热门：快消品零售营销老板
65.顾客明明很认可这款产品，却拼命杀价
错误应对1.啊，我真没话可说了，真不能降价。2.关键是产品，不能老看价格。3.你到底多少钱能买？问题诊断砍价是有的消费者的天性，人们总希望获得更优惠的价格。有时消费者可能不是真的在乎那一些差价，更多是为了占了便宜的感觉。在讨价还价中体会那种快感，但是事情总有个度，有些消费者会表现得比较过分，于是我们的销售员就很无奈了。“啊，我真没话可说了，真不能降价。”真不能降价是很不错的说法，可是“我真没话可说了”就显得比较多余。我们有些销售员在销售过程中经常会有负面情绪包含其中。案例中这句话就是不耐烦、无可奈何的负面情绪。“关键是产品，不能老看价格。”这是蛮多销售员经常挂在嘴边的一句话，其实基本是一句废话。谁都知道产品很关键，在此时说出效果不大，如果我们非要这样表达，最好能在后面加入对产品效果的描述。销售策略这样的消费者是我们的经常遇到的，怎么才能让消费者的认可变成立成交机会？虽然消费者比价是天性也是权力，可是怎样缩短这个过程？有次在上海培训，有位店主跟我抱怨说，有些顾客真的太过分了，明明已经很满意当前产品了，而我们的价格几乎都是白菜价，他还要砍，你让我们怎么活？听到这话我很难过，零配件卖出白菜价，这是市场中极不正常的现象。每每听到我们一条轮胎只有30元毛利时，这样的生意怎能长久？所以在正常的利润面前，绝不让步，保证行业的良性循环也是每一位后市场从业人员应有的责任。1.制造缺货紧张在这样的案例中其实消费者已经在内心下定决心购买，只不过还想争取更多优惠条件，所以我们的出发点是绝不降价，这是我们的底线，那么怎么让消费者立即转变想法，接受我们的报价呢？制造紧张气氛其实很有必要，也有人把这叫作饥饿营销法。当今商业中苹果就是一个成功典型，当然我们无法做像苹果那样的高科技产品，可是我们可以制造短期内店铺缺货，或者将要涨价的紧张气氛，以此督促消费者快速下单。2.价格承诺法消费者有时不断纠结于价格，很可能担心自己买吃亏了。所以在这样的情况下，我们可以给消费者更多的价格承诺。这种方法在很多商战中都在使用，特别是节假日销售中，一般商家都会承诺多长时间内不会变价等。3.意念转移法有时消费者的想法会集中在某一点，在一刹那很难出来，所以我们此时可以休息一会儿，稍后再谈。其实销售本身就是一种谈判，特别是在谈价格阶段更是如此。在商业或者政治谈判中，当某问题谈不拢时最好的方法不是继续纠缠，而是休会或谈别的话题。语言模板销售1：您先等一下，我看看货还有没有。如果有那我们再谈价格，如果没有谈了也无济于事。您总共需要4条轮胎（到仓库看还有4条），不好意思，您这款轮胎属于比较稀有型号，一般店铺都不会备货。我们店是本市最大货源最齐的，目前我们店铺仓库内还有2条，如果您要的话我到总店给您调货。刚才我看了库存系统，总店也只有2条了。如果需要请早些下单，因为我们在全市有20家连锁店，说不定明天就会没货。（便宜点我就买）。真便宜不了，我们是连锁店铺，价格都是透明的，这个您放心。我建议您下单吧，否则没货的话我们在从国外调货，要很长时间，还不能保证能调到。（那好吧，就按现在的价格，不能加价哦）。销售2：价格您就放心吧，我们都是明码标价。全市20家连锁店都一样。而且我们还郑重承诺3个月内如果您在我们任何一家店里买到比现在便宜的轮胎，差价我们三倍补偿。（真的吗？）放心吧，您看这是我们的顾客承诺书，既然我们写出来就要承担法律责任。销售3：我们这款产品还有一些非常好的特点，不知道您看出来吗？（什么特点？）我们轮胎内外排水量是不一样的，您猜是内侧排水多还是外侧排水多？（与顾客互动，转移注意力）俞老师总结不要轻易降价，要理直气壮地保持合理利润。
前言
伴随我国30多年的改革进程，改革红利时代已经过去了，经济发展进入结构调整期，企业的营销环境发生了质的变化。纯粹追求“吨位”的营销时代已经过去了，回归以客户价值为导向的“品位”时代已经来临了。具体而言，我国改革开放30多年后的今天，正处于经济和社会的转型时期。一方面，中国正在离开GDP增长率两位数的飞速发展的轨道，步入5%～8%的中速增长时代。另一方面，经济结构面临从“高数量增长”向“高质量成长”的转变。在这样的宏观背景下，企业的发展正经受考验：市场起伏波动，行业集中度越来越高，中小企业发展空间受到挤压；行业政策和市场管制日趋严格，经营不确定性因素增加；企业上下游产业的成本不断提高，企业的经营压力不断加大。凡此种种，意味着企业在传统机会主义导向下，“吨位”成长模式已经走到了尽头，需要进行成长模式的变革，完成企业质量的结构转型。笔者根据十多年的国内企业咨询实践和研究经验，以问题为导向，从传统模式追求“吨位”市场的营销困境开始分析，挖掘纷繁复杂的营销困境背后的本质，即客户价值发生了质变，需要以客户价值最大化为基本导向，寻求营销价值和效率的新来源。要实现不同行业、不同企业的客户价值最大化，就需要找到客户价值最大化的核心驱动力。我们总结了各行业的特点，归纳出“客户”、“技术”和“资源”三种核心的客户价值最大化的驱动要素，由此确定了营销模式的三种升级方向。无论是哪种驱动模式，都需要在“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的过程中进行营销模式的策略创新和整合，从而升级、创新营销模式。最后，由于营销模式的有效升级知易行难，“三分设计，七分执行”，必须落实到包括组织和队伍建设的企业整体营销能力的提升上。本书的整体逻辑结构如图所示。如何抓住机会，有效升级营销模式、支持企业的可持续发展就是本书的核心命题。危机和机会同在，正如作家狄更斯在《双城记》的开篇所写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。
法则一：前瞻的战略布局
第三章 德鲁克实践性管理思想解读
管理学缺少了管理实践就成了空中楼阁；管理实践缺少了管理学的理论阐释，不过是一幕幕的故事。建立在管理实践基础之上的德鲁克管理学，是管理实践与理论阐释交相辉映的管理学，是真正的概念化、理论化和充满时代精神的管理学。德鲁克实践性管理学理论，不仅仅是一种纯粹的思想，还提供了管理实践的现实问题的一种解决方案。也许这种解决，远远看来只是一时的权宜之计，或是一种冲动和一种象征，但是，却及时暴露了特定历史语境塑造特定形态的德鲁克管理思想的秘密所在。
三、确定邀请大咖嘉宾参与活动
社群运营想要持续不断地输出有价值的内容，邀请“大咖”嘉宾分享，是其中最高效的一种方式。“大咖”嘉宾的知识分享，可以为社群在内容输出上提供更多、更全面的知识内容，为社群带来新的活力。同时，社群也可以帮助“大咖”嘉宾打造个人品牌和影响力。在这个过程中，最关键的一件事是学会邀请“大咖”嘉宾。毕竟作为“大咖”，本身自己的时间、精力等都是有限的，如何邀请他们，并让他们愿意进行知识分享，就成了社群运营人最重要的工作之一了。（一）想尽一切办法与大咖建立连接与大咖建立连接是邀请大咖嘉宾的第一步，只有与其产生连接，才有可能获得进一步可能的机会。在互联网时代，想要连接大咖比以往更容易了。大部分的大咖都会有自己的微博，在新媒体渠道上也都会有账号。我们可以通过互动给对方留下印象，或者直接发送私信等方式。对于有一定人脉关系的社群运营者来说，也可以利用朋友圈等影响力，想办法与大咖产生连接。大部分的大咖都会有自己的公众号，因此在微信公众号后台留言、发评论等也是一个不错的选择。总之，建立连接肯定是需要我们主动出击的，我们需要寻找那些与我们社群文化、内容等基本一致的大咖，通过积极互动等方式，想办法让他关注你。（二）与大咖嘉宾培养感情当我们与大咖建立连接之后，就需要考虑社群规模这一客观情况。如果本身社群规模够大，也具有一定的影响力，那么可以采用直接邀约的形式向他发出邀请；如果社群本身能量不够，就需要先进行情感的培养，加深彼此的了解，之后再发出合作邀约，这样成功的概率才会更大。与大咖培养感情最好的方式，无外乎出钱、出力两种。出钱：我们可以根据自己的实际情况，考虑出钱购买大咖的产品或者课程。这种方式最大的好处就是给予大咖嘉宾足够的认同感，毕竟付费说明你愿意为嘉宾的付出行为买单。其次，能够让嘉宾意识到，你并不是为了占便宜，不是伸手党，这样他对你的信任感会加强。出力：所谓出力就是积极参与由大咖发起的各种活动，通过参与活动作为切入点，开始逐步建立信任。例如前文提过的，BetterMe社群上海城市营活动的总负责人孙小米，就是一个经常会参加其他各种社群的活动，其中不少都是由其他大咖发起的。在活动过程中，孙小米就会想办法与这些导师尽可能多的互动，让其对她产生影响。在活动结束之后，还会通过朋友圈点赞或者留言的方式，进一步增加互动频率。这样，孙小米与各位大咖就能从弱关系升华到强关系了。（三）挖掘大咖的真实需求当社群运营人与大咖建立了连接，并且由弱关系转变为强关系之后，就可以开始尝试邀约了。在这之前，我们首先需要尝试挖掘出大咖的需求。这是非常重要的一步，如果不了解对方的真实需求，那么我们策划的活动就未必适合大咖，这样就很可能造成人力、物力的损失。例如有的大咖嘉宾做社群分享，是为了提升自己的知名度，那么参与活动的人数非常关键，人数越多，大咖曝光量也会有所提升；如果大咖嘉宾是想要通过知识分享收集用户反馈，那么话题、主题，以及参与活动的社群成员质量就成了关键。了解对方的真正需求，我们才能策划出一个被大咖认可的分享活动方案。在此基础上发出邀约，成功的概率才能最大。（四）随时保持跟大咖嘉宾的同步播报进度从邀约成功大咖嘉宾，到最终的活动开始，往往存在一个时间周期。在这个过程中因为信息的不等对，大咖往往对社群内部的状况是不了解的。社群运营人为这个活动都做了哪些努力？有多少社群成员已经报名参与了活动？成员对这个活动的期待如何？等等。因此，社群运营人在成功邀约大咖参与分享之后，依然要随时保持与大咖嘉宾的联系，随时同步播报活动进度，这样可以让大咖对这次活动更有底气，也更重视这一次分享。（五）合作结束一定要做复盘任何运营内容都需要及时复盘，把整个过程沉淀成文字、表格等记录下来。一方面可以总结整场活动的成功与不足之处，为下一次合作提前做好优化工作；另一方面也可以把复盘内容发给大咖嘉宾，加深其对这次活动的记忆。这样在未来想要二次邀约时，就能让大咖在第一时间回想起今天参与分享时所收获的感动与成功。这也能让大咖知道，你们在运营社群上的努力和付出。除了以上几点，在邀约大咖嘉宾参与社群分享活动时还需要注意以下三点：（1）​ 给予大咖嘉宾足够的尊重：任何人都渴望被尊重，尤其是具有一定影响力的大咖，更注重这一点。从开始确定意向邀约，到最后活动结束整个过程中，社群运营人在与大咖嘉宾沟通时，应给予足够的尊重，这样才能赢得大咖的青睐。（2）​ 在介绍社群及分享活动时，可以适当降低一点期望值。很多社群运营人在邀约大咖嘉宾时，为了成功邀约总是会把话说得太满，这样其实不好。越说得天花乱坠，大咖就越会把期望值提高。这样即使活动效果不错，大咖也会觉得理所当然，忽略了社群运营人的努力和付出；一旦结果不好，就会让大咖产生巨大的落差感，下次再邀请他就变得困难。（3）​ 线下活动邀请大咖嘉宾往往会涉及食宿住行的问题，这就需要根据社群的实际情况，提前规划并与大咖嘉宾沟通清楚，以免出现不必要的麻烦。不少社群为了突显专业和郑重，还会特别制作邀请函。那么在内容上就需要做得特别细心。例如注意邀请话术的措辞、排版格式，以及内容是否全面、清晰等。
（二）考核链
产品流是指在促销过程中产品的流向环节，考核链是指在各个促销环节中的人员问题。好的促销方案需要人员来完成，同一套方案一个嗷嗷叫的战狼团队和一个咩咩叫的绵羊团队产生的结果有天壤之别，人性的本质是趋利避害，之前我就提出过考核在哪里，人员的执行力就在哪里；激励在哪里，人员的动力就在哪里，尽量不做违背人性的事情。人员的流向有哪些？生产企业车间团队—生产企业物流部—生产企业销售部门、市场部门、其他部门—经销商团队—批发商团队、终端店团队—终端店驻地促销员。上述单位均是平行单位，革命分工不同，考核激励也不同。1.生产企业车间团队一个常被考核激励忽视的团队。拿饮品企业试想一下，销售旺季是6月-8月，一年之中最热的天气，车间温度高达35~40度，虽然目前高速机械化的生产线可以取代部分人工，但即使是少量的人员也应该被关怀。一般企业生产团队不会找储备人员，工作强度增加，没有人员激励，人员就会失衡，就会产生问题。例如：能效降低、设备损耗提高、残损增加、产能不足、激发不出团队发现问题的改进方案、稍有不适就请假休息等，相当于在促销源头上埋下了一颗定时炸弹。所以车间团队可以根据上述问题设置人员考核激励。2.生产企业物流部目前国内生产企业很少有自己的物流系统，物流部的工作职责就是对接物流公司找车发货。一般情况下，这个部门只有在供不应求和月底业绩冲刺的时候才被所有人员重视。促销方案一旦形成，销量必然会猛增。此时，对待物流团队发货的实时性、准确性、后期和经销商对接的责任心、突发事件的处理等就显得尤为突出，市场如战场，时效性很强，你的产品并非不可替代，货迟到一两天就有可能造成订单的流失。所以，考核激励必须跟上。3.生产企业销售部门、市场部门、其他部门这些部门是生产企业的重点考核激励对象，我不做过多的阐述，但想强调一下所谓的其他部门，如人事部、财务部等，前方打仗，就会有人员流失，就会有费用产生，如果下游团队的将士不能及时补充、费用不能及时到位，效果也会打折扣。我亲身经历一个经销商由于公司市场费用3个月没有核销到位、厂家对接人员空缺又长达2个月，结果这个市场几年缓不过来，年销量{销售额？}减少2000多万。考核激励也是制度允许的范围内责任心高度聚焦的体现。4.经销商团队这个团队由老板和员工构成。想一个问题，威力巨大的促销活动需要厂商合作，经销商也会让利出去，让利部分包括团队的人员奖励，市场渠道让利等，如果经销商的销量翻了几倍，但是利润没有增加，在做预算的时候心态就会发生变化。建议给予经销商团队考核激励，如市占率提高或者降低的考核、铺货售点增加或减少的考核、销量增加或减少的考核、回款的考核等。5.批发商和终端店团队这个团队严格意义上讲不应该叫考核，应该叫奖励，通过调节渠道促销价格激励批发商和终端店接货，抢占资金和库存。针对批发商，可以由经销商出面给予新品导入奖励和新开发售点奖励，针对两者可以以月和季度为单位设置间断性累计销售奖励。6.终端店驻地促销促销员是市场一线的推广人员，必须是培训合格后上岗。促销员主要问题是流动性强、责任心弱，积累促销经验难度大。如果在旺季促销活动中促销员更换频繁，就无法积累解决各种各样消费者提出疑问的经验，做不到无缝对接；没有融入感，磨洋工的情况就会频发；将产品卖给消费者是对消费者最好的说服，所以考核需要解决的问题是：降低旺季促销员的离职率，增加销量奖励。总结：考核链是确保促销活动自始至终的有力保障，通过有效的考核体系，约束所有参与促销活动的人员，打造利益共同体方可事半功倍。
四、渠道资源
以前，渠道很重要，甚至有些人可以挟渠道而令诸侯。现在，从总体上讲，渠道的重要性已大不如从前。但在有些特殊行业，尤其是严重依赖线下的行业，渠道的话语权依然强势。这些行业中的公司是可以通过控制渠道，强化对公司的控制权的。
“技术型成功”为何走不远
无论是港湾网络、商务通、橡果国际、波导手机还是比亚迪电池，在内在逻辑层面上均呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种“技术”型成长路径事实上代表了一大批本土企业的成长轨迹。企业的创立和早期的高速成长往往依托于技术、市场、运营某一方面的“一技之长”，缺乏“一技之长”的企业很难赢得生存基础。然而，沉迷于“一技之长”的胜利则往往容易将企业引入歧途，最终导致增长停滞甚至创业失败。所以，许多企业的成功是“技术”型路径的成功，失败也是“技术”型路径的失败，我们甚至可以将之称为“企业成长的第一悖论”。需要说明的是，多数企业的“技术型成功”首先是值得肯定和尊敬的。只是从企业持续成长的角度，我们还需要关注如何在取得“技术型成功”之后不致陷入“技术”型成长路径的误区而最终导致“技术型失败”。否则，企业的所谓“成功”就只具有“赚取第一桶金”的意义。而从企业持续成长的角度出发，我们就不得不去思考和回答一个问题：“技术型成功”能走多远？回答这个问题，至少有五点思考需要引起重视，而这五点思考无一不涉及对企业成长核心逻辑的探寻。第一，什么是真正的成功如果我们不仅仅是为了赚一把钱而是为了做好一家企业，如果我们不仅仅是为了创业者的某些满足而是为了对社会能够有所贡献，那么对企业成功的判断至少应当考虑三个方面：一是价值创造能力，企业的第一使命首先应当是为消费者创造价值，企业的自身价值获取也只能来源于为消费者创造的价值之中，而只有真正地对消费者谦卑和敬畏才有可能为消费者创造真正的价值。二是内源性成长能力，企业的高速成长如果主要是基于中国市场的因素、行业特有的因素、外在机会的因素等外部因素，那么只能说明你是一时好运。问题在于，让“成功者”去思考和承认自己的“成功”是“好运”式的外部成功又是何其不易。三是持续性成长基因，企业如果不能培育和形成自己的成长基因，则无论一时多么辉煌终将难以持续。而成长基因只能构筑于内在的文化和组织层面，而不可能是外在的资源和要素层面；只能构筑于员工集体的层面，而不可能是领导人的个人层面；只能构筑于持续的否定和创新的基点之上，而不可能是对既往成功的夸大和沉迷。第二，“一技之长”的背后是什么不同企业的“一技之长”其“技术含量”是不同的，取得“一技之长”的暂时成功后，企业有必要思考三个问题：一是你的“一技之长”是否符合价值公理，所谓价值公理包括基本的商业逻辑和社会伦理。如果你的“一技之长”并不能为消费者创造真正的价值，甚至是建筑在误导乃至欺骗消费者的基础上，这样的“一技之长”就可能成为“一技之殇”。二是你的“一技之长”是否属于内部优势，即依靠企业自身创造的竞争优势。如果你的“一技之长”依赖的是外部的机会或者资源，这样的“一技之长”并不能称作真正的“一技之长”。三是你的“一技之长”是否具有模仿障碍，模仿障碍的背后是企业独占性的资源和能力基础。如果不具有这一点，那么这样的“一技之长”很快就会变成别人的“一技之长”而消弭于无形。第三，比较竞争优势与持续竞争优势区别何在在探讨“技术”型成长路径的利弊得失时，有必要澄清两个概念：比较竞争优势与持续竞争优势。比较竞争优势，是站在与对手竞争的角度、以超越对手的思维获得的相对的优势，这种优势相对容易获得，也相对容易被模仿和超越。持续竞争优势，则是站在自身价值创造的角度、以持续变革创新的思维获得的能够使企业在否定之否定的循环中不断再生的优势，这种优势当然很难获得甚至根本不可能获得。其实，所谓的比较竞争优势与持续竞争优势只是研究人员创造的理论性概念，其意义不在于让我们形而上学地就概念论概念，而在于让我们建立起一种思维，一种能够站在企业价值创造和持续成长的角度看待和思考问题的思维。不必讳言，持续竞争优势本身是一个“虚无”的概念，因为如果你把“持续”的时间拉得足够长，有哪个企业能具有真正的“持续竞争优势”？但这却并不影响这一概念对我们的指导价值，因为真正伟大的企业无不是在这种思维的指导下前进和取得成功。第四，“术的成功”为何不能持续理解了比较竞争优势与持续竞争优势的概念，我们便不难理解“术的成功”为何不能持续。因为，“术的成功”本质上是一种比较竞争优势。对此可以分成三个层面来理解：首先，企业的短期高速成长往往依托于某一方面或某几方面的“一技之长”，但长期持续必须依靠各个方面均衡发展的体系竞争力。企业成长本身就是一个长板与短板不断平衡的过程，然而当沉迷于“一技之长”之中时企业往往容易掩盖或忽略其他短板，最终因为短板制约和管理失衡而招致失败。其次，企业的迅速崛起和超越对手往往依赖于优秀的领导人，但长期持续必须依靠脱离了个人影响的组织能力。而“一技之长”式的“术的成功”本质上是个人的成功而不是组织的成功，离开个人很难保持。最后，任何“术的成功”都是特定背景和特定条件下的成功，任何“术的成功”也都有其效用边界，任何企业不可能依靠单一的“技术”层面的成功保持长期优势，当“术的成功”趋近于其效用边界时，企业面临的便是真正的危机和挑战。第五，企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼？既然“技术型成功”难以走远，为什么还有那么多企业步入“技术型成功”的误区？想来原因不外乎三点：一是认识上的误区和缺陷。相当一部分企业并不认为或者不愿意承认自己的成功是“一技之长”式的“术的成功”，而更倾向于有意或者无意地夸大和拔高一时成功的意义与价值。更有甚者，一些曾经“成功”的企业领导人内心深处隐藏的不正是一种“赌徒心态+偏执性格”吗？二是陷入路径依赖而难于走出。领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成功路径而自缚手脚丧失了未来机遇；或者由于沉迷一时的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养；或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形势、漠视规律等犯错误的可能。三是转型挑战至为艰难。当企业真正意识到“技术”型路径之积弊时往往已经错过了转型的最佳时机，而且转型挑战特别是企业领导人自我否定的内心挑战往往至为艰难，非有雄才大略且苦心孤诣者不可能成之。
魅力过山车
业绩过山车“砸广告、高库存、品类大跃进……它是凡客，它挣扎在亏损之中，甚至被供应商追债上门。它从北京城二环搬出了五环，员工总数从高峰时的11000人，削减到现在的3000人。”这是2013年末媒体对凡客的描叙。2011年初的凡客不是这个样子的，那一年，凡客体流行，那一年凡客的包装盒让人眼前一亮，很多人舍不得扔，自己动手DIY成各种生活用品，那一年，明星在凡客上出境会直线拉升自己的地位……那一年，离2013年只有2年!2011年，一夜之间，潮男潮女们都开始用团购定餐，无论是闺蜜逛街还是同学聚会，都会“先团购、再出发”。2011年，团购是如此风光，估值甚高。以至于没有任何一家Top10团购网愿意被Groupon注资控股。独立融资拓展市场并IPO成了Top10领军人物的共同想法。为了抵御Groupon入华和率先登陆NASDAQ，拉手网2011年4月完成C轮1.11亿美元融资，加上之前两轮的融资，拉手网三轮融资共计1亿6600万美元；2011年7月，美团完成B轮5000万美元融资，阿里巴巴成为最大股东，目前第三轮融资也在进行中；此外，共21家团购网完成共约4.5～5亿美元的融资……2012年风云突变：春节后团宝网的倒闭，到10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比锐减53%。团购公司都在翘首以盼春天的到来，那种表情和心情，同在股市被套的老头老太太何其相似！时代抛弃你的时候，不会事先通知你。每一次跑马圈地，都会制造出大量流星消费者的需求方向并没有改变，改变的是每个时代满足这些需求的产品形态。那些认为80、90后消费者在改变市场的论调，其实是反映新陈代谢自然规律的废话。每一个时代，在需求红利与产品供应红利的双重刺激下，都会迅速在供应端（B端，即制造、分销与零售企业）产生跑马圈地的景观，这就是拉动GDP三驾马车里的投资马，然后大量的供应与传播促销，快速催熟市场端（C端，即消费者）。到了需求方向改变的时候，过度投资的B端出现产能过剩、产品过剩，企业开始倒闭转型。这就是我们看到的过去20多年里，不断上演的品牌生死剧的本质：需求的转移。20年前，物资缺乏，巨大的消费需求红利面前，可以迅速涌现明星产品和明星品牌。现在，同样存在巨大的冰山下需求，一旦出现魅力产品，企业依然面临的是跑马圈地的场景。10年前，爱多因为产品短板倒下了，说明空壳品牌是有缺陷的。目前，凡客冬天了，说明“品牌无魂”的企业也必然要出问题。15年前，保健品这类造概念出来的产品，太阳神、三株、红桃k、脑轻松这些“替代性满足”的产品陆续遭遇“滑铁卢”，如今保健品风光不再，原因很简单：在产品丰饶时代，消费者的需求不再需要替代性满足。如今的团购，被发现不仅仅没有提升产业效率，反而增加了一个环节，降低了餐饮产品含金量，于是团购商家的热情开始降低，甚至提供虚假的优惠（先提高菜价，再发团购优惠），价格敏感的都市小白们弃用团购或谨慎团购，同样证明需求不能建立在沙滩上。团购大战之后，美团、大众点评活了下来，美国的榜样Groupon已经落寞退场，中国的后学美团变成了万亿市值品牌。拼团游戏落寞了，靠拼团杀价噱头拉新的拼多多，竟然用短短3年成为中国第二大电商平台，超越京东、苏宁易购，最新市值8000亿元。美团、拼多多们做对了什么？答案是两个字：需求。需求，是一切营销的核心、商业血液里的红血球。需求贫血，企业就会大量死亡。对于中国这样一个快速变化的社会，研究需求、特别是对需求的变化保持足够敏感度，是企业生存的必备技能。我们的发现是，在移动互联网时代，需求正在发生重大的变化。这种变化有其独特的时代特征，比一般的代际更替、产品供应更替更深的内涵。我们来指出，导致顾客需求变化的“几只手”。
四、管理面临更多挑战
人们的价值观复杂、多元、多变，从强求一律到和而不同。80后、90后已经成为职场的主力军。员工对自己未来的迷茫和对企业的责任、使命、愿景等的不了解，必须通过文化建设，塑造一个让员工安顿心灵的职场家园，对员工的职业价值观进行引导和塑造。经济学、社会学、心理学的大量研究表明人与人之间的全面合作关系无法完全依靠合同和理性的规则来实现，而是应该止步于理性，让位于更广阔的人性。故而，必须注重文化认同，必须重视建立“尊重、平等、信任、合作、分享”的文化，促进组织内外部的合作。确立组织规则，形成解决矛盾的指南，解决组织的复杂性上升带来的一系列问题。要将所有成员组织起来，会面临如下的三个基本问题：1.如何维系人们提供协作劳动的积极性？（激励）2.如何将人们的积极性引导到组织统一的方向和目标上去？（约束）3.如何提高个人工作效率以及个人之间的协作效率？（效率）如何解决激励、约束和效率等基本问题，就需要通过文化建设，打造一个共同体。这个共同体应该是：利益共同体、事业共同体、命运共同体。从洛克菲勒到老沃森，从松下幸之助到李嘉诚，这些被人们誉为“经营之神”的商业天才的共同特征在于：他们眼里有数字，对数字很敏感；但更重要的是，他们眼里有人，能够平等待人、尊重人、信任人，最善于与人建立全面合作关系。洛克菲勒（1839-1937年）托马斯·沃森（1874-1956年）松下幸之助（1894-1989年）李嘉诚（1928年-至今）正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“公司的本质是一种社会组织，即人文组织。这也许像是同义反复，事实上在很多人眼里，现代工业生产的本质并不是社会组织，而是原材料或工具。”因此，一个企业必须打造独具特色的文化生态，培育文化成长的绿洲，建立属于自己的文化平台。绿洲，文化平台。
16.1.2从兄弟科技并购中华化工失败看并购中的几个要点
【故事关键词】上市公司并购家族传承并购纠纷接管内幕交易2012年，上市公司兄弟科技收购嘉兴市中华化工有限公司的风波，曾引起了并购界较大的关注。嘉兴市中华化工有限公司是全球最大的香兰素生产商，当时占据全球约70%的市场份额，年利润最高时近两亿。中华化工创始人、董事长当时已经年逾八旬，企业面临传承问题，后决定将公司72%股权卖给上市公司兄弟科技。兄弟科技（002562）是一家A股上市公司，主要从事皮革化学品，精细化工品，维生素K3、维生素B1和维生素B3的研发、生产与销售等业务。中华化工的主营业务与兄弟科技的业务有一定关联，并且业绩表现良好，对兄弟科技而言是一个难得的收购标的。交易双方很快达成初步意见，并迅速草签了一份协议，约定兄弟科技以9.79亿元收购中华化工72%股权。协议签订后，兄弟科技先预付部分股权转让款作为“定金”，并且立即派遣团队接管了中华化工。2012年3月26日，《兄弟科技股份有限公司2012年度非公开发行股票预案公司声明》：（五）本次非公开发行股票的募集资金总量不超过50,000万元（含发行费用），兄弟科技将扣除发行费用后的募集资金用于收购嘉兴市中华化工有限责任公司（以下简称“中华化工”）72%股权，目前公司与转让方暂定该股权转让价款为97,920万元人民币，募集资金不足部分将由公司以自筹或向海宁兄弟投资有限公司（以下简称“兄弟投资”）借款的方式解决。由于中介机构对中华化工的审计和评估工作尚在进行之中，其股权转让价格最终将参考评估后的股东全部权益价值确定。兄弟科技的团队入驻中华化工后，双方之间发生了一系列争议。比如价格问题：中华化工有一块土地，市场价值很高，由于没有产权证，兄弟科技聘请的会计师对该块土地的价值做了较大压缩。另外，对于中华化工应收账款等的处理，双方也存在重大分歧。双方不仅没有达成一致，争议反而愈演愈烈，导致交易难以继续履行。兄弟股份收购信息予以告后，引发了本该在并购安排中，却没有事前知悉和预判的情况——中华化工董事长朱贵法及子女等所持有中华化工的股份，以及转让后家族获得的巨额转让款也公之于众。很多与中华化工企业历史有关联的其他利益人心理上出现了极大不平衡，甚至发生群体事件。从上市公司方面来看，收购中华化工的消息公告后，兄弟科技的股价迅猛上涨，后来牵涉出一起内幕交易案件。（详见嘉兴市中级人民法院（2013）浙嘉刑初字第49号《金建平、吕悦明内幕交易、泄露内幕信息罪一审刑事判决书》）涉案者为兄弟科技原董事、副总经理、董秘金建平和他的海宁商人朋友吕悦明，金建平也是兄弟科技托管中华化工的负责人。浙江省高级人民法院二审判决认为：根据证券法第七十四条、七十五条之规定，上市公司兄弟科技收购中华化工，是上市公司的重大投资行为，对公司证券的市场价格有重大影响且尚未公开的信息，属于内幕信息；被告人金某系上市公司兄弟科技公司的董事，参与了兄弟科技收购中华化工的事项，属于内幕信息知情人员。被告人金某在兄弟科技收购中华化工这一内幕信息未依法公开前，故意泄露给被告人吕某，并授意吕某利用该内幕信息买卖兄弟科技的股票，其行为已构成泄露内幕信息、内幕交易罪；被告人吕某从内幕信息知情人员金某处非法获取内幕信息，利用该内幕信息买卖兄弟科技股票，非法获取巨额利益，其行为已构成内幕交易罪，均依法应予惩处。仲裁与诉讼：2012年9月17日，兄弟科技向嘉兴市仲裁委提出仲裁，试图通过仲裁解决争议。仲裁请求刚开始是要求中华化工股东履行股权转让义务，后来变更为要求终止交易、退还收购款，并赔偿9.79亿元收购价款所产生的利息。原来，兄弟科技的收购资金也是通过定向增发募集而来，并非自有资金，为了本次收购，公司一直背负着较为沉重的财务负担。中华化工的股东表示，一开始并不关心兄弟科技收购的钱从何而来，后来才知道是通过银行融资，而且这些资金来源很有问题，兄弟科技一开始并没有资金实力收购。因此，中华化工股东认为，收购不成，不应该让中华化工股东来承担融资成本。双方此后多次在仲裁机构和法院反复角逐，当地政府也介入调解，双方都付出了相当大的代价。以巨大损失和相关刑事处罚告终。本次交易，明显是一次失败的并购，不仅对于双方而言都是惨痛的教训，也给我们一个反面的案例，提醒企业并购中需要注意的重大事项。纵观整个事件，这是一个仓促促成交易、交易主体主观专断，甚至怀有不良企图、以非专业方式盲目操作并购的案例。就笔者研究，本次交易主要存在以下大的问题：（1）并购战略不清晰。并购有如结婚，如果没有形成共同生活的强烈的共同愿望，是不可能美满的。中华化工部分资产收入上市公司后，如何发挥中华化工的资产价值？利用上市公司的优势，实现上市公司和中华化工的双赢，这应该是上市公司和中华化工股东思考和布局的战略重点。对上市公司来说，还面临着如何整合中华化工的问题；对于中华化工，当时最大的问题是可持续发展或者家族传承的问题，通过股权交易，引进公众公司持股，是解决内部问题比较好的办法。事实证明，双方关注的层次根本达不到并购战略层次，只是在争议收购中的简单、固化的资产交易价格，甚至是证券市场操作收益、不规范操作上获取蝇头小利，没能在产业并购的大局上形成足以支持本次并购、消化本次并购的战略方案。（2）并购操作的准备工作严重不足，前期缺乏全面深入的尽职调查、交易方案的整体设计、交易内容的深度研究。“目标股权的转让总价款暂定为人民币玖亿柒仟玖佰贰拾万元整（¥979,200,000元）。由于中介机构对中华化工的审计和评估工作尚在进行之中，本次股权转让之总价款最终将参考评估后的股东全部权益价值确定。（2012年3月16日《兄弟科技股份有限公司2012年度非公开发行股票预案公司声明》）但从当时交易的操作看，对于拟交易股权所对应的资产核算原则、估值等，并没有形成有关资产确认、估值、交易定价的一致观点和方式，对于并购交易的内容仍然比较含糊，根本无法形成相应的交易价值核算。而且，资产交易的过程也是一个动态工程，涉及资产价值的变动、资产经营决策与经营收益变量之间的协调，这样交易的资产可能会有损失，动用的交易资金也有成本，对于交易内容的确定和交易风险的责任承担没有严格界定，必然会造成并购交易操作意见的分歧、交易成本的分担等矛盾。交易过程严重失控，缺乏并购交易专业团队操作。利用专业的法律、财务等团队参与并购，将并购的全部过程有规划、分类别、按阶段操作，是资产并购的不二法门。但本次并购的特点，上市公司操作者经办人为了谋取私利，和一个家长式的企业主之间的无序博弈。相关的人员也不够专业。由于合同内容很多，页数也多，合同签字上没有逐页签字确认，导致双方签订后，对合同内容认识不同的纠纷，进一步彻底颠覆了双方交易的诚信基础。【作者小传】王爱民律师，法学本科、法律硕士、工商管理硕士，从诉讼律师到商业律师的转型典范。通过深度参与企业运营与管理，提供法律、战略、投资、投后管理等综合服务。主张：亦法亦商、当仁不让，咨询和投资并进。
一、业务架构和组织架构
业务架构是零售品牌方经营逻辑，这个不能乱；组织架构是业务逻辑的具体分工，组织架构也是业务架构的具体投射，二者必须匹配。进行业务架构和组织架构搭建的时候，需要考虑的有：​ 产品和产品结构。​ 团队能力、结构及其传承性。​ 品牌营销的气质和可持续性。​ 渠道售卖场景和细节标准。​ 运营执行标准的保持和提升。​ 自上而下的职业荣誉感。组织架构调整的意义是效率保障和文化保持。道路对，而人不对，换人；人对，道路不对，换道路。
  
    
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