热门：快消品零售营销老板
第六章领导力及价值观
领导力和价值观，贯穿战略设计到战略执行的全过程。BLM所构建的领先战略和领先执行，不仅是企业在顺风顺水时实现业绩的高歌猛进，更需要企业在低谷时完成业务转型和组织进化。唯有强大的领导力和统一的价值观能牵引和支撑企业通过持续创新成功穿越经济发展周期，这是一切组织的灵魂。
三、印尼与马来西亚的适配行业
（一）印尼适配行业制造业：电子、电器、汽车制造、建材、家居等领域企业，可依托印尼市场需求与产业基础拓展业务；资源开发行业：印尼矿产资源丰富，资源开发类企业（如矿产开采、加工相关企业）在当地有广阔发展空间；基础设施建设行业：交通基建（公路、铁路、港口等）、电力基建（电力设施建设与运营）等领域项目需求大，适配相关企业入驻；互联网与消费行业：互联网企业可探索本地数字化市场；消费类行业（食品、保健、母婴、美妆、护肤等）可依托当地消费需求拓展市场。（二）马来西亚适配行业新能源汽车行业：当地市场对新能源汽车接受度提升，相关企业布局前景良好；信息技术行业：数字经济发展需求推动下，信息技术企业（如软件开发、数字服务等）有较多机会；可再生能源行业：太阳能、风能、水能等清洁能源开发利用需求增长，适配相关企业入驻；文旅与消费行业：旅游生态产业可依托当地旅游资源发展；食品、饮料、餐饮等消费行业可挖掘本地消费潜力；教育产业：当地对优质教育资源需求较大，教育类企业可探索合作与发展机会。
第2节 连锁药店转型——供应链
背景：目前国内药房为了推进多元化，纷纷在供应链一端发力，不惜国外跨界采购，大力引进保健品与化妆品等非药品。我们喜欢模仿屈臣氏，屈臣氏的自有品牌走感性路线，利用吸引人的包装及买赠促销吸引顾客。如果我们也跟屈臣氏一样，不从产品品质入手，那么，从供应链一端就输了，创新也只是昙花一现。目前，药房在积极转型，但势单力薄。药店转型不能单独战斗，国内的医药企业不只是旁观者。日本超级药店崛起的背后有一批本土药厂支持。1967年，日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时，也对药厂推出了诸多限制性制度，如禁止治疗用药品刊登广告、实施药品副作用监督条例，这使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品，为药店转型提供了条件。一、连锁药店应该如何转型下面以问答的形式讨论连锁药店应该如何转型。问：目前药店处在转型期，虽是大势所趋，但势单力薄，您感觉目前医药企业在药店转型过程中扮演什么角色？答:医药企业现在自顾不暇。现在医药企业的日子非常难过：一方面，国内医药企业的研发能力非常弱，导致医药企业集中生产仿制药，同质化竞争激烈。中国现在有4000多家医药企业，超过一半的企业年销售额不超过5000万元，医药购销领域秩序混乱，时常发生恶性竞争。同质化竞争的结果就是拼价格，拼价格的结果就是很多医药企业被淘汰出局。另一方面，国家新医改的政策未来和现状都让医药企业无所适从，而且每个省的情况又不尽相同，“一省一况”让医药企业精疲力竭。所以，药店的转型和发展不能依靠医药企业。药店转型，只能依靠自己。多年来药店在药品销售的价值链中一直感觉良好，因为是药品销售的终端，对医药企业索要上架费、促销费、店面拓展费、店庆费等，这让双方从来没有成为真正的战友。由于以前药店处于受医药企业尊崇的地位，于是，很多连锁和单体药店都不思进取，以至于在新的市场环境和政策环境下，药店不知道怎么转型。药店要怎样转型？我觉得药店转型不能仅仅依靠产品经营的转型，还要思考盈利模式的转型。现在药店讨论最多的转型方向分为以下几种。（1）社区综合性药店：依托社区，销售常用药品、药妆、家用医疗器械、保健食品。（2）药妆店：药妆、与药妆相关的医疗器械、保健食品、OTC药和部分美容产品。（3）健康药店：凡是涉及到日常保健和美容的产品都可以销售，药妆、美容产品、特色健康增值服务、保健食品、运动器械、家用自我治疗医疗器械、美容器械。（4）成人用品店：常用药品、计生用品、成人用品、保健食品。（5）综合店面：日用品、常用药品、药妆、保健食品、家用医疗器械、美容产品。上述几种转型药店更多的是从产品角度思考，我认为这些虽然有借鉴意义，但是，还可以做更深入的思考，就是盈利模式转型。药店的盈利模式转型不仅要思考经营什么产品，还要考虑持久盈利、建设品牌。如果只从产品考虑，把药店做成杂货市场，未免得不偿失，毕竟药店在老百姓心目中的定位不是杂货市场。所以，盈利模式转型，还要考虑药店的定位。我并不赞同一些人药店以后不卖药是趋势的看法，我认为这在一定时期内行不通。原因有三个。（1）中国的医改之路已经走了十几年，大部分计划的事情都还没做，我们可以预测一下，是否还需要20年才能走出有中国特色的、成功的医改之路。（2）中国的国情，不同的区域市场有不同的情况，不能一刀切。（3）消费者的购药习惯。在医院或者诊所看病、去药店购药，或者是直接到药店购药、自我诊疗。这种习惯不仅没有弱化，反而强化了，这可能是医院治疗费用越来越高，或者消费者自我诊疗的能力提高造成的。所以，我认为，未来一定时期内，药店的定位还是会以销售药品为主，尤其是以销售OTC产品为主、其他产品为辅。二、药店转型需要考虑的因素（一）从政策变化出发跟随国家医改进程，随时调整战略战术。国家要医药分家，那么谁来承接药品分家后的销售工作？我认为医药分家不可能简单地指定医院用药销售点，如果这样医药分家就没有意义了。（二）诊所和药店联合目前，诊所和药店分离、各自为战，未来有没有可能联合经营呢？或者连锁药店建立自己的门诊？需要注意的是这和坐堂医不是一个概念。（三）形成新的盈利模式既然社区医疗和新农合医疗体系未来将以销售基本药物为主，而这两个医疗体系又对基本药物不感兴趣，那么药店有没有可能借助这两大政策平台形成自己的新的盈利模式？（四）开设特色药店连锁药店能不能考虑根据不同的区域竞争情况在不同区域市场开设特色药店？比如，某区域综合药店竞争激烈，就不要在这里开设综合药店了，可以开设专营药店，比如，成人用品店、专科药品店、健康店等。（五）在大型超市里开药店我不赞同在药店经营日用品，但是为什么不在大型超市里开药店呢？我家附近有家连锁药店，刚开始销售业绩一般，后来隔壁开了一家较大的超市，到现在为止，出现了两种趋势：一是附近药店的客流量和销售额明显下降，二是这家连锁药店销售额一路上升。（六）转变产品生产方向鉴于新GMP的推进和国内医药企业未来集中度将会提高，很多医药企业将会失去市场竞争能力和药品生产资格。这些企业将从生产药品转向生产保健食品和药妆，药店尤其是连锁药店可以借机生产自有品牌产品，并和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系，共同发展。这些失去药品生产资格的企业甚至有可能成为大型连锁生产基地。（七）改进盈利模式（1）药店可以在健康领域投入资源，寻找新的盈利点。（2）药店可以生产自有品牌产品，让顾客有从厂家直接购药的感觉。（3）和政策资源结合，形成稳定持久的盈利模式。（4）改变急功近利的营销模式，为顾客考虑，化解顾客对药店的信任危机，成为居民可以信赖的健康和自我医疗中心。（5）区域市场区隔的专业化定位：在不同区域市场开设不同的特色药店。（6）通过提升管理水平提高药店的赢利水平，连锁药店的管理从十几年前的国字姓一路走来，没有变好，管理水平反而降低了。三、药店在OTC市场如何发展问：近几年，OTC市场比较沉寂，或许由于药店日子不好过，在一定程度上影响OTC药的销量。据您分析，OTC市场面临哪些困境？这与药店的困境有关吗？答：说到OTC市场就不得不说一下OTC药在中国的销售情况和消费者认知情况。OTC药即非处方药物，我国卫生部医政司是这样定义的：它是消费者可不经过医生处方，直接从药房或药店购买的药品，而且是不在医疗专业人员指导下就能安全使用的药品，即不需要凭借执业医师或助理医师的处方就可以自行选购、使用的药品。目前药店虽然已经有OTC药专柜了，但是消费者购药时，药店并没有按照OTC药的国家管理办法销售，而是引导消费者购买利润较高的新特药或者处方药。这直接导致了纯粹的OTC市场发展慢，顾客认知度低。我们可以总结一下OTC市场的困境。（1）由于国家对OTC药和处方药购销的管理不到位，导致OTC市场认知度低和失去政策的支撑。这一点是OTC药销售最大的困境。（2）渠道混乱，价格混乱，品牌的忠诚度不高。（3）OTC药生产企业感觉到OTC市场盈利点低，无法操控市场，企业兴趣逐渐减弱。（4）品牌OTC药对药店来说利润低，消费者对非品牌OTC药的认可度不高，药店处于销售两难的境地。我们再来看一下药店的困境。（1）现实的和未来可预测的盈利水平明显降低。（2）社区和新农合由于医疗覆盖面极大，可报销的产品直接缩小了药店的产品范围。（3）基本药物实施后，药店经营基本药物基本没利润。（4）药店盈利模式大同小异，同质化竞争激烈。（5）药店经营不能和政策、市场及顾客需求实现有效对接。从OTC市场和药店的各自困境来看，其实不外乎有这些共同因素：政策和市场,所以说，二者息息相关、相互依存，OTC药现在和未来的主要销售渠道就是药店。未来药店经销的药品可以划分为：OTC药和处方药，可报销药品和不可报销药品。（1）OTC药，随着国家政策和管理导向的推进，会逐步进入正常的管理状态，这样，品牌OTC产品就会成为OTC市场的消费主流。（2）处方药，药店要尽可能和诊疗单位联合，构建出方和购药一条龙服务体系，充分链接社区、新农合和医院的医疗体系，和医保体系形成对接。（3）可报销产品，虽然利润较低，但这是吸引顾客上门的关键，企业要重视，同时，这也是和国家政策对接的基础。（4）不可报销产品，要正确引导消费者购买产品，不要忽悠消费者，失去消费者信任的药店不能长久发展下去。药店经营OTC药最好形成自己的品牌，这对药店的未来发展意义至关重要。问：您也提到帮助一些企业对终端重新定位和规划，这和药店转型有关吗？答：为很多医药企业做过医药营销管理咨询项目，这些医药营销管理咨询项目几乎都涉及医药企业对终端的拓展、覆盖和管理。因为医药工业是药品供应链的前端，药店和其他终端是供应链的终端，二者唇齿相依。医药企业非常重视终端，对终端的管理主要包括：根据医药企业的实际情况确定医药企业进入哪些终端、终端甄选的指标体系、区域市场布局、进入不同种类终端的产品结构、终端拓展的计划和时间表、终端拓展和管理人员招聘、终端人员培训、终端拓展和管理监管等。上述这些都是医药企业从自身角度思考问题，目的是做实终端营销。由于医疗终端将随国家政策发生重大变化，药店终端将成为医药企业终端选择的重中之重。比如，我们做药店咨询项目，就要考虑药店未来的发展趋势、竞争态势和产品规划。现在营销做得好的医药企业对药店终端是有选择的，哪些药店适合销售医药企业的产品、哪些不适合销售医药企业的产品，这些都要根据相关指标甄选。我们会协助重要目标药店简单地梳理产品结构，根据其所在的区域市场适合经营哪些产品，甚至在沟通过程中帮助药店简单梳理一下其未来发展的战略。其实药店作为最接近消费者的终端，应该更加了解政策态势、更加了解销售者心理、更加了解本地市场的竞争态势、更加熟知本地的营销资源，做到这些，药店才能更好地规划自己的盈利模式，才能按照合理的规划和医药企业和医药商对接有利于自身的产品结构，毕竟药店的数量远远大于医药企业的数量，医药企业的选择余地远远大于药店的选择余地。看清政策、看清市场、看清消费群体、看清药店竞争态势，根据这四个看清，构建适合自身发展的战略规划才是药店未来发展的成功要素。问：药店转型不只是一个人战斗，OTC企业如何抓住机遇？我们也相信中国的OTC企业会在转型过程中有所作为，但不一定和日本医药企业一样生产化妆品，因为大家的背景和资源不同，您判断我们的OTC行业会有哪些“中国特色”？答：因为OTC药是很多医药企业的主要产品结构之一，所以医药企业会在OTC药上下大工夫。随着国家对OTC药管理和国家医改政策的逐步完善，医药企业对OTC品牌发展和产品结构会有所调整。仿制药大批到期，也会加剧OTC药竞争，所以，很多医药企业都会有大动作、调整不同区域的产品结构，这对药店来说，正是与医药企业进行产品和发展对接的重要时刻。至于OTC行业的中国特色，这个不好说，因为很多东西都是借鉴其他国家的模式，至于学的像不像，这很难判断。学的不像，就是有中国特色；学的像，就是照搬照抄。我认为，首先，双跨品种会逐渐消失，因为双跨品种已经失去了政策支持和市场竞争的实际意义。其次，国家对OTC药的管理始终没有进入正规，渠道秩序混乱、价格竞争激烈、OTC药的销售和使用缺乏监管都是目前中国OTC市场的特殊之处。那么，OTC医药企业顺应药店转型的成功关键点是什么？（1）产品。OTC医药企业有了好的产品才能有好的市场，才能跟随药店转型形成双赢局面。（2）抓住机会。OTC医药企业有了好的产品后，还要抓住机会，根据不同市场制定不同的策略，将产品推向目标消费群体。（3）要有好的策划。产品有了、机会有了，但是没有好的策划也不会成功。（4）要和消费群体有效对接。OTC医药企业一定要调查消费者需要什么样的产品，不能迷茫做事，产品销售群体定位清晰了，很多事情才能有的放矢。（5）要树立品牌。这是未来OTC企业持久发展的最关键内容。上述五点，哪一项都离不开OTC市场的主销终端---药店。医药企业规划OTC市场时一定要考虑药店现在和未来的发展，不能只考虑自己，到头来没有合适的药店做支持，医药企业也不会长远发展下去的。
三、如何升单？揭秘百万升单公式
为什么要升单？在前文中重复提到，美业店铺客户服务成本高，一个客户要沟通服务几个小时，需要人工服务又无法快速规模化，必然要走“高客单价模式”，薄利多销和暴利多销相结合。如果你的店铺都是薄利多销的项目，那你的结局肯定是“累死不赚钱，客多利润薄”，员工嫌收入低，人员流动频繁，抗风险能力差，最后你就会觉得做美业太难了，太累了，坚持不下去。暴利多销的项目才是你最重要的经营重心和利润来源。要实现高客单价，必然要能够实现升单。凡是不能够升单，无法做到“暴利多销”的项目的店铺，最后都赚不到很多钱，赚的是辛苦钱。升单，是每一个美业店铺要获得稳定盈利的必经之路！我们要升单的项目，第一就是要升暴利多销的项目，这是店铺经营的核心项目，要尽可能地做到普及；第二是要升有独特需求并且暴利的项目，这是少数客户的需求，利润要比前面的项目更高。升单项目，可以是项目，也可以是产品。对于暴利，不同人有不同的理解，不同项目有不同的倍率。很多店铺有暴利项目，比如高端私密项目、微整嫁接等，但做不到多销。店铺必须要有一个或多个暴利同时多销的项目。中小型店基础美容养生调理类项目，暴利的倍率是扣除产品和人工成本的2-3倍，高端店，环境和服务更好，租金更高，倍率要达到4-5倍才能称为暴利。不同类型的店铺需采用不同的升单项目，不是千篇一律地都去做私密抗衰、微整嫁接等，要根据自身店铺客群的需求，店铺人员素质，资金实力等。中小型美容院养生馆，一定要有一两个调理型的暴利多销项目，做成爆款，做成店铺名片，实现客户口碑传播。高端店，客群质量更高，在做好调理型项目基础上，更有利于引进一些更高端的项目，高端纹绣、私密抗衰、医美合作等。有的人说，现在美业价格透明化，基础调理类项目，哪里有什么适合升单的暴利项目？暴利项目是打造出来的，塑造出来的，效果支撑出来的，不是凭空说的。暴利项目，必然效果好，解决客户强需求，比如头疗项目，视力养护，乳腺调理项目，都是非常适合打造成暴利多销项目的。原来普通的做法当然无法达到满意的效果，肯定要重新学习，我们经过多年的市场摸索和技术沉淀，终于找到了打开市场财富之门的钥匙——升单好项目以及百万升单公式。好，现在我们来揭秘百万升单公式：升单=50%好项目+50%（专业+销售力）。这里有三个关键词：好项目、专业、销售力。什么是好项目？好项目，一定是货真价实，效果好，体验感好的项目。升单是要需求和专业匹配，要进行专业深度沟通，效果有保障，都是客户体验项目后才会成交的。升单项目，一般价格都不低，如果项目没效果或者效果不明显，肯定成交就比较困难。所以选择升单项目，或者打造升单项目，一定是要安全、有效果、体验感强，这是第一位的。在后面我们会教大家如何去辨别项目的好坏，以及各项目的定位。升单好项目，有的要加盟，有的要合作，有的要学习，一定要有归零的心态，开放的心态，要走出来尝试、体验。坐井观天、闭门造车是解决不了你店铺问题的，我们团队的老师花了几年、十几年研究出来了方法、成果，你们不需要自己苦苦摸索，走出来学回去就好了，在我们服务区域内的店家，不用投入，直接和我们下店合作，业绩分成，这是最快的成功方式。（广告）什么是专业？专业包括专业手法、专业知识和专业话术。专业，不是绝对的专业，而是相对的专业。你比客户专业，你比附近同行专业，你就具备了相对优势，你就更容易赢。客户信任我们，把身体交给我们，其中一个重要因素就是我们专业。专业手法，需要刻意练习，更需要高人指点；专业知识，需要不断积累；专业话术，要抓住重点。不是说得越多越好，而是说中客户的痛点，解决客户的疑虑。比如臀疗项目2880元/10次，作用、功效有很多，真正能打动女性客户的什么？年轻的女性客户，最大的卖点是提臀。35岁以上的女性客户，最大卖点是改善夫妻生活。不同项目提炼不同卖点、不同专业话术。什么是销售力？销售力包括沟通能力、销售能力和谈判能力。在美业店铺销售过程中，通过面诊、手诊、触诊、问诊，填健康自查表，专家诊断等探寻客户需求，清楚明白客户的核心需求，知道客户的痛点在哪里，她最在意什么，最想改善什么。用专业和良好的服务取得客户信任，客户做完产品/项目体验，感受到一定效果（缓解或改善），分享店内真实案例，适当下危机，增强客户紧迫感。反复过好熟人关，提高客户的情感依赖。不要让价格成为障碍，用好折扣、赠品、赠送项目，提高赠品的价值感，促进转化升单。升单，是所有美业店铺的工作重心。前面的拓客引流、锁客、留客，都是为了能够有一部分客户升单，如果最后升单率很低，那前面的很多工作就浪费了，所以店铺一定要选好升单项目，打造好完整的升单流程，最后实现店铺良好的盈利。升单项目如何破冰？升单三步法：第一步，宣传；第二步，建立样板客户、种子客户；第三步，放大。第一步，宣传。在宣传方面，美团、微信朋友圈、小程序等，店铺要大量宣传两个类型的项目：薄利多销的项目、暴利多销的升单项目，其他项目可以不宣传或少宣传，少即是多。让人人都知道这个项目，引发好奇。第二步，建立样板客户、种子客户，做出案例。每个店铺都有几个忠诚客户、消费能力强的客户、需求明确的客户，先成交他们，做出效果，再通过他们的案例，建立员工对升单项目的销售信心，也有了故事。销售，最简单的就是分享，讲故事，讲案例。第三步，放大。当暴利多销的升单项目，一个一个成交以后，建立更多的客户见证，员工就更有信心讲项目效果和案例，客户与客户之间偶尔也会有交流和沟通，升单项目的成交就变成一种店铺气氛，销售就会变得容易起来。与品牌厂家合作的升单项目，提前一年做好项目排期，配合品牌厂家做好完整的活动预热、项目流程，争取到厂家最好的导师和资源。每个店铺的资源都是有限的，在自身能力不足时，一定要学会借力。做升单项目的活动，每次主攻一个升单项目，少即是多。美业店铺的升单项目是如何选的？其他项目又是如何选择，如何搭配的？有没有什么标准呢？
二、远离浮躁之后如何做（新增）
二、远离浮躁之后如何做（新增）   既然都不能浮躁了，那么企业接下来该怎么干呢？（一）面对现实，调整目标   杜康三年冲100亿元销售额，一个苗国军实现不了，再给杜康三个苗国军同样实现不了。这时候企业就要认真分析自己企业所处的实际情况，深度调研，给自己一个跳起来够得着的目标。如果继续一意孤行，最终会走入死胡同，成为行业调整下的牺牲品，也可以叫好高骛远下的牺牲品。   市场的发展是不以人的意志为转移的，小米加步枪能赶走日本鬼子那是阿Q式的意淫。行业里绝大多数企业要对自己的企业有一个清醒的判断，不能继续过往的快马加鞭，一定要调整目标，让自己的部队看到希望，不能天天打败仗。如果总是打败仗，部队的战斗意志很快就会消失，到那时就悔之晚矣。（二）以变应变，引导消费移动互联时代的消费者有了哪些变化？企业要成立独立的消费者消费趋势调研部门，专门研究消费趋势的改变和追踪新的消费热点。做市场能够成功无外乎两种模式：一种是满足现有消费需求，消费者需要什么就生产什么。用产品的高性价比吸引消费者的比较选择，这是大多数企业都知道玩的套路；另一种是满足消费者的潜在需求，能够引导消费者。就是挖掘消费者也不知道的内心真实需求，通过某种引导将消费者的这种需求激活，爆发出强烈的消费欲望。诺基亚的科技以人为本，走的是满足现有消费需求的路子，所以他的产品很精致，做工、价格也很合理。但乔布斯的“烂苹果”走的是满足消费者潜在消费欲望的路子，所以尽管价格高昂，仍然引得粉丝疯抢。在行业里面有一款产品发现了一种消费趋势，尤其是年轻人的，并将其深入挖掘，也成就了自身的疯狂成长，这个产品叫冰锐。说白了就是一款鸡尾酒，也不是什么新鲜玩意，但他在迎合年轻人的酒精消费需求上把产品做得更符合年轻人的审美和饮用情趣，这是他的聪明之处。所以我坚持认为，尽管老陶的江小白不会一下子做得很大，但他的方向没错，如果他能够坚持这么干下去，一旦年轻人的消费欲望被激发出来或者若干年后这一拨被江小白陪伴成长起来的年轻人拿到话语权，就是江小白功成名就之时。（三）产品聚焦，多做减法   行业里面不管是哪个成功的企业，尤其是现有环境下还能有利润支撑的企业一定都是主销产品突出的企业。开发一大堆产品满足消费需求的企业实际上满足的是渠道的利益追求，消费者有这种需求吗？答案是显而易见的。   产品聚焦促使企业要学会做减法，尤其是在品牌定位上的产品减法。一个品牌对应的价格段肯定是有限的，无限度的衍生在行业向好时有点蝇头小利，在行业下行时一定会产生积压，从而严重损害企业的赢利。   从消费者的认知上来看，消费者对应的品牌记忆更是少得可怜。没有哪个消费者有那闲心来记住你所有的产品，说得出前三个产品的消费者是对品牌有感情、有记忆的消费者。何况我们的许多企业员工自身都记不住自己企业出了多少款产品，更遑论其价格体系了。   笔者接手无比保健酒的操作时，将当时企业市面上销售的近50款产品缩减成“1+2”，即一个全力以赴主推的无比小高瓶保健酒（100ml装），加上两款春节期间应节销售的礼盒产品。将全部资源集中投放在无比小高瓶上，通过这种聚焦才把企业从亏损的泥潭中引入发展的快车道。（四）价格至上，死生之地都说吴少勋带领的劲酒这几年做得好，尤其是近两年行业调整期一路高歌更是羡煞众多止跌不住的酒企领导人，也一度成为行业学习的标杆。学习的资料已经汗牛充栋，但吴少勋在2014年劲酒长沙年会上讲的话有几个人真的听进去了？他的大意是这样的，在劲酒的货物管控和价格管控上哪怕让劲酒的年销售从60亿元腰斩一半到30亿元也要坚持。因为如果价格乱了，渠道赚不到钱就会心生怨气，劲酒这个品牌将不保。无独有偶，“牛二”这款年销售过2000万箱的单品在行业如此不景气的情况下仍然数次提价，为了什么？就是为了确保价格体系的稳定，保障渠道网点的合理利润。   反观行业里面各大白酒企业对价格的运用，是只听新人笑，伤尽旧人心。价格不保，网点总是赚不到钱，品牌被踢出局只是迟早的事情。消费的坏口碑是怎么聚集起来的？就是众口掘金的结果！国窖1573的停货被很多行业人士耻笑，我看为了眼前利益，很多人是不管什么未来的！国窖1573只要生存不成问题，停货这种举措在未来的收益是可期的，关键是国窖1573对净化市场的决心有多大，能不能像吴少勋那样哪怕销售额腰斩一半也要坚持，不会动摇？（五）多点创新，扩容市场   网络卖酒卖什么？以前的网络卖酒就是价格战，毫无新意可言，也是最为传统渠道诟病的。随着移动互联的发展和网购的盛行，这两年的网上卖酒状况也有了很大的改变。酒仙网做的几次限量纪念版酒品个人觉得很好，例如与厚工坊合作的世界杯纪念版很有创意，据说也卖得很好。网络上兴起的掘金老酒潮，把遗落在民间的老酒价值充分挖掘出来并提供了一个交易平台，让白酒的收藏市场再度风生水起。   网络卖酒就是要将互联网的优势释放出来，用创新的手法玩转白酒市场，而不是仅仅与传统渠道抢生意。网络应该是市场扩容之地，借助新鲜的创意，把白酒这一传统的生意做出全新的体验，吸引更多的消费人群。（六）网络下沉，抢抓先机   以前的乡镇市场是一些“三无”产品占主流，随着乡镇市场的消费升级和各大主流企业对乡镇市场的重视，那些靠偷税漏税、偷工减料、以次充好的白酒企业将会逐渐被挤出乡镇市场。“乡镇当作县城做”会成为下一波热点，事实上许多企业在这上面已经尝到了甜头，成立了专门的乡镇推广机构或乡镇办事处，分食那些“三无”产品的市场，培育新的消费群。   乡镇市场的白喜事消费尤其值得重视，这种消费尽管单瓶档次较低，但数量巨大，最大的优势是不存在退货且是实实在在的消费。目前的乡镇年轻人都在外打工，只有老家亲人过世了才会聚集回家，于是庞大的消费潜力一下子就被激发出来。但这种消费也需要引导，找准话事人才会有效。（七）私人定制，个性挖潜   移动互联的最大好处就是将个性化消费的进行释放和攀比。一个人有了新的发现会发图分享，你分享了我也不能落后，也会想办法扳回一局，这种潮流就为私人定制酒水提供了契机。目前的婚宴用酒选择定制产品的新人越来越多，稍微有点钱或者离酿酒基地近一点的消费者成群结队到酒厂定制封坛酒。有些人封坛后用于多少年后自己过生日时开启，有些用于自己的小孩考上大学或结婚时开启，等等。   私人定制要有特色，要吻合消费者的个性化需求。可以组织私人定制产品的消费者建微信圈或俱乐部，定期进行分享，要将线上成果进行转化，通过这种方式可以带动口碑宣传，吸引更多的人加入私人定制。同时，举办定期活动让这些消费者能够参与互动，而不是一锤子买卖，形成粉丝经济。当然，就算每次活动有很多粉丝到不了，也可以邮寄纪念品，将参与活动的粉丝照片上传至微信圈，让群里面的人能够感受到被重视的氛围。   白酒行业在中国是一个有着5000多年传承的行业，尽管互联网带来了很多新式玩法，但传统的一些好的东西仍然值得我们去坚守。毕竟占据行业主流的企业不可能都有茅台、五粮液的品牌地位，更多的企业是在行业下行时要过得稳健一些，让自己活下来，而不是每家企业都去潮头唱歌，成为弄潮儿。                    
第2节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
组织绩效来源于组织系统能力的“破坏性创新”，但是每个组织能力要素的改进最终要通过人来实现，从这个角度而言，员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉。绩效管理始终在追求员工能力的不断提升，这一点体现在绩效管理过程中各个环节的沟通中，尤其是在绩效反馈阶段。绩效反馈阶段最主要的目的在于引导员工实现改进。绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。在面谈反馈前很重要的一项工作是确认和分析工作绩效差距，确认工作绩效差距的方法一般包括目标比较法、水平比较法和横向比较法。目标比较法就是将员工的实际绩效结果与计划目标进行比较，判断是否存在差距。水平比较法主要是通过绩效规律判断员工是否存在差距，比如与同期历史业绩进行比较等。横向比较法就是在成员之间进行横向比较，但是这个比较一定要严格按照某个既定标准进行比较，绝不能进行人与人之间的综合比较，一旦进行人与人之间的综合比较就会引发一系列管理难题。如果确认员工的实际完成绩效存在差距，那么就要分析员工绩效差距产生的原因。员工绩效不佳可能是由多个原因造成的，企业外部环境、企业内部因素、个人体力条件以及心理条件等，有很多因素不是员工主观努力可以改变的。绩效差距分析主要是寻找导致绩效不佳的员工能力弱项进行改进，心理因素进行调整。如图9-1所示。 图9-1影响员工绩效的因素 通常我们会从知识、技能、态度和外部障碍四个方面进行分析。首先判断员工是否具备解决问题的知识与技能，其次是判断是否存在有不可控制的外部障碍，员工对待工作是否有正确的态度和自信心。知识和技能的不足被称为发展问题，这是我们重点要帮助员工改进和提升的。态度和外部障碍的问题被称为管理的问题。这两类问题的解决策略是完全不同的，如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化都不可能发生。一定要注意不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。在解决问题的过程中就实现了员工能力的不断提升，进而保证组织的变革与创新能够被执行并最终带来组织绩效的提升。
四级文件××-04-019初始物料清单
初始物料清单
内容介绍
时间：6月8日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(3)五相系统的管理体系
一、关键任务
关键任务是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程，这称之为“战略解码”（严格来说，是第一次解码，公司层面上的）。解码（Decoding）作为无线电技术和通讯等方面的工程术语，其原意解释是指用特定方法把数码还原成它所代表的内容或将电脉冲信号、光信号、无线电波等转换成它所代表的信息、数据等的过程；而以战争作为比喻，符合战争规律所制定出来的战略，需要通过同样符合战略意图的逻辑过程化解为若干的战役，并层层贯彻到部队各建制乃至每个士兵，再运用合理的战术实现战役目标，最终实现预定的战略意图。经营战略的“战略解码”，也同样是将战略意图分解为若干战术。关键任务是指持续性的战略举措(ongoingactivity)，从大的分类看，包括业务增长举措与能力建设举措，关键在于“连贯性活动”。战略解码对于战略执行而言非常重要，战略解码的方法有很多，其中最主要的是平衡计分卡，如图14-2所示。图14-2使用平衡积分卡进行战略解码示意图【案例剖析】O公司O公司位于深圳，主营业务是建筑设计。项目组用定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）进行定量分析，发现产品开发是O公司首选战略，如表14-1、表14-2所示。表14-1定量战略计划矩阵（外部）表14-2定量战略计划矩阵（内部）因此，O公司可以做出战略选择，如图14-3所示。图14-3O公司的战略选择在制定基本战略的基础上，项目组制定O公司的行动计划安排，这里不再赘言。
【案例】程序化分析不适合超常规策划
2011年，唐山的开发商朋友给我发来一份大咨询公司（上市企业）给他们做的战略策划报告。他说：“没看懂，不知道是什么报告。”我看后说：“这是营销报告，你要的是营销报告吗？”他说：“不是，我的项目还没有建设，还在论证中，希望他们给一个意见，之后对接设计院。”我说：“如果是这样，你们需要的是前期战略定位策划报告，不是营销策划报告。这份报告不能对接设计院或设计师。”“他们为什么给我营销策划报告？”我的朋友不解地问。我说：“给你们做策划的公司是以代理项目为主的公司，他的目的是为了拿到代理项目，给你画一个大饼、一个美好的未来，美其名曰全程策划。在你要的前期战略策划上只是‘拍脑袋’地讲几句，就会形成你弄不清楚的报告。”我的这位朋友拿到的报告就是典型的感性策划报告，也是一个模板式策划报告，是大学毕业生都能做的报告。还有一个是典型的理性策划案例。曾经有一家深圳国有企业要对新项目进行策划，因为这个项目（高端生态写字楼及商业裙楼）希望有国际客户，就找了一家外国的顾问公司做策划，也希望能够就此对接设计机构，合同价格80多万元。很快，这家国际著名的顾问公司拿来一米多厚的资料，咨询顾问来了十多个，大夏天的清一色的黑色西装、领带、皮鞋，清一色的苹果电脑，来了就把苹果电脑全部打开。后来，这家国有企业项目负责人说：“真弄不清楚他们来干什么，看着眼晕！那些资料说的不知所以然，大家只知道来了一些很特殊的人。经过几次研讨与汇报，项目负责人得出的结论是徒有虚名。他们的实际能力还不如我们的策划人员适合项目。”不得以中途变成如何利用他们的“国际品牌”打造项目品牌——即挂他们的牌子，但不用他们参与任何事情，不然就是服务方退回咨询费。最后，这家誉满全球的顾问公司只能接受。虽然是国有企业，但是深圳的国有企业远比其他城市的国有企业早进入市场，即市场化运营程度非常高，也因此培养了一批市场化能力比较强的人才。这些人才能够适应中国的环境，即任何一个项目在理性与感性之间都要找到平衡点，过分理性就会“水土不服”，过分感性就变得随意。理性和感性的结合其实就是科学与人文的结合，缺一不可。很多外国的咨询顾问机构“水土不服”，为什么还有市场？这要归咎于国有垄断性企业的存在。我接触过一些国外的著名咨询机构，以及一些大陆的大型顾问咨询机构，他们的主要客户是国有垄断性企业，这些企业基本上是为了花完预算才找这些咨询顾问的，真正的目的不是为了解决问题，也没有市场问题需要解决，因为它们在市场上完全是垄断地位，根本不需要咨询。随着市场化进程的加快，这种情况会有所改变。
10.战略制订VS战略执行
通过战略研讨会，公司中高层研讨战略目标达成的方法并达成共识。但战略研讨会主要是决定“做什么、不做什么，以及公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要分解形成部门级策略并回答怎么做。值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，习惯直接交给某个部门，比如，战略发展部把研讨会形成的大方向作为行动计划，整理并打印出来，就认为已经完成了公司的年度经营计划。实际情况则是，这仅仅是经营计划的起点，公司每年的核心战略举措只是为公司及各部门制订经营计划指明了方向。所以，这里我就两个概念做一些阐述和说明，即战略制订和战略执行哪个更重要？ 观点一：战略制订更重要 瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维在一篇文章中专门说明了战略制订和战略执行的关系，并强调战略制订的重要性，他的核心观点如下。（1）战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策。比如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策后，公司调动人力、物力执行决策。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以，战略的基本性质是差异性。（2）执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短，确实，不同公司在这些方面参差不齐，但大多数公司都尽力朝这几个目标努力，而且公司在努力提高执行能力的时候，往往在行为上趋同。（3）究竟哪个对公司的业绩影响更大？战略还是执行？答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，公司之间的不同在于战略，而执行却大同小异。公司的成败主要取决于战略选择，尽管战略选择具有偶然性，往往仅涉及少数管理团队的成员。” 观点二：战略执行更重要 有关战略执行的重要性，很多机构及个人也表达了见解。（1）在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴尼维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB。“胡说，”他反驳道，巴尼维克的话简洁明了：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”（2）卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点：“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精减人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”（3）美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，估计为70%，企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”（4）中国领先的“管理+IT”咨询公司——AMT的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的人多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里，踏实地走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。” 我给很多企业做过服务，根据我的观察，特别是快速成长型企业，企业家往往对行业发展保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里。但是，他们普遍对“战略怎样才能被执行好”一筹莫展。 在这里，我想讲一个经历过的故事。 有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，它是一家手机分销企业。公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在手机制造商产品的分销份额中，该公司在几家分销商里一直居于首位。所以，按照往年的规则，来年的分销份额也应该是第一位的且略有上浮。最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销份额不但没上升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了客户满意度指标权重，得分的来源就是手机厂商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，该公司得分最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了恶劣的影响，所以在来年的战略研讨会上，公司制订了三大核心战略举措之一就是提高客户满意度，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视程度。但半年过去了，厂商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍然是最低的。 我问公司副总裁：“公司已经制订了提高客户满意度的战略举措，为什么没效果？”公司副总裁说：“最重要的原因是基础差，各方面存在差距，比如，IT系统、配送等，没那么快改善。”我问：“今年上半年围绕客户做了哪些改善工作呢？”“我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个经理专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。“具体做了什么？”我问道。“好像是围绕与客户相关的一些流程做优化吧，”公司副总裁有点不肯定地说，“我给你叫来效率提升小组的组长。”很快，效率提升小组的组长就赶过来了。我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展哪些工作？”他说：“思路是先梳理流程，发现其中一些改善点进行优化。”我接着问：“目前有哪些改善？”他说：“我刚来公司不久，流程刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”我问：“效率小组有哪些人啊？”他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以，暂时由我这边的一个人负责，后期可能需要其他部门人员参与。”说到这里，我已经知道了问题所在。其实，解决战略落地的问题的逻辑并不复杂，但很多企业领导者都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会执行，实际上并不是这样。比如，这家公司的三大战略举措之一——提升客户满意度本身是对的，但战略执行方面存在问题。提升客户满意度被等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等都没有明确和细化。就这家公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作是结合手机厂商客户满意度评估模型确定衡量指标，比如，端到端时效等具体指标。然后，分析本公司在客户价值链流程中各环节的时效情况，比如，订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等，了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题或其他问题。成立专项问题团队解决这些问题，才能实现端到端时效的目标。 我服务的另一家公司的人力资源经理的困惑也很有代表性。有一次，她对我说：“我现在跟你说一个公司常见的现象，你看到底是什么原因、如何解决。比如，今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万元’的年度考核指标，目的是实现公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来跟我说，年底考核是否可以把该指标取消。因为现在公司内部还没有解决方案定义的统一的标准，而且这些事情也不是一个部门能搞定的，也缺少资源。你说应该如何处理呢？”我问：“年初制订这个指标时，营销中心总经理为什么不提出异议？”人力资源经理说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，当时大家都认可啊，也没提出异议。”“一年内，大家就没就这个问题沟通过吗？”我很疑惑。人力资源经理说：“老板不喜欢开大会，喜欢一对一、单个部门的沟通。老板认为开会也没什么意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别部门沟通有效率。” 从大的层面讲，战略制订是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成、缺一不可。所以，也许战略制订和战略执行哪个更重要是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数。同时，因战略最终未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败往往会被错怪为战略制订出现了错误）导致衰落的公司也比比皆是。 毫无疑问，在好的战略制订前提下，如果不重视战略执行，战略无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，以及调整甚至重新制订新战略方向的过程，应引起企业高层的重视。定战略不谈目标、定目标不谈策略、定策略不谈计划、定计划不谈标准、定标准不谈责任人、定责任人却不检查、定检查却与绩效无关，这是很多成长型企业出现的现象，最终导致执行力差。我非常欣赏和认同AMT咨询高级副总裁侯波先生说的那句话：“战略是手艺活。”
20.人才计划要例行化管理
资源池建立起来了，但哲涛很头疼，如何管理好资源池里的人才流动？因为几乎每天都有进出资源池的人，必须进行例行化的日常处理与维护，否则很难满足各部门与项目的人才及时需求。因此，他想，必须成立一个专门的跨部门组织来管理人才的计划，否则这个资源池就会“昙花一现”……而人才计划管理应该采取多层级组织，由上而下进行计划的管理。说做就做，哲涛把各事业部HRBP召集在一起开会讨论，让他们先在事业部一层内建立人才计划小组，小组成员由事业部内下一层部门的人员组成，指定一人来对接，部门主管作为责任人，对本部门的人员进出计划负责，事业部HRBP作为组织者。事业部内的人才计划小组毎个月开一次会，一般定在每月第二天（以便有时间盘点上个月月底人数），就事业部内的人员在事业部内流动进行组织、协调与安排，使人才需求能够及时得到回应与满足，有富余的人力可以及时释放给其他部门或项目组。那么，跨事业部的人才流动怎么办?哲涛在每个事业部外又建立了上一层的人才计划管理小组，由各事业部HRBP作为对接人，事业部总经理作为责任人。而人力资源总监徐亮作为该计划小组的组长，哲涛与人力预算COE张龙分别为副组长，三人来组织、协调与安排跨事业部的人才流动。如果有例外的该小组不能处理的事情，则提交公司总经理来决策。哲涛还对每一层级不同的角色在人才计划管理中的职责进行了界定，并制定了计划管理的流程。这个计划管理的好处是，能够对各事业部、事业部内各部门的历史平均人力需求进行分析，通过与上一周期的计划执行对比，对下一周期的人才需求进行准确率分析与计划。这样就便于分析不同组织层级最优的资源配比，不断优化资源布局，探索适合的资源结构，并建立有效的资源管理机制对资源进行灵活调配，合理地进行资源布局。经过一段时间的运作，出现了一个问题，就是业务部门为了把人留在自己部门，方便业务有需要时可以高效地调用，因此把富余人力提交上来的积极性不高，导致资源闲置。怎么办？哲涛挠破了脑袋，最终想出来一个办法，和徐亮沟通后一拍即合——对人员使用要“收钱”。业务部门把资源留在自己部门里，使用这些资源是要付出成本的，必须实现资源成本的结算，这样就涉及对资源的定价，不同层级的资源定价是有差异的，要实现资源定价信息的透明化。业务部门毎使用这个人一天，就要支付这个人一天的成本。那么，如何记录人才在不同部门工作了多少天呢？这个不能靠人工。哲涛又联合IT部门用了2个月时间开发了一套IT工作系统，能够支撑人才的定价，人才需求的提出、需求接受、人员确定、人员报到、人员离开等信息的记录动作，这样人才计划管理工作终于走上正轨。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载