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买下沃尔玛
想过“买下沃尔玛”吗？对，由中国企业“买下”这家进入新世纪以来连续数年蝉联全球500强之首的零售王国。这不是商业狂想，也不是玩笑呓语，而是长江商学院院长项兵2005年郑重提出的宏大构想，当时，“沃尔玛第一大股东持股才3.51%，前五大股东加起来市值不过240亿美元，花200多亿美金成为一个世界顶级公司的最大股东，多好的主意啊。”项兵认为，“买下沃尔玛”对于整个国家都是具有战略意义的，最大的意义在于将中国由此得到全球最大、最重要、最具影响力的渠道，“作为制造大国，中国中小企业面临的最大的渠道问题可以解决很多，品牌价值和国际竞争力也会提升很多。”以“逆向思维的洗脑教授”著称的项兵院长提出全新内涵的“新洋务运动”理论，以“布道”般的精神和耐心、利用一切可以利用的机会不厌其烦地向中国企业界宣讲立足全球的视野、思维和整合理念。在丰富、深刻而立意新颖、高远的“新洋务运动”理论中，以下两个方面是其反复强调的两个重要基点。其一，“从月球看地球”的战略视野全球化时代的竞争已不单单是企业和企业之间的竞争，生产的专业化使竞争演变成为产业链之间的竞争。中国企业应当培养“从月球看地球”“从世界看中国”的新战略视野，以全球视野看待产业竞争的本质与发展方向，站在全球资源为我所用的战略高度，努力实现全球范围内的资源整合。一个仅仅进行区域性资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论，一个仅仅能在一国范围内整合资源的企业很难与具有全球资源整合能力的企业相竞争。其二，“以全球抗全球”的思维理念在新的全球竞争环境下，是否具备整合全球资源的能力已经成为问鼎世界级企业的一个必要条件。中国企业必须转变思维方式，从全球产业分工中找寻自我位置，在全球范围内整合资源，以全球抗衡全球，以强制强。具体涵义为：凭借中国巨大市场对世界级企业的诱惑力和影响力，选择某些条件具备的行业，有选择地同部分世界九段高手联盟，或并购掌握核心技术的企业，以市场换“大脑”，以市场换股权，在较短时间内迅速打造自己的“镇山之宝”，实现跨越式发展。项兵“新洋务运动”理论提出的初衷，主要是为意欲问鼎世界级企业地位的中国一流企业群体提供切实的指导和帮助，但其立足全球的战略视野和资源整合等一系列重要思想对于中小企业同样具有现实的指导意义。事实上，项兵教授演讲中喜欢提到的“秦川案例”就是这样一个例子。
来百工、柔远人、怀诸侯
下面一经是“来百工也”。来，是招徕、召集之义，就是要召集各种各样的专业技术人员，召集各种各样的能工巧匠。中国古代是农业社会，以农业立国，所以传统的社会结构是“士、农、工、商”，士是社会的管理者，农是从事农业生产的老百姓，工就是指这里的“百工”。作为农业社会，工商对社会生活的作用是辅助性的，重要性比起士、农而言，就要逊色一筹。但是，如果没有“百工”，社会生活就会很单调，作为社会基础的农业的生产工具也会很简陋、落后，所以还是离不得这些能工巧匠。从这一点而言，“来百工”即便在农业社会，也能提高生产率，能活跃市场，丰富广大人民群众的物质乃至文化生活。我们看中国社会，发展到了宋代，工商业已经相当发达了，《清明上河图》所反映的就是当时发达的工商业景象。“柔远人也”，对于远道而来的人，要以温柔的态度予以关怀、照顾。从这里我们看出，中国古代的正统思想，并不是清代以来的闭关锁国。孔夫子说“有朋自远方来，不亦乐乎”，那是要让别人有宾至如归的感觉，不要盲目排外，总觉得人家是抢你饭碗的，或者总觉得人家是土老表，看不起人家。中国历史上从先秦到清朝，三千多年经过了很多次的民族大融合。为什么汉族人口是世界上最多的？因为汉族不是普通的民族、种族啊！汉族的血缘根本就没法去梳理，根本就不是一个血缘来的，而是历史上多次民族大融合的产物。汉族的民族认同，不是通过血缘来的，而是通过文化来的，因为大家都认同了汉民族的主体文化，逐渐大家就成为一家人了。这就是“柔远人”的效果。现在有些地方的人，对外来人口总是有歧视的观念。在这一点上，我们成都就好，这个城市性格一点都不排外，有包容性，所以大家都愿意到成都来安居，都说成都是最适合人居的城市，是一座来了就不想走的城市。最后一经是“怀诸侯也”，对于四方诸侯、封疆大吏，中央就要采用安抚的政策。“怀”嘛，要将他们置于怀中，有温暖入怀的感觉，这样诸侯才能安心、忠心地守卫在你的周围。孔夫子所在的周代，采用的是封建制，分封建制，天子居中央，诸侯五族分到四周，就像这个井字一样。古代的井田制是一种土地制度，但用来比喻封建制度也很恰当。天子居中央，向四面八方分封诸侯，这些诸侯就是中央的藩篱、屏障。作为中央的天子，你必须要随时把握诸侯的动向，所以这个“怀”字，既有亲近、安抚之意，又隐含着能够随时管理，有一种完全罩住的感觉。所以，“怀诸侯”也不是那么简单，要有怀里抱个婴儿的感觉。古代的诸侯可不是婴儿！很多诸侯都是鼻孔撩天、不可一世的英雄豪杰，稍不注意，就会被他们打翻天印的！所以，中央天子对这些诸侯们必须是恩威并重，揽之入怀，既可以怀柔安抚，又可以严密监护，这样才可能罩得住。这有点像我们今天的集团公司、连锁店之类的企业模式。你作为总店老板、集团董事长，对你的加盟店、对分公司的管理，一方面要给他们自主的权力，同时又要揽之入怀，让他们得好处，还要全面掌握他们的一举一动，恩威并重，让他们有敬畏之感。这样他们才能不起二心，年年上贡才会丰富有加。
二、新老场景下，促销的目的、形式及执行要点
表5-7新老场景的促销策略升级地图这张新老场景的促销策略升级地图是送给每一位一线城市经理的小小锦囊，疫情期间各地各渠道一定压了很多货，很多产品也进一步临期，在迫不及待复工复产的当下，请各位务必保持清醒的大脑！促销不是越多越好，而是越精准越好！每一次促销活动除了销量，还有更多！特别是近两年涌现的新场景，相应的促销机制和手法和传统线下渠道完全不一样，一线城市经理需要带领团队认真学习、实际上手、精雕细刻每一个执行链路和关键动作，不要指望培训课堂的知识点，而要聚焦实操中的每个细节。 
二、融合中的创造——韦伯的方法论
马克斯·韦伯为后人竖立起一座仰之弥高、钻之弥坚的学术高峰，人们赞誉他是“社会分析科学和艺术的至今无人能及的大师”（刘易斯·科塞：《社会学思想名家——历史背景和社会背景下的思想》，石人译，中国社会科学出版社1990年版，第284页）。他在社会科学多个领域里博大精深的成就，与他的方法论是分不开的。因此，了解和掌握韦伯的方法论，具有特殊的意义。在韦伯之前，西方的社会科学研究方法已经有了令人瞩目的成就。以培根为代表的经验主义传统，引来了欧洲学者的启蒙曙光，马克思称：“英国唯物主义和整个现代实验科学的真正始祖是培根。”（《神圣家族》，载《马克思恩格斯文集》第1卷，人民出版社2009年版第331页）以笛卡尔为代表的理性主义传统，使欧洲进入了“我思故我在”的精神境界，黑格尔把笛卡尔称为“现代哲学之父”。其后，欧洲的思想界，一直未能超越这两位先驱。到韦伯的时期，社会学的创始人迪尔凯姆（ÉmileDurkheim，1858—1917）把经验主义和理性主义结合起来，倡导实证主义的研究方法；而有“人文科学领域的牛顿”之称的狄尔泰（(WilhelmDilthey，1833—1911），则主张“从生活本身去认识生活”，以人文精神否定实证主义，用心智感知排斥形式逻辑，与迪尔凯姆形成对立。有了这么多的前人铺垫，促使韦伯在方法论上实现了划时代的突破。韦伯的研究方法，以调和迪尔凯姆的实证主义和狄尔泰的人文主义为起点，以经验观察为依据，以主观和客观相结合的“理解”为实质，从而完成了社会科学方法论的扬弃和超越。
1.营销进入“连接传播”时代
新营销体系里最关键的要素，我认为就是IP。为什么这么说？我们回顾一下营销史，发现营销受媒体生态影响很大。甚至可以说，媒体是营销的主要工具，媒体决定营销效率，媒体是营销的边界。媒体为什么这么重要？营销的核心，或者说本质是认知（信息不对称），传播决定了认知，媒体是传播效率最高的载体。传播的演变，大致可以分为三个时代：（1）口碑传播时代。在农业文明时代，除了官方的驿站外，商业传播的手段是口碑。口碑虽然传播质量高，但传播效率低。（2）大众传播时代。20世纪20年代，无线电发明后，宝洁等肥皂企业率先利用电台作为传播工具，也诞生了“肥皂剧”一词。革命性的媒体，诞生了革命性的营销。电视媒体的出现，传播的效率更高了。现在的知名品牌（排除不适合做电视广告的品牌），传播基本上以电视为主。中国的知名品牌，多数打上了央视传播的烙印。上述现代媒体，统称为大众传媒。现代营销，只要资金能够越过大人传播的门槛，很少有不用大众传播的。因为大众传播是效率最高的。PC互联网的出现，并没有带来传播重大的变化。从传播形态看，PC互联网仍然是大众传播，或者说是大众传播的互联网版。（3）连接传播时代。彻底改变媒体传播形态的是移动互联网，移动互联的最大变化是“社交平台”成为传播的主要载体。社交平台的传播模式有两个关键词：一是连接；二是分享。社交平台是线上社交结构的线上迁移和放大。因为社交结构被整体迁移到线上，所以，社交成为获取信息的主要方式之一。这种方式，不是大众传播，而是连接式传播。社交平台获取信息的方式，是通过连接形成分享。如果说大众传播是付费传播的话，基于连接的分享式传播可以是免费的。如果说大众传播是单向传播的话，分享式传播是可以互动的，是可以形成传播链的，受众也可以是传播者。从历史角度看，媒体的呈现方式决定营销的基本技术手段，媒体是营销的基本武器。
一、股权合伙人中常见的一些问题
1.有合伙人是公司的重要岗位，但是因为前期出资比较少，持股比例比较低，他觉得不公平，怎么调整？建议：可以通过增发股权的方式对能力强的合伙人做股权激励，通过股权激励，让前期占股比较少的合伙人，后期通过自己的努力来获得更多的股权。2.分红权与表决权可以单独约定吗？建议：可以的，股东之间可以通过协议，将分红权和表决权进行单独约定，不按照股东持股比例进行，只要是全体股东一致认可的规则即可。3.我是项目的创始人，朋友投资金额比我出资多，但他不参与管理，怎么保证我的控制权？建议：建议让朋友在股权比例上占小股，可以约定前期让朋友多分红，投资金额回本或者公司达到某一个业绩后，再按照持有的股权进行分红。4.我们两个股东的持股比例为51%和49%，合理吗？现在有两个新股东想加入，新股东的股权从哪给？老股东的股权怎么调整比较合理？建议：这种股权结构不太合理，建议正好通过新股东的加入，进行适当调整。大股东持股51%，其他三个股东可以持股49%，这样就会好很多。新股东的股权建议一是两个股东同比例稀释，二是49%的股东进行转让。因为股权的调整会影响原来持有49%股权股东的利益，所以还需要考虑从分红上进行调整和平衡。5.我是做门店连锁的，现在有两家店，经营情况良好，但是资金有限，打算开一家新店，想通过众筹的方式来做，这种情况下新店我持股多少合适？建议：一般单店的众筹，参与投资的人都不会参与店面的实际管理，最终的决策权都在你这里，你持股多少影响不大，建议可以在30%～40%，拿出60%左右的股权进行众筹是可以的。把众筹股东的退出方式约定好，做好风险防控就可以了。6.我持股30%,另外两个股东持股70%，但是他们不参与经营，公司主要由我一个人负责，目前已经盈利，还没开始分红，如何才能让我的股权比例增加？建议：公司还没分红还好处理，如果公司已经运行几年，每年都按照如上比例分红，会比较麻烦。这种情况建议双方约定，公司每达到一个利润指标时，另外两个股东同比例稀释一定的股权给你，约定公司最初的价格，你按这个价格来买这个股权，直到你的股权达到51%及以上。7.股东的股权可以代持吗？建议：可以，只要股东双方达成一致，签订《股权代持协议》约定好责权利即可。8.股东的股权比例可以和表决权不一致吗？建议：在有限责任公司的情况下，股东各方可以通过章程或者协议约定，股权比例与表决权比例同股不同权。9.以连锁为主的公司层面管理层是否能持有分店的股份？分店员工是否能持有公司层面的股权？建议：股权激励的原则一般是持上不持下。对于公司层面的管理层，做长期激励的话建议还是在公司层面持股，但是可以在店面层面设计合伙人时，按照管理层分管区域的店面，管理层人员可以从投资的角度参与一部分，但要实际出资，并约定好对应的规则。分店的员工不建议直接在公司层面持股，先以分店持股即可。10．我一个朋友占公司50%的股权，我想入股，他说有一股东是以500万元估值投资的，我想以低于500万元估值投资，在不影响其他股东的利益和估值的前提下，我可以购买他手里的股份，然后再做工商变更吗？建议：如果你这个朋友是以他个人的名义转让给你的话，价格上你们可以协商。因为股东有优先认购权，所以前提是他公司的其他股东需要同意转让给你才可以，如果公司其他股东不同意的话，也实现不了。
第一讲 乱世流离

——魏晋南北朝的时代特色

在中国的历史长河中，魏晋南北朝可以说是头绪最为纷繁的时期，这不到四百年的历史阶段，所留给人们的印象，可以用一个字来概括，那就是——“乱”。“乱”并不是后人对这段历史进行总结所得出的看法，而是生活在当时的人们的切身体验。据《北齐书》记载，北齐王朝的开创者高欢为了考察儿子们的志向，举行过一次很有意思的测试，用于测试的东西非常普通，一团乱麻而已，这是古代中国人最为熟悉的一种纺织原料。测试的要求也很简单，就是要他们用最简洁的方法在最短时间里，把这团乱麻理出头绪。大凡比赛或测试，结果只能有一个人胜出，那么，是谁赢得了这次比赛呢？他就是后来的北齐王朝的建立者——北齐文宣帝高洋，那个总是口水鼻涕横流、总是被兄弟们轻视的二王子。高洋又是如何获胜的呢？他的方法同样很简单，面对眼前一团缠绕无绪的乱麻，高洋并不稍加思索，抽出腰间佩刀就剁，并说道：“乱者须斩。”看到高洋的表现，高欢当时就笑了——笑得很开心。每看到这里，我总是要想，高欢为什么要用一团乱麻来搞这个测试呢？要猜出高欢的心思，关键不在“麻”而在于“乱”。这个“乱”字的繁体是“亂”，这是个象形字，许慎在《说文》中认为，“亂”的本来含义就是“治”，也就是整理的意思。杨树达先生进而解释说，“亂”字从爪、从又，“爪”和“又”都是手的意思，因此“亂”就好像一个人在用一只手拿着一团乱丝，另一只手在进行整理。可见，所谓“治”与“乱”原本就是一棵藤上所结出两只瓜，原本就是血脉相连，例如《孙子》中就说“乱生于治”。这样我们就可以揣摩高欢的想法了。他大概是有感于时代的纷乱，于是就想通过这千丝万缕、毫无头绪的一团乱麻，来观察儿子们应对乱世的智慧和能力。这个近乎智力测验的游戏，正映射出一个乱世枭雄对于时代、时势的独特视角，以及对由“乱”到“治”途径、方法的思考。的确，这是一段混乱不堪的历史，战火连绵不断、干戈日夜相寻、社会动荡不堪、政局变幻无常、人民流离失所。然而，这只是当时人们所承受的物质世界的巨大痛苦，与此同时，人们的心灵深处，也充满了困惑和迷乱。玄学清谈的虚无缥缈、天竺佛教的地狱轮回、神仙道教的三灾九难，都从精神上折磨着那些本就疲惫不堪的躯体。这实在是一段给人们带来无尽苦难的乱世！因为是乱世，所以这也是一段曾倍受冷落的历史，出于华夷之防和追慕“盛世”的心理，传统士大夫每谈及这段历史，除了叹息就剩下漫骂了，叹息的是盛世不再、命运多舛，漫骂的是“夷狄人面兽心”……传统士大夫如此，在中国历史的学术研究中也有类似情况，与周、汉、唐、宋、明、清各朝相比，对魏晋南北朝历史的研究也总是处在受冷遇的境地，其中原因自然也是由于“乱”！因为魏晋南北朝不像那些“一统天下”的朝代，有“盛世”、有“英主”、有“武功”、有辉煌灿烂的典章制度、有比较发达的经济文化，当然还有人民的安居乐业和颂唱太平。“乱”，的确是魏晋南北朝最突出的时代特色。魏晋南北朝到底是怎样一个“乱”法呢？下面就让我们从四个方面来谈一谈吧。
第一节：绘制你的扩张战略矩阵图
到目前为止，我们有了迈出扩张步伐的7只鞋子，准备攀登企业发展S型曲线的陡坡。魅力无穷的顶峰正在等待者勇敢的你，那是属于王者的巅峰时刻。1：扩张战略选择矩阵图这7个关于扩张战略选择的思考模块和三大扩张战略的特性，构成了企业管理者全方面考虑“如何选择适合公司的扩张战略”这一问题的思考矩阵，也就是你在决策和行动之前，所需要考虑的要素清单。这张清单，是我们开始行程前需要的最后一只鞋子-第八只鞋。（如表10-1）所示：扩张战略初期竞争力走稳脚下路建立防火墙商业发展规律指数化要素关注竞争扩张成本反馈系统产品和服务种类扩张相关多元化场景多元化市场区域扩张本土-本国本国-国际本地用户-规模用户跨行业扩张科技手段商业逻辑手段表10-1：扩张战略选择思考矩阵对照这一矩阵表格，你很容易发现我们舍弃了独立的“非相关多元化战略”这项内容。原因在于，如果一项产品和服务种类的扩张战略，产品和服务在“相关性”和“场景相关性”上都没有建树，那么它将很难获得成功。另外，选择非相关性多元化战略的企业，无非是有两类动因让它们这么干的：第一就是公司有足够多的资源，试图称霸市场的各个领域；第二个动因是，它们不知道自己的优势在哪里，觉得什么赚钱就做什么。无论一家公司因为上述两种原因之中的哪一个而选择了非相关多元化扩张战略，都必将会让公司过于臃肿和庞大。面对竞争，往往是“按下了葫芦，起了瓢”。借用克莱塞维茨（注10-1）对战争的看法：“战争的客观性使战争成为一种盖然性（注10-2）的估算。如果再加上偶然性这个要素，战争就演变为一场赌博”。我们很容易就可以明白，在一个充满竞争的市场中，非相关多元化的扩张就等同于赌博。它受到概率和偶然性影响，这意味着，你可以持续地在某一方面战胜所有的竞争对手，也可以在短时间内战胜所有竞争对手，但你永远无法长时间地战胜所有领域的对手。此外，试图采取非相关性扩张战略的人，根本无需做出深入的战略选择思考，仅凭直觉就可以行事。很明显，他们并不能从本书中获益。所以，我们不将这种粗犷的、不稳定的、随意的和狂妄自大的战略选择作为分析的选项。排除了非相关性多元化，我们就可以用“第八只鞋”-战略选择思考矩阵来做出我们的选择了。首先，你要先了解自己公司所积累的竞争力。记住，它是一种能力，是让你的公司在生存期得以成功的能力而不是那时候所你拥有的资源。你可以依照对自身竞争力的认知，来做出初步的战略选择。然后，你接下来就要分析，如果公司选择某一选项作为自己的战略，那么，它是否能让你更好地走稳脚下路？假设我们采用10分制的话，你可以给“走稳脚下路”打分，看看你的选择，在多大程度上支持你“走稳脚下路”。如果你发现这一战略选择无法发挥公司的竞争力，或者你对公司竞争力的理解不够深刻，以至于没办法将它制度化，那可能你要回过头来看看，自己对公司竞争力的认知是否尚未足够。接下来，继续检验在这一战略选择中，公司是否具有足够的能力可以建立起“防火墙”。你需要“事前验尸”、围绕着主战略选择建立战略冗余度、或者提高公司的领导力水平。如果你的战略选择经不起事前验尸的挑战，你也没有办法围绕它低成本地建立起战略冗余度，甚至在做出选择的时候，不能够调动团队积极性，那么，可能你还要返回去重新搜集信息，对战略选择重新进行思考。当你的选择通过了前两项考验时，接下来就可以看看你和你的团队是否能理解在这项战略执行的过程中，“大”“小”规模变化中商业逻辑的转化，你的公司有没有足够的时间来让扩张战略得以实施。之后，你要检查：这项战略选择中，是否能有技术创新工具的用武之地，能否结合创新的商业模式来构建强大的、多维度的网络效应，有没有适合指数化发展的要素。然后还要思考在战略执行的过程中，公司能否提升竞争自由度，具体有哪些措施；如何防范竞争对手，他们都将是谁；他们有没有什么地方不如你，什么是对手的“软肋”，客户们有没有潜在的需求还需要满足的，你能否满足这些需求，需要做些什么？此外，面对极其强势的竞争对手，我们有没有办法采取“竞合策略”？最后，我们要测算一下实施战略的成本，并思考建立起战略实施过程中的反馈系统，让一线的关键信息毫无阻滞地反馈到公司里来，学会和掌握分析这些信息，为扩张期的工作作出指导。如果一项战略选择，在上述检查中都能获得较高的分数，比如以十分制来计算的话，通过思考和核实，它能在总体上获得6分以上的评价，那么它将带给你极大的成功概率。此外，要特别注意那些得了特别高分和极低分数的项目。对高分项目要仔细核实，对极低分数的要素更要加以分析和改善，确保整体的均衡性。你可能会觉得，矩阵表格在日常的战略管理中运用起来会比较繁琐。当然，战略管理本身就是复杂的事情。日益复杂的商业环境和激烈的竞争让企业的战略执行过程充满艰辛的挑战。让公司变得成功，从来都不是一件简单的事情。2：战略选择16问尽管如此，为了你能在日常工作中，时时可以运用8只鞋扩张战略法则来衡量公司是否运行在正确的轨道上，我们还可以将其简化成“战略16问”。这是绩效大师费迪南德•F•佛尼斯给我带来的灵感。没错，既然绩效的考察可以有16问，扩张战略的选择和管理为什么不能呢？你可以记住这16问，然后，时时向自己和团队提问，对战略执行的过程不断检查和优化。最关键的16个问题是：1：公司积累的竞争力是什么？2：公司有什么制度能让这种竞争力持续积累？3：它经得起事前验尸的考察吗？4：在战略冗余度的建立上，你做了什么资源准备？5：遇到问题，员工会主动承担责任吗？6：公司规模在变“大”的同时，经营和商业逻辑上发生了什么变化？7：你准备了多少时间来执行战略，时间够不够？8：公司的商业模式可以结合新技术吗？9：商业模式中有哪些网络价值效应？10：公司现有的和潜在的竞争对手是谁？11：竞争对手的软肋在哪里？12：客户现在的需求和潜在需求是什么？13：有没有可以与竞争对手合作的地方？14：战略执行过程中，会不会产生意外的成本，是怎么产生的？15：市场和一线的关键信息能及时反馈到你这里来吗？16：目前的战略选择是最好的选项吗，能不能有更创新的方案？只要认真思考矩阵表格的内涵，找出关键问题，用“战略管理16问”来管理扩张战略的实施过程，并不十分困难。它们可以提醒我们时时自省，锻炼以获得对战略执行的洞察，进行更加本质的思考，大大提高成功的概率。下一小节，我将尽可能地完整展示一个案例来让你更加清晰地理解“8只鞋扩张战略思考矩阵”这一战略选择工具的应用。希望你可以深入思考并熟练掌握它，为自己的公司选择更加明智的扩张战略。
五、渠道策略——解决销售网络的策略
渠道构思：金娃食品已经有现成的渠道通路，尽管各销售终端的表现不尽如人意，但在考虑魅力食族产品的通路时，我还是有一些大胆的构想：（1）金娃原有的渠道经销商继续销售金娃的果冻系列产品，魅力食族品牌的果冻产品建立新的渠道销售网络，也就是全新招商，由零开始；（2）沿用金娃原有的销售网络，并在此基础上拓展新的经销商客户；（3）剔除金娃原有销售网络中的弱小经销商，留用一些有实力、表现也不错的经销商，加入到魅力食族的渠道中来。最终我们选择了第三个思路。渠道策略：制定“抢占北上广，覆盖县市级”和“一个城市，两套班子”的渠道策略方针。“抢占北上广，覆盖县市级”是指，魅力食族产品由于定位比较高，而且是果冻行业的一次具有突破性的创新，所以，毫无疑问，我们的主阵地在北上广一线和省会城市，拿下这些城市的KA卖场，是魅力食族渠道策略的第一要点；同时，为了确保城市市场的全覆盖和一定的销售网点密度，我们将以“一个城市，两套班子”的策略，进行城市渠道布局，即每一个城市选择两个经销商合作，以各自的核心能力不同为依据，各自耕耘KA渠道和流通渠道，彼此弥合互补。老客户整合：促使原有经销商队伍增强销售能力。金娃食品原有经销商队伍虽然远没达到2014年金娃食品营销目标的要求，但因为已经与金娃食品有多年的合作经验，彼此知根知底，只要政策吻合，金娃食品策略得当，通过一定的手段进行整合，还是能够把这支队伍的销售能力进一步增强，为金娃食品2014年的销售目标解决一部分压力。我计划通过实施全方位的经销商服务和完美的经销商支持，通过产品组合创新，促使这支老经销商队伍大幅提高销量。如果销量能翻一番最好，如果不能，差不多能保证30%的增长，也已经可以缓解全年的销售压力了；新客户拓展：金娃的老客户因合作时间久了，难免会有一些疲沓，缺乏对市场的激进精神，所以，我想假借新产品品牌魅力食族的上市，吸引一些有足够分销实力和渠道管理能力的优秀经销商进来，通过完善金娃销售队伍对渠道的管理能力和支持力度，使新进入合作的经销商成为一支销售的生力军，至少在抢占主要城市的KA卖场方面能提供较大的贡献，这一方面的任务，想通过轰轰烈烈的渠道招商活动来解决；春季糖酒会招商：2014年3月份的成都春季糖酒会是一年一度食品行业最隆重的大型交易展览会，届时厂商云集，而全新的“魅力食族”新果冻产品，也确实需要一个全新的亮相舞台。我们将通过经销包装策划，让魅力食族在糖酒会上一炮打响（因为涉及策略机密，糖酒会招商策略的细节在此不一一披露）；广告招商策略：为了能吸引更多有分销实力的食品经销商加盟魅力食族，我们还计划在营销专业媒体和食品行业媒体发布强势招商广告，将魅力食族的全新果冻产品及具体的渠道运作思路，向全国各地的经销商公布，选择的传统媒体为《销售与市场》《糖烟酒周刊》及《中国食品》；与相应的营销网和食品行业网和招商专业网进行合作，除发布招商硬广告外，大量发布产品信息的软性文章，以覆盖全国的经销商客户；第三方招商合作：目前在全国各地有不少专业招商服务机构，有招商外包机构和客户拓展机构等，如果糖酒会招商和广告招商信息不足，或者客户源拓展不够的话，我计划寻求第三方合作，进行定点招商合作，以弥补广告招商在区域方面的不平衡；地面突击队：为减轻金娃渠道招商方面的费用投入，我们将通过专业招商技能的训练，将金娃的销售队伍训练成业务能力强大的招商队伍，分区域、分目标、限时间地进行地毯式推进，计划通过３～４个月的时间，完成魅力食族的全新销售网络的铺设。终端动销支持：魅力食族美容养颜果冻是全新的产品，它的很多充满魅力的功能和卖点，需要通过一种快速有趣的方法向广大消费者传递，尤其是“纯植萃”的内涵和与竞争对手产品的独特差异点等，因此，双剑将为金娃培训多支终端（KA）促销队伍，分赴全国各地，配合有合作美誉度和具有较强营销意识的经销商，共同促进终端销售。专业魔鬼训练：双剑的徒手营销能力，这个时候就可以大展身手。通过对金娃销售人员在客户寻找技巧、沟通技巧和签约能力及终端促销等方面进行强化训练，务必使每一个销售人员都能在一定的时间内掌握徒手营销的基本要领，并在市场上产生威力。策略时间安排：计划从2014年3月开始进行大规模的全国招商活动，运用3～4个月的时间，也就是计划在7月份完成基本的招商任务。2014年8月开始，进行全面的终端动销运动，包括品牌传播的实施和各种促销活动的开展。
173.M&A Titans:The Pioneers Who Shaped Wall Street's Mergers and Acquisitions Industry《并购巨兽：改变华尔街并购业的先驱们》
前高盛主席约翰·怀特海德曾说：“我不希望我的孩子将来从事并购业务，因为那太残忍了。”是的，并购的世界充满了残酷和不确定性，因此对从业者提出了极高的挑战——在并购的世界里没有人能随随便便成功。但是在华尔街有那么一些人，他们卓尔不群，拥有鹰的胆识和毅力，在美国第四次并购浪潮中共同塑造和形成了人们对华尔街并购产业的认知。这本《并购巨头：改变华尔街并购业的先驱们》将通过无数个真实、有趣的故事带领您一一认识这些人物，了解他们从出生到创造辉煌的精彩一生。这本书的作者布雷特•科尔是《经济学人》杂志社的一名韩国记者。他写作本书的主要基础来源于对八十多位华尔街工作者的长达200小时的采访录音。在2003年至2007年间，他曾在纽约为彭博社负责关于华尔街投资银行和私募股权基金的新闻报道。本书的写作基础及作者的职业经历共同回答了为何此书能够为读者带来如此真实的华尔街及如此鲜活生动的并购人物。对于发生在华尔街的并购交易我们或多或少或系统或零碎地都有所了解，但对于主导并购交易背后的人物，大部分人还是知之甚少。本书能够极大地满足你的好奇心。它描述了这些人物从出生到现时，从求学、工作再到婚姻、家庭的各个方面。作为书中主要人物的十一位投资银行经理、会计师或者律师虽然来自不同的家庭，有着差异纷呈的成长经历，但是在职业上却呈现出了相似的宝贵品质：奋发努力、机智聪慧、高效高质。为ITT提供并购咨询服务的投资银行家菲利克斯·乔治·罗哈廷是其中的典型代表——“工作极其努力，每天工作16到18个小时”。对于这数十位有差异又有共性的华尔街精英，作者以一种非常巧妙的叙事方式将他们联结了起来。他们或是工作伙伴，或是竞争对手，他们的故事互相穿插又各有主线。因此本书读起来完全不会杂乱无章，而是可以充分地感受到作者为我们勾画、描述的华尔街人物的真实工作与生活状态。对这些人物所在的公司和行业的介绍也是本书描写的一个侧面。作为塑造和影响华尔街并购业的巨头们分别来自摩根士丹利（MorganStanley）、高盛（GoldmanSachs）、所罗门兄弟（SolomonBrothers）等名声显赫的公司，作者透过这些人物对各大公司的管理文化和特点进行了描写。比如借用了第一波士顿银行（FirstBoston）总经理，被誉为传奇银行家的乔·派瑞拉的一句话：“摩根士丹利不像第一波士顿一样关注新的业务，格林希尔的并购银行家们一直靠他们的特许经销权存活；而第一波士顿总是新业务!新业务！新业务！”透过这句话，摩根士丹利的“深厚家底”与第一波士顿的开拓进取便跃然于心。除此之外，作者并不怠于仅描述故事或是借用他人的评论，在吸收、消化这些素材的同时也为我们总结出了华尔街的商业和文化，处在华尔街的各大金融机构的发展和特点以及华尔街主流并购业务的演变等内容。“借他山之石，琢已身之玉”，作者在利用采访素材的基础上又充分借鉴他人的书作和文章，其中甚至还包括书中重点描述的人物之一——被誉为“并购教父”级人物的约瑟夫·哈罗德·弗洛姆自己所写的文章，不得不说这是一本融合了多家之言的精品之作。“兼并（mergers）和收购（acquisitions），不如说是谋杀（murders）和指控（accusations）。”前摩根士丹利总经理斯科特·纽奎斯特如是说。书中所描述的这些并购巨头，在残酷的竞争中寻找到了一条重组现实和实现财富的道路，令其他华尔街精英相形见绌。并购业务顺时而生且依旧任重道远，通过感受这些优秀人物的工作精神和状态，您会看到离成为一名“并购精英”的差距，这本书能够为每一位志存高远的并购从业者带来珍贵的启示。
第五节 如何抓大放小
——一家工业3D打印机经销商的网络营销北京YD公司是一家3D设计软件（solidworks）和工业3D打印机的经销商，2013年我在北京做软件行业的网络营销培训时，YD公司的老板和市场总监听过我的课。之后他们自己从零起步开始做网络营销，一开始效果比较明显，网络业务不断地增长，但到了2016年，遇到了瓶颈，就是加大投入，产出效果也不明显。到了2017年，公司处在战略扩张期，需要大量的网络订单来配套现有规模，于是找到了我，希望通过外援来实现业务增长。在前期的市场调研中，我发现YD公司有着完善的市场部团队，这也就意味着网络营销的基础工作都可以由市场部来完成，如网站设计和建设、文案和图片的采编等。这样可以让我的团队集中精力在技术层面上。他们之所以没有做好网络营销，主要是比较封闭，接触网络营销最新理念和技术少，还停留在2013年我讲课时的知识，现在很多做法已经不适应现在的网络营销手段了。YD公司销售的产品搜索量巨大，以其3D设计软件品牌solidworks与ERP软件品牌SAP做对比，前者每天的搜索量比后者平均高出一倍，再加上3D打印机的搜索量，导致每天的网站访客数（UV）有上千条。如果按以往的方式，这上千条数据每条都必看、必分析、必处理的方法，人工代价大、成本高、客户接受不了，必须采用一种抓大放小的解决方案来控制人工成本，同时还能有效地解决问题。收集数据的抓大放小：不管是客户的网络营销人员还是我公司的网络营销客服，在以往的网络营销数据收集工作中，都需要仔细阅读和分析实时访客数据，并将收集到的关键词添加到周报表的关键词累积表里。但YD公司的数据量太大，我们只能收集有过咨询的关键词，放在有效咨询报表中。对于访客中的无效词，并不需要见一个否定一个，而是在某时间段内达到一定的数量才去否定。比如“人像3D打印机”并不是YD公司销售的产品，由于我们不用【实时访客】检查，所以当该词在某天出现时并不会被发现，但该词如果一天被点了5次，或者是一周内被点了10次以上，才会在【搜索词报告】的排序中排名靠前，从而被发现，得到处理（否定“人像”）。关键词的抓大放小：由于YD公司所处的行业网络市场大，而广告预算有限，我们并不需要做所有的关键词，而是做最有价值的关键词，主要是那些与价格、代理商、地区相关的关键词，如3D打印机报价、Solidworks代理商、上海Solidworks公司等。对于认知类的和学习类的关键词基本不做，如什么是3D打印机、Solidworks培训。在行业淡季，甚至连核心词也不做，因为搜索这些词的访客目标不明确、转化率低，如solidworks、3D打印等词。恶意点击的抓大放小：以往的恶意点击主要是通过检查【实时访客】数据时发现并屏蔽，但YD公司的数据量大，不能做到每条数据都检查，这就要借助百度的【商盾】工具防控“笨贼”（不会变换IP地址和计算机编号的恶意点击者）。对于那些靠恶意点击牟利的人，他们会变换IP和计算机来点击，我们则需要通过周【搜索词报告】及时发现点击量大（一周有几十次）的恶意点击，及时屏蔽；对于点击量小（一月有几十次）的恶意点击，则需要用月【搜索词报告】发现。对于一周或者一个月只有几次的恶意点击，一般不做处理，因为每次处理都有可能删除一个关键词再增加一个否定词，而否定词过多使用，不利于广告的展现。投放地区的抓大放小：YD公司总部在北京，上海设有分公司，所以在投放广告区域上，我们就以这两个地区向四周辐射，如天津、河北、江苏、浙江等。而对于其他地区，则仅靠网站和灌水的自然排名来获取咨询。投放时间段的抓大放小：配合关键词的抓大放小，我们一开始对于重点关键词的投放时间设置成全天24小时。经过一段时间的运行和统计，把产生咨询的时间点关掉（晚上11至早上7点），最终设置成18小时的重点词推广时间段。对于一般关键词，我们只是让它们出现在工作日上班时间段（9点至17点）。年预算的抓大放小：以往YD公司都是按月做固定预算的，随着我的团队加入，大家达成新的共识，即参考往年的百度指数灵活调整预算。搜索量大的旺季增加预算，搜索量少的淡季减少预算。同时兼顾行业展会、大型活动和YD公司的市场活动，活动前后适当增加预算。自然排名的抓大放小：不管是YD公司官网的自然排名还是灌水的自然排名，不再像以往我们为其他公司做排名，只要认为有用都去排。由于YD公司的产品多，只能是抓大放小，只做有咨询的关键词排名，当然这些咨询一开始主要来自广告，随着自然排名的提高和增多，后期主要来自自然排名。如表8-1所示，YD公司一款产品solidplant近半年来的咨询统计表，我们是3月份接手网站优化工作，所以一开始“solidplant”一词没有自然排名，完全靠搜索推广获取咨询。但到了4月中旬，“solidplant”有了自然排名，也就有了非广告的咨询，除了百度甚至还有来自搜狗的咨询。特别值得一提的是第8条数据，5月2日有来自于“solidplant免费下载”一词的咨询。随即我们就加强了该词的优化和灌水，结果到了5月11日，已经有五条YD的网站页面或灌水信息排名在百度首页，排名分别是：1，5，6，9，10。表8-1反映的另一个事实是在推广前期，solidplant产品主要是由广告引流量。到了推广后期，则主要由自然搜索引流。表8-1关键词“solidplant”近期的排名和咨询情况记录用【行业定投】抓大放小：【行业定投】是百度广告2016年年底推出的一个新功能，说白了就是利用其大数据，为每一个访客做标记。如果该访客曾经访问过你的竞争对手的网站，他再次通过关键词搜索时，你的广告优先展现在该访客面前，当然你要有好的出价（你也应当出高价，因为通过这个渠道进来的客户质量度高）。该功能特别适合代理商，能够把所代理的品牌官网设置成【行业定投】的网址，当然你也可以把竞争对手，如其他代理商的网站设置成【行业定投】的网址，这样就可以坐等别人开疆拓土，只要你的上游公司或同级代理商开发出来的客户访问过这些企业的网站，百度就会跟踪这些访客，等他们再次上百度搜索时，百度会把你的广告推送到该客户面前。设计该功能，百度的本意是想把那些从不做百度广告，但又有着不少流量的企业官网的客户拉到搜索推广上。所以，【行业定投】特别适合用在那些不做广告的上游企业或同行网站上，可以将搜索推广涉及不到的客户挖掘出来。如果你还想做那些和你一起做搜索推广的竞争对手，那就要当心了，【行业定投】可能会让你的恶意点击增加。还记得我们前面提到的恶意点击主要来源是那些网盟广告，当他们点击过竞争对手网站后再次搜索关键词时，就满足了你的【行业定投】触发条件：第一，访问过竞争对手网站（而且该网站还被你列入到【行业定投】网址表里）；第二，该访客再次搜索了，结果就是你的广告就被点击，而且是以高价点击。所以，【行业定投】要慎用和会用。我和北京YD公司是3月开始合作的，半年下来，他们的咨询量与去年同期相比增加了三倍，如何用数据体现我们的成绩呢？我用百度7月-8月30天的数据和去年为期30天数据做了对比，如图8-12所示。图8-12YD公司2016年7月-8月搜索推广数据与2017年同期对比广告费提高了不到一倍，但所有指标（展现量、点击量、商桥转化量）提高了三倍多，而平均点击价格降低了一半。如果没有我们的参与，即使广告费提高一倍，估计这几项指标连一倍都提高不了，而平均点击价格还会上升。这就是专业人士打理和业余人员打理百度推广账户的不同，正是我们坚持抓大放小的原则，让我们以较小的人工和广告费代价取得较大的业务增长。
三、AARRR模型应用，拆解平台运营
新零售行业，正处于传统到新型的变革，很大一部分用户运营的策略恰好立足于传统企业和互联网企业之间，有差异也有共性，我们需要考虑传统用户的行为思考，也需要考虑线上用户的融合和切入。做市场分析通常离不开SWOT模型，做逻辑推导通常离不开5W1H模型，做用户离不开AARRR模型。举个场景例子简单概述：​ 上帝满足你的愿望，让你拥有一家超市，今天是第一天营业，不得不去发广告/传单获取第一批种子和潜在用户，这个过程我们称之为种子用户获取，也就是Acquisition。​ 第一批种子用户群体进入商场，引导他们逛商场，甚至在商场内和导购员/店员互动，这个过程我们称之为用户促活，也就是Activation。​ 人来人往，来得快，走得也快，这时候你会发现商场有很多人慢慢离开，甚至当初那批种子用户，接下来我们需要引导他们多逛一会儿，或者明天、后天再回来，这个过程称之为用户留存，也就是Retention。​ 有的人走了，有的人留下了，很幸运，你的超市成功成交第一个订单，这个从用户到下单的过程称之为用户变现手段，也就是Revenue。​ 用户买完商品准备回去，你需要引导他推荐更多的邻居过来购物，哪怕只是过来逛一逛，这个过程称之为用户推荐，也就是Refer。我们把视角放大，把这个案例搬到现实社会中，零售行业面对大众用户的业态就是超市大卖场，如何快速建立用户运营模型，并且可以有效快速地复制到全国近500家门店业态，是这个阶段需要处理的问题。
  
    
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