热门：快消品零售营销老板
1.1IT项目的需求来源广泛
我们都知道，如果在建筑领域，项目管理只需要关注和研究建筑领域的相关知识和需求，在汽车制造领域同样如此。但是在IT行业，几乎涉及国民经济和社会各行各业，几乎所有领域都能够和信息技术相结合而构成信息化项目，如同互联网渗透人们的生产生活，IT项目几乎遍布各行各业。IT可以支持多种业务需求的发展，比如最常见的市场要求、经营需要、管理需要、环境需求、用户需求、法律法规要求、政策引导、技术发展等，都可以通过信息技术项目达成目的，甚至很多时候只能通过IT项目完成。但由于IT项目涉及几乎所有的经济领域，因此很难形成有针对性的规范和标准，这无疑增加了项目管理的难度。
五、输出点活动备选管理
对输出点门店的经营环境进行分析归类管理，比如店门前空旷场地、门店氛围、消费人群流动、老板个性等进行综合判定，筛选出适合厂家开展各种小型促销活动的门店，用不同的颜色或者特殊符号，如五角星、米字号等标识出来。在计划开展活动时，只要打开输出点门店档案表格，按照条件搜索相应门店，就可以快速查找到符合参加活动的输出点门店及其数量，然后确认选定计划需要的门店数量即可。比如需要做端架陈列活动，把有端架的门店提取出来；需要做外场小型售卖赠送促销，只需要从存档里搜索符合外场小型活动的门店并提取数据，管理方便快捷，工作效率自然就高。
四级文件××-04-121模具日常保养记录
模具日常保养记录××-04-121/A0
第四节 快递服务公司示例
第二节文化落地在人事上
文化落地是一个长期的组织变革过程，是一个与经营紧密结合的过程，是一个以点突破、见利见效的过程。企业文化建设没有截然分明的始点与终点，而是循环往复的过程。企业文化的生成和发展过程是非线性的，文化建设的逻辑上也没有截然分明的始点和终点，但有两个要素是密切互动的：其一为“观念”，其一为“行动”。企业文化建设的难点在于管理者对企业文化价值观的认同和守护。企业文化建设的重点是确立统一的管理语言，提升组织协同能力和组织系统效率。另外，企业文化建设过程也是企业培养管理者的过程。管理者培养的难点不仅在于提升能力，而在于其对企业价值观的认同与忠诚。“德才兼备，以德为先”这个德就是企业的核心价值理念，管理者必须是企业文化的践行者和捍卫者。企业文化落地的根本途径，就是紧扣文化标准，演绎出管理者行为准则、管理者任职资格，用在管理者的储备、选拔聘用、考核评价、学习培训上！
公司里到底该不该用亲戚
对于初创业的小公司来说，招聘人才比较困难，自身条件摆在这儿，没有梧桐树怎能引来金凤凰啊。加上此时公司管理不是很规范，规章制度也不健全，各方面漏洞不少，这一阶段对于老板来说员工的忠诚可能比能力还重要。有没有一种员工既不在乎工资待遇又任劳任怨忠诚可靠？想来想去似乎只有自己的爹妈老婆大姑小叔了。所以小公司夫妻店很多，小公司里亲戚朋友很多，对于刚起步的公司，这些都是在所难免的。对于亲戚的管理不是一般人能做好的，在这个问题上，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界五百强，对我的小公司没什么兴趣。公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，个把亲戚还能影响公司发展？因此我爽快地答应了。表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我父母经常向我抱怨。过了一段时间，公司为家远的员工租了宿舍，我顺势将表弟也安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应了公司环境，而且在部门里业务完成得很好，奖金提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己与老板的亲戚关系，对同事吆五喝六，对部门经理主管也时常顶撞，公司其他员工非常不满，但碍于表弟的特殊身份没人敢管。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。从此麻烦开始了。表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂他们在说什么。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他经常散布说公司管理层之间有矛盾，他是我也就是老板这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了很长一段时间，问题才反映到我这来。公司对待挣黑钱之类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟认真谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管可真是养虎为患了，公司员工如果都像表弟一样干，那可就离关门不远了，我还指望公司做强做大，让和我一起创业的股东能买房买车老有所依呢。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙成员陆续请出了公司，公司业务为此震荡长达半年之久。而表弟的父母也打电话来数落我半天，认为我太看重钱财，表弟不就是私下挣了点钱吗，都是亲戚，何必那么计较，弄得我无话可说。曾经听过一位公司老总讲他在公司做大做强后如何对待公司里的亲戚：他的五六个亲戚在他创业时出钱出力不计得失帮他干，但公司做大后亲戚却跟不上公司发展步调，而且大都占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，自己做老板；岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，学成后再帮其在其他大公司找工作。此法一出，这一棘手问题顺利解决。高！确实，如果没有高超的管理手段，亲戚朋友能不用还是不用吧，否则恐怕最后亲戚朋友也没得做了。
三级文件××-03-39目标实现方案
目标实现方案
“我能”的态度
 “我能”的态度具备“CanDo（我能）”态度的人是很稀缺的，他们多是谈责任与贡献，很少谈权利。但也只有这类人才能把一件别人没有做过的事情做成功。 很久之前就看到一些关于CanDo态度的论述，最近我更加深刻地感受这一点的重要性。经常有人问我，你们公司面临的最大困难是什么？经过认真地思考，我认为是：缺乏足够的能够满足公司快速发展的Leader（领导者）。这些Leader最基本的一项要求就是具备“CanDo”心态。一个连自己的工作目标都不敢相信的人，还能期望他/她有什么作为。具备“CanDo”的人的一个最大特质――他们多是谈责任与贡献，很少谈权利。因为他们明白没有责任的权力根本不是权力，而是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，“你应该负什么责任？”，而不是“你应该有什么权利？”。在以知识为基础的组织中，管理工作是使每个人都成为贡献者，成为那个敢于喊“CanDo”的人。
5.库位尺寸规划
除了货架摆放，库位的大小也要设计好，要符合仓内的商品特性。零散小件，用格口货架，节省面积。大件或批量货物，则需要大格口。格口的样式不宜过多，每种品类都做出不同的格口是不行的，货架成本太高，且复用率太低。把其分成几个大类，按大类去选就可以。
顾问式销售必须要做的3件事
从推销人员到销售顾问是名称的变迁，也是时代的进步。企业要将满足顾客需求提到前所未有的高度，很可惜，将顾问式销售这种贴心的服务运用得最好的居然是传销活动，看来，好产品不去占领市场，假冒伪劣产品就会占领市场。在产品匮乏的年代，产品都能不推而销。产品逐渐丰富之后，顾客有了选择，不推就无销。在产品过剩的今天，推销也显得不合时宜了。今天的销售必须站在顾客角度，并且要设身处地为顾客着想，才有可能让顾客接受你的产品。岂止销售，从设计生产开始就必须考虑的顾客需求！什么是顾问式销售？就是站在顾客角度，做购买顾问，也就是换位思考，把自己当成顾客的朋友，从朋友立场介绍产品，帮助顾客选择产品。把顾客当朋友甚至当亲人无需技巧，坦诚即可，甚至向顾客介绍竞争对手的产品的优缺点，把选择权、决定权完全交给顾客。短期内，这会使你失去一部分顾客，但从长期来看，你的诚信坦荡、良好的口碑必将给你带来丰厚的回报。那么，顾问式销售应该注意什么呢？选择销售你自己愿意购买的产品 小赵住在我家隔壁，她平均每月换一次工作，每次跳槽之后，她都要向我太太诉苦，跳槽原因是主管人不好、主管说话不算数，害得她无法向客户交代。她第四次跳槽后，又要向我太太诉苦的时候，我插话了。我说：“换第一份工作是因为主管人不好，换第二份工作也是因为主管人不好，接二连三地换工作可能就是你自己的原因了。”小姑娘急了，跟我辩解说：“张叔，您可别冤枉我！”她几乎要哭了。原来，她推销的产品没有一种是正规产品，不是假冒伪劣的收藏品，就是货不对板的电子表。我问她：“你买过自己推销的产品吗？”她说：“没有。”我问她：“你对别人都说产品好，为什么你自己不买呢？你从事的行业都在售假，你的主管怎么可能说真话呢？” 所有正直、善良的销售人员，如果你打算从事有挑战又有趣的营销事业，请你选择销售自己愿意购买的产品，给自己预留无限的发展空间，也让假冒伪劣产品无人问津、“自动消亡”。自始至终不说假话有人认为，不说假话办不了大事，销售人员也许会说假话，如果你想上一个档次，进入顾问式销售的境界，你就必须“痛改前非”，不说假话。说真话最简单。说惯假话的人让他说真话都难。不说真话的人，就不必学人家做顾问式销售，因为顾问式销售的准入门槛就是不说假话。比自己承诺的做得更好顾问式销售并非一味地讨好顾客，满足顾客的一切要求，自己能做到多少就承诺多少。宁可说得少一点，做得多一点。用对自己负责的态度为顾客服务，以关怀亲人之心关心顾客，相信没有顾客不买你的账。销售无需太多的技巧，为顾客服务本身就是最好的技巧。
六 企业使命不是“智慧百宝箱”
一种思想体系，很难同时具有指导性、操作性和简单性这三种品质，既具有指导性又具有操作性的东西很难是简洁的。企业使命既不是制度文本，也不是行动方案，故不必精细复杂、包罗万象。有些公司把使命宣言变成一个“智慧百宝箱”，一个劲往里面塞东西，生怕漏掉了什么，结果变得冗长庞杂，让人不得要领。企业使命表述应简洁概括、通俗易懂。尽管简单的不一定深刻，但深刻的一定是简单的，因为它触及事物的本质，具有内在的一致性。中国人向来相信“大道至简”，但这个“简”不是指过程的“简”，而是指结果的“简”。因此，简单并不代表容易。简约的使命，往往是企业家智慧的结晶、感情的升华，是他们长期思考、实践、领悟的结果。使命的简单化有这么几个好处：第一，易于理解，便于认知，有利于内部沟通，有利于统一全体成员的意志。第二，易于记忆，便于传播，有利于扩大外部影响。按照传播学的一般原理，过于复杂的语句，难以得到广泛的传播。第三，因简约而具有的弹性可以给组织成员保有发挥的空间和余地。使命规定过于详细，会抑制员工的工作激情和创造力的发挥。诸葛亮的“锦囊妙计”在现实中是行不通的，因为现实中充满了不确定性，一旦情势发生变化，下属就会不知所措。历史上，那些著名企业的使命无不以简约著称。比如，福特汽车公司的使命是“让造车人买得起汽车”；美国电话电报公司的使命是“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话”；微软公司早期的使命是“让每一个家庭的每一个人的桌子上都有一台电脑”等。阿波罗登月项目工程浩大，但其使命也只是简单的一句话：“未来我们要把一个人放到月球上去。”它们往往直接诉诸于普通人的朴素情感，具有极大的打动人心的力量。比如，国际红十字会组织的使命是“为弱者服务”；默克公司的使命是“保存和改善生命”；苹果电脑公司的使命是“把计算能力带给大众”；沃尔玛公司的使命是“使平民大众有机会购买富人购买的商品”等。简约朴实、语言精警，既是它们的特色，也是它们得以广泛传播的原因。阿里巴巴马云和日本软银孙正义的合作一直是一个传奇。孙正义第一次见到马云时，“阿里巴巴只有十几个人，销售额是零”。孙正义今天谈及当年投资阿里巴巴的时候表示，马云只花了5分钟就搞定了他这个投资人。在当时正值互联网冬天创业者很难拿到风险投资的情况下，马云5分钟就拿到了2000万美元，不能说不是一个奇迹。这其中的原因就在于马云不仅自己清楚自己的使命和梦想，而且说服和打动了投资人。后来，阿里巴巴把自己的使命总结为简简单单的一句话：让天下没有难做的生意。《周易》的《系辞》上有这样一段话：“乾以易知，坤以简能。易则易知，简则易从，易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大，可久则贤人之德，可大则贤人之业。”这段话的大意是说，宇宙间的道理并不复杂。如果你说的道理是容易的，就会便于为人所认知、理解；如果你说的方法是简单的，就会便于为人所掌握、追随。容易理解便会有人接近你，容易掌握则容易取得效果。有人追随，便可以长期坚持；效果明显，就可以不断发展。长期坚持是领导者应具有的美德，发展壮大是领导者所追求的目标。这段话揭示了简易原则在领导和管理中的作用。其实，简和易也是企业使命表达的基本要求。
把脉引爆临界点
有一个说法，引爆的临界点人数是144000人。10万+的文章，总会在一定范围内形成高关注，或者形成二次传播，或许就是接近引爆的临界点人数。公众号文章，传播超过10万+的文章多，但商业传播超过10万+的不多。临界点，由一种状态变成另一种状态前，应具备最基本条件。0度是临界点，冰在0度变成水；100度是临界点，水在100度变成水蒸气。对于传播，在临界点之前，传播是线性增长。达到临界点后，传播是指数增长。传播引爆，一是要找到传播的临界点；二是要找到接近临界点的方法。找到了传播临界点，传播就有了目标。找到了达到临界点的方法，传播引爆就是可控的。传播密度与交叉覆盖144000人是传播的临界点。这个判断有一个前提：不受控传播。如果是受控传播，比如定向传播，可能就不需要这么多的绝对传播人数。我提出另一个引爆传播的概念：传播密度。当绝对传播人数不够的时候，扩大传播密度同样可以引爆。传统广告的收视率很低，1%已经是不错的收视率。收视率可以视为传播密度。因为传播密度低，所以需要持续传播。社群传播，人以群分。所以，实现定向传播，或者向特定区域的传播是可能的。当资源投向特定人群，或特定区域时，就可以提高传播密度。当传播达到一定密度时，可以实现交叉覆盖。比如，某个人从多个信息源（朋友圈）获得同一个商业信息。在微信朋友圈，这种现象多得很。只要交叉覆盖达到一定人数，即使没有达到144000人，同样能够引爆传播。高密度的传播交叉覆盖，能够弥补绝对传播量的不足。传统传播时代也有这种现象，比如，史玉柱脑白金的传播，就是率先在县级市场高密度覆盖引爆的。传播，绝对的传播量或绝对的传播密度，都是传播引爆的必要条件。受控引爆C端传播不受控，除了传播内容缺乏共鸣外，这是传播难以达到临界点的原因。B端传播虽然受控，但传播效率又非常低，更难达到临界点。如果B端传播与C端传播结合，达到临界点之前的传播是受控的，超过临界点后的传播是否受控，已经不重要了。施炜老师提出的三度空间理论，线下传播是受控的，社群传播也可以控制，网络空间的传播不可控，但传播达到临界点后，恰恰需要不可控的传播。临界点之前的传播线性增长，可控；临界点之后的传播指数增长，不可控。这不正是传播所需要的最佳组合吗？B端传播组织互联网传播，要么从平台导流，要么以共鸣性的传播内容引爆。这是目前的主要传播引爆方式。从社交平台导流，流量费很贵，而且会越来越贵。以扎心内容导流，有极大的偶然性。当然，只要方法得当，并且长期坚持总有成功的那一天。总有成功的那一天，但就是不知道是哪一天，也很折磨人。成功需要坚持，但并非坚持的都成功了。如果找到传播先后进入规律，并且传播受控，传播引爆就可以是必然。其中两个因素很关键。一是传播内容。内容没有共鸣，不能同频共振。传统媒体的付费传播，哪怕缺乏传播性，这样的广告仍然天天有人做。互联网传播，如果内容不适合传播，那就肯定无法传播，即使付费，传播量也不会有多好。二是建立B端传播组织。只有受控的传播组织，传播才是受控的。怎么建立B端传播组织？就是利用线下组织，打通三度空间，从线下进入社群，从社群进入网络空间。从线下到社群，这是可控的，要达成临界点的线性传播。从社群进入网络空间，只要达到临界点，就能够实现指数增长的传播。
  
    
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