热门：快消品零售营销老板
3.1 物料编码管理
2.聚焦一个概念
我们经常看到很多品牌在介绍自己的时候，会说自己的五大优势或者八大理由，想把自己所有的好处通通都告诉给顾客，其实这样做反而适得其反。一是顾客没有时间去研究你这么多的亮点；二是顾客内心是拒绝和排斥的，他们不相信你有这么多的优势。尤其对于中小企业来说，这样做的可信度就更低了。中小企业应该聚焦到一个概念上，聚焦到一个未被竞争对手占据的概念上，这里的关键词是“一个”。当然，这往往很难，说多容易说少难，但是必须这么做，这样才能穿透顾客层层的防备，进入顾客的大脑。但凡是成功的品牌，都拥有一个清晰和鲜明的概念。比如，顺丰的“快”，德邦的“大件”。当然，这些现在都已经成为大品牌，但是它们也是由小变大走过来的，正是因为它们长期坚持一个概念，并且一直围绕这个概念来配置时间和资源，才有了今天的成果。
6.5.2场景主线2：生态共建
生态共建技术路线的关键要素在于资源共享和智能交易。资源共享是指供应链生态圈覆盖尽可能多的全场景供应链生态合作伙伴，通过建立信息共享平台实现生态合作伙伴间信息、知识、能力等多维度资源共享。智能交易是供应链生态伙伴间实现活动需求的按需响应和智能执行，并基于数据模型和先进技术实现生态共建、共创、共享的群体性智能自学习优化和演变。2025年，打造跨行业、跨领域的金融服务、商贸服务等关键数字化生态场景。在资源共享方面，数字化生态场景内实现汽车生态合作伙伴之间信息、能力等资源的共享，例如引入教育、文化、旅游、地产、体育、医疗等生态伙伴资源，打造全方位高质量的生活服务生态圈，生态数据共享比例达到30%；设施设备上云平台率达到30%，数字化生态系统集成率为20%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为10%以上。在智能交易方面，可响应生态伙伴间的活动需求，实现基于经验的推理决策。智能模型应用占比10%以上，非结构化数据使用率为30%以上。2030年，整合集成多领域数字化生态场景，打造统一的汽车产业链平台。在资源共享方面，整合多维度数字化生态场景，打造统一的汽车产业链平台，实现商贸、社交、金融等多领域汽车生态合作伙伴间信息、能力等资源的共享，例如融合新型消费链、智能绿色交通链、智慧能源链、新基建链等为一体的绿色低碳与智能化发展综合解决方案。实现生态数据共享比例50%；设施设备上云平台率达到50%，数字化生态系统集成率为60%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为20%以上。在智能交易方面，可动态响应生态伙伴间的活动需求，实现基于数据模型的推理决策和合作活动的协同优化。实现智能模型应用占比40%以上，非结构化数据使用率为50%以上。2035年，打造全场景的智慧汽车生态圈，实现以用户体验为中心的智能服务新业态。在资源共享方面，基于大数据、物联网、新基建等先进技术，实现以用户为中心的用户全场景行为数据采集和共享，打造以用户为中心的用户、社交和生活服务的智慧生态服务方式。实现生态数据共享比例70%；设施设备上云平台率达到70%，数字化生态系统集成率为80%以上；数字化生态场景覆盖主体数量增长率为40%以上。在智能交易方面，可按需响应和智能执行用户的活动需求，实现基于大数据模型和数字孪生的智能决策以及实现生态共建、共创、共享的群体性智能自学习优化和进化。实现智能模型应用占比60%以上，非结构化数据使用率为70%以上。
天强管理咨询的发展历程与服务变化
（一）发展阶段1.  初期（专注改制）：1999年成立时，天强明确走专注道路，聚焦国企改制业务，拒绝其他业务，在2000年前后展现出一定勇气和魄力。2.  转型（聚焦勘察设计行业）：2004年“郎顾之争”后，民营化改制市场遇冷，天强面临业务危机，于是转向服务勘察设计行业（此前改制案例中40%左右涉及该行业），从2005年至2012年，形成“一个专业（改制）、一个行业（勘察设计）”的发展模式。3.  升级（搭建资源整合平台）：2012年，天强反思服务价值，提出搭建资源对接整合平台，不再局限于战略、组织、人力资源等传统咨询服务，开始探索为客户提供资源对接服务，如促进客户间的合作、推动客户数字化转型、应对人工智能挑战等。（二）关键举措1.  成立行业研究中心：2009年成立勘察设计行业研究中心，团队七八人专注研究，不参与咨询业务，以保持研究的独立性和客观性，至今已形成一定影响力，积累了丰富数据。2.  成立专业公司：为支撑战略实现，成立并购重组公司、科技公司（如智慧能源管理科技公司），旨在整合资源，为客户提供更全面的服务。3.  探索价值共创：去年开始，天强制定新一轮战略，探索与客户“价值共创”模式，从传统的甲乙双方关系（甲方付费、乙方提供服务）转变为与客户共同攻克难题、共同挣钱分钱。例如，上周祝老师赴欧洲为客户“走出去”打前站，旨在建立资源连接，与客户共同拓展国际市场。（三）资源整合能力天强已实现31个省市区客户全覆盖，除上海总部外，在9个城市设有分公司，且所有资源高度整合、一体化运作，以确保为客户提供高效、优质的服务。
一、引人注目的OPPO、vivo
OPPO、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。目前，这两个品牌正进入我国手机产业第一阵营，且加起来的市场份额名列国内市场第一（2016年、2017年）。为什么这两个品牌的销售量可以加起来呢？因为它们的历史渊源可以追溯至步步高。步步高是段永平创办的著名消费类电子产品品牌和企业，以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来去美国做投资了，但是在步步高这棵树根上长出了两棵既独立又关联的大树，一棵是OPPO，一棵是vivo。OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头。华为也是世界级的企业，三星、苹果就更不用说了。在一个寡头竞争的领域，它们能够脱颖而出，而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的。这两个品牌引人注目的第三个原因，就是它们的营销模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大。小米手机也很成功，在比较短的时间内实现了品牌和市场地位的跃升，采用的是比较典型的互联网的模式，比如说软件的多次迭代；构建社群，和具有专业能力的粉丝互动；通过网络直销，等等。OPPO和vivo采取了一种相对传统的营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了，一度是消费品营销的主流做法，也就是所谓的深度分销。分销这个概念，有的时候容易引起歧义，因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销，其实就是销售，也包括零售。有些行业也把分销说成是零售。深度分销中的分销是广义的，以往深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度分销又有了进步，是一种立体的营销，不光是在渠道和终端环节上发力，而是包括品牌推广、产品定位等的系统、整体做法。OPPO和vivo的做法及营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度分销。
二、物流、搬运方面的问题
表3-16物流、搬运方面的问题表No存在的现象（问题）后果1区域规划不合理搬送距离长2搬送工具无定位管理寻找搬送工具时间长3搬送工具等待时间长效率低下4重复搬送次数多效率低下5人工搬送多、距离远浪费人工6容器、棚车太大或太小装载、运送效率低7手工搬送物品质量过大劳动强度过大8包装过剩引起包装材料的浪费9单程空载或无目的运行空搬系数大，效率低
后记
笔者深深地感受到，中国企业对如何掌握自身命运的思考还很浅薄，大家普遍习惯通过个别企业成功的特殊性来寻求自身的成功，但却很少思考企业经营成功的普遍法则！曾经的“IT劳模”雷军进行的反思对笔者深有触动：“找对趋势，找到风口，比单纯的努力重要100倍!”雷军还认为：“所有成功的企业，其实都是机遇造成的！”这句话的意思是将成功寄希望于运气好吗？看起来是，其实不然！所谓“机遇”，本质上是“趋势”，也就是雷军所说的“一头猪都能飞得起来”的“台风口”！但这只是一个结果，关键在于为什么会有这个结果？为什么能够碰上“台风口”的是你而不是他？其中隐含的就是企业对趋势的研判！机遇，许多人的理解就是运气，而运气靠的都是天意，这不就成了“宿命论”了吗？如果真是这样，情况就简单了，大家都躺在家里等着运气来撞门吧？但机遇并非“宿命”，企业的命运也是可以设计出来的，关键看能不能找到那个隐藏的神奇密码！可以说，企业真正的核心能力并不是那些具体的经营生产活动，而是对“趋势”或“机遇”准确预判的能力！这个核心能力从何而来？来源于对外部产业格局的深刻洞察！这个思维的核心逻辑是“以终为始”，你想知道一棵树木的命运怎样，就要先看这片森林的命运怎样！与之相对的思维是“以始为终”，也是大众习以为常的思维模式。“以始为终”是一种短线思维，看见的是眼前，是从现在看未来。结果呢？往往看不清未来，看来看去都是跟在别人后面走，看着风口飘来飘去，却总是抓不住，疲惫不堪，迷茫不已。而“以终为始”是一种长线思维，看见的是未来，是从未来看现在。因为能够看见未来，所以能够提前谋划、提前布局，看好了方向，然后从现在开始着手，踏踏实实奋战几年，正好能够赶上风口爆发。“以始为终”所做的基本上都是战术层面的事，并无战略可言，无法为未来而布局，只能人云亦云，别人做什么就跟着做什么，但不知道这样做的逻辑是什么，其结果恰似东施效颦，淮南为桔而淮北为枳。“以终为始”体现的是一种战略观，战略并非虚无，并非无用，只是你不会用而已。战略是获得竞争优势的底层逻辑，如果不是为了获得持续的竞争优势，企业经营也就无法带来更多的核心价值，最多是做生意而已！要让企业产生更大价值，就必须进行战略谋划，必须“以终为始”，通过提前布局锁定胜局。战略就是企业对未来的判断能力，对全局的把握能力。“以终为始”需要企业从更高的格局来进行整体谋划，关键就在于把握产业发展格局，了解产业所处的发展阶段，呈现何种竞争格局，洞察未来的趋势走向，然后按照产业所处阶段的规律做事，这就让企业的行为脱离了个体层面，嫁接在整个产业之上谋求发展，这种营造“台风口”的力量绝非企业一己之力能比！笔者始终坚信，对战略的深度思考和精准把握，是企业获得成功的基本法则，无论怎样努力，企业也绝不能“以战术的勤奋来掩盖对战略的懒惰”！通过产业的结构化思维，结合企业的业务领域选择，笔者提炼并构建出“市场边界战略”这一理论体系，意图使之成为企业获取竞争优势的普遍法则，只要企业掌握了这一理论体系，便有提升获得行业领先地位的概率，让企业通过努力顺势而为地发展壮大。非常感谢中国调味品协会秘书长白燕女士、华糖云商食业头条CEO梁剑先生、《销售与市场》社长张树军先生及龙品锡展览总经理王海宁先生的倾情作序，感谢你们的支持与鼓励！本书得以成功出版，要感谢博瑞森的慧眼，同时感谢编辑马优女士提出的专业意见，使本书的核心观点能更顺畅地被读者理解！最后，希望本书能够帮助更多的中国企业，通过掌握市场边界战略的理论和方法体系，提升企业的成功概率，打造更优秀的品牌和企业！2021年10月于上海
二、什么是流程
《ISO9000：2005》中，将流程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。美国的“企业再造之父”迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948.4-2008.9）先生也说过，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（一）标准流程的八个要素BPR标准流程的八个要素：输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户及价值，如图8-1所示。图8-1BPR标准流程的八个要素1.输入与输出应包含的内容（1）信息：客户需求、订单、指令、文档等。（2）物料：原材料、零部件、半成品、成品等。（3）资金：应收账款、应付账款、费用支出等。2.活动之间的相互关系有串行关系、并行关系和反馈关系三种（1）活动之间的串行关系，如图8-2所示。图8-2活动之间的串行关系（2）活动之间的并行关系，如图8-3所示。图8-3活动之间的并行关系（3）活动之间的反馈关系，如图8-4所示。图8-4活动之间的反馈关系3.业务规则：流程活动的执行标准，如产品检验时使用的质量标准流程活动的方法要求：QFD、FMEA……其他规则：地点、审批权限……4.资源：包括人、财、物、信息、知识……5.价值：流程输出所产生的效果及传递给客户的价值6.客户：流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户（二）流程的管理流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。1.流程管理分类（1）按流程性质划分：战略流程、业务流程与支持流程。（2）按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流。（3）按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程。（4）按流程层级划分：高阶流程、低阶流程。2.流程管理的层次，如图8-5所示图8-5流程管理的层次3.流程管理的内容，如图8-6所示图8-6流程管理的内容4.流程管理的三大作用（1）构建虚拟企业主要体现：通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险。打破职能界限，加强工作一体化设计图形化表达，清晰、简洁、无二义性成为各部门的共同语言，可以快速、准确、全面了解公司业务是成果固化的载体，提高成果固化效率，加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础，是改善的对象和依据，提高改善效率。（2）提升经营绩效和企业竞争力。缩短制造周期，提高准时交货率。减少流程因多余的时间、人力与资金等的浪费。能较快识别、分析控制风险，并能为精益质量改进提供框架。（3）规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力，如图8-7所示。图8-7规范业务操作
一、分布分析
（一）集中程度分析1．平均数平均数即指标的平均水平。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，总成本1000万元，则：平均数=1000÷100=102．中位数众多的成本对象，小于中位数的占一半，大于中位数的占一半。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本的中位数为10元。即100万个成本对象中，成本大于10元的有50万个，成本小于10元的也有50万个。3．众数众数是成本指标最普遍出现的值。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本为10元的有8万个，数量最多，则成本的众数为10元。（二）离散程度分析1．极差即成本指标的最大值与最小值之差。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本最大的为88元，最小的为33元，则：极差=88-33=55元。2．四分位差它是剔除1/4最大指标和1/4最小指标的成本对象后，剩余对象的极差除以2。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，剔除25万个成本最大和25万个成本最小的成本对象，剩余50万个成本对象成本最大的为66元，最小的为44元，则：四分位差=66-44=22元。3．平均差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的绝对值的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10平均差=（|8-10|+|9-10|+|10-10|+|11-10|+|12-10|）÷5=1.24．方差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的平方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=25。标准差即方差的平方根。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，方差为2，则：标准差=20.5=1.414。6．变异系数即标准差除以平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，标准差为1.414，平均数为10，则：变异系数=1.414÷10×100%=14.14%。（三）斜尖程度分析1．偏度即对象指标的不对称水平，用于衡量分布的偏斜程度，等于三阶中心动差除以标准差三次方。三阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的三次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、21、12，则：平均数=（8+9+10+21+12）÷5=12三阶中心动差=（（8-12）3+（9-12）3+（10-12）3+（21-12）3+（12-12）3）÷5=126方差=（（8-12）2+（9-12）2+（10-12）2+（21-12）2+（12-12）2）÷5=22标准差=220.5=4.69偏度=126÷4.693=1.221偏度大于0代表正偏斜，如图7-1所示。图7-1偏度大于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10三阶中心动差=（（8-10）3+（9-10）3+（10-10）3+（11-10）3+（12-10）3）÷5=0偏度=0偏度等于0代表正态分布，如图7-2所示。图7-2偏度等于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为1、6、10、11、12，则：平均数=（1+6+10+11+12）÷5=8三阶中心动差=（（1-8）3+（6-8）3+（10-8）3+（11-8）3+（12-8）3）÷5=-50.4方差=（（1-8）2+（6-8）2+（10-8）2+（11-8）2+（12-8）2）÷5=16.4标准差=16.40.5=4.05偏度=-50.4÷4.053=-0.759偏度小于0代表负偏斜，如图7-3所示。图7-3偏度小于零2.峰度即对象指标的集中水平，用于衡量分布的尖峭程度，等于四阶中心动差除以标准差四次方再减3。四阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的四次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、100、11、12，则：平均数=（8+9+100+11+12）÷5=28四阶中心动差=（（8-28）4+（9-28）4+（100-28）4+（11-28）4+（12-28）4）÷5=5462647方差=（（8-28）2+（9-28）2+（100-28）2+（11-28）2+（12-28）2）÷5=1298标准差=12980.5=36.03峰度=5462647÷36.034-3=0.242峰度大于0表示分布比正态分布更集中，呈尖峰状，如图7-4所示。图7-4峰度大于零再如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10四阶中心动差=（（8-10）4+（9-10）4+（10-10）4+（11-10）4+（12-10）4）÷5=6.8方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=2标准差=20.5=1.414峰度=6.8÷1.4144-3=-1.3峰度小于0表示分布比正态分布更分散，呈平坦状，如图7-5所示。图7-5峰度小于零分布分析可以结合比较、趋势等分析，例如对于选择的众多成本对象，可以计算各类成本项目的各类分布指标，如表7-1所示。表7-1各类成本项目的各分布指标基于成本项目的分布指标，可进行比较、趋势等分析，如图7-6所示。图7-6成本项目的分布指标比较分析在进行分布分析时，我们可以针对关注的重点，选择或大或小的成本对象范围，选择或多或少的成本项目。可供选择的成本对象数量很多，成本项目很多，总的来说计算工作量很大，不仅对算法要求高，而且对性能要求高。对于这把深度挖掘数据特征的瑞士军刀，我们可以不去掌握它的加工过程，但至少要知道它的应用场景和业务意义。
第八章优化团队架构，使之能胜任
章首语虽然有很多因素能影响创业公司的成功概率，但归根结底，创业团队是最重要的因素之一。一流的人才，可以将普通的项目做出一流的效果来；反之，即便是项目和策划都是一流的，交给三流的团队，也只能取得不入流的效果。吸引人才，是创业公司面对的难题，但也是必须要解决的重要问题。合理的团队构架，能够让创业公司找到最合适的员工。如果创业公司想要招募那些“不拘一格”的人才，就首先要有创新的团队构架。与此同时，传统人力资源系统面临着重大的变革需求。传统的人力资源管理方式在激烈变革的时代中，早已显现出“非常不适的疲态”。创业公司要深入探索管理方式上的创新。最后，如果创业公司立足于建立新型的“指数化”公司，就需要有一批“随需随聘”的员工。他们可以是隐匿在互联网另外一端的专业人士和高手，也可以是爱较真的用户。如果创业公司能扩大对“人力资源”问题的视角，就可以用较低的代价，甚至无偿地“雇佣”这些珍贵的“员工”，为公司发展贡献力量。当然，条件是公司的内部人员具有调动、管理外部人员的能力和条件。本章内容试图从全新的视角，与公司创始人团队探讨人才的定义、团队的构架，并提供一些关于如何吸引、管理、优化人才结构等方面的建议。
3.2 新产品推广法则
在区域市场营销中，无论是品牌推广还是产品推广，无论是招商还是消费启动，都讲究精准。一旦投放无效，不仅会造成资源浪费，对市场的帮扶也会大打折扣。一、目的明确化如果企业做的是区域市场招商广告，则应选择区域内有影响的媒体。广告要精致、诉求点清晰，要着力突出品牌（或产品），这也是提升经销商信心的一个重要指标。广告具有一定的滞后性，需要在一个阶段内反复刺激受众，所以，招商期的广告切忌周期短、频率低。一般来说，纸媒广告投放1个月后、电视广告投放3个月后，广告效果才会显现，所以，企业要做好心理准备，不可半途而废。如果企业的目的是打造区域市场品牌、教育消费者，在媒体表现形式上，可以选择直接主导产品卖点广告，也可以选择公关推广形式。在媒体选择上，应根据企业的总体战略规划和资源现状进行媒体规划，如果企业资源比较充足，可以选择“卫视+地方媒体+地面广告+终端生动化”的形式，如果企业规模较小、区域市场集中，广告投放可以选择“地方媒体（根据实际收视率和消费人群决定）+地面广告+终端生动化”的形式。在电视媒体栏目的选择上，“收视（看）率高的媒体软性赞助冠名+硬广告”形式是首选，既有唯一性又比较经济。二、内容匹配化匹配的传播内容，容易打动目标消费者，激发他们消费产品的欲望，更能从众多同类产品中脱颖而出。只要匹配、高效、引起目标消费者共鸣的推广内容或广告诉求，不要空洞无物的传播诉求，让消费者不知所云。唯有匹配的传播内容，才是具备销售力的内容。我们以低档酒、中档酒、高档酒为例，逐一解析推广内容的匹配化。低档酒要告诉消费者最关心的问题，酒好喝，不上头，什么样的目标群体适合喝，有什么奖项。如老村长酒的“别拿村长不当干部”和促销有奖的广告，让许多村干部成为意见领袖，带领广大农民朋友喝这个品牌的酒。中档产品要告诉消费者产品有特色，大家都在喝，如宣酒的“小窖酿造更绵柔”、“今年流行喝宣酒”、“连续3年荣获安徽省最畅销白酒”，让消费者感觉宣酒消费点突出，制造消费潮流。高档酒要给足消费者面子，告诉他们无论粮食、工艺、年份，还是历史、荣誉、档次，都符合他们的身份、地位。另外，高端产品玩的是公关、资源、品牌、教育消费者，高端消费人群对品牌有很高的忠诚度，体验与公关是撬动高端消费人群的关键。三、路径精准化在区域市场操作中，许多区域操盘者或经销商往往把握不住产品推广规律，更不能根据主推产品的档次选择推广形式，结果事倍功半，浪费资源。不同的消费人群有着独特的特点，精准化的传播对应的就是这些消费者的特点。比如，在线上传播中，不同消费水平的消费者观看电视的时间明显不同，不同年龄的消费者对媒体的选择明显不同。找出这些差异，根据品牌实际情况，精确选择最佳的媒体、投放时间和频次会事半功倍。不是所有的产品都适合线上大规模传播，低档酒在小餐饮店内应多投放一些海报、台卡、推拉贴等；流通产品在名烟名酒店、商超等渠道进行生动化陈列，进行产品展示和宣传物料的使用等广泛覆盖的终端生动化建设，效果远胜过大型户外广告。一些高端产品在B类以上餐饮店陈列，通过易拉宝、展示柜等展示产品形象，直接面对高端消费群体。针对意见领袖的品鉴会，直接创造意见领袖同产品接触的机会，培养他们的消费口感和消费习惯，使他们能够带动周围的目标消费者。有一个叫庄稼院的白酒品牌，在启动郑州市场时，采取彩旗广告形式。秋天的早上，从家骑车出来的人们突然发现居民区街口的四周，有8个小伙子拉着4幅黄色大旗，上书“庄稼院酒，纯粮酿造”，傍晚回家，这些小伙子还举着大旗。就这样持续了1个月，庄稼院酒在郑州老百姓的心里扎了根，一直到现在口碑还不错。这种方式传播费用低廉，效果却很可观，因为目标选择精确，传播语也非常到位，给人实在、可信（和产品质量过硬有关）的感觉。老百姓白天看到广告，晚上在家门口就能买到产品，整个过程一气呵成。如果是50元甚至是100元以上的中高档白酒，这样做就有些恐怖了。劲酒当年在央视大打广告，走“广告+终端”的路线、走商超渠道，结果收效甚微。后来，转换模式进军C、D类餐饮终端，125ml的小方瓶产品通过终端生动化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，使企业进入发展的快车道。四、效果优先化启动新市场，不要被强大的竞争对手的品牌氛围吓住，必须弄清推广效果的优先顺序，如“门头、店内”——点，“户外、公交”——线，“电视、广播、报纸”——面，启动所操作的区域市场，用最少的资源取得最好的效果。（一）店内品牌知名度越低，越要重视店内生动化、店外广告化。一是产品陈列。有奖陈列、送排面、送现金，随着竞争的激烈程度，陈列送现金比送实物的效果更好。因为现在做陈列不是一个厂家做，大家都送产品，店老板积极性也高不到哪去，每月赠2瓶酒不如送一箱饮料更能打动店老板。二是物料氛围。做完陈列做什么？易拉宝、展架？算了吧，太容易被竞争对手清除了。如果有5斤大瓶酒，先上大瓶酒，老板一般用来做装饰，不会清除掉；贴大KT板产品广告，就贴拆下来费劲的，保留的时间长一些。展柜？还是后期合适，因为你的专柜不一定成为谁的陈列面。（二）门头门头的投放，无论是喷绘式框架门头，还是高档亚克力吸塑门头的投放，被厂家和经销商广泛认同的要优先投放。一是门头成本低，又能直接卖货，仍是近几年启动新市场的首选。店头、陈列是打通店老板的敲门砖。二是店头起户外广告的作用，只要门头数量足够多（点媒体），比几个户外高炮或公交车体广告强多了。三是门头是与消费者距离最近的广告形式，影响消费者决策，再加上店老板主推，效果更加明显。四是集中片区做门头，千万不要分散，制订“百店工程”计划，否则，效果与影响力会大打折扣。（三）公交车体公交车体属于流动性广告，路线较长，覆盖面较广，是不错的广告形式。但与店内外推广投入相比，费用占比高、效果并不明显，在企业资源不够充足的情况下，可以有选择地投放，甚至不投放。（四）其他广告在企业资源充足的情况下，可以投放；企业资源不充足，根本不予考虑。五、消费体验化消费体验式推广不但成本低，而且见效快。现在的广告太多，竞争激烈，不但成本高，而且消费者已经麻木了，视而不见，听而不闻。体验式推广有三个优点。一是告知消费者这个品牌或产品在做什么，而且能够让消费者记住，甚至传播。二是通过推广活动让消费者充分参与，体验消费该产品，消费者只有体验产品才能感受产品，才能说出优、劣、好、坏，才有下次消费的基础，甚至能与品牌或产品建立相关联的情感。三是小型推广活动成本低、见效快。一个大户外高炮的广告费用可以做十几场小型的推广活动。许多企业情愿投广告，不愿意做推广，因为他们把推广活动当作促销活动，若这次推广活动没有卖出大量的产品，就感觉亏本。看到大企业投入大量的广告，自己也跟着学习，投入广告，但是资金不足，得到的广告位差，取得的宣传效果也差。对企业来说，要明白推广活动的目的是什么？是销售大量的产品，还是让消费者记住自己的品牌、传播自己的品牌，体验自己的产品呢？一个毫无知名度的品牌，消费者怎么可能消费呢？任何结果都是由量变到质变，累加而成的结果，不要渴望一下子就能创造奇迹。
（三）如何编写管理评审报告
  
    
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