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9.其他要求
其他要求包含一些相对小众的需求，例如无菌仓、恒湿仓等，都可以在这个模块里体现。
九、人才聚焦
人才的聚焦有两种形式：一种是让优秀的人才聚焦到核心区域、核心渠道、核心网点上；另一种是聚焦人员，集中进攻某一个区域，用最短的时间，实现快速动销，然后转移人马，复制攻克第二个区域。这时，为了动销样板的快速实现，甚至老板、经理等领导都要亲临一线，带领大家一起作战。无论是铺货行动还是推广活动，一定要人员聚焦，不要让业务人员单独行动或者一个人同时做多项工作，虽然表面看是一人多劳，节省成本。这种思维模式大错特错，我们要的是效果，不是出苦力，表面上是节省了人力，其实没有效果与战斗力越来越差才是最可怕的。还有就是进攻阶段人多并且聚焦，维护阶段可以人少并划区分片。人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。在新产品铺市阶段，如果将人员分散，那么每隔10天业务人员才能拜访一次所在区域内的终端店，市场效果不明显；如果把业务人员集中到一起，分成几个小组，对某个小的区域进行人海战术开发，所取得的效果会明显增大。分片包干、画地为牢是市场建设的大忌。市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，进攻型市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”“包干制”肯定不适用。
6.3.2“领证”——签约审批
并购合同签订了，并不代表就一定生效，或者说一定可以完成并购交易。就像之前提到的陈发树和云南红塔的案件里，涉及国资的合同约定了生效限制条款，有时因涉及“三资企业”或其他严格监管行业，这时候交易合同的审批还很漫长。此外，在上市公司或一些非上市公众公司的并购重组项目中，证监会各委员会及相关证券交易场所也要对其进行严格的审查、问询和批准，任何环节的审批问题都会导致整个交易无法进行。
四、项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文档。它记录了关于项目和项目预期可交付物的高层级信息，例如：（1）项目的目的和可测量的项目目标。（2）项目成功和退出的标准。（3）项目的高层级需求及可交付物。（4）项目的审批要求（例如，谁来对项目成功下结论，谁来签署项目结束）。（5）委派的项目经理及其职责和职权。（6）发起人和其他批准项目章程的人员姓名和职权。项目章程确保干系人在总体上就主要可交付物、里程碑，以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。表8-2是项目章程模板示例。表8-2项目章程项目标识项目名称：设计院项目管理流程再造日期：2009年7月20日客户名称：重庆市电信规划设计院公司客户联系方法：项目经理：审批信息审批者姓名：职务：意见：批准□拒绝□审批者注释：日期：项目描述：项目背景：项目目标：可识别的成功因素：
一、促销员必备知识
促销员必须具有一些基础知识，才能去有效的销售，这些知识要简便、通俗、直接，不需要高深的理论。
一、理念灌输：步调一致才能得胜利
有一件事情给我印象很深，几年前，跟一家培训公司的顾问去拜访一家国际卫浴公司的人事培训经理，是有关一个销售培训项目的，这家公司在行业内也是大名鼎鼎、如雷贯耳。在这以前也约了多次，不是我正好有课没空，就是对方没空，好不容易有个机会双方都有空，在上海黄金地段的豪华办公楼里，我们见到了对方的人事培训经理。问起为什么这么忙时，她告诉我们：她的老板对这次培训非常重视，要求她先与销售人员一起实地拜访客户两周，看看销售人员到底需要什么样的培训。那时正是上海最炎热的季节，看着她黝黑的脸庞，我佩服她的职业精神。谈到培训需求时，她告诉我：“公司最希望的是提高品牌知名度。”我有点不解，她继续说：“其实他们管理渠道的人员很努力，经销商也很不容易，以前不了解，但我们的产品确实不比别人好在哪里？价格又高，关键是客户反映我们的品牌知名度不够。”才两周就被客户洗脑了，知道他们公司的销售情况一直很不好，行业地位在下降，但品牌至少还跻身中国前3名。我暗想：如果他们公司的品牌知名度不够的话，那剩下的那些99%的中国中小企业都要关门了。厂家渠道管理人员回到公司通常跟领导反映三件事情：“我们的产品价格太高。”“我们的产品质量不行、服务太差。”“某某厂家政策比我们好多了！”而这些话像出自经销商之口。因为每次拜访经销商给渠道经理灌输这些不满和抱怨，久而久之还真信了，真的觉得自家这也不行那也不行。不单信了还反过来为经销商诉苦叫屈抱怨、替经销商向公司要条件要政策，要降价、要促销，最终沦为代表经销商用订单跟厂家要政策、要资源的传声筒。一线渠道管理者与客户接触频繁定力不够，再加上业绩压力找借口，免不了被客户洗脑、被经销商忽悠。厂家的管理层要保持清醒的头脑，不要被一线渠道管理人员所影响，而且厂家需要对自己员工进行不间断的培训与灌输，提高自信心和免疫能力，同时要求渠道经理每次拜访，要从以下几个方面对经销商正面灌输和洗脑。1.坚定公司的经营方向虽然说在前期选择经销商，就应该考察经销商的价值观和经营理念是否契合，但因为经销商中途会受诱惑走偏，所以需要提醒引导。君不见有不少经销商小富即安，热衷岁月静好；或者觉得本行业空间有限，总觉得其他行业其他产品更挣钱，因此受蛊惑去开KTV从事娱乐行业，但大多数结局都不好。厂家也因此失去了多年合作辛苦培养的合作伙伴，不提醒行吗？2.分享成功经验和案例这也是经销商比较关注的事情，同行在干什么？他们在卖什么产品？有什么新的销售机会？给经销商拓展业务的建议：“张总，武汉区域的李老板你是知道的，最近做了几个医院大项目，价格和付款都不错，咱们区域的医疗板块你可以重点关注一下，最近我手头有不少机会，有兴趣的话我们厂家一起配合你参与投标。”3.描绘行业的美好前景暂时的困难不应该成为退却的理由，关键看这个行业有没有前途。经销商看眼前是常态，要引导客户向远处看。工程机械行业受国家宏观政策影响非常大，年景好的时候生意非常好做，经销商根本拿不到货要靠抢。而当国家宏观调控时，日子就很难过了，业务人员也不断流失，甚至有想关门歇业的。这时候厂家渠道经理就要给经销商鼓劲，生意暂时遇到一点困难是正常的，但有低谷也有高潮，只要坚持下去，未来一定会越做越好，要看好我们国家的前景。4.重大利好消息发布例如:重要领导人来厂视察、企业成功上市、对企业有利的政策法规。我原来工作的企业集团把最大的竞争对手重组合并了，我们的经销商在市场上因此欢喜鼓舞、扬眉吐气，而竞争对手的经销商则垂头丧气、人心惶惶。理念灌输要靠沟通，如企业高层拜访经销商；企业内部刊物定期向经销商派发，定期召开经销商会议，都是很好的机会来潜移默化影响经销商，使其认同和接受企业的经营理念，与厂家步调一致共同实现市场目标。但最有效、最直接的恐怕是渠道经理日常拜访，因为他们跟经销商接触最频繁，渠道经理应该多跟经销商进行正面沟通、积极引导，不会被经销商的负面情绪影响。
1.为何从管理学的角度研究、分析问题
管理就是投入资源，以实现其价值转化的过程，策划就是把对资源的投入进行策划，实现价值最大化。一个成功的项目策划，事实上，也是一个成功的管理策划。如何做好管理，保证每一个环节都不出错，这是每个策划人要仔细考虑的，然而，绝大多数策划人在这方面做的并不好。由于缺乏策划管理能力，策划人很容易犯不分青红皂白、一意孤行的错误。现代管理学之父彼得·德鲁克在《管理——任务、责任、实践》一书中写道：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”从笔者工作室承接的项目来看，我们能够做好策划与我们有集团管理经历是分不开的的。因为我们有这样的经历，所以，我们能够考虑委托方多方面的需要，能够从管理的角度理解他们。越是理解委托方，越能够策划出有针对性的方案。无论是策划、规划，还是设计，策划人都要考虑其可实施性。这就要求策划人深入了解企业，考虑投资者的实施与管理能力。同一个战略定位策划，由甲、乙、丙、丁四个公司来实施，其结果是不一样的，可能给丁公司能够顺利实施，甲公司却不能。因此，做战略定位策划时，策划人在服务期要对策划实施者有详细而准确的判断，了解他们的情况，了解企业的优势与劣势，知道如何扬长避短，进而做出适合他们的战略定位。这些都要求策划人从管理的角度去观察、分析，在此基础上，做出可实施的方案。曾经，有一个送上门的合同，但我们没有签，因为这个企业的内耗会大大降低企业的生产力水平。在我们对该公司的项目进行考察时，老板临时有事，出差两天半。他们公司的一位常务副总兼股东负责接待我们，并陪同讲解。在交谈中，这位负责人对老板（董事长）找策划公司的做法很不屑，他认为请策划公司参与企业的战略定位策划是徒劳的，很浪费钱。他还说他曾找过咨询策划公司，但是没什么效果，摆出“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的架势。这位负责人安排我们看完项目地块后，就不再安排我们看看周边，而是让我们在酒店休息，等董事长回来，这样一来，我们的两位专家要干等两天，这表明该企业内部矛盾重重。我们特别强调周边对项目的定位是非常重要的，周边的状态决定地块的位置。项目位置决定这个地块属于“交易点式定位”，即比较适合某些商业的物流对接。所以，我们不仅要看周边，还要看其他几个产业。尽管这样说，这位负责人还是不为我们安排，最后，老板急了，他才安排。如果当时我们接了这个策划项目，他们企业内部的不协调一定会影响战略定位策划的形成，也会给汇报带来大量的时间损耗，这就预示着这项工作进展不会很顺利。所以，尽管该公司给出的策划费比较可观，但最终我还是选择不接这个项目。一个企业的内部管理能力决定了其对战略定位的实施程度。这一点你可以从与企业人员的交流中体会到。公司是积极向上、充满进取的公司，即充满“正能量”的公司，还是保守型公司，是激进型公司，还是其他类型的公司，这些都决定你的策划方案的走向。战略定位得以实施才是项目“落地”的最后一环，这体现了企业的执行能力。换句话说，一个企业能够聚集什么样的财富，冥冥之中是有定数的。制订战略定位策划方案时，一定要考虑企业的情况，不能一味追求高、大、上，要做合适企业的方案。
二、访前准备：拜访目标设定
每天拜访前，都要对当天的目标做一个设定，有目标工作的指向才会明确，拜访效率才能更高效。（1）销售目标：金额、销量等（可能需要具体到单品）。（2）分销目标：具体到客户，具体到单品。（3）陈列调整目标：哪家客户要调整什么陈列，主货架？特殊陈列？提前做好物料等准备。（4）活动沟通与其他沟通：与哪个客户重点沟通具体的活动安排等。
第一节 市场的真相
不做市场研究，就会成为大话狂或者成为无知者。调味品谁在洗牌，实际上和你想的不一样。一、市场份额调味品行业现在被越来越多的资本看中，好像有肥肉可吃，也好像是有点钱就可以进来，动不动就宣称要洗牌，或是称调味品业没有老大，其实这只不过是自我安慰的话语，好像在说，这个行业没有老大的，明天老大就是我了。最经典的大话：“调味品业没有老大，国内最大的酱油厂只占4%的份额”。“4%”原出处，是早些年国内最大的酱油厂海天的老总庞康总经理在接受记者采访时讲出来的，庞总一向低调，从来就不想让海天置于大众的评议之下，我推测，他当时的想法就是，把海天的调子放低，不要引起更多的竞争者把矛头对准海天，而真实的情况绝不是这个样子，一线品牌在核心区域的市场真实市场占有率，其实大大超过国际标准“垄断”所指的市场占有率数字。市场份额，并不能以平均来计算，调味品这个行业区域性很强，大家在全国各个区域里面的力量分布不均衡，由于行业的零散性，门槛低，以至于中国每一个县，至少有一家调味品生产厂。这样一想，这个所谓的其余“96%”的市场份额，并不好占，因为那些也许根本不是竞争者，这个96%包括了散装酱油、袋装酱油等等，这些酱油的制造商根本没法同业内一线制造商相抗衡，如果他们愿意，大制造商们随时可以通过价格方面的策略，把整体市场份额拉到10%，甚至更多。但是那样的意义并不大，大制造商还是要盈利，大家看到了大制造商的市场份额只是总份额的4%，可否看到，在大制造商占据的这个产品档次层面上，他们的市场占有率有多大？没有研究就没有发言权。作为调味品行业的顶级营销机构，我们与国内知名市场调研究机构合作，在调味品行业的研究已经超过十年，研究数据表明，在中高档酱油领域里面，海天在很多个省里面的市场占有率超过40%，一些市场占有率甚至超过50%，那些袋装酱油、散装酱油，低档酱油这时候又有什么计算的价值呢？只要人家愿意，随时可以通过就地设厂，或是兼并，把这一个市场份额拿下来。人家讲调味品业内没有老大，只是想引开业界的注意力，同时吸引一点有实力的竞争者进来，一起把市场做大，老大是谁，业内清清楚楚。还有一些企业，发展综合业务，把其他非调味品行业的销售额计算到总销售额里面，之后拿来到调味品行业的企业里面来做排名，这样自己的排名就排到前面去，宣称自己已经是调味品行业的前十名了，殊不知这样一来，正好成了别人的活靶子，实在可惜得很。调味品现在全年有多少的产量？其中这些产量中酱油产品多少是每500毫升的零售价在4.5元以上的？全国有多少家酱油生产厂家？鸡精鸡粉在目前三大巨头割据市场的情况下，是否还有突破的可能？调味酱市场空间到底在哪里？复合调味料市场前景究竟中何？如何调整区域市场策略影响全局生意……作为调味品企业的管理人员，你有很多需要沉下去思考的问题，因此，工作重点是放在嘴上，还是放在脚下，已经没有多少时间可以犹豫了。这些业外的人士根本没法想得到，很多的大的品牌，在某些区域市场，市场占有率是压倒性的垄断性占领，如果公司战略还没有想清楚，如何与巨头们竞争呢？二、行业洗牌从1997年到现在的15年间，有很多人喊过行业洗牌的口号。天才的王军一联合其他三个好朋友，成立了长沙四小龙商贸公司，完成了区域经销商的洗牌，之后发起百龙商贸，号召全国47家的重量级调味品经销商组成，不仅调味品业，整个快速消费品业都给震动了，如今怎么样？董事长、总经理、职业精英，现究何人？氯丙醇洗牌了没有？没有！苏丹红洗牌了没有？没有！行业标准洗牌了没有？没有！铁酱油洗牌了没有？某些企业急功近利，想通过标准来改变调味品的市场格局，来洗牌，成功了没有？不仅没有，反而使自己更加被动。当年放下狂言的某跨国公司调用大笔资金，想通过酱油洗牌，洗牌了没有？没有！现如今市场上的地位一天不如一天，连酱油也没法生产下去了，只好转做其他产品。成功的依然成功，失败的更加失败。与之对应的，加加酱油通过广告拉动市场，改变了华中地区的市场格局；味事达酱油通过阵地战改变了华南地区的市场格局；李锦记通过产品的高品质和精准的活动，改变了调味品要大量生产才能获利的格局；一些民营小厂也通过自身的努力，不仅改变了自己的命运，也成功地形成了小气候，例如中山一企业通过坚持餐饮推广、产品创新，在个别品类上改变了跨国公司左右市场的格局；东莞一企业通过与经销商进行资本联合，在久攻不下的市场设分厂，成功改变了外拓困难的格局。所以，沉稳才是王道。做调味品，你先得会看牌，才能去洗牌。洗牌之前，还是要摸牌啊！这就是做市场研究的价值。
第三十九章 若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？
（通行本第七十四章）　　若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫，则希不伤其手。
周一清单
做一下兰西奥尼的量表，带着团队开会讨论一次“好团队和差劲团队”的区别。-​ 召集一次“裸心会”（或起一个其他名字），观察它对团队协作的影响。-​ 在部门/团队内部组织一次鱼缸会议，观察它对团队工作状态的影响。
第三节 绩效考核体系
决定考核内容以后，接下来就要设立考核体系。KPI有两种：一种是可以用数字量化的，另一种是无法用数字量化的。好比说一个女孩要找结婚对象，未来的另一半条件有些是硬指标，可以量化，例如学历、房子、车子、存款等，有些是软指标，无法量化，例如长相、感觉等。定量KPI指标包括所有的销售目标，也就是财务目标和市场目标，例如销售金额、销售数量、目标或预测比例、新增客户数量等；还包括销售活动，例如对潜在客户和现有客户每周拜访次数、方案提议的数量、产品演示次数等；定性的KPI包括销售技巧、知识和工作态度。对销售人员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的做法。“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销售额是450万元，今年的销售额是700万元，则今年的销售“存量”是450万元，“增量”是700-450=250万元。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究。对项目销售的业务员而言，当项目周期很长，销售结果无法在评估的周期内实现的时候，可以将销售漏斗表中的容量指标和流动指标作为量化KPI指标。漏斗中的项目数量、项目总额、预计总额、项目新增是容量指标。流动指标包括进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）；进展意味着项目的流程在向前一个里程碑推进的数量，流失意味着项目丢失的数量；停滞是项目在原地踏步没有任何进展，成功（率）当然是项目成功的数量，而进展（率）、流失（率）、停滞（率）、成功（率）则是可以横向比较的数字。可以把团队的平均水平作为销售人员的合格线，例如团队平均流失率是20%，也就是说10个项目只能丢2个，大于这个数字就是不合格，小于这个数字就是优秀。也可以用行业的平均水平或标杆企业作为衡量的标准。华为对销售人员的评估之一就是销售人员能否成功邀约客户的高层领导到华为公司来参观，哪怕没有签单，都可以折算70%的销售结果。而定性的KPI的评估是不准确的，跟评估人的情感有很大关系，对被评估人很难做到客观公正，导致销售经理和下属在以后的绩效面谈中产生矛盾。所以，定性的KPI能够量化的尽可能量化，例如判断业务员的销售知识可以通过考试获得的成绩，判断其自我组织和计划能力可以通过是否及时提交销售报告和报告质量来评估。不能完全量化的也要部分量化，例如评估沟通能力，可以细化成以下定级分数。（1）0分：不能清晰的表达自己的思想和想法。（2）1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。（3）2分：有一定的说服能力。（4）3分：能有效地化解矛盾。（5）4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。因为定性指标有人情的成分，因此在实际考核中，真正评估出现不合格的结果是很少的。例如当你说下属工作态度不合格的时候，是有一定的风险的，有可能会出现冲突，销售经理有时候也不愿意做这个恶人。但是当所有的评估结果都是合格的时候，基本上就失去了绩效评估的意义。因此，定性指标考核有一种做法是：去除中间等级，保持简单明了，采用两元素评级：可接受的/不可接受的、非常满意/有待提高、达标/不达标。另外，也有建议去掉总体评价，总体评价不太准确，对每个KPI进行评价，有利于采用两元素评级的使用。为了保证最后的评估结果误差最小，不能量化的部分在所有的KPI项目中所占的比重要尽量小一些，以保证绩效评估的客观和公正。定量指标和定性指标区域销售经理考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额450万元495万元110%44财务部20回款率实际回款率/计划回款率421万元400万元95%19财务部10利润率销售利润/销售额20%19%95%9．5财务部10销售费用发生率销售费用/实收款19%21%-10%9财务部5新产品拓展任务实际新产品销售额/计划额80万元75万元94%4．6销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值60份有价值60份有价值100%5销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值1000个有价值950个有价值95%5销售部市场部5团队建设内部纪律、组织气氛、员工满意度优良80%4销售部人事部%总分   100．1 备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售总监沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售总监再与其进行沟通。销售人员考核表（实例）KPI考评项目项目内容描述计划实际完成率考评得分数据来源40销售计划完成率实际销售额/计划销售额    财务部20回款率实际回款率/计划回款率    财务部10市场占有率累计销售额/市场总容量    财务部10销售费用发生率销售费用/实收款    财务部5活动量有效性成交量/活动量    销售部5例行报告完成率周报、月报、报告60份，有相应价值    销售部5信息平台管理客户档案、市场信息反馈，有相当价值    市场部5客户满意度客户和内部员工满意度    销售区域%总分     备注：各项得分=KPI指标×完成率。先由销售经理沟通后填期初计划，期末根据数据进行考核，两次执行。考核分出来后，销售经理再与其进行沟通。
  
    
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