒店90%以上。企业必须依靠这些网络资源进行密集性分销，让产品到达更多的终端，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络接近消费者。三是后期完成网点的有效分布和动态管理。淘汰无效网点，提升有效网点，强化形象网点，巩固战略网点，打击竞争网点，建立合理的网络布局，注重终端网络的生动化建设，主推网点与主流渠道并重。在渠道建设过程中，主流渠道应优先考虑作为主推场所，如果不能主推产品，则利用主推网点补充。（二）品牌建设方面一是着重营造样板街区销售氛围。建立样板市场的生动化标准体系，样板街或样板区为形象基地，塑造浓厚的旺销氛围，具体做法下。（1）选择餐饮酒店或烟酒店比较集中、消费影响力大、消费量高的餐饮或烟酒店的街道。（2）对这条街的餐饮店的门头、户外宣传支点（如路灯杆、休闲岛）、户外墙体广告进行包装，在黄金路口的明显位置制作户外大牌等。（3）在B、C类酒店制作店内外墙体广告、制作道旁落地灯箱(连续不低于5个)、投放产品模型、放台卡、桌号牌、餐巾纸、挂画、公益提示牌。（4）在名烟名酒店制作店招，店内柜眉、墙体KT写真画、价格牌、促销牌、店内外堆箱、海报等。（5）特色化终端氛围营造：选择政府/机关疗养处所、旅游景点度假村、特色菜品店、城郊农家乐等，制作店招，明显位置做墙体广告，悬挂（不限数量）灯笼，做大厅KT板、大厅墙体（文化墙）广告，包厢KT板，产品最优位置陈列、最多数量陈列，以及物料的摆放，如产品模型、台卡、餐巾纸、桌号牌、价格牌、促销卡、椅套等。二是着重开展消费者促销推广活动。促销本身是助推销售的主要手段，对品牌的建设有着不可磨灭的作用，毕竟品牌是销量托起来的。消费者促销不仅可以自带刮刮奖，还可以有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖……三是着重进行产品结构化梳理。主力单品在渠道建设、氛围打造、促销推广等方面成功突破时，必须结合主力产品，构建合理和层次分明的产品线矩阵，丰富产品、封锁渠道，通过不同的产品定位进行品牌加速造势与品牌维护，同时达到挤压竞品市场空间的目的。四、打造样板市场需要一个强有力的团队笔者认为，成功打造一个样板市场团队必须有三大要素：把控全场的领导、灵活多变的一线负责人、执行力强的团队。首先，一线负责人至关重要。其次，公司要为一线提供服务，与一线营销人合作到位。只有对人、对事、对财、对物管理到位，才能培育出职责分明、敢打硬仗的营销团队。最后，懂市场与销售。要充分培训销售团队，才能提高执行力。培训经销商，才能提高认同感和忠诚度，越来越多的经销商希望从厂家学到先进的市场推广方法与理念，如经销宝洁的产品，经销商可能不赚钱，但能向宝洁学习深度分销的技巧与产品推广的方法。未来，区域白酒品牌的样板市场运作思路与方法越来越科学，越来越贴近市场，无论采取什么方法，打造样板市场都需要深入一线。五、不能给对手太多的机会很多企业打造样板市场在前期做了充分调研的基础上，开始非常顺利，也取得了不错的销量。但当产品的销量进一步提升的时候，对市场的敏感度和关注度便开始降低。很多时候，给竞品送去了很多机会，导致竞品疯狂蔓延。企业要不断地了解市场动态，时刻关注市场的变化趋势。企业领导或操盘者应该从始至终关注样板市场，加强对样板市场的管理和监督工作。没有好的监督管理机制很容易让企业陷入困局，企业发现市场销售额下降的时候已经来不及了。

一、先人后事，找正确的人做正确的事

柳传志有一个著名的“三不干”定律，就是：“不赚钱的事不干；赚钱，但一旦失败承受不了的不干；赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。”这很好地说明了“先人后事”的重要性。找正确的人做正确的事。对于销售管理者来讲，欲实现开疆辟土占领市场的愿望，首要的工作是选对人，即选择那些先天品质要好，后天有培养潜力的人。因此，作为团队的管理者，你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队，不过一旦有了这样的机会，你一定要抓住，不可图省事把营销人员招聘的事情完全交给人力资源部门。你应该参与招聘、选拔的全过程，并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议，找到自己想要的人。具体来说，需要做好以下两个方面的工作：1.考虑被选拔者的四个维度第一，考虑被选拔者的职业经历——是否有该职位所需的工作经验和背景。第二，考虑被选拔者的工作能力——是否有能力胜任此项工作。第三，考虑被选拔者的动机——是否需要做这份工作。第四，考虑被选拔者的团队意识——能否和整个团队配合。2.明确所需要人员的特质适合做销售的人，一般需要具备以下五个特质：第一，愿意并善于和人打交道，即善于建立陌生关系，善于面对拒绝。第二，能换位思考，站在客户的立场考虑问题，即善于理解他人，善于发现和满足客户需求。第三，要有主动性，即善于主动出击对别人施加影响，有强烈的说服欲望。第四，要有热情和良好的态度，即善于取悦客户，提供持续的服务。第五，要有自律性，即善于自我管理，有较强的毅力。小提示：管理者选拔人员，不要太相信个人的第一印象，要在工作实践中发现人才。

（五）城市能源互联网的内涵特征与具体特征

作为能源互联网的重要节点，城市配电网同样发挥着重要的作用，目前对于“城市能源互联网”，各方的理解众多，没有统一定义。有人认为城市能源互联网应以能源系统为物理核心，注重发展分布式能源，同时以通信技术进行辅助，实现多种能源高效互补。这种认知强调的是建立多能耦合的能源系统，类似的示范工程有美国的“FREEDM”项目、新奥集团的“泛能网”项目以及加拿大社区级综合能源系统项目。另外也有人认为城市能源互联网是将互联网开放、对等、共享的理念应用于能源系统中，通过微电网、虚拟电厂等方式参与能源交易。这种认知强调的建立需求侧响应的能源市场，如“SmartWatts”项目。1、城市能源互联网的定义与特征虽然国内外专家对城市能源互联网的解释存在差异，但本质上具有如下共性特征：多能互联、泛在互联、电为核心。国家电网天津电力公司认为，城市能源互联网是以电为中心的城市各类成员互联互通、综合利用、优化共享的平台，是全球能源互联网、中国能源互联网在城市地区的承接节点和重要支撑。提出的“城市能源互联网”具备如下特征：（1）电为中心：电在能源的开发、传输、消费环节具有天然的优势，因此城市能源互联网首先应该以电为中心。（2）跨越平滑：由于承担经济、政治、文化中心的作用，城市能源需求巨大，这种能源资源和需求之间的矛盾，需要在城市以外的更大范围内进行能源平衡。（3）低碳化：城市能源发展面临的问题绝大多数都是由于能源污染排放造成的，因此低碳化也是城市能源互联网的核心特征。2、城市能源互联网体系架构设计城市能源互联网大致被划分为能源生产与消费层、能源传输层、综合能源管理大数据平台、应用层。（1）能源生产与消费层：随着分布式能源的发展，未来用户既是能源的生产者，同时也是能源消费者，未来的电网负荷更加柔性，具备调节能力，同时具有局部自治能力。（2）能源传输层：主动配电网将是能源传输配送的主要载体，承担能源路由的职责，未来的配电网需要具备灵活的拓扑结构，同时潮流可控，且设备利用率会更高。（3）综合能源管理大数据平台：随着多源数据的汇集，通过数据存储、分析、挖掘和管理，数据平台可以支持能源生产、传输、消费等全过程。（4）应用层：在城市能源互联网的应用层，主要为用户提供决策服务，为各参与主体提供互动服务，为社会提供公共服务。此外，城市能源互联网由物理层、信息层、服务层构成，其中物理层是多种能源互联互通的能源供给网络，是物质基础。信息层是覆盖城市能源所有地域、领域的能源通信网，是智慧支撑。服务层是覆盖全市的能源服务管理平台，是服务管理中枢。城市能源互联网作为能源产业价值转移的主要趋势，为传统电力企业的转型发展，指明了未来的发展方向。当然，产业价值链仅仅只是诱因之一，电力企业的角色转型和末端组织变革，仍然受到电力市场化改革、城市用能需求的不断提升、能源相关技术的不断升级、用户消费主权意识崛起等因素的影响。

自IATF16949：2016标准面世以来，经过两年的推行，大家对标准的理解加深，但在实际运用中各种问题也逐渐显露。IATF16949质量管理体系如何策划、推行，使企业经营产生绩效，这些问题摆在企业管理层和培训师面前。在这种背景下，市场迫切需要一本专业书籍来满足企业管理层和培训师的需求，由专业人士来指导企业管理层将IATF16949质量管理体系落地，让企业的生产和管理更加规范化。本书的侧重点放在IATF16949质量管理体系如何落地上，主要内容有：战略管理与经营计划、质量成本与管理会计、精益生产、员工激励与授权、防错法、动作管理、可视化管理及5S推行、数据管理等。只有将这些内容结合使用，中小企业才能做出战略选择，优化经营管理。相较于之前作者所著的《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》，本书不是简单的升级版，书中对每个条款如何灵活运用使企业产生价值进行了解说，结构也重新编排。所有案例文件不仅方便随时查阅，而且可以直接使用，更符合中小企业的实际需求。书中除了“标准理解”，还增加了“模板”“作用”“落地”三个板块。有“模板”企业才可以试着做；知识条款有“作用”，员工才愿意去做；“落地”是给企业方法落地，就是灵活运用条款让企业产生价值。同时本书增加了对新标准的解说和案例模板，比如对防错法的运用，新标准要求把防错法写进控制计划，并明确验证的频率及方法，异常的反应计划。返工、返修和临时替换工序，FMEA和控制计划等新内容，市场上的资料没有详细说明企业应该如何做，本书提供了案例参考。2016版本新增的所有要求在这本书里都有详细解说，书中内容涉及2018年对IATF16949标准所做的补充。与传统的质量管理体系书籍相比，本书为企业管理层运用IATF16949质量管理体系提升企业经营管理水平提供了详细解说和丰富案例。推行IATF16949质量管理体系标准，中小企业需要投入很大成本。企业想通过推行质量管理体系提升自己的经营管理水平，提高员工的经营意识、流程意识、责任意识，出发点是好的，但是在推行中因为抓不住重点，体系策划不好，最终事倍功半，最终能拿到认证证书就不错了。本书专门用一个章节详细解说中小企业如何运用IATF16949质量管理体系标准提升经营管理水平，产生经济效益。条款如何落地并产生价值，条款怎么用对企业有帮助，哪些条款可以灵活处理，降低运营成本，这些问题本书一一做了说明。不要为了做体系而做体系。作者希望企业不仅能运用本书通过IATF16949质量管理体系认证，更能提升经营管理水平，进入世界知名汽车厂商供应链。每家企业具体情况不同，管理方式也有差异。世界上没有一套可以完全照搬的管理方法，企业在实践中需要不断总结经验，摸索出一条适合自己发展的道路。如果企业管理层能够把这本书的相关知识运用到实际工作中，为企业增加价值，那么这本书就没有白写。本书如有疏漏之处，希望各位读者不吝赐教，予以指正。

(一)靠近“场景”的业务团队

海康威视每年做战略规划，上百人聚集一起，向未来看3年，借鉴华为BLM模型，推出商业计划，重在执行过程。战略不是3年、5年乃至更长期的战略规划，以及业务计划或经营计划，不是束之高阁的一套严谨的文本，不是停留在领导层大脑中的思想，“站得高不一定看得远”。战略是一种思维、一套工具、一组行动，小到几个月的项目都可能涉及战略管理，华为就是这样做的，腾讯张小龙的微信团队也是这样做战略管理的，而不是听命于马化腾来自最高层的指挥。在物联网数字经济时代，战略是一种共识，站得近才看得清、看得远，也就是说，那些最靠近“场景”的技术相关人员，才是做战略的主体，这和传统企业对战略管理的认知是很不一样的。

3.2三大流量互通，社群是增强连接

到底是利用社群构建商业的小圈子，还是利用社群连通商业大世界？这是从社群的角度看商业世界的格局问题。到底是利用社群漏斗筛选客户，还是利用社群的增强连接功能赋能、放大原有商业系统？这是社群商业利用中到底是“抱西瓜”还是“捡芝麻”的选择问题。社群即线上社会关系社群，特指互联网社群，包括微信、QQ、钉钉、FACEBOOK等，是线下关系在线上的延伸和扩大。社群是社会关系的线上镜像。有什么样的社会关系，就有什么样的社群。社群，是线下关系在线上的反映。社群是线下关系的镜像。只要有影响力，哪怕一直在社群潜水，只要活跃一次，必然受关注。社群相比线下，没有改变关系的强度，但由于社群交互“只占用时间，不占用空间”，所以，社群交互的频次远远高于线下。社群黏性最重要的两个指标：一是关系强度；二是交互频次。符合这两个条件，商业价值就比较大。按社群的形成，可以分为三类：（1）自然社群比如家庭群、工作群、朋友群、爱好群、社区群、同学群、家长群、宝妈群等。这类社群可以称之为生态群，是生活和工作过程中自然形成的生态群。经过长期积累形成的强关系，交互频次也比较高。（2）商业群比如社交电商群，为了某个特定的目标，大量并不相识的人进入社群。因为缺乏强关系，所以要持续通过的红包、分享等方式活跃社群，增加交互频次，从而增加熟悉程度。不过，熟悉程度并不等于关系强度。现在有的社群为了增加关系强度，通过线下活动强化关系。当然，这类活动总是有限的。（3）商业生态群比如店主群。店主群具有前两类社群的特点。一是因为商业而熟悉，即“熟人即熟客”；二是生活半径与商业半径相对重叠，相互熟悉是自然的过程。商业生态群，小店反而比KA有优势。近期不断传出一些大型商超要求员工做微商遭遇抵制或反感，就在于KA营业员的流动性，与客户缺乏持续而稳定的关系。KA的会员制是弱关系，除了交易，缺乏持续的互动，不能与用户形成强关系。社群商业即关系商业社群商业化，就是线上关系的商业化，即人的社交关系的商业化。社群应用于商业，“人即渠道”是典型的中国特色。把关系商业化做到极致，过去是直销，现在是微商、社交电商或私域流量。但是，“人即渠道”成为主流商业，反而是传统线下渠道。深度分销即渠道驱动，就是典型的“人链即渠道”。很多快消品头部品牌，用数千人完成了渠道连接，直到终端。所以，中国销售人员的首要功夫就是“搞客情”。好的门店，除了地段好外，还是因为老板会搞客情。在社交电商搞“社群渠道化”时，传统渠道也在搞“渠道社群化”。两者都是“关系即渠道”的不同应用场景。深度分销，实际是两对客情的让渡：一是厂商与终端店主的客情；二是熟客与店主的客情。深度分销，就是“熟客与店主的关系”让渡给“厂商与终端店主的关系”。中国渠道是碎片化的，那么渠道靠什么连接呢？渠道即人链。只不过深度分销的客情，终端即终点。社群商业化把原来厂商的2B客情延伸到2C，把原来店主的客情让渡，通过社群变成厂商的嵌入式客情，一步到位。这是从“线下到社群”逻辑成立的基础。小程序的广泛使用，以及小程序的便利推送，让社交关系变交易关系更容易了。同时，交易关系通过社群变成持续的社交关系成为可能。

2.“管理”是不是“学”

按照德鲁克自己在《管理：任务、责任、实践》的自序中所言：“本书始终认为管理是一门学科，或者至少能够成为一门学科。管理不仅是一种常识，也不仅是累积起来的经验，它至少蕴藏了一套系统化的知识。”在德鲁克那里，“管理”作为一门学科是无疑的。然而，这种学科到底是一种什么样的学科？还值得探究。具体到中国的环境下，“管理”是不是“学”？到底应该称之为“管理学”，还是应该称之为“管理科学”？中国的“管理科学”在含义上同美国的managementscience有无区别？有很多学术讨论，往往同这种名词的含义不清有关。学者之间，往往用同一词汇表述不同理念，或者用不同词汇表述同一理念，各说各的。澄清其中的差别，可以避免许多无谓的口水仗。笔者认为，中国常见的“学”，有着极为广泛的含义。目前在管理学界的争论，与这种名词边界不清晰有很大关系。严格来说，学科之“学”，本身就是近代西学东渐的产物。中国的传统称谓中，“学”是没有“科”的界限的。现今十分常见的“科学技术是第一生产力”这一说法，如果要用中国的传统术语来表达，恐怕要说成“物理格致乃世间首义”，而且还有词不达意之嫌。当代中国各种各样的“学”，基本都来自于西学而不是传承中学，概括起来，恐怕和三个西语词汇都有密切联系。以英语为代表，这三个词汇是science，knowledge，-ology。勉强以汉语对应，可称之为科学、知识、学科。而且这三个词汇的含义本身已经十分广泛，就以“科学”为例，所谓“科学”到底是规律性和原理性的知识体系？还是某一领域（即突出分科之“科”，汉语的本意正是强调分科，即专业化）的知识集合？还是“智者”（现代的专家不同于古代的智者，恰恰是这种分科体系的表现之一）的思想展示？把笼统的概念解析细化，其中隐含的区别立显。这种区别正是争论的焦点。在我看来，这里面的关键，在于对学科之“学”的含义理解差异。我们很多人谈到管理学，首先是把它理解为一种知识体系或者知识集合，但问题往往就出在这里。很多人是从science角度，或者是从knowledge角度来理解管理学的。我以为，对于管理学来说，这两个角度都值得深究（当然，这两个角度毫无疑问都能够成为“学”，如science角度的物理学，knowledge角度的工程学）。严格意义上的学科之“学”，应当理解为academy，即scholars所形成的“学”，这种“学”是后缀为-ology的“学”。这个争论，中西皆然。西方有赞同管理学是科学的，也有反对管理学是科学的。这种赞同与反对，核心在于管理学能不能构成-ology。赞同管理学是科学的，情况也有很大区别，比如，管理学的开山鼻祖泰罗，其《科学管理原理》是从science出发来构建其知识体系的；而同时期的法约尔，显然是从knowledge的角度来构建其知识体系的。所以，泰罗对数学方法近于崇拜，而法约尔则反对在教授管理时讲过多的数学。后来西蒙批评法约尔的学说是“常识”和“谚语”，也是出于science的角度。但是，即使这些都属于赞同管理学是科学的学者，也没有一个人认为管理学已经构成了-ology（最多认为构成subject）。至今在英语中，尚未诞生manageology一词。而在自然科学领域，使用-ology的比比皆是。这种差异，值得学界重视。由此又会引出另外一个并非不重要的问题，就是用自然科学中的-ology学科来比照管理学，有可能是不大恰当的。关于科学、知识、学科的关系，20世纪中期，国际科学哲学界有着深入的讨论，其中最有代表性的是波普尔、库恩、拉卡托斯三人。波普尔（KarlPopper）提出了判断科学的“证伪”思想，库恩（ThomasS.Kuhn）提出了科学发展的“范式”概念，拉卡托斯（ImreLakatos）,提出了科学的“合理性”标准。他们之间的辩驳，对于后人理解什么是“科学”具有重大启发。而他们所说的“科学”，包含了本文所说的科学、知识、学科在内，是广义的。所以，讨论管理学是否形成科学、能不能构成一门学科等问题，可以也有必要把这一讨论的成果引入管理学。如果管理学界有人能够对此进行深入钻研，并将科学哲学界关于一般科学的讨论具体化到管理学领域，相信对管理学的建设会有所促进。具体到管理学，我的看法是，管理学在knowledge意义上已经构成了“学”，而在science意义上属于正在构成或正在走向“学”，但在-ology意义上，则根本不能构成“学”。从古代起，人类就有了管理知识的不断积累。正是这种积累，为当代的一些学者论证管理学“古已有之”提供了素材。但这种积累是非逻辑的。到了20世纪初期，以法约尔为代表，构建了管理知识的逻辑体系，这种关于管理的知识由此得到了系统化、体系化的表述，已经形成了具有内在逻辑关联的整体系统，所以，管理学界的多数人都以法约尔为管理学建立的开端，至今的各种管理学教材依然沿用着这一体系（即由管理职能构建的体系）。称管理学已经成为一门学科，显然是knowledge意义上的“学”。后来的不断发展，只是使其不断丰富而已。不管是穆尼还是古立克、厄威克，一直到当代的孔茨，都是在知识意义上诠释管理学。在知识的意义上，管理学已经是“学”无疑。从伽利略和牛顿开始，实验意义上的科学被建立起来。这一方向，对管理学形成了深刻影响，有不少学者开始构建科学意义上的管理学，而且同知识意义上的管理学相得益彰。这种相得益彰，主要表现在这一学科的理性逻辑发展上。知识意义上的管理学也有逻辑，但其逻辑是事实性的，也可称为经验性的。而科学意义上的管理学，其逻辑是数理性的，或称为实验性的。从差分机的发明者巴贝奇开始，到泰罗运用数学方法于车间生产，这种努力没有断线，再到二战期间运筹学（OperationalResearch）的诞生，在作业管理层次上，科学得到了广泛应用。发展到战后，诞生出了管理学中的管理科学学派。美国的《管理科学》杂志封面上的经典语言：“发现、扩展和统一有关管理的科学知识”，就充分表达了这种信念。这也正是狭义“管理科学”的由来。但是，这种science意义上的管理学，尽管已经有了很大成就，却不足以解释管理中的“一切”现象。而一门科学的成熟性，正是表现在它的普适性上。因此，从科学的角度看，乐观一点可以说管理学正在形成（或者说已经基本形成）一门学科，悲观一点也会承认管理学终究会形成一门学科（最起码不会否认它的走向是科学式学科的发展方向）。在科学的意义上，管理学是一门或者即将是一门“学”也没有疑问，但现在是否已经形成，则还有争论。然而，在-ology意义上，管理学没有形成也不可能形成“学”。其关键的问题，是术语、概念的不统一，范式的公认度较低，许多“原理”无法证伪。即使在管理学最为发达的美国，这种争论也十分明显。这恐怕是社会科学和自然科学的重大差别之一（当然，某种社会现象的研究也会形成-ology，如人类学、考古学，甚至谱谍学等等，但这种学科的研究方法和知识体系同我们所说的社会科学迥然有别，它们最起码会形成scholars的共同体，而社会科学的这种共同体就极少，管理学更没有形成）。我认为，对这一点，正是可以深究的，希望学界有志于此者专门撰文探讨。弄清这些差别，对管理学的讨论是有裨益的。目前，我国的管理学讨论，有些是自说自话，有些是理解偏差。比如，对于“中国管理学”这一概念，如果从Knowledge的含义上来说，逻辑上是可以使用的（但我本人不大赞成使用，主要因为歧义太多。即使从逻辑角度考虑，如果中国管理学成立，那么，我们是否还可以在更微观的层次上构建北京管理学或者上海管理学？因为地区之间的差别同国家之间的差别在逻辑上是可比的）；而在science意义上，就根本不能使用，因为科学是没有国界的，如果要把物理学分为美国物理学和中国物理学，则会徒增笑料。从相关争论也可以看出，倡导“中国管理学”的，往往强调其知识上的特殊性，而批评“中国管理学”的，则往往强调其原理上的普适性。管理哲学显然具有高屋建瓴的意义。然而，在管理学本身概念混乱的前提下，管理哲学似乎缺乏必要的基础。恕笔者直言，中国现在讲管理哲学的，基本上是把哲学概念套在管理知识上进行“重组”，其内容不外是本体论、认识论、方法论，或者加上价值论、伦理论等等。这距离真正的管理哲学还十分遥远。哲学究其本意，应当是智慧之学。以历史学为例，确实既有历史学，又有历史哲学，但历史哲学绝不是对历史知识加以哲学名词的修饰、阐释、重组就能构成的。如果读过黑格尔的《历史哲学》或柯林伍德的《历史的观念》，就能体会到什么是历史哲学。再以政治学为例，如果读过罗尔斯的《正义论》，也就能对政治哲学有一个大致了解。然而，现今所谓的管理哲学，无论中外，根本到不了这个层次。历史哲学、政治哲学、法哲学之所以出现，同历史学、政治学、法学有几千年的学术积淀关系极大。管理哲学在当今，充其量只是一些思想的闪光而已。德鲁克把他提出的目标管理看作是对管理哲学的贡献，正是出于他对目标管理的非技术因素的强调，突出其中的自我控制性质而言的。也就是说，他为管理哲学贡献出的是一个聚焦于一点的思想，而不是管理哲学全部。关于管理学的这种名词讨论，不是简单的概念游戏。孔子曰：“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”（《论语·子路》）管理学在中国发展到今天，有必要对这些名词进行学术上的辨析。名词使用上的混乱，既是学科发展生机的表现，也是学科水平低下的表现（较之其他高度成熟的学科而言）。类似的现象，在美国的管理学界也出现过，适当进行这一方面的讨论，对于中国的管理学建设，善莫大焉。

第六招，培训、旅游增进感情

在商家条件允许的情况下，组织终端商开展“××品牌登山之旅”活动，将终端商聚集在一起组织旅游。然后在旅游的过程中，选择一家酒店集中对他们进行有价值的培训，让终端商不仅能游玩还能学习卖酒的知识，同时拉近和终端商的关系，这也是客情维护的有效办法。

第11章像交易者一样思考

如果把交易简化成最简单的形式，那么交易就是辨认形态的数字游戏。我们利用市场分析去辨认形态并界定风险，决定什么时候获利落袋。交易不是成功就是失败，不管是成是败，我们都要继续进行下一笔交易。交易就是这么简单，却绝对不很容易。事实上，交易很可能是你最难有成就的事情。原因不是交易需要智能，正好相反！因为你知道得越多，成功的机会可能越少。交易很难，是因为即使你的分析经常“完全正确”，你却必须在不确定的状况下操作。在不确定的状况下操作，你必须正确管理自己的期望。要正确管理自己的期望，你必须调整心态，以便坚定地相信5种基本事实。我在本章要让你做交易练习，让你把5种与市场有关的事实，整合进你心中的实用层面。在这个过程中，我会引导你经历交易者发展的3个阶段。第1个阶段是机械阶段，你在这个阶段中必须：（1）在任何环境中建立交易所需要的自信。（2）学习如何完美地执行交易系统。（3）训练你的头脑用概率的方式思考（5种基本事实）。（4）创造强而有力且无法动摇的信念，相信自己可以成为长期成功的交易者。第2个阶段是交易的主观阶段。一旦你完成了第1个阶段，你就进入了交易的主观阶段。在这个阶段中，你要利用你所学到的与市场波动本质有关的一切做你想做的事情。这个阶段很自由，因此你必须学习怎么监督你容易犯交易错误的内容，这个内容是我第10章中所提到的自我评价内容没有解决的问题。第3个阶段是直觉阶段，凭着直觉交易是最进步的发展阶段，就像在武术中赢得黑带一样。不同的地方是，你不能想办法变成具有直觉。因为直觉是自动自发的东西，不是来自理性层面中我们所知道的东西，我们的理智似乎天生就不信任我们从不了解的来源收到的信息。察觉什么事情即将发生，与我们凭理智知道的东西大不相同。我曾经与经常拥有很强烈的直觉知道什么事情将会发生的许多交易者合作，结果他们的直觉，都与理智冲突，理智不断地要求他们采取另一种行动。如果他们依据直觉行事，当然会碰到非常满意的结果，但是最后与他们原本认为可能得到的结果相比通常总是令人不满意。要设法变成凭着直觉行事，唯一的方法是努力培养最便于接受直觉冲动并依据直觉冲动行动的心态。

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