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鬼神也逃不出这些数
下面我们来学习第九章。对于过去学《易经》的人来说，是非常非常重视这一章的，尤其是在数术上面想弄清楚，想在“掐指一算”上面搞点名堂的人，对第九章就会非常重视。这一章里讲到的这些数理、这些道理，实际上也是中国传统数术之学的一个来源。对于传统数术的一些基本道理，都是从这儿体会出来的。去年，七叶兄给我们讲《阴符经》的时候也涉及到了一些，讲得还比较细。那么今天呢，因为我个人对《易经》中这些数术的东西兴趣不大，但是呢，既然你学《易经》、讲《易经》，就必须知道这些东西的来头。如果各位在《易经》的预测学方面非常有兴趣，就可以从此章下手，深入研究。我在这里只是给大家作一块敲门砖，大体上说一下。“天一，地二；天三，地四；天五，地六；天七，地八；天九，地十。”实际上很简单，就是说了什么是天数，什么是地数。下面说“天数五，地数五。五位相得而各有合。”实际上天数也就是我们现代数学里的奇数，地数也就是偶数。天数有五个，地数也有五个，那么“五位相得而各有合”是什么意思呢？实际上这里暗含了一句话，只有通过其它经典里面的内容进行补充才能说清楚。在《尚书•五行传》里面，就讲了天地之数是如何相合的：“天一生水，地六成之；地二生火，天七成之；天三生木，地八成之；地四生金，天九成之；天五生土，地十成之。”也就是说，天数一和地数六，都属水。天一是五行之水的生数，地六是五行之水的成数。五行之生成，也就是水火木金土这些构成天地万物的基本元素，就是通过天数与地数一生一成相合而来的。生数，就是初生之数，成数就是完成之数。也就是说，任何一个事物，它有一个开端，就是“生”，它有一个完成，就是“成”。生数是开端，成数是完成，通过这么一生一成相结合，就成为了一个完整的东西。从数理角度来看，就是说从一到十这十个数字，它一分为二，前五个数为生数，后五个数为成数，五个生数和五个成数加在一起，就是合十，就形成了一个完整的基础十进位数学系统。在中国古代的哲学思想中，把水火木金土这五行生克之理，与这十个基础数字归纳到一起，就是“五位相得而各有合”。“五位相得”，天数五个数，地数五个数，天数和地数五位各自相合，就是“五位相得而各有合”。相得的意思，就是恰到好处，互相恰到好处地交合在一起。如下图所示：水木土火金天数：一三五七九地数：二四六八十火金水木土下面一句“天数二十有五，地数三十”，什么意思呢？其实很简单，就是把天数一三五七九加起来，就等于二十五；把地数二四六八十加起来，等于三十。这是天数和地数的总和。“凡天地之数五十有五”，就是把天数和地数的总和再加起来，就等于五十五。就中国古代的数学来说，用数学的角度、用数学的眼光来研究宇宙天地，那么就是这天地相加的“五十有五”，就把所有的东西概括完了。古代数学的十进位制，是中外一切传统数学的基础，人类也一直使用到现在。所以下面一句“此所以成变化而行鬼神也”，就是对它的赞辞。变化，这两个字是要分开来讲的。变者化之初，就是指事物发生变化的初始阶段；化者变之成，就是事物变化的完成阶段。所以我们看一个事物的发展变化，还是体现了一生一成的这个过程。生就是变，一个独自渐变的过程，化就是成，就是变化的结果。恒卦的《彖辞》说：“圣人久于其道，而天下化成”，久于其道就是渐变的过程；天下化成，就是完成了变化，成就了天下的文明。在中国古代哲学看来，不光是人类社会，整个世界的产生，天地万物的产生，就是这么一变一化、一生一成而来的，鬼神之行也概不能外。
3.6.1战略评估流程
战略评估内容就是“战略内容”，主要包括战略目标、策略（包括业务设计等）。值得注意的是，以往战略目标制定大多从经济目标出发，即使是非财务目标也是聚焦于企业自身。近年来，围绕环境、社会责任和公司治理等其他维度引起了人们的关注。著名经济学家弗里德曼说过：“企业经营唯一的社会责任是追求利润最大化”，而以研究“对市场力量和监管的分析”著称的2014年诺贝尔经济学奖获得者泰勒尔却认为，经济主体（消费者、公司、政府和国家）的利益不应该与社会普遍利益背道，人们应该努力促进社会的共同利益。在这种背景下，ESG作为衡量上市公司是否具有足够社会责任感的重要标准，近年来引发人们强烈关注。ESG概念最早由联合国环境规划署在2004年首次提出，是环境（environmental）、社会责任（social）和公司治理（governance）三个英文单词的首字母缩写，是一种在投资决策中将企业环境、社会和治理表现纳入考虑的投资理念。ESG是CSR（企业社会责任）发展到一定阶段后受外部因素的影响进化而成的，不仅高度契合经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设“五位一体”的总体布局和“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，而且为可持续发展和绿色发展提供了系统性、可量化的操作框架。总之，ESG是对以追求利润最大化为唯一目的的企业传统经营理念的修正，随着三聚氰胺、瘦肉精、染色馒头、塑化剂、长租公寓暴雷等事件的发生，企业开始反思如何平衡商业利益和社会责任，通过ESG实践探索在实现商业价值的同时增加社会价值。ESG概念的兴起以及越来越多的上市公司实践ESG并取得了一定的成效，这给战略目标制定、战略评估带来了新的启发。最后对战略复盘作简要的讨论。复盘分为四种类型，分别是个人复盘、团队复盘、项目复盘以及战略/经营复盘，笔者对战略复盘的朴素理解是“一件事情做第三次”（第一次是战略规划，其路径是中长期战略规划→关键任务→重点工作→行动计划；第二次是战略执行，重点是经营目标与重点工作；第三次就是战略复盘本身），正如前面介绍，战略复盘可以发生在战略过程中的任何阶段，包括在战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估等都能进行复盘（当然其中最重要的是年末复盘和年中复盘），并且使用基本一致的方法论。值得注意的是，战略复盘与其他两个重要流程战略评估和年度述职是不同的，主要区别在于“管理功能”不同，前者重在战略更新，而战略评估、年度述职的主要功能在于“论功行赏”和“资源请求”，如图3-53所示：图3-53战略复盘、评语与述职的区别复盘的基本思路与方法与战略评价有类似之处。从整体上看，战略复盘方法论（回顾、评估、分析、改变，源于影响广泛的“联想复盘法”）与其他类型的复盘类似（如图3-54所示），其核心差异在于“促进改变”（回顾2.2节中闭环管理体系的定义，战略复盘和差距分析一样也提供了“正反馈”的作用）。图3-54战略复盘流程实际中，笔者通过以下四个步骤进行复盘：第一步是“目标回顾”，回顾当时的目标是什么？目标背后的战略意图（即“目的”“初心”）是什么？因此，在回顾目标时，可以借复盘机会重新审视目标的体系性、战略性和阶段性。目标的确定需要考虑体系性、战略性和阶段性等方面的特征。第二步是“结果评估”，找到实际的结果和期待的目标之间的差距（这里笔者一个经验是让差距“飞”一下，不急于下结论）。结果与目标的对比会产生五种情况：表3-22复盘结果评估与此同时，除了与目标进行对比以外，在有些时候还应该与行业平均完成情况进行对比，这一思维与“业绩差距”和“机会差距”是类似的。第三步是”分析原因“，寻找目标与现状之间的差距，找到根因并基于“成本收益最大化”原则去消除，可以采用两种方法，除了5Why法以外鱼骨图法也是常见的工具。对差距进行正确的归因（内因或者外因），找出差距与原因真正的“因果关系”。不同类型的根因将导致不同的解决方案（例如个人能力因素通过培训、学习解决；组织内部因素可以更新组织流程解决，等等）。注意：不必“急于”归因到自身，是外部因素就归因到外部。第四步是“促进改变”，这是战略复盘最重要的一步，即复盘需要总结经验，但不能仅仅停留在经验总结层面，要让“改变”发生。促进改变（业务组合、业务设计、行动计划、人才、组织、文化、氛围...）才是战略复盘根本目的。战略复盘的产出是“促进改变”，包括短期与长期、绩效与学习两个层面，如图3-55所示：图3-55战略复盘促进改变在上述象限中，我们需要思考：1、在经营计划方面（短期+绩效），经营目标是否因为外部环境变化、短板补全进度等需要进行更新？2、在战略规划方面（长期+绩效），我们之前战略假设哪些发生了（趋势性）变化而要更新战略？3、在组织能力方面（长期+学习），如何通过战略复盘促进组织能力（包括人才能力、体系能力和文化能力）的提升？4、在经验沉淀方面（短期+学习），我们如何通过复盘“吃一堑，长一智”？最后，在复盘过程中，“VOX技术”的应用笔者也建议引入。VOX技术中最重要的是VOC（客户之声，例如“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦”“你们的服务很及时，但经常要跑2-3次才能解决问题”“竞争对手已经能实现交直流切换了”...）。客户之声技术的应用是：识别问题，并协助进行准确的分类、建立“什么对客户是重要的”客观的观点、细分客户，并分析各种客户的价值标准、促进"在影响客户决策过程中什么是重要的"识别和优先级排序、通过各种绩效标准测评客户满意度、确定需要在何处进行业务改进、协助识别关键价值指标；客户之声技术的输入：允许企业围绕客户需求聚焦战略和流程、根据客户来识别优势和劣势、在关键客户价值上对比当前绩效和竞争对手绩效、提供有关竞争对手的情报、有助于确定哪些流程和技术系统可以增值，以及如何创新以提高客户体验...
2.如何确定活动产品
产品适销对路是促销活动取得高销售额的基础。对于老店来说，在促销活动开始前，做系统的曾经的活动所销售的产品的分析是必要的。比如在4月初的时候，系统地整理一下今年315活动、元旦活动、去年十一活动，尤其是去年五一活动期间本门店各个单品的销量及销售额。筛选出哪些单品是畅销的、哪些产品是滞销的、哪些产品是工厂已经淘汰的、哪些产品是工厂主推却销售受阻的、哪些产品是冲量的、哪些产品是做利润的、哪些单品是为了与竞争对手直面竞争的等，做一个详细的分析，针对本次五一活动的市场现状及当地市场的竞品状况，对本门店的产品要做有针对性的调整。只有做到这些，才有可能创造好的销售业绩。
第六节善于推销的推广者
推广者小故事阿广是市场部的一名主管，负责公司新上市的产品推广工作。每天一早上班他会召开团队会议，对昨天的工作进行总结，并讨论今天每个人需要做的事情。每次他首先会告诉大家自己的想法和安排，再让会议中的每个人谈谈自己的看法。可是，一旦有人表达出自己不同的意见时，他会迅速进行反驳，直到对方接受自己的想法。慢慢地，那些本来不太爱在会议中发言的人变得更安静了，大家也不太会反驳他的意见。不过，在市场推广方面，他经常能够针对市场热点和流行趋势提出一些独特的见解，他刚刚提出的针对目标用户群体开展公益讲座的策划方案得到了大家一致的认同。在方案还没有正式得到批复前，他就要求所有人提前开始准备相关材料，以确保方案一批下来大家就可以快速开展相关活动。内心独白我在工作中喜欢直接的沟通方式，我认为每个人都要勇于发表自己的观点，所以我总会先抛出自己的观点，再去看别人怎么说。有时候他人会反驳我的想法，如果他说的有理我会思考他这个想法好在哪，对我有什么帮助，如果他说的不对我也会马上指出来，告诉他哪里有问题。有些人可能会觉得我比较强势，我不太在意，因为我认为在工作中我们就应该对事情负责，而不是对人负责。我非常喜欢自己的市场工作，在这份工作里，我能充分发挥自己的想象力。有时候在看书或者与别人辩论的时候我脑中常常会浮现出一些有创意的想法，我会立马把他们记下来，并将他们用到我的工作中去。性格特点详解推广者在进取性和外向性上处于高分，在宜人性和尽责性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：推广者，顾名思义，就是指那些善于推销的人。推广者的特点是外向、直率，富有想象力，喜欢思考并发表自己的观点。无法在什么地方，他们总是能够快速成为别人注意的焦点。推广者是一个坚定的目标导向者，他们内心清楚地知道自己的谈话目的，一旦你开始信任他们，你就要做好掏出钱包的准备了。有时，推广者会显得不近人情，那些天性比较安静和扭捏的人在他们面前容易感觉局促不安和畏缩。推广者不太喜欢一个人做事，如果没有其他人的陪伴，他们很快就会降低热情。在他人眼中看来，推广者一般会显得非常有个性。他们不容易被说服，并且有时候会显得有些咄咄逼人，容易与其他人产生个性上的冲突。而且他们是个利益至上者，更喜欢与那些位居要职或能给他带来利益输入的人交往。思维方式推广者是一个自信的决策者，他们相信自己的决策总是准确且有效的，并愿意为这个决策负全部的责任。但是，他们对别人的意见会显得比较挑剔，喜欢挑战各方观点，逼迫别人不断深入的思考问题。推广者做决定的时候会不太谨慎，他们很少考虑是否还有其他的解决办法，总是太快地下判断，加上他们不太善于思考细节问题的特点，会使得整个决策过程让人感觉过于仓促。沟通风格毋庸置疑，推广者在沟通上面非常有自信，他们能够通过言语为人塑造一个积极、有激发性的氛围。面对他人的挑战时，他们不会感觉惊慌失措，永远都是那么的从容和淡定。推广者喜欢鼓励别人实现自己的理想，并会与他们分享自己的对生活、工作的理念。推广者有时对他人的感受会不太敏感，他们可能会因为急于达成目标而忽视别人的情感需求，也许他正在和别人交谈的同时，一边说话一边在偷偷地为自己打算。工作中的他作为团队的领导者，推广者能够很有兴致、深信不疑地向他人传达自己的愿景，制定出清晰、明确的目标。他们对其他人的观点不会轻易买账，喜欢挑战别人的观点并且加入问题的辩论中。推广者类型的领导者一般非常看重绩效数据，他们坚持用数据说话，并且不害怕做出淘汰他人的举动。“优胜劣汰”是他们秉持的管理原则。作为团队成员的推广者喜欢在团队中扮演领导者的角色，他们经常会主动发起一场讨论，并快速抛出自己的观点。如果处在一个非正式的团队中，他们会主动鼓励其他人提出想法和措施，并给出自己的建议。对于推广者来说，没有什么是不能改变的，他们拥抱新变化，能够快速适应变革着的环境。但是，推广者有时候会过于快速地做出决定，这导致他们会考虑不周全地否决别人的意见。另外，推广者还容易让人感觉他是一个多事者，喜欢什么事情都横插一手。机会对很多人来说可遇不可求的一件事，但是推广者能够用自己敏锐的视角，加上雷厉风行的行事风格，主动开发出机遇。工作环境偏好对于推广者来说，如果他们能够成为团队的领袖人物和代言人能够极大地促进他们的工作动力，激发他们的工作热情。如果在工作中，每个员工都可以畅所欲言的发表自己的观点，且优秀的创意能够被肯定和执行的话，推广者更容易在组织中找到自己的价值所在。推广者更喜欢做一些有挑战、且能够与其他部门合作或者与外部客户打交道的工作。推广者具有较好的吃苦耐劳精神，如果是从事带有创业性质的工作，只要让他们认可公司的愿景，他们也会保持比较大的工作兴趣。相对的，推广者不喜欢被过度约束，且个人地位无法得到提升的工作。那些内容单一，让人感觉闭着眼睛都能做好，或者节奏缓慢、稳定的工作也会慢慢消磨掉他们的激情。管理建议推广者最大的特点就是他们“追求个人成功”，满足感来自于外部的认可，所以不能过度紧密的管理他们，应该给予一些独立自主的空间，让他们发挥主观能动性。在塑造愿景的时候，你要迎合推广者喜欢挑战、喜欢探索和关注目标的性格，给他们描述出一幅吸引人的愿景。推广者有时候不太关心这些愿景是什么，而是这些愿景的实现能够给他们带来哪些好处，所以你在说服他们的时候可以强调愿景所能带给他们的正是符合他们对未来成功的憧憬。如果有机会，你也可以与他们一起探讨这些愿景，并认真听取他们的意见。在为推广者下属树立工作目标时，你要尊重他们追求自由和自主的意愿，但是你也要认识到他们有时候会比较冲动，因此你需要及时为他们敲响警钟。如果你们两个想要达成的目标不尽相同，那么你一定要确保他们清楚地知道你的要求是什么，并且在必要的情况下，让他们知道，如果他们不按照你的要求做出改变将会对他们的前途或地位造成损害。一旦工作目标确定后，你不需要严密地监控他们的工作，那些正式性的，近距离的监督工作将会引起他们的反感。不过，推广者可能在工作中会存在一些人际问题，比如他们可能会太快对别人的能力下判断，甚至咄咄逼人。这时候，你需要给予他们一些友善的但必须严肃的忠告，要指出问题在哪里，然后让他们自己找出解决的办法。推广者从不会掩饰他们对于成功、对于权力的渴望，当你认为他们在能力上达到你的要求时，你可以给他更多的权力，让他们承担重要的工作。推广者喜欢保持忙碌的状态，所以，你可以尽可能地为他们多布置一些工作，否则他们会因为工作枯燥、细节繁缛而感到厌倦。推广者非常看重上级对他的看法，你需要让他知道你正在依赖着他以下能力：推广一场策略或政策；激励一群有共同志向的人去付诸行动，争取团队其他人的支持和承诺。你可以创造一些环境促进推广者与其他同事们之间的交流，让他们可以探讨事项和分享经验。当推广者获得成功时，你可以在一些公开的场合里向他们表示祝贺，并表扬他们工作的热忱和愿意为公司做贡献的态度。如果你认为他们身上有一些问题需要改进，你必须在这些问题刚刚暴露的时候立即进行，不可以多等一段日子。你需要用事实来说话，让他们深刻地认识到好的行为应该是怎样的。你不可以说一些模棱两可的话，或者态度不坚定，他们内心会因此不太认可你的忠告。为了更好地开发推广者的职业生涯，你可以明确告知他在未来可以发展的方向，他会为了达成目标自发地付出努力。如果事态发展不如你们所想时，你要观察他们的行为反应，避免他因为沮丧而影响绩效表现。你可以为他们多争取一些培训机会，这样即使目前没有升职的可能，他们也会因为拓宽了自己的知识领域而劲头十足。如果你认为某些推广者们具有成为管理人员的潜质，你还需要帮助他们发展管理下属的能力。
第4节​ 进行系统的专业化培训
在经销商团队打造的过程中，培训是无法绕过的一步，这既可以理解是为团队提供的福利，又是经销商对人力资本的战略投资。目前，重视培训的调味品经销商正在逐步增多，笔者近几年接触了不少参加论坛和培训的经销商，发现有的经销商每年投入在培训上的费用达到百万元，可见学习意识有了很大的提升。不过，大部分经销商在培训方面还非常零散，普遍都没有建立起系统性的思维框架，基本上还处于点状学习状态，听到什么是什么、看到什么是什么，但是零零散散学到的东西根本无法形成一个体系，在实践中很难进行转化，导致耗费的时间和金钱没有产生应有的价值。要改变这种局面，经销商应该在公司内部建立起专职的培训部门或者岗位，安排专人来规划统筹整个公司的培训，从东一榔头、西一棒子的状态转变为有序开展，将培训的价值充分发挥出来。
第一节组织思维习惯
组织思维习惯是组织发展各类理念的汇集，这些理念都是在工作实践中历经考验的。组织思想习惯在企业发展进程中具有很强的指引性和指导性，核心内容主要有聚焦企业战略目标习惯、服务业务习惯、问题导向习惯和自我迭代习惯。图6-1组织思维习惯
第一节 企业集团太大了,光有管理工具远远不够
大企业集团的管理哲学瓶颈管理哲学听起来有点深奥，简单地说，就是企业的最高“宪法”，应当成为各级管理人员的行为纲领；成为指导各项经营管理工作的基本准则；成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则；成为企业发展的指引。规模巨大的企业集团，不管从哪方面都很难深入管理，虽然有文化理念、流程和规章制度引导，但缺乏能够真正指导企业集团未来发展的管理哲学，主要包括核心价值观系统和管理政策系统。（1）对企业集团过去成功的总结缺乏系统性提炼。支撑企业集团发展壮大的关键要素是什么？哪些关键要素和理念能够继承，并促使企业集团继续成功？哪些关键要素和思维习惯已经形成障碍，需要变革和创新？（2）对指导未来发展和成长的管理理念和关键要素等系统性思考不足。如何整合管理理念系统（管理理念系统包括企业集团的使命、宗旨、经营方向和政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等）。管理人员的决策指导、行为准则是什么？调整企业内外重大关系和矛盾的准则是什么？如何分配企业价值？我看到过很多企业集团一直处于变革中，有的是领导的更迭带来的变革；有的是领导的思路多变，每次变革因为没有基准点，缺乏管理哲学的指引，使企业集团的变革带有不确定性和负面影响。管理哲学已在很多企业集团发挥作用管理哲学是在系统思考的基础上，建立内部基本规则体系，使高层和员工达成共识，保证方向一致、步调统一，将企业集团领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业集团各管理层对企业集团的认同感和成就感，提高企业集团的管理水平。《华为基本法》《鞍钢宪法》《华侨城集团宪章》《新奥集团企业文化纲领》《华菱涟钢集团管理纲要》《东风日产行动纲领》等，都是各企业集团在发展到一定规模与阶段，根据自己的特点制定的企业基本法，或者是建立的管理哲学，促进企业的长远发展，为打造百年企业奠定基础。管理哲学的作用毋庸置疑，但建立管理哲学并不是短期内就可以完成的事情，需要长时间的努力。 案例一《华侨城集团宪章》实现了内部产权变革、经理人转换，极大地释放了企业的活力，让该集团获得了长足的发展。华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影。脱胎于国有企业的华侨城集团，当时仍然保留“政企合一”的遗传基因、受惯性思维的掣肘，面临着严峻的市场化竞争环境，华侨城集团何去何从？同时，由于新知识员工的加入，新老员工之间的价值认同的矛盾日益突出。《华侨城集团宪章》在发展方向、内部产权、新利益分配等方面做了明确的规定：“明确了三大主导产业：消费类电子工业、旅游业、房地产行业。内部产权革命：根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权依据。新分享经济：集团重视并承认经营者和员工，尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。 案例二《东风日产行动纲领》促进了中日企业合作。自成立之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而，从理想到现实并非都是坦途，这家蕴涵着中日文化血脉的合资企业，面临着文化和管理习惯差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛，在管理思路等方面存在着巨大的差异。2004年，低迷的市场表现让东风日产管理人员认识到，产品、技术、资本甚至人才优势，并不能保证合资企业的成功。唯有重新达成共识，才能赋予这支劲旅搏击市场、决胜千里的浩然之气。《东风日产行动纲领》的创制过程，是一个“超越－融合”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场，是整个跨文化团队达成的心理契约与共识。在创制《东风日产行动纲领》时，与东风日产人达成共识的三大定位原则如下。（1）组织定位原则――二元论。（2）运营定位原则——本土化。（3）文化定位原则――融合说。 案例三国内某大型集团的“一把手”在几年内换了五任，每个新领导都会进行大规模的变革。由于过去经历了多次变革，每次变革因为没有基准点，没有取得好的效果，员工多有怨言，并且具体的管理模式、流程、制度变革等变革容易与该集团现有的观念与利益发生直接冲突，产生巨大的变革阻力。这次，新领导在管理顾问的帮助下，决定先利用面向未来的、有明确方向的管理哲学引导变革。《集团宪法》是在对集团进行深度挖掘与研究的基础上，形成管理哲学，旨在思想层面进行改革，回避直接利益矛盾，明确变革方向、统一意志、优化行动，推进集团的深化变革。管理哲学以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，确定企业集团未来发展的一些重大战略选择，以及运行机制、管理体制变革的基本思路；明确集团的价值主张和文化取向。它是该集团面对环境变化做出的主动、系统并具有未来意义的反应。
五、其他协议
其他协议类型包括谅解备忘录(MOU)、协议备忘录(MOA)、服务水平协议(SLA)、基本订购协议(BOA)等。（1）谅解备忘录，指处理较小事项方面的条约。双方经过协商、谈判达成共识后，用文本的方式记录下来，“谅解”旨在表明“协议双方要互相体谅，妥善处理彼此的分歧和争议”。谅解备忘录的组成内容一般包括合作机会、保密、协议语言、协议期限、变更、终止、法律适用、其他细节等。（2）协议备忘录是一种法律文件，是正式合同的前身，在某些司法管辖区也称为谅解备忘录或合作协议。该备忘录概述了双方履行或不履行特定行为的意图和关系的范围。（3）服务水平协议是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，其中承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。（4）基本订购协议可以是一个多合同的协议。比如2019年Alion公司赢得美国空军军事云服务协议，这就是一个长达5年的多合同的协议。
我只知道我一无所知
彖辞的最后一句“蒙以养正，圣功也。”这怎么理解呢？为什么“蒙”这样一种迷迷糊糊的状态，能长养心中之正呢？甚至能有成贤成圣的功德呢？这里我们可以参看一下蒙卦的象辞：“山下出泉，蒙。君子以果行育德。”蒙卦上艮山、下坎水，其象就构成了一幅很清丽的画面：在静静的山麓，有一股清泉中流出，汇成一条小溪，蜿蜒地向远方流去。周敦颐先生这里也有解释：“山下出泉，静而清也。”比喻童蒙的这样一种状态。娃娃刚开始求学的时候，心里面没有什么杂念，就如同一汪清水，如果能好好引导，那么就能灌溉良田，滋养大地。“静而清也，”就是心里面很干净，也很安静。“汨则乱，乱不决也，慎哉，其惟时中乎！”如果你不断地搅动它，对于小娃娃，你教了这样又教那样，就像现在的孩子，在课堂学习之外，一会上这个补习班一会又上那个兴趣班，什么钢琴、奥数、舞蹈、绘画什么都让他去搞，就把心思整个给搅乱了。当然，如果孩子本身喜欢某个东西，那么顺势而为让他去学就会比较好；但如果孩子本身并不喜欢，我们大人把自己的想法掺杂进去，硬让孩子搞这搞那，那就搅乱了。“乱不决也”，这样的话，那孩子都不知道自己真正想要学什么了，无法立下志向，就不能做出恰当的决定。所以说“慎哉，其惟时中乎！”对于教育，确实应该非常非常慎重。对于蒙卦而言，并不是只有处在中爻时才要慎重，处在每一爻位时都应该很慎重才对。我们再回到“蒙以养正”上来看。象辞中的“君子以果行育德”就是彖辞里的“蒙以养正”。为什么这样说？我记得当初冯老师在讲《庄子》的时候，特别强调“以其知之所知，以养其知之所不知”，这是什么意思？这也是“蒙以养正”。我们对于某件事、某个学问、某种道理不清楚，处于迷蒙的状态，不是什么坏事，谁敢说自己是全知全能啊？我们知道自己迷蒙，才会去求教老师，这样你的知识、你的学问、你的水平、你的经验才会增长。如果没有这个“蒙”，你觉得自己把一切都搞懂了，天上晓得一半，地下全都晓得，那么你就不可能再进步了，也就不可能养这个“正”。古希腊大哲学家苏格拉底，现代人称他为西方第一智者，也有人说他是西方的孔子。称他为西方的孔子，主要是指的他对西方社会伦理思想的贡献，但从他的言行上看，我个人认为，他更像是一位佛教的中观家。他对世间的一切学说都只破不立，最后他说了这么一句话总结自己：你们都认为我是一个智者，实际上我知道的唯一的事，就是自己什么都不知道。就这一点，知道自己什么都不知道，所以苏格拉底成为了西方第一智者。他作为一个智者，周围也有很多学生追随他。他来到雅典，当时雅典有很多大哲学家、大学问家，苏格拉底与他们一一辩论。他的辩论很有意思，见面时先说自己是雅典城里面最无知的人，是来向您这位德高望重的大师请教问题。您认为您的学问中最根本、最好的是什么东西？有的说是爱，博爱。苏格拉底又接着问，那您这个爱是有分别的爱还是无分别的爱呢？如果是有分别的，那么对好人爱，对坏人还爱不爱？如果是无分别的，您对坏人也爱，那对好人就是不公平的……就这样一步一步，他把雅典城里所有的大学问家都逼到自相矛盾、哑口无言的地步。到了后来，他引起了上层社会的公愤，说他不信神灵，还用歪理邪说教坏了青年，然后经过很严格的法律程序，投票表决要将苏格拉底处死。当时虽然判了死刑，但又觉得苏格拉底确实是一个很有智慧的人，也没有做过什么真正的坏事，就想给他留一条生路，只要他承认自己的学说是歪理邪说，愿意悔改，就可以赦免他。但是，苏格拉底死不认错，很平静地接受了他的命运。在临终的时候，有人问他还有什么事情没交待？他突然想起，说自己还欠别人一只公鸡，让学生帮自己还了。苏格拉底就是这样一个人，号称西方第一智者。但他的智慧是什么？就是知道自己什么都不知道。这就是“蒙以养正”的感觉。对于“蒙以养正”，我们若能切身体会，那是非常奇妙、非常精彩的。不管是东方文化还是西方文化，在这点上也都是相通的。我们学习传统文化，要记住龙江书院宗旨中的一句话：“弘扬国学，拒绝偏激”，西方文化中优秀的东西，我们也要善于吸纳，不要在东、西方文化之间，树立起了一道人为的樊篱。
一、“体用不二”
认识是行为的起点。管理学，作为一种有关人社会行为的方式及规律的学说，其实是以人认识世界的一定认识论模式为其哲学滥觞的。同时，也正是从不同的认识论模式出发，形成了风格迥异的中西各自的管理思想。众所周知，长期以来，西方的认识论是基于西方现代现象学学者所刻意揭露和批判的“现象”与“本体”二分对立这一先入之见之上的。这一认识论模式假定，人只能把握事物的“现象”，而该“现象”背后的“本体”则属于人的认识鞭长莫及的“物自体”。由此便形成了与先验本体无缘的、以外在经验事实作为研究对象的西方人所谓的“经验科学”，而把这种经验科学推及人类社会，就形成了西方人的以经验主义为其哲学特征的所谓“行为科学”，即“管理学”的学科。经验主义必然导向价值取向上的功利主义。这种经验主义的“管理学”认为，正如自然对象之于人仅为人的一种实用之物一样，人的社会行为之践履亦完全服务于人的一种功用所需，故追求所谓“效率”成为这种管理学的唯一目的。因此，管理学是一种纯粹的“应用性学科”，对人类行为的管理不过是实现某种外在于人自身的管理目标的一种手段和工具，这就导致了“经由他人完成事务”这一西方实用主义的管理学主旨的提出。这其实是一种“有用无体”的管理学说。它强调人行为的“效率”，但却不问人行为本身的“意义”；它强调人的行为是一种外在的“手段”，但却无视人的行为亦有其自身内在的“目的”。因此，西方的管理学说是建立在“体”“用”分离、见“用”忘“体”的基础之上的，它是一种“无根的管理学”。这种唯用主义的管理学在西方近代管理学之父泰罗的管理学说里曾得以最充分的体现。在泰罗的学说里，管理活动的宗旨仅在于提高劳动生产率，作为被管理者的人毋宁已成为为获取更多利润而高效运转的一架无灵魂的机器，从中人已经完全遗失和辨认不出“自己”了。中国古代管理思想则不然。如果说西方管理思想是本体与现象二分这一思想的产物的话，那么中国古代管理思想则源自其现象即本体这一“彻底经验主义”思想。在中国古人看来，本体与现象并非对立的二元，而是一种“显微无间”“上学上达”的一元整体。在这一整体里，现象并非是与本体无缘的东西，而是本体本身的显现和生成；本体亦并非是现象背后的“物自体”，而是现象本身的潜在形式。因此，本体不是某种实体性的东西，而是“即用显体”，即被看作为一个展开于具体现象之中的功能性过程。由此便形成了中国古人本体与功用合一，即“体用不二”的“道”的思想。而“礼，履也”（《说文解字》），把这一“道学”思想运用于人的行为（“履”）领域，则形成了中国古代管理学说中别具一格的“礼治主义”。与西方那种有用无体的“科学行为”不同，礼是体用为一的人的行为整体。在这一整体里，人的社会行为不是追求某种外在功利目标的单纯手段，而是作为个体生命本身的“性”的表现形式。具体言之，它是“因人之情”的一种活动，是由“亲亲”这一原始亲情向社会、他人领域的辐射的“移情”过程。也即《诗》所谓的“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”，孟子所谓的“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”这样一种“举斯心加诸彼”。在这里，“复礼”即为“复性”，作为人的社会行为的“礼”与个体生命本质的“性”是完全为一的。这样，一方面，礼是用，礼作为人的行为的“经纬蹊径”具有明确的社会管理之功用。即所谓“礼者何也，即事之治也”（《礼记》），“礼之所以正国也”（《荀子》），“安上治民，莫善于礼”（《孝经》），“明乎郊社之礼，禘尝之义，治国其如示诸掌乎”（《中庸》）。另一方面，礼是体，作为“性”的表现形式“礼反其所自生”地又与宇宙及人的终极本体的道联系在一起。即所谓“礼者，人道之极也”（《荀子》），“礼也者，反本修古，不忘其初者也（《礼记》），“礼必奉于大一”（《礼记》）。这是一种从“行为本身”出发的管理学说。对于中国古人来说，管理，已不再是使管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的“事务”，而成为作为被管理者的人的一种“尽性”与“践形”的过程；管理学，也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说。正是从这一点出发，中国古代管理学说在人类管理活动中始终坚持、呵护了人自身的意义，避免了实用主义、功利主义所带来的对人类行为自身根据的异化和偏离，以其鲜明的“人本主义”特色与西方“无人称”的管理学说形成尖锐对比。同时，中国古人坚持管理中“人本”这一“体”的意义，并不意味着无视作为手段和方式的“用”的重要性。中国古人不仅在其管理实践中一度建立和发明了令世人叹为观止的“经礼三百，曲礼三千”这一详尽明备的礼仪用制，而且坚持管理活动中的“体”的意义，唯有通过一定的“用”才能使自身意义得以显示和彰明，所谓“礼以器藏”思想的提出就是其明证。因此，在中国古代管理活动中，不同的行为规定是借助于不同的礼数和仪制规定来进行的，管理不啻成为一种“礼以行义”的过程。它使人类的管理活动既坚持目的的价值又强调手段的运用，既坚持“人本”的意义又不流于“唯灵”“唯识”的空论，从而又与形形色色的唯心主义社会学说的宗旨大相径庭。这样，在中国古人以礼为其形式的管理活动中，种种被西方人视为背反的二律——体与用、目的与手段、内在欲求与外在规范已实现了其有机的统一，礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的“有意味的形式”，即审美的形式。古人云，“知乐则几乎礼矣”。我们看到，中国古人的“礼”与“乐”在精神上其实是完全同一的。而这一审美的“人文主义”的礼治思想的提出，无疑为人类的管理学说揭示了一极为深刻的主旨：管理并非是一种以“必然”为其内容的“科学”，实质是以“自由”为其灵魂的“艺术”。这就把我们带到中国古代管理思想的又一主题，即“行为自律”。
四级文件××-04-103工程变更通知单工程变更通知单
表单编号：××-04-103/A0
一、生日聚会，家的氛围
小名的家不在河南，大学毕业加入豫北团队时，小名由于没有干过销售，什么都不会，但是他比较爱学习，又不怕吃苦。记得在洛阳走访市场时，那天天气有点冷，还刮着大风，偶尔下一点细雨，从来没经历过这种苦日子的他，没有一丁点抱怨，和我一起硬是把两天的工作一天干完了。在公司“带、帮、传”的文化带动下，他很快就晋升为主管，独立负责一个部门的工作。突然有一天上午，他和其他的主管都接到了“家长”骆总的短信，要求在下午赶到某酒店开会，等大家都按时赶到酒店时，并没有先开会，而是先吃饭。在吃饭的过程中，突然房间的灯光暗了下来，一首生日快乐歌也响起，两名服务生推着一个大蛋糕进来，这时大家才知道这一天是小名的生日，原来是“家长”亲自为小名组织的生日聚会。大家都为小名唱起了生日快乐歌，小名也感动地流下了眼泪。从2005年开始一直到2014年，已经记不清楚骆总为她的区域经理们举办过多少次生日聚会，更记不清各位区域经理为自己的客户经理、客户经理为自己的小团队甚至于客户和业务员举办过多少次各种花样的生日聚会。无处不在的家的氛围，让员工一进入娃哈哈豫北市场，就能感受到家的温馨。
  
    
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