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三、圈定仓库位置
有了仓库画像，就知道目标仓库长什么样子了。接下来是要看在哪里找到这样的仓库，如何圈定仓库的位置。圈定仓库位置，需要从三个层次去考虑。
设备稼动率的计算公式
制造业中，看似运作良好的生产车间，如果缺乏客观而全面的评估手段，实际上可能并不是在以最好的状态运行，设备和人员存在很大的浪费，无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率（OverallEquipmentEffectiveness，缩写为OEE）。“稼动率”英文称作activation或utilization，是指设备在所能提供的时间内为创造价值而占用的时间所占的比重，是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。OEE=时间稼动率性能稼动率良品率时间稼动率是衡量设备时间可用率的，性能稼动率是衡量设备表现指数的，良品率是衡量设备生产产品良品率的。时间稼动率公式是：时间稼动率是指设备需要生产的时候，可以用来生产的时间比例。首先定义最大操作时间，指的是设备可用的最大时间。若设备本身为厂内自购，且可完全由厂内自主使用，则最大操作时间一般为日历时间。而负荷时间则为设备可稼动的时间，乃是最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机损失是计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。而稼动时间则是负荷时间扣除停止时间，而停止时间包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。最大操作时间：设备可用的最大时间。负荷时间：最大操作时间扣除停机（Shutdown,SD）损失。停机（Shutdown,SD）损失：计划上的停止时间，如休假、教育训练、保养等。稼动时间：负荷时间扣除停止时间。停止时间：包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。目的：减少停止时间！通过资源整合，管理优化，进行资源充分利用，降低成本，提高效率。时间稼动率无法完全表现设备对生产的贡献程度。例如，相同的设备、相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此类效率降低的损失则称为性能损失。性能稼动率公式如下：性能稼动率是体现设备原来具备的性能可以发挥出多少，是指设备在生产的时候，有效生产的程度。速度稼动率=理论节拍/实际节拍理论节拍：设备原设计产出单位产量所需的时间间隔。实际节拍：目前设备实际产出单位产量所需的时间间隔。净稼动率与性能稼动率如下：净稼动率＝生产数量×实际节拍/稼动时间性能稼动率=速度稼动率×净稼动率性能稼动时间＝稼动时间×性能稼动率＝稼动时间－性能损失时间其中性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备的效率降低。性能稼动时间表示设备产出产品的时间，但无法表示设备产出良率的好坏，因此用良品率来表示真正能产出良品的有价值时间，其计算公式如下：良品率是指投入的数量中良品数量所占的比率。如果追究OEE的本质内涵，其实就是计算周期内用于加工的理论时间和负荷时间的百分比。请注意，当展开OEE公式，有OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率=（开动时间/负荷时间）×（加工数量×实际加工周期/开动时间）×（理论加工周期/实际加工周期）×（合格产量/加工数量）=（开动时间×加工数量×实际加工周期×理论加工周期×合格产量）/（负荷时间×开动时间×实际加工周期×加工数量）约去分子、分母的公因子，OEE=（理论加工周期×合格产量）/负荷时间=合格产品的理论加工总时间/负荷时间这也就是实际产量与负荷时间内理论产量的比值。
如如不动之谓神
上面讲的这些，都是物理世界关于动、静两种状态的感觉，那么，下面一句“动而无动，静而无静，神也”，又是什么意思呢？这里的“神也”，说白了，就是指我们的精神、我们的思维、我们的心意识状态。更进一步说，就是指我们精神的当下状态。现在就是当下，我们大家都在当下，当下就是“神也”！比如说我们去参禅打坐，坐在那里观察自己的精神状态，就会发现我们的精神里面，确实是一个念头接着一个念头，一个念头接着一个念头……基本上没有断过，它一直是在运动着的，一直不断地生灭。但是呢，我们还会发现，在这个不断生灭的过程当中，有一个东西，它没有动！什么东西没动？就是你看见、你知道这个念头在不断生灭、不断变化的这个东西，它是没有动的。我们人从出生到现在，在这个生老病死的过程当中，我们身体的每一个部分都在不断地变化，细胞不停地生生灭灭，都不知道转了多少轮回了。如果单从物质肉体的角度讲，我们从生下来到现在，完全是两个人了，甚至换了数十个、上百个都有可能。从精神内容上来说，我们刚生下来的时候，什么都不晓得，但是随着时间的推移，哦，小学毕业了，初中毕业了，高中毕业了，大学毕业了，学了很多这样那样五花八门的东西。但是进入社会后，几十年以后回想起来，咦？很多东西都忘完了，都找不到了；不过，又有很多新东西装了进来。这个精神里的东西也都不晓得换了多少遍。总之，从物质的身体到精神的内容看，现在的自己与初生时的自己，早已是完全不相干的两个人了。但是，为什么我们自己觉得我还是我？为什么我知道这个是我，而不是别人？那么，这里头肯定就有一个没有动的东西存在。那么，什么东西没有动？就是我们这个精神的主体没动！动的都是内容，变来变去的都是精神的内容。我学了什么，我脑袋里面认识了这个人，忘记了那个人……等等这些，都是内容在不断变化。但是，我们精神的主体，知道今天我们忘了什么东西，知道今天我得了什么东西，知道吃饭睡觉、拉屎撒尿等等一切的这个主体，它根本就没有动过！所以，我们一方面能感觉到动，另一方面又感觉到不动；同时你能感觉到静，又能感觉到不静。你说精神中念头纷纭吧，可知道还有一个不动的在；你说这个是不动的吧，可以一切起心动念都从这里来的。如果我们能当下体会到这种状态，当下就能感觉到什么是“神也”。周敦颐先生这里所提出来的“神”，不是基督教所认为的神、上帝，也不是中国人一向认为的太上老君、玉皇大帝等天上的神仙。在这里，它就是指我们精神的本体。这个本体什么？就是佛教所说的真如、佛性，这个东西是“动而无动，静而无静”的，世上也只有这个如如不动的东西，堪称“神也”。
二、提问交流
述职&述能会上，参会评委基于陈述内容，围绕胜任力的标准，聚焦关键成功事件和遗憾事件，主要运用关键行为事件面试技术进行提问，通过挖掘行为，探寻背后的认知，多问几个为什么？多了解几个是怎么想的。
三、《可见的与不可见的》
晚年的梅洛—庞蒂尝试建立一种新的本体论系统，在这个新的本体论系统中，出现了一个关键性的隐喻“交叉”(chiasm)以及与此相关的另一个隐喻“可逆性”(reversibility)。他利用此“交叉”与“可逆性”去消解胡塞尔尤其是萨特哲学中他人问题之紧张性。　　　　在《存在与虚无》中，萨特明确宣布相互间的注视是不可能的，总有一方看到另一方的眼睛，这种观点在其“身体”观上亦有充分的折射，他强烈反对“双重感觉”说，“触”与“被触”乃是两种不同的存在维度，各自存在于不可沟通的层面上。作为在触的身体乃是为我的身体、乃属非专题的自我意识，属于主体性，而被触的身体属于为他的身体，属于客体性。在《知觉现象学》中，梅洛一庞蒂就对这种观点进行了批评，他指出纵然在触之手与被触之手并不能同时存在，但它们并不是全然分离的，而是身体本身的结构特征，身体既是主体又是客体。这里面确实有某种“暧昧性”(ambiguity)，在《儿童与他人的关系》中，梅洛一庞蒂对注视镜子中的自己的眼睛的描述更“清楚”地表现出这种暧昧性：一会儿我觉得是我在看镜中的眼睛，一会儿我又觉得是镜子的眼睛在看我。在《可见的与不可见的》之中，梅洛一庞蒂用“交叉”描述这种暧昧性，触与被触的非同时性并不是一种“失败”，并不是意味着萨特式的自为与自在的隔绝，而必须被视为典型的正面与反面的“交叉”。“这里既没有什么同一性，也没有什么非同一性，有的只是相互转换着的内与外”。349在《眼与心》中，他援引画家马尔尚(Marchand)的话说：“在森林中，我多次觉得不是我在看森林，有时候，我觉得森林在看我，在对我说话……”350。于是萨特的“注视”便成了“交叉”，在这里“既没有什么自为，也没有什么自在”，有的只是可逆的交叉，每一方都是对方的另一面，他人成了我的一面镜子，我成了他人的一面镜子。他人的注视不再是萨特式的谋杀，而是一种“去中心化”，他将我去中心了，让我从他人那里看我自己，而我的注视则让他从我这里看他自己，固然，我不能源始地拥有他人的体验，但这种不一致性不过是一种“交叉”，就象我的左手与右手的不一致性一样，我与他人乃是相互纠缠、相互交织的，是共属同一存在的。正如在握的手在触与被触之间是可逆的，在我与他人的身体间不也存在着“协同”(synergy)吗?“它们的景观相互交织，它们的行动与它们的热情恰当地相适”，这里，不再凸兀出一个在看的我与一个被看的他，而是“一种匿名的可视性于我们之间”，那么“他人”便不再成为一个问题了。一直困扰着现象学家的他人问题由于内与外、主体与客体、心与身、意识与世界这一框架的摒弃，由于“世界之肉”中的交叉与可逆性而被消解了。
七、培训师的立身之本之二：树立服务学员的意识
不知道是受传统观念的影响，还是当下社会现实的真实存在，当我们提到“服务”这两个字时，总是会隐隐感到某些被动，甚至会给某些行业定义到“服务”行业系列中，似乎只有在这些被定义的行业中的从业者，才理所当然地要向别人提供服务。与此相对应，好像某些行业就不必承担“服务”的角色。令人遗憾，“培训师”这个职业因着某些“天职”的特点，似乎更加可以逃避“服务”这个角色。果真如此吗？我们不妨先来想象以下两个场景。第一，某一次的培训课堂中，如果你是学员，当你走进教室时，一个人主动热情地与你打招呼，甚至引导你找到自己的座位，最终你发现这个与你“套近乎”的人就是今天课程的主讲培训师；第二，当你从签到、找座位都是单独一个人，然后在座位上无聊地玩着手机等待，终于在众目睽睽之下，在几乎到点上课的时刻，一个看起来风度翩翩的人突然“闯”进教室，然后，由主持人高调介绍这是今天课程的主讲培训师。请问，单纯从感性的角度出发，你会更喜欢哪一个场景。在这里，作者不想帮你做出判断。但是，我们应该相信，作为学员，你必定会对上述两个场景中的培训师的课堂行为表现进行一些可能的猜测或想象。如果我们再做进一步的假定，假定上述两个场景中的培训师在专业能力、造诣上并没有太大差异，你又会做出何种判断。接下来，我们需要继续探讨上述场景中的两位培训师，为什么会出现两种完全不同的行为表现，撇开其他复杂的情形，是否具有“服务学员的意识”是一个非常重要的关键因素。那么，为什么我们会建议培训师要有“服务学员的意识”，甚至怎么强调都不过分。首先，从非常宏观的社会层面看，每一个人在生活中，其实都在扮演着服务别人与被别人服务的角色。我们为了达成生活中的某些愿望，就需要各种不同行业的从业者为我们提供服务，这由社会分工衍生出来。另一方面，我们之所以能够为社会贡献某些价值，也是必须假借服务别人的通道得以实现。其次，就具体过程而言，作为培训师，通过与学员分享自己的经验（包括观点看法、思路方法等）来呈现并实现自己的价值，其本质也是向别人提供服务的过程。与我们常见的服务行业唯一不同之处在于，服务的内容相对务虚，甚至无形。所以，从上述角度看，培训师也是一个向别人提供服务的从业者，既然如此，树立“服务学员的意识”本是题中之意。继续探讨上述的两个场景，为什么会出现如此截然不同的表现，如果进一步观察和分析，可能有以下一些原因，我们在观念认知上认为，向别人提供服务会在无形中降低自己“身份”。因为在当今社会中，人们的确能够强烈地体会到有些从事服务工作的从业者，需要承受一些莫名其妙的压力，甚至指责，在媒体上甚至会出现恶语相加。于是，潜移默化就形成了一些非常可怕的观念，被服务者需要享受“上帝”的待遇，提供服务的人就只能沦落为“上帝的子民”了。而且在这种观念指引下的行为会变成负向循环，变本加厉。比如，前一刻向别人提供服务的人，可能在下一刻就转身为被服务的角色，所谓“变身”的时候也就顺着“变脸”了，甚至会把自己曾经遭受过的责难转嫁到下一个被服务者身上。另外，单就培训师而言，除了受上述社会大环境影响外，还有从业者本身对自己的角色认知不清有关，更有甚者，打着“师道尊严”的幌子，遑论“服务”。其实，在《学记•礼记》中有明确论述，比如，“虽有佳肴，弗食不知其旨也；虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足然后能自反也，知困然后能自强也。故曰：教学相长也”。所以，培训师应该认识到培训是双方互利的过程，当培训师与学员分享知识时，学员也会给予培训师宝贵的即时反馈，反过来促进培训师的成长。这是彼此互动、双向携手成长的过程，我相信，所谓“高高在上”的做派，根本就没有立足之基础。再者，《学记•礼记》继续阐明，“凡学之道：严师为难。师严然后道尊，道尊然后民知敬学。是故君之所以不臣于其臣者二：当其为尸，则弗臣也；当其为师，则弗臣也。大学之礼，虽诏于天子无北面，所以尊师也。”有些培训师误认为，自己获得学员尊重的原因是自己“摆足了架子”，殊不知，从根本上获得尊重，取决于你是否对学员有足够的尊重，而尊重对方，是“服务学员的意识”的基本前提。所以，我们必须清醒地认识到，培训师其实和其他任何职业一样，同样需要通过对别人（学员）的有效服务来实现自己的价值。诚如是，才能真正得到应该有的尊重。所谓“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”(出自《孟子·离娄下》)
2.解决好“人”的问题
上文谈论了CEO面临的场景之一——定战略，接下来继续讨论CEO的第二难——人的问题。（1）人的问题，大矣哉我问询了某创业型科技企业的董事长兼CEO，他目前面临哪些主要的组织痛点，他列举了如下几点：（1）找到合适的人（认同感、冲劲、专业能力、人品、包容力、管理能力等）；（2）信任关系建立，如何做到重要资源如果给到信得过的人，不丢失；（3）各种体系的建立，实现内部高效运转，以及如何把不同想法的人捏合在一起，上下同欲。他描述的这几点，非常朴实，具有“触摸感”。这几点都具有一个共同点——关于人的问题。在解决了战略的问题后，人就成为最关键的因素了，因为有了合适的人，战略才能被启动与落地。没有合适的人，战略只能被“雪藏”着；没有合适的人，战略的落地一定会失败。该CEO描述的几点，是有一定的逻辑顺序的。第一点，是找什么样的人一起合作；第二点，是找到了人，如何开始初步的磨合；第三点，是如何让不同背景、来源的人有效协同。针对这几点，下面分别做出解读，并提供具体的解决思路。（2）选对人：起点即终点第一点，找什么样的人，至关重要。起点即终局，出手即成败。你找了什么样的人，就会收获什么样的结果。一个组织能不能成功，你只要看这个组织的一把手就可以了。有时候，我很感慨，有些企业太不会选择高管了。我接触到某企业的一位高管，入职已大半年了，从我见到他的第一面开始，我就判断他不是可以“成事”的人，因为他身上的某些特质是难以“成事”的，比如：方向不明确、没有结果导向、不聚焦、做事不闭环。这位人选，其实用十几分钟就能判断日后成败，但公司录用了他，并浪费了两年时间，才最终决定“分手”；但这两年来，业务几乎“颗粒无收”，白白浪费了宝贵的时间。看人有着颇深的门道，会看人的人，往往能穿透表面的“华丽光鲜”，直透本质，从底层思维、深层特质上解构、判断这个人是否合适。对CEO来说，首先需要明确选人的标准，其次需要有看人的“高手”。很遗憾，很多企业CEO，由于背景过于偏重业务，缺乏在“人”方面的识别力、判断力，导致“一朝选错、满盘皆输”，浪费的是时间、成本，更有市场机会。合适的人，特别是高管，一定是价值观、理念、底层思维趋同，业务能力与经验匹配，职业素养、自驱力、驱动他人能力俱佳的人。其中价值观、理念、底层思维的趋同是最为关键的，如果不同，就相当于两条平行线，永远不会相交。对于CEO来说，破局的最佳方法，就是找一个识人经验丰富的CHO，帮助解构企业深层次的人才需求，并识别、甄选合适的人加盟。或者有另一种方式，就是CEO本身通过多次“试错”，去逐渐摸清自己需要什么样的人，领悟到选人的“普适”规律，然后选人的成功率会得到提升，但这个摸索的时间可能很长。我们要永远相信“专业”这个东西，术业有专攻，要相信并借助“明白人”的力量。（3）先把底层“土壤”建设好第二个问题，是关于信任与磨合的问题。这个信任关系的建立，是有一个“时间窗”的，“时间窗”一般只有三个月，错过了再建立几乎不可能。所以，新的管理团队一定要先“通气”，把底层的“气”先通了，建立了良好的信任基础，再去谈具体的事情。这信任，相当于“土壤”，没有足够厚度的“土壤”，在一片水泥地上，是种不起任何东西的——无论是小草、花，还是树木。所以，在组建了新的管理团队后，第一阶段要做的事情，就是信任的基础构建。HR长期主义者很重要的任务，就是要帮助CEO构建好这个基础。在开始的阶段，CEO与新的高管成员“非正式”的沟通，应多于“正式”的沟通；情感沟通的比例应大于事务沟通的比例；“务虚”的沟通应多于“务实”的沟通。具体方式上，HR可以为CEO与高管团队组织“闲谈会”、团建活动等；高管团队成员应该多喝几顿酒、多搞一些户外活动（比如高强度的拓展活动），在一些相对“极端”的环境下，更能促进情感的加强。CEO要注意，不要心急火燎、急哄哄的“上事情”，然后是各种直截了当的沟通，甚至是有压迫感的沟通，这很可能把底层的基础给永远的破坏了。HR长期主义者应提醒CEO，多一些了解新入职的高管，与他们的沟通上多投入一些时间，对他们多一些关注、认可与支持，这比什么都重要。（4）统一管理原则，抓好“知识沉淀”关于前面某创业型科技企业的董事长兼CEO所提的第三点：如何捏合各种不同想法的人，并帮助他们建立好业务运作体系。这点可以说是最难的。难在统一各种人的价值观、思维方式、管理语言、沟通风格。如果把这个难关过了，可以说是完成了人的工作的80%。我在很多实际案例看到的情况是，新组建的管理团队，在9-18个月的周期内，管理团队裂缝凸显，甚至全面崩溃的概率是非常高的，高达70-80%。那么，HR长期主义者如何帮助CEO及高管团队度过这个“死亡期”？首先，HR要帮助CEO的统一思想。统一思想的前提是CEO要建立足够的威信，并且明确内部沟通、决策、管理的原则，使管理团队对CEO的管理原则、要求极为清晰，让大家都知道CEO在处理事情、决策事情的基本原则、要求是什么。CEO要通过关键事情的处理，去强化自己的管理原则。在此过程中，很多关键事件的处理，以及通过这些关键事件明确公司的管理原则，是需要HR去完成的。另外，HR长期主义者要提醒与协助CEO，公平、公正、客观的评价与处理事情，以使CEO的“公心”（公平之心）要深入人心，得到管理团队成员的充分认同。这是大家认同、信服、拥护CEO的基础。HR长期主义者在有些必要场合，还要提醒CEO，不要急着干预跨部门管理者相互之间的沟通、矛盾。特别是那些需要当事人相互沟通、协同的场景，尽量让当事人之间先进行沟通解决，如果确实解决不了，再上升到自己这里。因为协同能力是需要通过磨合、碰撞，在阵痛中培养起来的，如果一开始没有经过这个阵痛的阶段，错过了最佳的时间窗，可能永远不能形成协同的能力了。我看到过有一家企业很“畸形”的沟通路径，就是一级部门负责人要解决跨部门沟通的问题时，都是“向上”先找自己的分管领导，然后由分管领导去“压”别的一级部门负责人，这种“三角形”的沟通方式，永远都是“拐个弯”去解决问题的“非常规”路径，会让别的一级部门负责人很不“爽”，导致双方矛盾渐生，积怨越来越深。下面谈一下HR如何帮助CEO建立运作体系的问题。首先，应要求新来的管理者，第一项工作是建立该业务领域的“全景图”与框架，以及年度重点工作。这是定方向的问题，方向未定，不宜马上深入到“点”上的事情，这样会模糊了“战略焦点”。其次，要不断强调各部门进行知识沉淀，要及时把业务中积累的经验、教训沉淀为“产品”。这个“产品”可能是对内部的，也可能是对外部的，它具有一定的“封装性”，是可以对外做标准化交付的。它可能是一个方案，也可能是一个制度、流程等。除了各部门本身的体系建设，跨部门的运作体系也是非常重要的，特别是基于项目的运作机制（包括各部门如何分工、协作，如何考核与激励分配等）。这个层面，需要HR协助CEO成立跨部门的流程建设委员会，以CEO挂帅，强力推进公司一级流程（跨部门）流程的建设。这是公司的“龙脉”，务必不遗余力的建设好。总之，HR长期主义者应不断影响、推动CEO，充分投入时间、精力于“人”的身上，因为成亦在人，败亦在人。牵好“人”这个“牛鼻子”，企业才能走得顺，组织才能顺畅运转，CEO才能腾出时间与精力去谋划更长远的事情。也只有这样，CEO也才是真正的CEO角色
7.附录
附录1：竞聘活动组织流程图附录2：就职宣誓大会组织流程图
第三章仓内设备配置规划：如何合理地配置设备
经过上次的沟通学习，佟伟对于仓库的选址和仓内的功能区规划有了初步的认识，今天他又找到老史，继续请教《仓储经理实战40策》。佟伟说：“仓库已经有眉目了，按照你说的方法圈定了目标区域，目标仓库也有几个了，不过还在补充。仓内的操作流程，我也做得七七八八了，等仓库真正到位，就可以按照仓库的实际情况做最终划分。但是，我感觉仓库里是不是少点什么？”老史听完哈哈大笑：“废话，当然少东西，你把仓库定了，把库位规划完成了，不过是解决了场地的问题，想要用起来还早呢。不过你的动作也算不慢了，仓库差不多快定了，下一步动作该开始了。”佟伟认真地说：“下一步是什么？”“仓内设备规划。”老史说道：“仓库内要用的设备可不是几个托盘、几台地牛就搞定的，它是仓内非常大的一笔投入，要相当地谨慎。下面我给你讲讲仓内的设备规划怎么做。”除了仓库本身的仓租成本、改造成本，仓库建设还有一项重要的成本支出，就是设备购置的费用。设备的投入多属于一次性投入，投入的金额较高。仓储经理要仔细计算仓内的需求，做好配置规划，减少浪费。仓内设备可以分为七个大类，分别是存储设备、装卸设备、搬运设备及传输设备、分拣设备、打包设备、信息处理设备及其他设备。这些设备不一定每个仓都会用到，需要看业务情况决定使用哪些设备。通过分析业务情况，确定仓内设备的过程，就是设备规划的内容。
五、终端促销推广
当前各种促销活动五花八门，但效果越来越差，原来的促销活动是消费激励因素，现在促销活动成了一个“保健”因素，成了无“促”不“销”的状态。促销活动已经成了常态化、同质化，我们既不能对每次促销活动寄托过高的期望，也不能不做促销活动。面对终端促销活动的两为其难，我们在促销上还有什么可做的吗？对于这些“常态化”的工作，我们肯定不能放任自流，如果在思路上、流程上和过程中加以合理优化，进行精细化营销的管理，终端促销效果还是可以大幅度提升的。真正的促销推广所依托的不是某一招一式，而是一套可操作的、落地的系统。如何能保障促销活动的顺利进行，组织者不但需要充分考虑与活动相关的各个环节，而且每个环节必须考虑周全，否则将会影响到促销活动的效果和销量。（一）活动前分析1.往期活动回顾区域市场在每次做促销活动之前，需回顾上期和去年同期的促销活动，主要包括：（1）预估市场对活动的接受度。基于以往做过的促销活动，评估本次活动在区域的匹配性与接受度。（2）活动内容及其效果。在区域市场内，主要从往期促销活动类型、活动时间、顾客类型、客流量、客单值、产品类别、销量等方面进行分析。（3）借鉴成功经验。借鉴往期类似活动中成功的地方，为本期活动提供参考。（4）吸取教训。避免在本次活动中，发生往期同样的问题。2.市场现状分析每场促销活动前，需对当地市场现状进行分析。只有充分了解市场状况后，才能更好地制定促销推广方案。（1）听取一线人员意见，掌握顾客偏好。导购、店长、业务人员最了解顾客，知道顾客喜好。在制定区域市场活动方案时，可通过座谈会收集市场一线人员的反馈信息，掌握市场动态，了解顾客偏好。（2）分析销售数据，了解销售动态。可以通过分析销售数据得出畅销产品品类、市场接受的主要价格区间、市场偏好的产品等顾客数据。（3）掌握建材市场动态。与建材市场积极沟通，了解由市场组织的活动主题、时间、形式、周期和内容等，探寻借助建材市场的活动提升销量的可能性。3.竞品的分析搜集主要竞品信息,各区域市场在制定促销方案时，可通过竞品终端门店、熟悉的销售人员、网络等多渠道搜集竞品的促销信息，掌握竞品促销动态。竞品信息收集，以促销产品及相应价格为主，同时，兼顾竞品促销形式、时间、力度、规模和宣传等信息。4.产品盘整做一场成功的促销活动，除了上述需要分析的因素以外，还需要对产品进行盘整，找出本次主要促销的产品。²      通过往期促销活动中产品销量的排名状况，筛选将要促销的产品。²      对库存量大的产品、淘汰品或尾货进行整理，也可作为促销活动的产品。²      预估各备选产品现有库存是否能满足促销期间产品的供应。²      考虑竞品为主要促销产品，可针对性地制定不同的产品组合及价格进行阻击。²      专有产品、优势产品、特色核心产品、稀少产品一般不大规模做促销。²      制定应急计划，如主要促销产品库存缺少或厂家订货时间难保证，应及时调整。（二）促销方案拟定1．主题拟定如厂家有总体的促销计划，则需参加统一的促销活动。如厂家没有全国统一的促销活动，则区域市场可借鉴上次及上年同期的促销活动，结合当前区域市场特点，制定本次的促销计划。促销活动的几种方式：（1）宣传推广型：一般在产品或新产品入市初期展开，费用可阶段性高出销售利润（可理解为广告的一种）。（2）增量盈利型：促使销量上升与收获期，要严格控制成本，费用投入不得高出增量利润。（3）阻挠拦截型：以攻击对手和打乱竞品部署为目的，可以不盈利，但要尽量避免“伤敌一万，自损八千”的双重悲剧。（4）清库减损型：商品过时、季节变化、临近保值期等，多数是依靠价格“取胜”。（5）节日无奈型：统一安排，不得不做，此时单品促销很容易被淹没在终端促销的海洋里，要控制成本。2．促销形式及手段常用的促销方法有满额赠送、满额立减、直接降价、满额换购、有奖销售、套餐销售等。在终端的表现形式有返券、折扣、特价、限定条件优惠、限总量优惠、限客单量优惠、购买超过一定量优惠、商品碰头分组促销、捆绑销售、购买一定额度后可购超低价商品、赠品促销、有奖销售、商家联盟促销、购物送服务、老顾客回访等多种形式。选用原则如下：（1）简单原则。活动手段、活动形式要简单明了，能让导购等一线销售人员快速掌握，并易于给顾客传达清楚。（2）实用原则。促销手段及形式选择一定要求实用性，能让顾客切实感受到实惠，并乐于接受。（3）适度原则。市场上现有促销手段、促销形式多种多样，各区域可结合自身实际情况从中选择几种来进行，但不宜太多。一场促销活动如果促销手段、促销形式太多，将会增加一线人员的传达难度，消费者也不容易接受。（4）延续性原则。促销活动需有延续性，每年都有一个年度主题，每次各有承接点，让导购及相关人员能更好地掌握运用。（三）店面促销准备1．促销前宣导（1）宣导活动内容店长在得知促销活动详情后，应尽快将活动内容及注意事项传达给导购，让导购在第一时间能够对促销活动有详细的了解。通常采用座谈会的形式进行宣导。在宣导中主要结合活动亮点以及对应促销活动的产品卖点，保证导购能够准确快速的传达给顾客，以帮助提高成交率。（2）宣导促销话术在活动当中，如何放大促销的卖点、吸引顾客快速成交，是比较重要的一环。因此，有必要进行促销话术的宣导，如表4-14所示。 表4-14促销宣导话术类别关键词解读要点话术促销活动--“买×送×”省心、超值赠品×品质好，技术含量高。该赠品是畅销款，价格不菲。比如：×是市场上的一线品牌，这次的赠品一直是我们的畅销款，边上就有×的门店，您可以看看是否货真价实。说明凸显优惠力度之大，为顾客着想的出发点情绪渲染、不应当忽略赠品的价值，应充分塑造赠品价值，导购在介绍时要充满自信。突出品牌价值，强调赠品价值。 （3）宣导人员分工在促销活动前应做好店面人员分工，可多听取导购的合理意见，并备好应急预案。结合促销活动本身的规模及时间点，如需要单页的发放和活动内容的广泛告知，可选择临促进行协助。如果需要临促，要注意对临促的一些管理事项。²      选择临促的标准：有相关建材行业促销经验优先；语言流畅、有亲和力、积极向上；具有良好的沟通意识、服务意识和销售意识；外形具有亲和力，无奇装异服、纹身刺青等不良癖好等²      工作内容：向所有进入建材市场（卖场）的顾客发放活动产品单页，宣传促销活动。²      工作时间和地点：时间是周末两天或促销活动高峰期，地点是建材市场、距离活动现场50米外的地方进行发放产品单页。²      奖励措施：通过底薪、引入顾客数量及成交顾客单数等确定其奖励形式，在招聘临促前明确说明。²      服装要求：临促要统一服装，前面印有品牌LOGO，后面则是活动广告。²      其他注意事项：临促的监督是非常重要的，需要店长随时能对临促的工作效果进行监督与反馈。导购应对（4）宣导导购激励店长要在促销活动前，将本次促销活动的激励形式完整、高调的传达给导购，让导购清楚地知道本次促销活动的激励细则，如表4-15所示。 表4-15导购激励形式：类别形式规范适用范围案例按时间节点奖励每日奖励每日统计销售数据，通过每客单值来进行活动的奖励。促销时间超过一个月的。年终抄底等。阶段性奖励活动每过一段时间统计销售数据，通过总的销售排名来进行活动的奖励。促销时间在一个月内的。3.15活动，联盟活动等。活动完结奖励整个促销活动结束之后，通过最终的销售排名来进行活动的奖励。每次活动。 导购PK奖励个人PK以个人为单位。导购人数不多且能力差距不大。红星美凯龙、居然之家等店。团队PK以团体为单位。导购人数多。独立店面，或者中小店联合促销。团队与个人PK相结合个人和团体相结合。导购人数多，地区店面数量多。 2．产品盘查产品盘查即在活动开始前对库存产品数量和品种进行摸底和盘查。活动开始前店长需要将促销产品的数量准确地传达给导购，让导购无后顾之忧的向顾客推荐产品。所以，店长一定要对产品的库存有一个完整的了解，并及时与后勤保障部门沟通，发现产品备货不足也要提前告诉导购，以免引起不必要的客诉。3．促销物料准备宣传物料主要有：吊旗、地贴、X展架、DM单页、价签、KT板、海报、礼品堆头等，总体的要求如下：（1）布置位置要醒目，视觉要求最佳的位置，不得影响美观，不能遮挡公司LOGO和主要的装饰品，比较重要的位置有门口、前台、洽谈区的桌子。布置要求整齐、简洁、干净。（2）针对礼品物料的摆放，为了吸引顾客，应将礼品在突出位置展示，比如：门口、前台等，且要求不影响顾客行走的地方。礼品大小结合摆放，小礼品放在前面或的大礼品上面，要堆砌布置，以显得准备充足。礼品最好有好的包装，以保证能够在第一时间内吸引顾客的目光。如是定制礼品，在包装上可有公司品牌LOGO，并保证LOGO面朝顾客方向。（3）堆头是礼品摆放的一个重要的表现形式，往往一个漂亮的堆头能够很好地吸引顾客。堆头摆放注意事项：²      堆头的摆放要注意造型美感。²      摆放的时候要注意视角角度，在各个方位都能看到堆头的一面，活动主题的文字一定要让顾客看到。²      由于堆头一般很大，而且为纸质的，在摆放堆头比较高的时候，要用双面胶进行粘贴以避免倒塌。4．蓄客准备蓄客是非常重要的，但不是马上见效的方式，店长需要在过程当中实时监控，并不断总结。同时，实施之前制定好奖励制度也是非常重要的。现阶段最为常用的方法有：电话蓄客、短信蓄客、售卡蓄客、其他蓄客。（1）电话蓄客²      各店将原所有记录下来的顾客资料进行电话追踪。在活动前三天内，电话告知活动内容和时间。尤其那些意向比较强、装修日子很近的业主，要通知到本人。²      把有意向的顾客记录下来，在活动前一天再重点通知。²      小区业务人员也需把促销信息告知业主，并跟业主约好来店时间。²      对有职电话营销的人员，在促销活动前，可以有针对性地选择小区，逐户电话营销。一般来说，接通电话后的20秒钟是至关重要的。能把握住这20秒，就有可能用至少一分钟的时间来进行你的有效开篇，这其中包括：介绍你和你的公司、说明打电话的原因，了解顾客的需求。电话主要是引起顾客的注意力与兴趣。针对素不相识的人来说，一般人都不会准备继续谈话，随时会搁下话筒。需要准备好周密的脚本，通过语言、声音的魅力引起对方的注意。在彬彬有礼地问候后介绍自己和公司。然后集中于顾客的高度注意力与兴趣，通过解释致电目的并提及给顾客的价值，将顾客沟通带入下一阶段。 案例：张先生/女士您好，我是××的家居顾问，您可以叫我小王。是这样的，我们××现在正在做一场今年促销力度最大的活动，全场折扣低到5折，并有百万豪礼相送。如果您需要装修房子可以到××市场××店咨询，如有需要也可以打这个电话，我们活动的截止日期是*年*月*日。请问您什么时候有时间来看看呢？顾客：没空，很忙。导购：没关系的，如果您家房子在近期装修，刚好我们有这样的活动，对您日后装修有非常大的帮助，您可以提前安排一下，来看看也行。因为这次的促销力度确实很大，错过就可惜了。待会我会把相关信息发到您手机上的，您可以看看。 （2）短信蓄客可运用自建短信平台、手机、网站等工具发布促销信息。²      门店将所有记录的顾客手机进行短信通知。²      通过搜房、齐家网等网络媒体向其注册会员发送短信。²      短信最好是统一编写。²      发送频率，需发送两次，最好在活动前一周内和活动前一天发送。(3）售卡蓄客导购在销售过程中，可根据需要向顾客销售诚意卡、工厂直供卡等。同时在电话邀约的过程中，也可以售卡。家装业务员可以通过跑小区、扫楼盘来售卡。(4）其他蓄客家装渠道蓄客：家装业务员将促销信息告知设计师，由设计师邀约消费者来店。还可以将促销海报张贴在装修公司内。广告牌蓄客：在促销活动前，需把区域市场的广告牌更换成本次促销活动的内容。媒体宣传蓄客：各区域可综合考虑本地顾客媒体消费习惯、媒体费用等多种因素，选择符合自身实际的媒体。除了大众媒体之外，可通过与门户网站、当地主流网站或建材网站、小区业主论坛等媒介发布促销信息。DM派发蓄客：²      派发区域可选择当地的重点小区、建材市场或建材超市。²      派发时间需在活动前一周开始，并在促销活动前两天内派发完毕。²      派发对象主要为周边小区业主，和光顾建材市场或建材超市的顾客。从竞品店出来的顾客必须作为派发及介绍促销活动的重点顾客。（四）促销执行促销活动的成功，不仅在于一份好的促销方案和充分的促销准备，更重要的是促销活动的执行。1.销量统计店长需要根据分工表安排人员在促销活动中的每一天收集当天的销售数据，在每天的早会上，针对上一天的销售数据进行总结，并与销售情况较差的导购进行交流和指导。店长需要对销售数据进行分析，对阶段性销售成果进行总结，如果阶段性成果未达到预期，则要对导购的心态和分工安排进行适当的调节。对表现不佳的导购需要进一步有效的激励，在物质和精神上的双重激励下，导购是会有提高的。2.大规模客流接洽针对促销活动当中，导购对手中有意向的和付订金顾客都需要进行提前邀约，做好对客流总量以及高峰期做好判断。提前通知顾客，合理安排预约顾客到店的时间，以此控制每天的客流量。可填下表（如4-16所示）表4-16预约顾客统计表顾客姓名导购联系人预计到店时间联系方式意向产品                          3.快速开单促销活动中的人数是比较多的，因此快速的开单是提高销量的重要保证。提高开单速度的方法有：（1）了解顾客最基本的需求，根据需求再结合促销活动吸引顾客冲动购买。（2）重复说明此次活动的促销力度是难得一见的。（3）用礼品等促销物品刺激顾客购买。（4）向顾客透漏活动有名额限制，并说明前多少名顾客下单是有额外的奖励的。（五）后续跟踪及促销总结活动结束后，店面成员需将订单尽快处理，其主要内容为：²      针对已经交完全款的顾客，导购需要催促物流尽快送货，若仓库无货需尽快向工厂调货。²      针对只交了订金的顾客，需要催促其尽快交齐尾款。若邀请的顾客没有参加活动的，在活动结束后需再次联系并邀约来店时间。店长需要在活动结束后的两个工作日之内进行店内的一次总结，这个总结针对导购在活动促销中出现的问题和亮点。其内容包括：个人销量完成情况、整体销量完成情况、遇到问题及应对措施，活动的不足，活动的亮点等，如表4-17所示。 附表4-17促销活动时间推进表       
　　附录：
二、事实搜寻技术的组织实施
（一）测评前的准备工作测评前的准备工作包括题目开发、指导语设计、评分表制定、“信息员”培训、场地准备等。1.事实搜寻题目开发（1）明确测评目标：当我们需要了解受测者在面对决策情景时分析问题、收集信息并作出决策判断的能力时，可以采用事实搜寻技术。（2）准备素材：了解目标岗位上比较难于决策的问题，并搜集相应的背景信息。（3）确定维度和难度：可以根据目标岗位的实际需要，选择和组合测评维度。当需要提高测评的难度时，可以提供更多的反驳信息以挑战受测者的决策或批评受测者的决策。（4）材料形成：事实搜寻技术的材料主要包括：给受测者的材料和给“信息员”的材料。被测者的材料受测者的初始材料应简明扼要，要说明以下要点：信息员的材料为信息员提供的材料，信息必须十分充足，应涵盖受测者在有限提问时间内可能涉及的所有问题。信息必须包含支持正反两种观点的材料，以便能够挑战和质疑受测者。⑤试测事实搜寻技术的试测，主要目的是通过模拟演练，调整和改进测验，主要包括：·在限定的时间内受测者可以收集到多少信息。·为信息员提供的资料是否足够。·受测者可能会提出哪些非预期的问题。·信息员在回答问题时有哪些困难。·信息员与受测者的辩论是否恰当。⑥形成测验正式的测验材料应包括指导语、受测者材料、信息员材料、理想问题列表、评分表等。2.其他准备工作·信息员和评分者培训·指导语：指导语要让受测者明确测评的要求。例如：你将有10分钟时间阅读一个关于在一家小型软件公司中发生的事件情形的简要描述，并准备向指定的“信息员”通过提问的方式，搜集更详细的信息。你将扮演一名咨询顾问，受邀为该公司未来要采取的一系列行动提出建议。“信息员”由考官扮演，他是客观的信息提供者，掌握了大量的有用信息，并会回答你的问题。“信息员”不扮演任何其他角色，只是向你提供事实信息陈述。如果你的问题太笼统或与本任务无关，他将不予回答。准备阶段结束后，你将有15分钟时间进行提问和思考。然后，信息员会对你的决策提出相关问题，你需要决定是否修改自己的决策并阐述理由。你必须独立完成测试。请关闭所有通讯工具。（二）测评开始阶段当受测者对指导语完全理解后，进入阅读材料和准备阶段一般为5～10分钟（三）正式测评阶段1.信息询问与反馈阶段受测者开始向信息员询问信息。如果所询问的问题具体明确，且在信息员的信息库中有相关资料，信息员向受测者提供相应信息；如果所询问的问题过于模糊笼统，则可提示其询问具体信息；如果所询问的问题不在信息库中，或者与任务无关，则告知其暂时没有相关信息。这个阶段一般在10～15分钟。如果受测者认为信息收集完全，无需继续，可提前结束。2.作出决策阶段信息搜寻结束后，受测者根据已知的有关信息作出决策和建议，并解释理由。一般用时3～5分钟。3.接受挑战阶段受测者作出决策后，信息员向其提供2～5条反向信息，对之前受测者所作出的决策和建议提出质疑和挑战。然后询问受测者是否改变之前所作出的决策，并给出理由。
  
    
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