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一、普通合伙人
普通合伙制是所有的合伙人对于合伙制的经营、合伙制结构的债务，以及其他经济责任和民事责任负有连带的无限责任的一种合伙制。普通合伙制结构中的合伙人称为普通合伙人。（1）普通合伙制结构具有哪些特点？第一，普通合伙制的资产由合伙人所拥有。第二，合伙人将对普通合伙制的债务责任承担个人责任。第三，普通合伙制结构的法律权益转让必须要得到其他合伙人的同意。第四，在普通合伙制结构中，每个合伙人都有权参与合伙制的经营管理。第五，普通合伙制结构中对合伙人数目一般有所限制。（2）普通合伙制结构的缺点：第一，合伙人承担无限责任。这也严重限制了普通合伙制在项目开发和融资中的使用。第二，每个合伙人都有约束普通合伙制的能力。按照合伙制结构的法律规定，每个合伙人都被认为是合伙制的代理，这给合伙制的管理带来诸多复杂的问题。第三，融资安排相对比较复杂。
八、CSO模式与合伙人模式
1.CSO模式CSO是合同销售组织（ContractSalesOrganization，CSO），这个也是舶来品，发源于国外，现在国内采用CSO做得好的主要是康哲药业和香港亿腾医药（上海）。很多医药商业企业推崇CSO，但是做不起来，因为缺少很多必备的条件。而一些制药企业也跟着宣扬，把CSO模式神话。CSO如果在营销领域，可以说是营销外包，就是制药企业不在更多的把精力放到营销上，而是外包给CSO企业，CSO企业负责制药企业的所有营销工作，制药企业只做好生产即可。而CSO企业则利用自身的渠道资源、终端资源、团队资源、市场资源、政府资源等为制药企业的产品迅速打开市场并推向市场，形成销量。CSO企业还可以为制药企业提供非整体营销外包的工作。比如产品线规划、产品策划、产品分析、市场分析、营销模式设置、产品培训、市场培训、营销体系薪酬绩效设计、市场开发、渠道拓展和终端开发维护等关键环节的服务，为制药企业提供专业的咨询服务。现在国内两家CSO做得比较好的康哲和香港亿腾医药主要面对的是大型企业和外资药企，还没有真正面对中小制药企业的CSO企业。鼎臣咨询是专业的医药咨询机构，目前正联合各大平台、投资机构、一些有规模的制药企业、一些医药商业和行业内专家，意图组建为国内制药企业提供专业CSO服务的机构，有意向的企业或机构可以一同某局。2.合伙人营销模式目前一些制药企业在做合伙人营销，或者叫营销合伙人。制药企业营销合伙人的概念就是制药企业提供优质的产品、媒体支持和地面活动的费用支持，而营销合伙人利用自身在某区域的销售资源、市场资源和团队资源与制药企业合作，一同做某区域的销售工作。制药企业不给营销合伙人及其团队提供薪资，也不做绩效考核，营销合伙人自己发展团队，自己为团队成员支付薪资和进行考核。制药企业和营销合伙人只是在产品区域销售上面产生合伙，制药企业制定出产品的操作空间，预留给营销合伙人较大的运作余地，让营销合伙人有利润、有市场费用和团队成本费用等。实行营销合伙人的制药企业，一般都是以代理模式为主的制药企业，这类企业基本没有营销队伍或者营销队伍孱弱，所以想采用一种既不花费多少成本，又能优化代理结构的营销模式。营销合伙人在外面从事营销工作仅以制药企业业务人员、合作人员的名义，帮助制药企业发展迅速业务，完成产品在区域的销售。所以营销合伙人可以是兼职的，也可以是专职的，毕竟营销合伙人没有入职制药企业，仅仅是业务合作。有些制药企业可能会给营销合伙人或者其团队一点基本工资，但这种做法其实已经改变了营销合伙人的性质，只要企业为营销合伙人支付了工资，那么其实就成为聘用关系，制药企业就要履行相关的薪酬义务。比如五险一金，发生工伤制药企业是要担负责任的。笔者认为，为营销合伙人定期支付市场拓展基金的方式要好一些。营销合伙人模式和个人代理或者大包模式比较，只不过换了个马甲而已，精明的医药营销人士其实很容易看清。
参考文献
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第四章如何打造核心高管团队
案例4-1“拼凑”的高管团队2018年的一次总经办会议上，人力资源部提出一个议题：成立核心高管团队。目的是在公司的一些重大决策与实施上，核心高管团队能聚焦并提高决策的准确度。此议题得到高票通过，都同意成立核心高管团队。经过对人员的筛选，核心高管团队的成员基本敲定。人力资源部也随即发布“核心高管团队的职责与权力”并开始宣贯。但在一次核心高管团队会议上，高管们的表现让人力资源部总监陷入沉思。会议上有一个议题是“如何实现公司未来3年组织规划，提前实现目标”。在讨论过程中，高管们提出的问题都较为集中且有局限，思维不发散，甚至对一些具体的目标还持有不同的意见，会议最终“议而不决”、不欢而散。会议上出现此问题，让人力资源部总监始料不及，他认为的核心高管团队是从一定的高度去看待问题，并围绕问题提出一些有建设性意见并且拥抱不同意见、看法，结合实际情况去讨论并得出一致意见的团队。但今天会议上核心高管团队的成员恰恰相反，让他大跌眼镜。会后他不断地回想会议上大家的表现，他觉得核心高管团队现阶段只是把人凑合起来，大家的凝聚力、目标性、高度还不够，他觉得有必要对核心高管团队来一个系统性的团队训练。于是，他开始对核心高管团队的培训进行策划，从团队成员的领导力、凝聚力、目标性，再到团队的决策力、领导力等进行全方位的培训与提升。经过一段系统培训后，核心高管团队在公司的一些重大决策与方案的商讨上，都能得出一个跟公司发展相匹配的结论。人力资源部总监得出一个结论：核心高管团队也是需要打造的，并不是把高管凑合起来就能发挥作用的。组织打造中，人力资源是关键的执行团队，而组织打造的成败的关键中的关键，还是核心高管团队。组织在不同的发展阶段需要不同核心高管团队去匹配业务。一个组织中会有不同的业务，我们可以称之为成熟业务、“盐碱地”业务及未来业务，核心高管单人的能力往往不能满足多种业务的需求，或者说具备多种能力但是时间、精力也不一定支持，因此我们主张当组织发展到多种业务形态并存的时候，要着力打造组织的核心高管团队。打造核心高管团队需要从动态选拔、共识打造、可持续发展三个维度设计。
三、实施的三个条件
尽管方针目标管理具有较强的可操作性，但在具体实施过程中，企业需要具备一定的条件，还会遇到各种各样的困难。（1）经营管理者要增强意识、提高能力。成功导入并持续运营方针目标管理活动，需要企业经营者（高层）学习和掌握系统思维方法，培养自己作为教练的意识和能力。（2）企业经营管理者需要培养足够的耐心。我国许多企业经营者受西方管理思潮的影响，学会了所谓的“充分授权”，只要结果，忽视过程的“伪”目标管理。长此以往，企业经营者远离管理现场，缺乏发现企业具体问题的能力和辅导解决具体问题的耐心。只有企业一把手亲自主导，并身体力行，对下属管理者进行耐心辅导和积极帮助，方针目标管理活动才能取得预期的效果。单靠人力资源部主导的绩效考核，方针目标管理活动很难获得成功。（3）需要提升员工的革新意识和改善能力。为使方针目标管理取得成效，员工要革新意识、改善能力，积极配合。因此，营造良好的学习环境，促进员工参与改善活动，持续增强员工意识、提高员工能力就显得尤为重要。
二、第一层觉知：喷粉合格率的统计
（一）变革前：喷粉不良的统计方式笼统：对这个年产值十几亿元，员工达几千人的企业来说，管理人员具备基本的管理意识，管理的工具也都有。他们清楚喷粉不良问题，也每天统计、每月汇总喷粉不良的数据；每天也对喷粉不良数据进行分析，弄清楚了喷粉的不良点有哪些，对喷粉的不良点也进行了细化的分类数据统计，知道各项不良点所占的比例是多少。统计、分析工作他们做了，表面上看他们的品质工作做得还是不错的，那存在什么问题呢？：虽然有统计，但统计出来的数据对解决问题没有帮助，为什么呢？统计方式过于笼统。如把码仔（属小件、数量大、品质要求较低、合格率高）和侧杠、护扛、泵把（属大件、主要工件、数量小、品质要求高、合格率低）一起统计。：那么最终的合格率就是平均数。用高合格率提高低合格率，但是低合格率的大件又很重要，而它的合格率实际上不高。这么一统计，好像它的合格率也变高了，这是一个错觉！企业每天就被错觉引导着，企业的管理人员也觉得问题没那么严重。但是仔细、分开统计的话，这个数据就很不好看，后面的事实也证明了这一点。：这种统计方式不能真实反映主要工件的品质水平，导致投诉以及频繁返工的就是这些工件，而且他们统计时未包含下工序退货的工件。下工序退货的工件指的是哪些呢？是这道工序做好工件之后，巡检发现它的工件是合格的（因为巡检毕竟只是抽检），然后把这些工件送到下工序，但下工序发现有不良问题就把有问题的工件退回给上工序了。可是下工序的合格率里面没有包含退回去的工件数量，没有把这部分不良数据统计进去，这样最终得到的结果就是合格率看起来很高，达到了95%。：数据失真了。讲了那么多案例，我们发现，要解决企业面临的问题，企业管理者要做的第一件事就是统计真实的数据，为什么我们总是从数据统计入手？就是要让大家把注意力从原来的假相中解脱出来。我们原来总活在假相当中，这种假相要么是感觉造成的，比如窝点不良案例；要么是数据造成的，这个案例就是。不管是感觉导致的，还是数据导致的，反正问题不严重就造成了一种假相，最后的结果就是大家缺乏行动力。或者大家觉得现存的问题也解决不了，无能为力，这也是一种假相。不管怎么样，大家之所以不行动，都是假相所致。我们总是被假相所控制，所以我们欧博在DG公司所做的第一件事就是做数据统计，目的就是要破除假相，把错觉破掉，这也是我们解决问题的前提。（二）变革后：统计主要工件喷粉合格率：统计主要工件（侧杠、护扛、泵把）从1月18日到25日的喷粉合格率数据（含退件），确定喷粉合格率一周平均80.625%，平均不良率高达19.375%（如表2-1所示）。同时，规定后续必须每天关注喷粉合格率。 表2-12013年1月日喷中高哑光合格率表   ：原来他们统计的合格率能达到95%，但实际上一分开统计，主要工件的合格率只有80.625%，一下子下降了15%。如果原来一直是分开统计的，那么发现这个地方的品质问题这么严重，他们早就想办法解决了，但他们被蒙蔽了。：所以平均的不良率就高达19.375%，因此，项目组老师要求后续必须每天关注主要工件的喷粉合格率。
第二节 系统集成接口
一、一份美的2008年的风险预案
预算管理如何能够发挥出应对环境不确定的神奇作用？我们来看一个案例。2008年，美的在编制2009年度预算时，鉴于2008年金融危机的影响，不确定新一年全球经济形势的变化会给企业带来什么样的影响。因此，除了按正常的战略规划路径做的预算外，还分别按可能出现的“意外”做了三稿“预案”（见表1-1）。当时预设了销售不增长、销售下滑10%、销售下滑20%这三种“糟糕”情况，针对这三种可能出现的情况分别从销售、生产、成本管理等方面拟定了改进策略，并且对这些策略进行经济测算，计算出采取什么样的策略可能是合适的，最终对公司的盈利、现金流会产生什么影响。比如当时的销售层面提出了降价、返利、促销等策略，而成本层面提出了成本压缩、人员精减、减产的策略。表1-1美的三级预案经营举措示例项目一级预案二级预案三级预案营销策略××国内事业部增加降价幅度××%，主动抢夺市场空间，争取提高销量12万套提升渠道补差××%，利用专卖店及家电下乡契机，扩大市场份额，争取销量增加12万套全面回访，提升顾客满意度，争取销量增加11万套××国际事业部价格比预算下降7%，争抢订单，保证销量重点加强中东、非洲市场的拓展力度，加大北美、拉美市场新客户开发力度变革定价模式，由底价管理向基于成本加成的市场定价管理转变××事业部坚持市场定价，对价格敏感性高的××产品主动降价2%抢订单；大力发展专业工程商，争取销售增长2340万元集中资源推进大机、多联机等主流产品；按照××%比例加大分销商返利力度，刺激终端出货，争取销售增长2106万元增加低端产品销售比重；下放价格权力，各营销中心针对竞品全力抢单，争取销售增长1872万元××事业部调整客户结构，稳定高价值客户，预计增加收入141万元确保内部产业链产品匹配率80%，重点客户供货比率55%，增加收入444万元加强内部产业链产品匹配和重点客户供货比率，增加收入647万元成本控制××国内事业部采购成本下降××%，成本降低8107万元持续推进全员降成本，成本降低6851万元固定性费用降低4000万元，总成本下降9595万元××国际事业部采购成本下降××%，技术降本下降××%，成本总额降低3亿元重点物料专项调整和优化，技术降成本××%，成本总额降低2.8亿元加大招标定价频率和力度；技术降本××%，成本总额降低2.5亿元××事业部材料成本较预算基准成本下降××%；通过设计优化降成本××%，重点机型设计成本下降××%，成本总额降低13656万元采购成本力争较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；设计优化降成本××%，成本总额降低18967万元采购成本较预算基准成本下降××%；制造损耗率较08年下降××%；交货周期缩短××%；设计优化降成本××%，成本总额降低22281万元注：上述表格内容并非全部内容，是根据当时预案整理的部分要点。这种做法不是事到临头再来想办法、做应急处理，而是事先就要想到并且做好测算，做到心中有底。有了这种测算与准备，如果市场一旦出现对应的“危机现象”，就可以迅速启动相应的应急策略。在现在的环境下，许多企业虽然也大多感受到危机，也都在谈“活下去”，但是多少企业真正做了经测算的应对预案？多少企业对这种预案下的现金流进行了测算？通过这个案例我们可以看到，美的并不是去预测未来的环境到底是怎样的，而是从这种变化的环境可能对企业经营结果造成的财经影响进行风险防范与策略应对。也就是说，不论外部环境怎么变化，也看似不可预测，但是它可能带来什么样的财经结果是可以做出预估的。除非出现巨大的不可抗力，对行业、企业产生重大影响，否则许多变化是可以提前进行部署的。这也是我们说通过预算可以化解不定性的原因。最终测算下来，在极端的情况下，利润额、利润率可能比较低（如销售下滑20%的情况下，净利润率仅约2%），但是经营性现金流还是高于利润的（见表1-2）。表1-220××年美的三级预案核心经营指标测算（单位：亿元）项目一级预案二级预案销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量销售收入经营利润经营活动现金净流量争取目标××国内147.13.26.1132.41.35.5117.6-0.14.9××国际101.13.13.589.91.62.978.9-0.21.2××事业部45.24.85.340.644.436.333.4××事业部52.623.647.31.4342.10.52.1××事业部52.42.41.547.21.61.341.91.10.2××事业部55.55.14.050.44.4344.33.72.0××集团汇并453.920.624407.814.320.1361.1813.8现金利润比----1.17----1.4----1.73同比持平-3%-43%-10%-33%-52%-20%-63%-67%真正的经营高手会认为，企业经营管理中的大部分决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见。许多人对预算存在偏见，归根结底是他们对预算管理不了解、没掌握、学习意识与能力淡薄、奉行经验主义。我们认为，预算不是数字游戏，是业务逻辑的数字化再现。预算不是会计表格，是对业务经营进行财务解码。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。
3.“三看法”识别真假客户
有没有听过猎头顾问这样的抱怨：“某客户背着我，接触了我推荐的候选人！”“我推荐过的候选人去某公司上班了，我竟然不知道！”“某客户面试了好多我推荐的候选人，可就是没有要offer的意思！”……类似的情况有很多，背后的原因也有很多，有些是善意的，有些是恶意的。作为猎头顾问，一定要具备分辨能力，把你的精力用在珍惜猎头劳动成果的客户身上。那么，如何判断客户是不是优质的呢？有些猎头顾问可能会觉得只要能给钱的都是好客户，有钱、有需求、需要猎头固然是合作的前提，除了这些，客户是否值得长期合作才是更重要的考虑因素。我总结了“三看法”，可以帮助猎头顾问快速识别真假客户。一看客户的行业口碑。口碑可以帮助猎头顾问最便捷地获得客户诚信度评价，辨别是否有合作的必要。有一次，我和一位关系不错的时尚行业朋友聊天，她提到刚刚通过猎头推荐入职了某品牌，入职前接到企业HR的电话，希望这位朋友能够和HR口径一致，把报给猎头的薪酬总额降低，来克扣猎头的服务费。这种情况通常候选人无法拒绝，毕竟日后要在企业里工作，只能选择配合。还有一次，我想通过某品牌公司的一位内部人员引荐本企业HR，问是否有合作机会，这位内部人员告诉我，他们公司有不付服务费的不良操作，建议谨慎考虑是否合作。有一些企业的HR，猎头顾问推荐候选人后，他们就不反馈条件是否合适，或者暂时不见，等时间长了，就单独联系候选人进行面试，面试通过后不告知猎头顾问，就直接让候选人入职了。对于有以上类似行为的客户，猎头顾问应该坚决放弃，直接将其加入客户“黑名单”。猎头顾问可以有很多的合作选择机会，要选择和陪伴那些真诚、守信的企业建立长期合作关系，共同成长发展。二看客户的招聘岗位数量与公司规模的适配性。我们在各个招聘网站上会看到有些企业的招聘岗位有几百个，而公司规模不过千人，类似这样的客户也要留心，存在长期“钓鱼”的可能。与这样的客户合作，很可能出现猎头顾问推荐了很多优质简历，全部安排见面，但最终没有offer的局面。当然，凡事都有两面性，长期储备行业人才，至少说明公司有重视人才的意识，一个注重储备人才的企业是有未来的。我认为，这样的客户并非坚决不能合作，而是看通过什么方式合作。比如谈高一些预付款、谈人才地图项目合作等。要记住合作有很多可能性，不仅仅是成功offer。三看客户和猎头的互动频率和反馈及时性。企业HR与猎头顾问互动越频繁，说明岗位紧急重要程度越高，HR需要跟进猎头顾问的工作进展，确保岗位进度在可控范围内。我合作的一些客户，日常会有一个专门的微信沟通群，HR会在群里实时更新岗位最新进展、简历筛选反馈、面试安排、面试反馈、录用决策等信息。当企业岗位需求发生变化时，HR也会迅速通过微信群信息或群语音进行沟通，而且客户公司制定了一套完善的猎头激励方案来调动猎头顾问的工作积极性。这类客户的岗位通常只要顾问努力就一定会有成果。当然，合作前了解企业的运营状况和财务情况是最基本的。现在市场变化很快，再靠谱的客户也存在岗位需求变动等不确定因素。作为猎头顾问，需要做好心理准备去迎接不确定性，并从中找到更多的机会点。抱怨改变不了任何事情，最终猎头顾问还是要靠业绩说话。谁能在变幻莫测的环境中站稳脚跟，谁就是最后的赢家。如果客户跳过猎头，直接联系候选人面试，这种情况该怎么办？首先，要保持冷静，不要被情绪冲昏了头脑，产生一些不理智的言语行为，这是很关键的。很多时候，由于不冷静，导致事情变得更糟，甚至有可能产生不可挽回的损失。其次，要全面了解具体情况，收集多方信息，不要只听一面之词。我们发现，有的时候情况也许不是自己想象得那样，或者不是最初听到的那样。当我们还不了解“全景”信息时，不要轻易做判断。与企业HR沟通后续处理事宜，核心的原则如下：​ 通过摆数据、讲事实的方式，有理有据地争取应有的利益。​ 尽量不要影响候选人的新工作机会。​ 尽量不要和客户闹僵。如果客户摆明赖账，那么顾问可以拿起法律的武器，维护自己的合法权益。这个前提是你已经想好以后再也不和该客户合作了，并且有正规的文件资料作为支撑。我也听过身边的同事遇到类似事情，直接去客户公司静坐，把钱要回来了。我也经历过客户赖账的情况，当时我从子公司总经理一直找到集团创始人，公司高层一听到猎头收款电话就瞬间挂掉，看到高管都是这副态度之后，我最终选择的是放弃服务费，没有再继续追究。在这里呼吁一下，行业圈子真的很小，尤其是行业内的老板或者高管人群，除了生意经营得好坏，行业内外的口碑和声望更重要，为了省下一些猎头服务费而把自己的名声搭进去，让猎头把你作为和行业候选人吐槽的对象，何必呢？没有要账经历的猎头不是完整的猎头。用积累经验的心态面对一切不确定性和危机，心情会很平和，感恩一切给你带来苦难的人和事，人生会更幸福。还有一种情况，猎头顾问也是经常碰到的，就是客户在候选人保证期前几天通知试用期没通过，该如何处理？首先，注意不要和企业HR成为对立面，因为HR对内部情况最了解，要试图把HR拉到你的立场，帮助你和组织内部沟通，争取利益最大化。其次，对客户动之以情，晓之以理，表达相信客户是讲“情和理”的文化，并表明自己的价值贡献，尤其是对于高端候选人，由于某些特殊情况的影响（如疫情），但猎头该做的努力都做了，需要得到应有的回报。最后，见机行事，必要时继续找客户高管进一步沟通，不能轻易放弃维护自己利益的权利，做有尊严的猎头。作为企业HR，身处企业内部，会了解真实的信息，而猎头在外部，会接收各种版本的信息，要想获得真实的信息，就要建立自己的“线人”，多一些非正式的社交，这很关键。类似这种卡在保证期被通知的情况，需要猎头顾问根据经验判断客户行为背后的本质。如果是一贯的行为，只用员工的试用期，这样的不良行为在行业里应该有所耳闻，这类客户肯定上猎头顾问的黑名单，不要合作。如果是偶发事件，建议猎头顾问还是给予客户理解，因为每家公司有各种各样情况，及时止损也好，其他原因也好，最终客户做了决定，顾问还是表示支持，但是为了保护顾问的自身利益，建议在前期谈合同条款的时候，在试用期离职情况进行约定。我有一位意大利的候选人，2020年入职客户公司，但是因为疫情的影响，候选人入职之后始终没有办法来到中国，一直是远程工作的状态。因为其级别高，责任重，长期远程工作不利于团队之间的协作，虽然其能力客户很认可，但经过深思熟虑，客户还是决定暂停合作，未来如果候选人能够到中国后，也可以继续合作，于是在过保证期的前一天，客户通知我这个消息。我和客户最终协商一致，收取的首款不退回，并签订补充协议，在一年之内再与候选人合作则猎头直接收取尾款。在疫情期间，我所在的服装行业有很多国内品牌与外籍高管或顾问中止合作的情况，这也是在不确定的市场环境中每个人都需要承担的。
第1节绩效考评
一、绩效考评概述绩效考评是指考核人对照工作目标或绩效标准，选择合适的考评方法，评价被考核人的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将考评结果反馈给被考核人的过程。这是通过系统的方法对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考评。绩效考评的实施有利于推动组织朝良性方向发展，把员工的行为引导到促进战略目标实现的“主航道”上来，确保组织和员工共同受益的“双赢”。（1绩效考评的常用方法1基于经验的绩效考评方法基于经验的绩效考评是指对员工的考评更多的是凭借直接领导的个人经验进行评价，只有对员工本人及其工作比较熟悉，才会起到应有作用。常用方法有排序法、评价量表法二种：①排序法是指员工的绩效是通过与其他员工的绩效进行比较来评价的方法，通过员工之间系统地排序而不是评分，排序形式有简单排序、配对比较、强制分布等方法，花费的时间和精力较少，简便易行，因此得到广泛应用；②评价量表法是指通过设计量化指标对员工的绩效进行考评的方法，因为开发成本低，几乎适用于所有的工作，由于分数或刻度没有明确的规定，容易出现偏松或偏紧倾向。基于经验的绩效考评方法适用于组织规模不大、直接领导熟悉业务并且能够直接观察到员工工作行为的场合。2基于岗位职责的绩效考评方法公司的年度经营目标与工作计划都需要通过岗位功能才能够得到落实，并以岗位目标与任务的达成作为实现手段。基于岗位职责的绩效考评方法有行为锚定等级评价法、关键事件法等。3基于战略的绩效考评方法基于战略的绩效考评方法为公司的战略解码与实施提供一种路径，促使战略决策不断地由设想转化为具体行动措施的转变。基于战略的绩效考评方法主要有目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。4提倡参与的绩效考评方法提倡参与的绩效考评主要是指360度绩效考评法，通过向被考评者提供全面信息反馈帮助被考评者不断提高其职业能力和绩效水平。（2绩效考评周期1定期考评和不定期考评定期考评又称为阶段性考评，是指按照一定的时间和既定的项目对员工进行考评。不定期考评又称为平时考评，是指管理者对员工的日常工作状况的考评。通过不定期的考评，可以了解员工在日常工作中的能力发挥程度、工作努力程度和工作业绩大小，为定期阶段考评积累材料。2不同层级员工的绩效考评周期高层管理者的绩效考评周期，通常以年度为单位，同时结合半年度考评作为阶段性成效检验，效果会更好；中层主管的绩效考评周期，一般以季度为单位进行考评，如果HR熟练运用绩效考评方法，可采用月度考评方式，应根据管理需要进行设定或调整；基层员工的考核周期，通常采用月度考评方式。一般而言，月度考评是绩效考核周期的最小单位，尤其是对于月薪制员工来说，如果以周或日考核员工，除了增加工作量之外，还会增加员工的抵触情绪。在考评周期的确定上应注意以下几点：一是在考评期内，员工应该已经完成了自己的工作；二是考评时间的选择，应注意避开员工的工作高峰；三是针对不同层级员工的绩效考评周期，可以一致，也可以不一致。二、绩效考评参与者的职责传统观念认为，绩效考评是人力资源管理部门的职责，与其他部门管理者没关系。但随着现代绩效管理的发展，绩效考评作为企业经营管理中的一项多边活动，会涉及到不同部门的工作，各部门管理者要有全员绩效管理思想，通过合理的职责分工、相协作，共同做好绩效管理。（一）绩效负责人1制定绩效考评体系。绩效负责人要根据不同部门实际情况，制定一个符合企业管理要求的绩效考评办法，绩效考评办法的好坏将直接影响到绩效评价的最终实施效果。2组织考评者培训。培训目的是让考评者正确理解绩效考评计划、考评过程和考评标准。公司范围内的考评标准“一盘棋”能够有效地避免考评者的各种主观错误。3对考评结果进行分类归档。绩效负责人收到各部门提供的绩效考评反馈资料，及时对考评结果进行分类、统计分析、审核存档，为管理者经营决策提供参考。4监督和指导绩效考评体系的落实实施等。（二）直接主管1与下属共同设计绩效指标，通过双方沟通与员工达成绩效目标协定。2在收到员工的绩效考评表格后，以事实为依据，按照绩效考评标准，对员工的工作进行逐项评分并做出评价。3及时向员工提供绩效反馈，随时记录员工绩效情况及收集相关资料。4与员工进行考评结果面谈，提出改进意见或建议。（三）员工1协助直接主管确定绩效考评目标。在绩效指标的设计阶段，被考评人要与考评人积极配合，双方进行有效沟通，制定客观的、有挑战性的绩效标准。2进行自我评价与绩效改进。员工对照绩效考评表的要求，对自己的各项工作表现进行评分，发现需要改进之处，及时改善。3申诉。员工对绩效考评结果不满意时，可以通过申诉渠道进行申诉等。三、绩效考评者的培训考评者的主观失误过多是导致绩效考评失败的主要原因之一。常见失误如下：1近期效应：考评者以近期发生的事件所形成的印象就作为判断的基础，只根据被考评者最近的行为进行评价而导致的误差。2晕轮效应：考评者往往会因为被考评者在某一特性上得到高分而高估其他特征导致的误差。3与我相似误差：考评者对和自己具有相似特征和专长的被考评者给予较高评价而导致的误差。“近朱者赤”是管理中的一种常见现象，4人际关系误差：考评者把被考评者与自己的关系好坏作为评价依据而导致的误差。5中间趋向误差：考评者倾向于把多数被考评者都评为中等而导致的误差。6过分宽容误差：考评者考评时过于宽容，打分过高而导致的误差。7过分苛刻误差：与过分宽容误差相反，考评者打分过低而导致的误差。8对比效应误差：考评者倾向于通过将被考评者与其他员工比较来对其评价，而不是根据工作要求评价而导致的误差。9世俗偏见误差：考评者对某些群体存在固有好恶偏见而导致的误差。为了避免上述问题，公司在考评工作正式开始之前，要对考评者进行培训，包括：考评目的，如何采用合适考核方法，如何发挥主管职能实现绩效持续改善等。四、绩效考评的信息收集（一）收集绩效信息之目的考评者为了在绩效考评中有充足的客观依据，在绩效实施的过程中，需要对被考评者的绩效信息持续进行记录和收集。比如，要将一个员工的绩效结果评为“优、良、中、可、差”，应有证据做支持，用事实说话。这些信息既可以作为对员工绩效进行评价的依据，也可以作为员工技能改进、绩效提升和职位调整、加薪等人事决策的依据。甚至在员工对绩效考评结果产生争议时，可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁依据，既可以保护企业的利益，也可以保护当事员工的利益。（二）收集绩效信息的方法为了保证信息收集工作的质量，不同的绩效信息收集需要采用不同的方法，主要有工作记录法、观察法、抽查或检查法、他人反馈法、关键事件法等。1工作记录法工作记录法是指通过工作记录的方式将员工的工作表现和结果记录下来的方法。管理者在对一些需要详细工作记录的工种进行监控时，应使用工作记录法收集信息。比如，对于财务、销售、生产、服务等方面的有关数量、质量、时限等相关信息的收集需要使用工作记录法；管理者应规定相关人员及时填写原始记录单，定期进行统计分析和汇总。为了提高工作效率，在条件允许的情况下，可以使用电子表格或绩效信息系统收集信息，以便存储、统计分析和汇总。2观察法观察法是指管理者直接观察下属的工作表现。管理者常常采用“走动式管理”的方式，到工作现场进行不定时的考察以获取第一手绩效信息。3抽查或检查法抽查或检查法常常与工作记录法配合使用，管理者通过对绩效信息进行抽查或检查以确保原始信息的真实性。4他人反馈法他人反馈法是指员工的某些工作绩效不是管理者可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。比如，行政后勤人员的服务质量可以从其他部门那里了解信息。5关键事件法关键事件法是指管理者在绩效管理过程中，对员工表现特别突出或有异常失误的关键性事件进行记录，为管理者对业绩突出者及时进行奖励、对重大问题者及时进行辅导或纠偏做准备，也可以作为绩效评价和绩效改进提供依据。信息收集方法运用是否正确，直接关系到信息质量，最终影响到绩效管理成败。因此，在实际操作中，通常是几种方法交叉使用。（三）收集绩效信息的内容收集绩效信息会耗费大量人力、物力、时间和精力，应按照绩效指标的要求，有选择地收集信息。基本信息的来源可以分为三类：①来自财务报表或绩效记录的信息，以财务指标居多；②由管理者通过观察得到的信息，以市场营销类指标居多等；③来自他人评估的信息等。在收集信息的过程中，属于“关键事件”信息需要特别关注，比如记录的员工的典型成功、失败关键等事件。五、绩效考评的重点（一）部门绩效考核重点部门或团队的绩效考核需要从多维度进行全面思考，包括工作业绩、团队行为等。1工作业绩1工作业绩是指从工作质量、工作数量、工作效率等方面进行考核。比如财务指标完成情况、项目计划完成的进度和质量等。2履职情况是指从部门职能与定位需要承担的工作任务，有无完成预期目标等方面进行考核。2团队行为1企业价值观的践行情况，团队内部工作氛围、团队精神面貌。2团队合作情况。团队与团队之间的工作上的合作等。（二）岗位绩效考核重点岗位的绩效考核更多侧重于“人”的因素，包括工作业绩以及能力态度等。1工作业绩1工作业绩是指从岗位目标完成的质量、数量、效率等方面进行考核。2岗位履责是指从基于岗位职责的践行情况，有无完成预期目标进行考核。2能力态度1品德态度。包括职业道德，包括纪律性、责任感和工作积极性等。2专业能力。包括专业知识、业务技术、组织管理能力等。3适应度。员工在担任某一职位与其人品、性格、能力是否相适应等。【知识拓展：职能服务部门的非量化的指标考核】职能服务部门的绩效考核应强调评估过去、引导未来。公司要把职能服务部门的绩效考评做好，必须打破传统旧观念，树立新观念。传统旧观念认为职能服务部门就写报告做报表，没有产生实际的价值。比如，有人认为人力资源部就是做员工招聘、培训宣传、工资发放等工作，只要工作没做好，背后就有人说“人事部尽不干人事”；财务部做的是记帐算帐和费用报销等工作。行政管理部被认为是“开开灯，关关门，打个灯笼送个人”等。新观念认为：职能服务部门是总经理的“左膀右臂”，“左膀”是财务，“右臂”是人力资源；其他职能服务部门都是保驾护航的部门。因为当公司规模小的时候，核心部门是销售、生产、研发、设计等直接创造利润和现金流的部门；当公司走上正轨，规模越来越大，职能服务部门通过管理创造效益就显得非常重要了。比如财务管理部门要发挥筹资、用资、耗资、分配等管理职能，保证生产经营所需的各项资金，监督检查各项资金的使用情况等；人力资源部不仅要做人力资源规划、招聘、培训、绩效评估与激励，还要为员工设计职业生涯规划、人才梯队建设、制定和监督实施人力资源发展的各项规章制度等工作；行政部门做好后勤服务工作能够更好地为员工创造良好的生活和工作环境等。那么，如何考核职能服务部门的工作呢？建议采用两张白纸法。第一张白纸发给一线业务部门，让他们提出当下工作中最迫切的需求是什么？希望职能服务部门提供什么的支持？第二张白纸发给自己的上级领导，询问上级领导当下对职能服务部门的管理要求是什么？让上级领导引导大家努力工作，使大家明确工作目标和努力方向。通过这种方法就能够找到指标项，如果是量化指标，考核起来比较容易；如果是非量化的指标，需要采用集体评议模式。集体评议一般是由各级部门负责人带领本部门主要下级主管，对下级部门员工进行绩效评议，确定绩效考核结果，该结果再报上级部门审核批准的过程，从而避免“一言堂”存在的问题。六、各层级员工的绩效考评重点（一）高层管理者考核高层管理者是指对整个公司的管理负有全面责任的人。主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针，并评价整个组织的绩效。高层管理者包括董事长、总经理、副总经理、财务负责人等主管。高层管理者的考核一般采取量化考核与绩效述职相结合的方式，由财务管理部、人力资源部或安全环保部等单位提供数据支持，各条线副总经理向总经理述职，总经理向董事会述职。由于高层管理者负责的是公司的整体战略规划，从决策到效果的转化周期较长。对高层管理者的考核一般采取年度考核的方式，在强调目标经营结果的基础上，偏重其战略规划、组织能力、对未来的洞察能力、全局意识、领导能力等软要素考核。表3-1XX公司总经理绩效考核表（示例）考核方向指标名称权重目标实际达成得分财务层面年度利润总额15%净资产增长率15%主营业务收入增长率15%总资产周转率5%内部运营层面公司战略目标完成率20%客户层面市场占有率10%品牌价值增值率10%学习与发展层面核心员工保有率10%小计100%一票否决项（发生得分清零）重大生产安全事故重大环境责任事故刑事、民事、行政等相关国家机关处罚综合得分（二）中层管理者考核中层管理者是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者。中层管理者是公司经营战略、各项计划和各个决策方案能够顺利实施的重要支柱，主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。中层管理者包括财务经理、人力资源经理、生产经理、营销经理、项目经理等主管。一般采用月度（或季度）打分考评，年度以KPI考核+述职模式为主。表3-2XX公司人力资源部经理的绩效考核表（示例）项目考核指标目标权重指标定义实际达成得分主项考核定量指标绩效考核完成率100%20%完成各部门关键岗位管理干部绩效考核，建立健全绩效考核体系净利润达成率100%20%实际净利润÷目标净利润招聘满足率90%10%高于目标时：【1+（实际-目标）÷目标】X100%低于目标时：【1-（目标-实际）÷目标】X100%培训计划完成率24次/年10%（实际培训次数÷24）X10，未完成每次扣1分人力费用率90%5%人力费用额÷销售额部门费用控制100%5%1-实际费用÷预算费用定性指标岗位职责履行100%30%权重要进行二次分配：1.总经理交办事务落实情况及执行率：20%；2.销售中心协同、技术协同：20%；3.重要岗位人员的职业规划规划和人才梯队建设：20%；4.减员增效目标，定员定岗：20%；5.销售岗位的末位调整：20%。小计100%一票否决项（发生得分清零）重大刑事、民事、行政等相关国家机关处罚受到重大刑事、民事、行政等相关部门的处罚，金额超过万元，或者被限制人身自由等事项。合计（三）基层管理者考核基层管理者通常是指给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场员工的日常工作的人员。比如班长、小组长等。基层管理者的绩效考核以结果为导向，重点在于工作目标完成、现场的工作任务完成等方面。表3-3XX车间班组长绩效考核表（示例）序号项目指标细则权重得分考评人1产量订单完成率≥90%1.本月计划完成XX吨，实际完成XX吨；完成率XX%2.每上升1%加1分，每下降1%扣1分30%2人工成本XX元/吨1.计划完成XX元/吨，实际完成XX元/吨2.每下降1%加1分，每上升1%扣1分15%3质量验收合格率100%1.按日考核，每次不合格扣3分，扣完为止15%客户投诉0次1.因车间生产问题造成客户投诉，每起扣5分10%4安全生产零事故01.安全生产0事故，每发生一起扣10分10%5员工满意度/1.工龄1个月以上员工，每流失1人扣1分，扣完为止2.班组内自主新招员工工作满1个月以上，每增加1人加2分（封顶加10分）3.员工申诉，经核实，每次扣1分10%6日常管理与现场5S/1.车间现场与下班后的工作现场均按规定整做好5S，品管部每次检查发现不合格扣1分，拒不整改再扣1分2.领导、客户参观，发现不合格，每次扣5分3.控制车间劳保用品、易耗品，超标扣2分10%合计100%（四）基层员工考核基层员工是指直接从事具体工作的担当者、操作者和作业者，也是具体工作实施的执行者和完成者。对于基层员工的绩效考核要以责任结果为导向，覆盖日常工作职责、工作任务完成情况、工作能力与工作态度等方面。表3-4XX公司人事行政专员绩效考核表（示例）项目序号考核项目基准目标分值达成情况考核分数工作任务（70%）1人员招聘、培训、薪资核算等工作严格执行人力资源管理的各项制度，按照计划推进招聘、薪资核算等相关工作202文档管理服务中心档案完好、无遗漏；符合要求；方便查阅153各类会议的安排妥善安排会议的地点、规模、形式、需求，能确保会议按计划实施104各类办公设备及办公用品的管理严格执行公司的相关管理流程；建立明确的固定资产及办公用品清单，各类办公设施的维护105宿舍管理宿舍管理符合公司规定106办公环境监督办公环境整齐、整洁5工作态度（15%）1服务意识能以客户服务为己任，始终被客户所信任52团队精神除完成自己的本职工作，能不计较个人得失，积极协助其他部门和同事共同达成工作目标53工作效率任何工作都按时保质、保量完成，且从无怨言、无牢骚5工作能力（15%）1表达力具有良好的公文写作及准确表达自己见解的能力32协调能力协助服务中心经理处理好与开发商、政府部门、业主及物业使用人的关系；处理好本管理处和其他部门之间的关系33执行力具有正确理解上级工作意图，有效计划实施计划的能力34问题解决能力灵活应变，及时解决问题35协作对他人工作请求从无怨言、畏难从不发牢骚3合计100加分项1.提出建议，公司有采纳的，每项加1分2.其他有特殊贡献的，视情况加分，但需上级领导核准。总计考核得分七、主管的年度述职公司对中高层主管的阶段性绩效考核，通常采用述职制度+KPI考核制度。通过这种方式能够促进中高层管理者在目标设立之初就会配合公司的战略目标或年度经营计划要求，理清思路，抓住工作重点，采取措施提高成功的概率。在一个考核周期结束后，公司组织中高层主管述职会议，让述职者向述职评价委员会做业绩回顾报告。使公司能够直观了解各层级的述职者的绩效完成情况，对述职者的业绩成果和综合能力做出更为全面、准确、客观的评价，有助于公司与述职者之间就业绩目标、实施策略、影响业绩目标达成等因素达成共识，及时发现问题并解决问题。（一）述职评价委员会述职评价委员会，一般由公司总经理、高层管理者、外部专家顾问等组成。（二）管理者述职的内容管理者述职的主要内容包括：目标承诺陈述、主要业绩分析、重要问题分析、面临市场竞争的挑战与机会、绩效改进的要点与措施、能力提升的要点、需要得到的支持与帮助、目标调整及新目标的确定等。（三）管理者述职的程序1在考核周期结束时，由总经理组织召开管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、一级部门负责人、述职者的直接主管等。2被考核者在述职报告会之前，填写述职表，会议组织者将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份，发给述职评价委员会每一位成员。3被考核者首先进行述职，述职时间在15~30分钟。随后回答述职评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15～30分钟。4被考核者答辩结束后，述职评价委员会成员根据述职报告情况对被考核者作出评价、核算得分，并填写述职评价表，统一交给会议组织人员。述职报告会结束后，由述职评价委员会共同讨论，给出最终综合评价、确定等级并填写《中高层管理者述职表》。5考核的最终结果交回给被考核者，经双方确认后生效，递交由人力资源部负责存档管理。表3-5XX公司中高层管理者述职表（示例）姓名部门职务考评期间年月至年月一、业绩达成的KPI指标（权重：70%）序号KPI指标指标类别指标说明目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者自述得分述职评价小组评价得分二、管理要项（权重：10%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分管理要项的具体内容说明（可采用附件）：三、能力改进与工作创新（20％）项目权重自我总结考评者评语及下期工作期望得分行为能力改进10%评语：期望：工作创新10%评语：期望：四、考评得分五、加减分项六、综合得分7等级评定A：优秀、B：良好、C、合格、D：需要改进、E、不合格等级：考核者签名：被考核者签名：说明：述职报告填写要点1业绩达成的KPI指标是指报告考评期内业绩完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、标明目标的达成程度，说明差距和原因。2管理要项情况是指承担不同职责的部门，根据自己部门的情况对KPI指标完成的支持情况，可以作为KPI考评的有效补充。3能力改进与工作创新指标是指个人在工作能力改进与工作创新方面的完成情况，说明存在差距和原因，以及下一个绩效考核周期工作期望。4例外加减分是指非职务因素方面的重要贡献或损失损害等。比如获得省市级奖项的加分、出现生产安全事故等。八、360度评估反馈360度评估反馈法又称全方位考核法，是指由与被评估者有密切关系的人，包括被评估者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评估者进行评估，通过汇总各方面的意见，清楚考核对象的长处和短处的考核办法。（一）全面反馈绩效评价主体与客体自我评价即评价自己，是指管理者让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，了解自己的不足，进而愿意加强或补充自己的尚待开发与不足之处。同事的评价，是指通过同事互评绩效的方式来达到绩效评估的目的。对有些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就比较困难。但下属彼此间工作在一起的时间很长，他们相互之间的了解反而会比上级与部属更多。他们之间的互评，反而能够比较客观。事实上，部属之间的互评能够让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。下属对上级的评价，是指由下属来评估上级，管理者通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评估之间有太大的落差，管理者要针对这个落差，深入了解其中的原因进行改进，大有裨益。上级对下属的评价，是指下属的绩效评估工作由上级管理者来做。作为上级管理者要善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要工具。公司有时候会成立一些跨部门项目团队，导致一些员工同时会与很多主管一起共事。在这种情况下，可以将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。（二）操作要点1准备阶段准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与被评估者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理者，正确理解实施360度评估之目的和作用，建立起对该评估方法的信任。2评估阶段1组建360度评估反馈团队，但要注意评估要征得被评估者的同意，这样才能保证被评估者对最终结果的认同和接受。2对被评估者进行360度评估反馈技术的培训，使大家熟悉并能正确使用该技术。3实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、客户和本人按各个维度标准进行评估。最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。经研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4统计并报告结果。在提供评估报告时应注意对评估者匿名需要的保护，相关管理部门针对反馈的问题应制定相应改善措施。3反馈和辅导阶段通过来自各方的评估反馈，使被评估者更加全面地了解自己的长处和短处，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。经调研发现，公司在第一次实施360度评估和反馈工作时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，指导被评估者如何去阅读、解释并充分利用360评估和反馈报告。请外部专家或顾问来做容易形成一种“安全环境”（即不用担心受惩罚、泄密等）氛围，有利于相互之间的深入交流。表3-6360度绩效考核表（示例）被考核人：所在部门：岗位名称：序号考核指标权重评分标准分数自评审核1专业知识15%具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务15具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务13具有一般的专业知识，能符合职责需要11专业知识不足，影响工作进度8缺乏专业知识，无成效可言52工作效率20%工作效率极其高，具有卓越创意20能胜任工作，工作效率高17工作不误期，表现符合要求14勉强胜任工作，无突出表现10工作效率低，时常出错73团队精神15%与他人协调无间，善于协调与沟通且卓有成效15爱护团体，常协助别人。13肯应别人要求帮助他。11仅在必要与人协调时才与人合作。8精神散漫，不肯与人合作。54工作态度10%无需督促，能主动自发做事10具有积极性，能自觉完成任务8基本上能积极工作7对工作不太热心5消极应对35成本意识10%成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费10具有成本意识，尚能节省8尚有成本意识，尚能节省7缺乏成本意识，稍有浪费5成本意识欠缺，以致常有浪费36责任心10%较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务10有责任心，能顺利完成任务，可交付工作8尚有责任心，能如期完成任务7责任心不强，需要人督促，方能完成任务5欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务37纪律性5%遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切5政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强4遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。3有时违反规章制度，服从领导的安排。2不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。18积极性5%奉公守法，足为他人楷模5热心工作，支持公司方面的政策4对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑3工作无恒心、精神不振，不满现实2态度傲慢，常唆使别人19创新能力5%不断接受新事物、新观念，善于创新进取5一贯创新，并能灵活运用到工作中4能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想3偶尔有创新思想或独到见解2因循守旧110发展潜力5%学识、涵养俱优，极具发展潜力5具有相当的学识、涵养，具有发展潜力4稍有学识、涵养，可以培养训练3学识、涵养稍有不足，不适合培养训练2学识、涵养欠缺，不具备发展潜力1合计100%评价者：上级管理者日期：年月日九、常规26种绩效考评法概述绩效评价方法有很多种，在这里梳理了常规的26种绩效考评法。大家可以根据管理需要，采用合适评价方法，确保绩效考核成功实施。表3-7常规26种绩效考评法序号项目概念优点缺点适用范围1德能勤绩法对一个人的工作过程和结果从思想道德、工作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性的标准进行比较，得岀各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理者进行评价时经常使用。能够反馈员工工作质量的相关信息，而且所设计的方式能够让上级管理者更容易做岀评估决策。考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不清楚。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。现在大多数企业不单独使用，通常与其他的方法结合在一起使用。2目标管理法根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。能够提升员工工作的积极性、主动性、创造性；提高员工的成就感。以结果为导向，重视结果轻视过程；难以对不同的员工设定不同的工作目标；对考核人员的素质提出了很高的要求；并非所有的工作都可以设定明确的目标。对各级管理者比较适用。3360度反馈360度反馈又称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。从多角度评价员工，产生的结果也比较客观公正。容易导致员工之间不团结。强调以绩效为导向的公司。4主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。定期对工作进行述职，能够检讨工作得失且为下阶段工作计划的制定及工作改善指明了方向，是一种较为民主的方法。考核方法单一，不能精确反映出被考核人的工作质量状况，仅仅设定几个考核要素进行评定，主观性强。主要针对企业中、高层管理岗位的考核，被经常使用。5关键事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。能够记录反馈员工日常工作中表现好或不好的工作行为；有利于促进工作绩效的提升。考核人如果漏记关键事件，会导致近期效应的偏差被夸大，员工会觉得管理者编造事实来支持其主观意见。中层管理者及基层操作人员。6强制正态分布法按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制纳入其中的一定等级。有利于筛选岀淘汰的对象；具有激励和鞭策作用；避免考核标准过宽或过严及考核结果过于趋中现象。如果一个部门的员工都的确是优秀的，可能会带来多方面的弊端，不利于创造团对合作的氛围等。适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。7排序法通过打分或评价等方式，给被考核者排好名次。考核简单、能迅速完成。标准模糊，主观性强。管理基础薄弱的公司。8配对比较法将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价岀被考核者的绩效优劣次序。考核操作简单、方便。主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确。管理基础薄弱的中小公司。9等级评定法根据一定的标准给被考核者评出等级，例如A、B、C、D、E或优、良、中、劣、可等级。考核简单、能迅速完成。对考核人的诚信度要求很高；主观性强；标准模糊。管理基础薄弱的公司。10交替排序法由考核人按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑岀次最优的，再挑岀次最差的，直至排序完毕。容易操作，结果令人一目了然。因为在员工中间进行比较，迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。劳动密集性企业及对考核要求不高的企业。11等差图表法在实际操作中考虑两个主要因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者提供分数。考核操作简单、方便。主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确；考核要素没有重点与非重点之分。规模小的公司或管理基础薄弱的公司。12要素评定法在实际操作中考虑两个主要因素：一是考虑到不同的考核项目具有不同的重要性；因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者提供分数。考核操作简单、方便；考核要素能够体现岀工作的重要性来。主观性强，考核标准不能量化，考核结果不精确。规模小的公司或管理基础薄弱的公司。13流程考核法按照系统工程理论对相关的工作制定作业操作流程，找岀影响工作产岀的关键流程点并对这些点进行控制和考核的方法。具有相对稳定性、连续性；能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神。在流程没有优化的情况下进行考核，致使工作效率没有提高，顾客抱怨没有减少，员工对考核产生误解。流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。14小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的主管，组成评价小组进行绩效考核的方法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后应向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做岀评价决定。小组评价法的优点是操作简单，省时省力。缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。可靠性不高。各类企业。15综合法将各类绩效考核的方法进行综合运用，在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。对员工进行综合的、多方面的评价，尤其是对管理者的综合素质评价起到了积极的作用。工作比较复杂，需要进行专门的系统培训。管理相对完善的公司。16行为锚定等级评价法由考核者收集关键事件来描述每项工作的有效行为、一般行为和无效行为。在对被考核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作为一项衡量指标。不需要复杂的技术，操作简单且容易理解。如果考核人漏记关键事件，会导致近期效应的偏差被夸大，员工会觉得管理者编造事实来支持其主观意见。基层工作人员。17行为等级量表法由考评者依据量表，对员工每一考评项目的表现进行评价和记分。容易操作，结果令人一目了然。考核的主观性太强。考核结果不精确，往往导致员工的抱怨。基层工作人员。18图表尺度法在一个等级上对业绩的判断进行记录，列举岀了一些绩效的构成要素，还列举一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩效考核时，首先针对每一位下属员工从每一项考评要素中找到最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，就会得到最终的结果。引入数学模糊理论，使工作质量和员工的岗位重要性结合一起，能直观的反映关键岗位的工作绩效对企业的影响程度。考核没有量化的标准，考核结果不太精确，考核者容易“拍脑袋”，导致考核容易流于形式。规模小、管理薄弱的公司。19岗位绩效指数化法对考评对象的工作业绩和所确定的岗位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。采用多角度考评，可以确保权重确定的可靠性和客观性；满足选拔、提升晋级、素质测评及培训等多方面的需求。要求考核人具有比较高的个人素质；岗位指数难以精确确定，从而影响到绩效结果的精确度。管理基础好的公司。20层次分析法将复杂问题分解成为各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性总排序。针对不同的个体，能够设计岀个性化的绩效方案。对考核人员的素质要求很高，要求熟练的掌握计算机程序的应用，而且具有运筹学的基础，不能广泛的推广。员工素质比较高的企业，尤其是考核人的素质比较高。21增强效力法要求考核人和被考核人一同决定考评绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施的过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。针对不同的个体，能够设计出个性化的绩效方案。因为对考核人的素质提岀了更高的要求而不能推广；考核没有形成系统，难以操作与管理维护。欧美等外资企业，本土企业因文化观念等原因不太使用。22综合指标法对一个组织的业绩评估，依据事先设定的多项指标，评价各项指标达到程度的评估方法。将多项要求以指标进行评估，全面客观。选取指标困难，即便指标较多也会未必全面。集团分子公司、非赢利组织等。23全面总结法一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者对该总结认可的评估方法。系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作。没有批评标准，易于夸大优点和自我满足。集团内的分子公司、非赢利组织等。24目标任务法依据事先设定的目标标准或被上级组织认可的指标，对一个组织在评估期内主要工作任务的成果进行评估的组织评估方法。评估目的明确，结果针对性强。不全面，重视结果轻视过程。小型组织、协作配套的内部组织等。25财务指标法依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。促进企业提高经济效益。容易引导组织追求短期的经济利益从而忽视长期利益。利润中心组织、独立企业等。26综合指标法对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评价各项指标达到程度的评估方法。评估全面客观。选取指标困难且即便指标较多也会要求不全面。集团分子公司、非赢利组织等。任何考核方法都有其优缺点，管理者应结合企业的经营状况和管理水平，把多种考核方法整合起来，通过综合使用或交叉运用，提高管理效率。十、绩效考核分数与等级系数（一）绩效考核结果的表现形式绩效考核结果是对考核对象绩效水平的评价结论，可以采用分数、等级、系数或评语等形式表示，但要注意绩效考核的分数、等级和系数之间应具有逻辑对应关系。表3-8绩效分数与等级系数对照表（示例）考核等级ABCDE考核分数95分（含）以上90（含）~9575（含）~9060（含）~7560分以下绩效系数1.21.00.80.60.4考核分数是由各项指标考核分数加权汇总计算出来的，或根据考核评价直接得出来的，能够直观反映被考核人绩效计划的总体完成情况。绩效等级可以根据考核分数的绝对值确定，也可以根据考核分数相对水平确定，比如规定考核分数前10%为优秀。绩效等级通常设立“A、B、C、D、E”代表“优、良、中、可、差”等形式。根据考核分数绝对值确定绩效等级时，应结合被考核人的历史考核分数分布来划分分数区间，以确保被考核人的绩效等级分布呈“两头小中间大”的钟形分布特征。绩效系数表示绩效程度或相对水平，可根据考核分数和绩效等级确定，计算方法较多作为薪酬分配系数。（2绩效考核系数的计算方法常用的绩效考核系数计算方法有等级对照法、精确系数法、功效系数法、分享系数法等，不同的计算方法得出的系数不同。1等级对照法等级对照法是指通过制定绩效等级系数表，为不同考核等级设置相应的考核分数区间和绩效系数。根据被考核人的考核分数确定绩效等级和绩效系数。以上表为例，员工的考核分数为85分，经查表可以知道其绩效等级为C，绩效系数为0.8。等级对照法简单易懂，是最为常用的绩效系数确定方法之一。但也有不足之处，当不同绩效等级分数区间较大时，可能会因1分之差导致绩效系数差异较大的情况。2精确系数法精确系数法是指根据考核分数和标准分的对比关系确定绩效系数的方法。一般情况下，公司将标准分设定为100分，计算方法如下：绩效系数=实际考核得分÷标准分比如，某员工的实际考核得分为85分，绩效标准分为100分，则绩效考核系数=85÷100=0.85这种方法计算简单，可以精确反映不同被考核对象之间的绩效差异，容易被大家接受，使用比较普遍。3功效系数法功效系数法是等级对照法与精确系数法的结合。首先，根据绩效考核成绩确定绩效考核等级及等级系数（或标准系数）；然后再根据具体考核分数和所在绩效等级计算调整分数，以体现处于同一绩效等级的不同考核对象之间的绩效差异性。计算过程如下：绩效考核系数=标准系数+调整分1标准系数是指根据绩效考核成绩所在绩效等级确定的绩效考核系数2调整分=功效系数×（上一绩效等级考核系数—本绩效等级考核系数）3功效系数=（实际绩效考核分数—本绩效等级基础分）÷（上一绩效等级基础分—本绩效等级基础分）4本绩效等级基础分是指该绩效等级对应的最低绩效考核分数比如，某员工的绩效考核成绩为85分，绩效等级系数见下表，按照功效系数法，该员工绩效考核系数的计算过程如下：表3-9绩效等级系数对照表（示例）考核等级ABCDE绩效系数1.21.00.80.60.4考核分数95分（含）以上90（含）~9575（含）~9060（含）~7560分以下第一步：确定标准系数假设该员工的绩效考核成绩为85分，对应的绩效等级为C，对应的绩效等级系数为0.8，即标准系数为0.8。第二步：计算功效系数功效系数=（85-75）÷（90-75）=0.67其中，90、75分别为B、C的绩效等级的基础分。第三步：计算调整分调整分=功效系数×（上一绩效等级考核系数—本绩效等级考核系数）=0.67×（1.0-0.8）=0.13第四步：确定绩效考核系数绩效考核系数=标准系数十调整分=0.8十0.13=0.93功效系数法既体现了考核对象之间的绩效差异性，又转移了对考核分数的过度关注，但计算比较复杂。4分享系数法分享系数法是指根据部门标准绩效工资总额和绩效考核成绩，确定该部门在公司绩效工资总额中享有的分配比重的方法。部门实际绩效工资总额=公司绩效工资总额×部门绩效工资分享系数部门绩效工资分享系数=（该部门标准绩效工资×部门绩效考核成绩）÷∑（各部门标准绩效工资×绩效考核成绩）分享系数法能够直观地反映了部门价值和绩效考核成绩对部门绩效工资总额的影响关系。
（一）关键人才界定与盘点
企业内部所有人才及岗位都很重要，但是，有些是解决问题的，有些是创造机会的。企业要想发展，首先要明确哪些岗位能够帮助企业寻找机会、把握机会、实现目标。通过对公司战略目标及运营目标分解，界定关键成功因素，明确关键人才定义。如图3-1所示，我们服务过的某家银行在做人才界定的时候，从战略方向着手，根据业务及管理现状，将战略方向确定为发展目标，进而分析达成发展目标所需的关键成功因素，以及由此确定的关键人才。图3-1某家银行关键人才的确定过程界定出推动企业发展的关键人才之后，还需进行现状的人才盘点和目标的人才规划，通过人才数量、质量和结构的差距分析，确定未来一段时间的人才计划，并以此构建整体的人力资源管理的战略价值实现系统。
案例十五：茶油——商业竞争就是不流血的战争
合作客户：江西南山植物油有限公司（化名）客户对接：南山植物油市场总监曹克（化名）【案例背景】这个食用油企业在跟双剑合作的时候签订了保密协议，所以我们不能在案例中公开这家企业的名称。在本案例撰写完成以后，我们将文章发给客户审核，因为我们在文中用了其他名称代替，而且连省份都改了，所以客户同意我们发表。食用油行业的转基因问题，直到今天还在议论纷纷，尤其是媒体上爆发的方舟子与崔永元之间的争论，更是将转基因的安全问题上升到了民族危亡的高度，这说明，转基因虽然不足以致人死亡，但它存在着各种各样未知的危险，这是无法掩盖的。如果把这个案子放到今天，我想我在策划中所提出的新闻公关策略能起到四两拨千斤的市场效果，但在当时，企业还是有太多的担心。通过策划南山植物油项目，使我对食用油行业的营销有了自己的看法，我觉得中国有太多像南山一样的二三线食用油品牌，他们还没有找到破局的道路，还在以自己非常弱势的品牌跟强势的品牌竞争，这是非常错误的！企业要学会错位竞争，跟强势品牌抗争绝对不能聚焦在品牌层面，而应该聚焦于产品策略，将你的产品策划成尖刀产品，竞争对手就会害怕了！
  
    
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