热门：快消品零售营销老板
二、营销如何变脸？
营销组织的派生因为销售渠道的迥异，因而派生出日化销售部。介于企业形象与品牌宣传统一性，大市场部是必然的，可以单设下辖日化市场推广部，相对应，财务、行政亦然。药企跨界日化的先行者，大多是脑子发热瞎掺和一阵搞得进退为难，极少数幸运者喝到了第一杯羹，好事者便命之为“××营销模式”，其实不过是先行者充分利用自身资源在正确的时间做了正确的事情。“仿我者死！”一位丹青妙手弥留之际送给徒弟徒孙们的千古一训。（一）云南白药牙膏——勇敢者的游戏“去渍、防蛀、盐白、清新口气、果味、蜂胶透明”是品牌牙膏主流概念；牙膏的心理价位是单支不超过15元，更多的品牌在3元至8元区间厮杀；除了黑人品牌外，其他都是主做流通分销渠道；洋品牌高露洁、佳洁士角力广告投放，冷酸灵、蓝天六必治、田七死拼价格。云南白药进入牙膏领域时就是这个情况。所谓的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分别由不同的品牌把守，合围成铜墙铁壁，新品牌想挤进去，连缝隙都找不着。进入别人的圈子，那就要遵守别人的游戏规则，别人说了算！看似比较平稳，无疑结局是被慢慢折磨致死。“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”云南白药果断出牌了，将所有的对手逼向一侧，以产品功效功能直接间隔竞争品牌，先打品类——非传统牙膏，再树品牌——含有国家保密配方。我的地盘我做主，能解决这么多问题的只有我，这么好的东西，卖不到20元钱，简直对不起群众！在渠道选择上，先利用了身为药企的药店渠道，起了强烈的提示与告知作用，然后迂回进入终端大卖场渠道，产品好、价钱高，怎么办？就派专职的促销人员在大卖场一对一进行消费者推荐，直接把顾客引到云南白药牙膏专柜前，说服达成购买意向。竞品干着急，没办法，无他，除了黑人之外只有云南白药牙膏“高品质、高价位、高利润”，才有足够的利润空间养专职促销员。在宣传推广上，前期重点在报媒投入，进行“恐吓式科普教育”，培育引导市场；另一手段是不惜成本投入试用装，让消费者快速形成第一次亲密接触，进行体验式营销，进而导入口碑宣传。在获得一定认知度与二次消费后，启动影视传媒，顺理成章进行硬广告宣传。（二）仁和妇炎洁：大干特干的打劫者对于洗液，仁和妇炎洁进来的时候，恩威洁尔阴作为药品在药店渠道，花安适在商超渠道运作了好多年，已经由贵妇专用普及到寻常女性，消费者教育功课已经做足。妇炎洁选择进入时机就是市场爆发的前夜，或许当时仁和药业也不明晰。恩威洁尔阴批号是药品政策规定只能在药店销售，花安适则倚重终端渠道，作为占主流的流通分销渠道基本上被疏漏，妇炎洁没有客气，更没有在其擅长的药店渠道更多停留，直接引爆了大流通渠道，同拉芳洗发水、蜂花护发素、大宝SOD蜜一起分销到县城与乡镇的零售网点。仁和利用集团整体购买的广告段，分割给妇炎洁一块，与旗下可立克、优卡丹等众多医药明星品牌一起上阵，舍弃品类，直接打品牌，直抒胸臆——洗液就是妇炎洁，表达出来“洗洗更健康”是一种幸福的感觉。在操作手段上，采用了洗发水已经用滥的招数“明星+吆喝”在各大卫视重磅广告轰炸，先后邀请洋名模特，付笛声、任静夫妇，林心如等代言，“洗洗更健康”胜利了。仁和药业犹如聪明的投机者，不费周折长驱直切入到日化，妇炎洁在洗液品类大干特干，打劫式地侵占了市场。仁和药业继而又启动了闪亮滴眼夜、牙洁素系列等日化品类，达到了日化与药品齐飞的壮举。至于恩威洁尔阴直到2009年也启动了日化装，却也由洗液市场领袖沦为跟随者罢了。 （三）滇虹润芙——防干裂护肤品标准的缔造者在滇虹药业众多的OTC产品中，一个叫“尿素维E”的品类很不起眼，经过技术改造后，品牌为滇虹润芙在日化渠道横的杀将出来。其时2006年，隆力奇蛇油膏袋装大行其道，零售价1元钱，卖得很火，拉芳缤纯袋霜等同类产品基本上都是以此为标准推广袋霜。润芙如何定价？跟随隆力奇不是不可以，而且尚有非常大的利润空间。但是看似四平八稳的无风险跟进与模仿策略，往往是品牌自杀的最起效的手段。隆力奇打的是蛇油概念，仅仅起普通的保湿滋润的效果；润芙推的是滇山茶花精油概念，况且防皴裂效果立竿见影。从产品力讲，润芙是功效明显的新品类。由此，润芙——日化防干裂第一品牌呼之欲出。从防晒霜防晒指数（SPF）得到启示，根据皮肤干裂程度，应当使用不同的产品，皮肤干裂指数（DCF）滇虹企业标准出炉。定价的难题就迎刃而解，自信润芙的功效，以及考虑引导消费升级，DCF+轻度定价2.5元，足足翻了隆力奇袋霜定价的2倍半。这就是一类企业做标准的案例，由于没有可比性，价格当然是自己说了算。市场也给予了热烈的回报，由于产品的特性，中老年顾客成为润芙的铁杆拥趸，在销售上价格更高的DCF++中度最受消费者欢迎，这也是企业始料未及的结果，包括名臣高新高效袋霜跟将过来，从包装到设计简直就是模仿秀，被竞品跟随模仿，虽然不很开心，却也印证了对手对自己的认可与臣服。云南白药牙膏、仁和妇炎洁、滇红润芙突出重围独辟蹊径扬名立万之道有哪些共同的营销原则呢？药企的日化与药品营销，以及同普通日化企业有哪些不同的脸谱呢？（1）权威的药企品牌背书，给消费者的感觉是，药厂出的，起码品质不容置疑。（2）有取舍地占有药企独特资源，如云南白药宣称的国家保密配方，妇炎洁分享仁和集团的广告资源，润芙则直接由滇虹药品“尿素维E”技术改造生成。这是日化企业望尘莫及的优势。（3）做新标准的制订者、做品类的打造着，做渠道差异化的侵入者，坚决不跟日化企业进行价格战，只做自己可以定规矩的事情。（4）做窄路更宽，做宽路更窄。找好切入日化的突破点，成熟一个品类，成功一个品牌，再瞄准下一个，走进下一步。（5）更多时候必须忘记自己是药企。“是药三分毒”魔咒式习惯性思维始终挥散不去，对于药企的日化，最大的优势往往就是最大的劣势。狼狗不是狼，狼狗是狗，狼狗不是普通的狗，而是独一无二凶猛的狗。药企跨界日化不能沿用做药的思维，更不能做成普通的日化。要走第三条生存之道，也是杂交的力量。
二、“应该做”到“必须做”
为什么工作有效率的人永远不会“忙不完”，而越是“忙不完”的人，他的效率越是低？有效率的人面对事情的心理态度与没效率的人有着根本的不同。面对生活、工作中的各种事件，没效率的人通常会在自己“要做的事”的清单上写下“我应该完成的事项”，比如本月应该每天早晨坚持锻炼30分钟，应该读一本市场营销的书……但到月底的时候，往往发现这些应该的事没做几件。问题在哪里？因为你对这些要做的事的心理态度是“我应该”而不是“我必须”。有效率的人的清单上列出的都是必须完成的事情，所以没有给自己留下可以不完成的借口和拖延的余地。如果希望充分发挥时间的价值，你就必须从现在开始做出一项决定性的转变——把每天要做的事由“我应该”转为“我必须”。成功的时间管理来自我们的心理改变。请使用肯定的语句如“我能改变”，而不是含糊的句子如“改变很困难，但我会试试”，你就会发现改变后时间给你带来的新的利益和变化！
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。

海咸河淡，鳞潜羽翔。

4.态度说明一切
有一次，我与一个大国企的领导聊天，我问，你们在选拔干部时注重什么？他想了想说是态度。然后解释了一句，因为能参与到这个层面上选拔的，业绩都已经是被证明过的，差异就是态度。那时候，我正在为“三有人才”的第三有找一个更合适的词。我觉得态度这个词还挺准确。态度一词的定义是斯宾塞和贝因（1862年）提出，认为态度是一种先有主见，是把判断和思考引导到一定方向的先有观念和倾向，即心理准备。其实中国人对态度向来很重视。在人才观上，中国古代主张“治国之道，务在举贤”，这个贤代表贤能，则是有贤有能，这个贤翻译出来就是道德，道德自己不会说话，反映到人身上就是一种态度。对事物的看法、如何处理事情的一贯的态度，可以反应出一个人的价值观。如果认为8小时之外的时间是员工神圣不可侵犯的时间，那么对于公司要求加班这件事上，表现出来的态度就是否定的，或者是被动应对的。如果认为给多少钱、干多少事，那么对于安排下来的任务，态度上就会斤斤计较；或者只要条件不足，就不积极主动。所以，用态度来评价员工，不是没有道理的。我接着问，你认为这种评价有作用吗？那个大领导想了想说，有没有作用我不太清楚，但是我们这里，公司遇到一项紧急的工作，安排给谁，大家都会立刻行动，没有什么怨言，更别说要跟组织讲条件、要待遇。而是无条件地先干了再说。这个氛围的确很不错。所以，我建议在选拔关键人才时，看完了业绩，测评了素质，态度评价不可忽略。因为所有的长久来自一致的价值观。
三、供应链设计关键要点与案例剖析
3.1交期管理与运营模式分析（MTO、MTO+、ATO、MTS对比）核心逻辑：交期管理的本质是“平衡客户要货周期与供应链总周期（采购+生产+物流周期）”，需在满足客户交期的前提下，最大限度控制库存成本，四种运营模式的选择需结合行业特性、产品特性、客户需求综合判断，无绝对“最优模式”，只有“最适配模式”。模式对比与适用场景：运营模式核心逻辑优势劣势适用场景MTO（按订单生产）接到订单后再采购原材料、生产半成品/成品，无提前备货库存风险极低（接近零库存），资金占用少交期最长（需覆盖全供应链周期），对供应链响应速度要求高大型专用设备（如核电站设备、大型船舶）、定制化程度极高的产品（如专属模具）MTO+（按订单生产+提前备原材料）根据预测提前储备关键原材料，接到订单后生产加工缩短交期（节省采购周期），原材料库存可适配多种产品，风险较低需承担原材料库存成本，若预测偏差可能导致原材料积压原材料采购周期长（如进口芯片）、产品型号较多但核心原材料通用的行业（如电子设备）ATO（按订单组装）提前生产公用半成品，接到订单后完成成品组装交期较短（仅需组装周期），半成品通用性强，库存风险可控需承担半成品库存成本，半成品设计需具备通用性，对研发要求高多型号、模块化产品（如华为交换机、家电产品），兼顾定制化与交付效率MTS（按库存生产）提前生产成品备货，客户下单后直接发货交期最短（仅需物流周期），客户响应速度最快成品库存风险高（若市场需求变化易滞销），资金占用多快消品（如矿泉水、食品）、标准化产品（如普通文具、通用零部件），市场需求稳定且周转快选择逻辑案例：华为早期采用MTO模式，因产品型号增多、客户交期要求缩短，逐步切换为ATO模式——通过研发设计通用半成品（如交换机公用主板），提前生产备货，接到订单后仅需1-2天完成组装，既满足客户“7天内交付”的需求，又将成品库存风险转化为半成品库存（可适配多种型号），库存周转率提升30%以上；希音作为服装跨境电商，采用“MTO+小批量MTS”混合模式，基础款服装提前小批量备货（MTS），满足突发订单需求，新款服装按订单生产（MTO+），通过快速响应面料采购、柔性生产，实现“小单快返”，平衡交期与库存。3.2协作逻辑中的任务依赖类型（顺序型、共享型、往复依赖型）核心原则：任务依赖类型决定协作方式，需先明确任务属性，再设计组织架构与协作流程，避免“用职能制管理往复型任务”导致效率低下。类型解析与协作案例：顺序型依赖：任务按固定顺序开展，前一环节完成后，后一环节才能启动，部门边界清晰，协作核心是“交接标准明确”。例如供应链中的“采购下单→供应商发货→物流运输→仓库收货→质量检验”流程，采购部门完成下单后，将订单信息同步至物流部门，物流部门根据订单安排运输，仓库收到货物后通知质量部门检验，每个环节仅需按标准交接，无需反复沟通。华为通过ERP系统实现顺序型任务自动化流转，采购订单下达后，系统自动同步至供应商协同平台、物流系统、仓库系统，各部门实时获取信息，减少人工沟通成本。共享型依赖：存在“中台”资源或服务，多个部门按统一标准使用，协作核心是“中台服务标准化、响应时效明确”。例如公司的“共享物流资源池”（统一签约物流供应商），采购部门进口原材料、销售部门发运成品，均需通过该资源池安排运输，物流中台需明确运输价格（如国内陆运每吨/公里单价）、时效（如跨省运输3天内到达）、服务范围（如是否覆盖偏远地区），各部门按标准提交运输需求，中台统一调度。华为全球物流中台整合了20+家国际物流供应商，制定统一的服务标准与应急方案，确保各业务部门的物流需求高效响应。往复依赖型：任务需多部门反复沟通、协同调整，无固定顺序，协作核心是“打破部门边界，建立动态协同机制”。例如S&OP（销售与运营计划）流程，销售部门提交需求预测后，生产部门反馈产能不足，需销售调整预测；研发部门同步新产品上市计划，需生产部门预留产能，销售部门调整订单承接节奏，多部门需通过多轮会议反复协商，最终达成供需平衡。华为成立跨部门S&OP协调小组，每月召开预备会梳理分歧、正式会确定计划、会后跟踪执行，同时通过数字化平台实时共享需求、产能、库存数据，减少反复沟通成本；全球大型项目交付（如海外通信设备安装）也属于往复型任务，华为成立专门的项目履约团队，成员包括采购（负责本地配件采购）、物流（负责国际运输）、技术支持（负责现场安装），通过项目组模式实现多部门动态协同，避免职能制下的“各自为政”。3.3华为供应链与采购案例深度解读3.3.1华为供应链整体架构：“职能+矩阵”混合模式职能部门基础：设置采购部、制造部、物流部、订单管理部、计划部等职能部门，负责供应链常规业务（如采购执行、生产加工、物流运输），通过标准化流程与IT系统（如ERP、SAP）实现高效运转，保障基础交付能力。矩阵式补充：针对往复型任务（S&OP、全球项目交付），建立跨部门虚拟团队或项目组，打破职能边界——S&OP协调小组由供应链负责人牵头，销售、研发、财务部门派代表参与，每月协同制定供需计划；全球项目履约团队由项目负责人统筹，成员来自采购、物流、生产、技术支持等部门，归项目负责人与原职能部门双重管理，既保证专业能力（成员来自职能部门），又确保项目目标优先（项目负责人统一调度）。核心优势：兼顾职能制的“专业高效”与矩阵式的“灵活协同”，基础业务通过职能部门稳定运转，复杂任务通过矩阵团队快速响应，支撑华为全球业务的大规模交付（如同时为170+国家提供通信设备）。3.3.2华为采购模块：“战略采购+执行采购”分工体系战略采购（专家团模式）：按品类划分40+个专家团（如IC专家团、结构件专家团），每个专家团由专职成员（采购商务、采购技术工程师）与跨部门代表（研发、财务）组成，负责供应商全生命周期管理：供应商寻源与认证：通过行业调研、展会交流等方式挖掘优质供应商，按“RFI筛选→样品测试→现场考察→综合评审”四步流程完成认证，如IC专家团会深入考察芯片供应商的晶圆制造工艺、研发投入、产能规划，确保供应商具备长期供货能力；供应商分级与合作：将供应商分为战略合作伙伴、核心供应商、合格供应商三级，战略合作伙伴（如某核心芯片厂商）需签订长期合作协议，共同投入研发（如联合开发适配华为产品的芯片），共享市场信息；核心供应商则通过“份额倾斜”（如某类结构件70%份额分配给核心供应商）建立稳定合作；供应商绩效评估与发展：每季度从质量（合格率）、交付（及时率）、成本（价格竞争力）、服务（响应速度）四个维度评估供应商，对绩效优秀的供应商增加份额，对绩效不达标者要求制定改进计划，如某连接器供应商质量合格率下降至92%，专家团会联合质量部门入驻其工厂，协助优化生产流程。执行采购（高效落地）：负责采购交易的具体执行，基于战略采购确定的供应商与协议，开展日常工作：订单管理：根据计划部门的生产需求，在ERP系统中下达采购订单，明确采购品类、数量、交付时间，同时将订单信息同步至供应商协同平台，方便供应商实时查看与响应；交付跟进：通过物流跟踪系统监控货物运输状态，若出现延迟（如原材料在途受阻），及时与供应商、物流商沟通，协调加急运输或调整生产计划；结算配合：收到供应商发票后，核对订单、入库单、发票信息一致性，确认无误后提交财务部门付款，确保按协议约定的付款周期履约，维护供应商关系。核心差异：与传统采购“一人全包”（从寻源到下单）不同，华为采购通过“战略+执行”分工，实现“专业的人做专业的事”——战略采购聚焦长期供应商管理与价值创造，执行采购聚焦短期交易效率，既保证供应商质量，又提升订单处理速度，采购周期较传统模式缩短20%-30%。3.3.3华为供应链交付逻辑：ATO模式的实践落地核心设计：基于“公用半成品+订单组装”的逻辑，将产品拆解为“公用模块”与“定制模块”，公用模块（如交换机的主板、电源模块）提前生产备货，定制模块（如不同接口的连接线、专属软件）按订单需求生产，接到订单后仅需完成“公用模块+定制模块”的组装，大幅缩短交付周期。具体操作：需求预测与半成品备货：计划部门结合历史销售数据、市场趋势（如5G建设高峰期需求增长），预测各公用模块的需求总量，下达生产计划至制造部门，制造部门按计划生产公用模块，建立安全库存（如主板库存满足15天生产需求）；订单评审与组装安排：订单管理部接到客户订单后，快速评审公用模块库存是否充足、定制模块生产周期是否可控，若满足要求，立即下达组装计划至组装车间；快速组装与交付：组装车间按订单要求，将公用模块与定制模块组装为成品，质量部门同步完成检验，合格后交由物流部门发货，从订单接收至发货的周期控制在3-7天，远快于传统MTO模式的15-20天。优势体现：在满足客户快速交付需求的同时，降低库存风险——公用模块可适配多种成品型号（如某主板可用于3种不同型号的交换机），即使某类成品订单减少，公用模块仍可用于其他型号生产，避免成品库存积压；据华为公开数据，采用ATO模式后，成品库存周转率提升40%，订单交付及时率稳定在98%以上。
一、组织设置
互联网是深度分销的“千里眼”
尽管现在电商很发达，但终端仍然有很多机会。早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。机会就在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。今麦郎是如何解决这个问题的？今麦郞“四合一”模式中，终端机的价值可以概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过终端机最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。一线人员通过终端机，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。

第14章​ 宋元的中央政府：王朝的强化和异化

宋代上承隋唐五代，下启元明清之制，处于传统政治体制由中期向后期的演变过程之中。从太祖到太宗，逐步形成了中书掌政，枢密掌军，三司掌财的中枢体制。但其后不断变化，其中变化最大的是元丰改制。同时，北方少数民族的政权始终与宋王朝并存，前期的辽、夏与后起的金、元，都有杂揉本族传统与汉族典章所形成的政治制度。
二、众筹是未来趋势，何不利用
随着互联网普及化和成熟化，未来众筹会越走越远。众筹降低了创业者融资的门槛，比起每年仅有几千创业者拿到投资，众筹可以让更多有情怀有机会的创业者多了一个融资渠道、实现梦想的可能；众筹不仅能筹到钱，更重要的是可以筹到资源、筹到智慧、筹到种子用户，即对你的产品或服务最感兴趣最有包容度的用户，这是花很多市场营销费用都未必能获得的；众筹可以让很多资金进入实业，进入股权投资范畴，比炒股、炒房综合回报率更高。前面这段文字是我2016年撰文，今天来看，众筹衍生为事业合伙人更为靠谱，更能落地。
（四）E人E本的“奇葩”逻辑
2014年6月19日，E人E本M1安全手机隆重上市。要说清楚E人E本的M1安全手机，首先要从杜国楹开始。
7.2.2人才
第一，人才定义：谁是关键人才（“战略性岗位”是哪些）？表7-20为“人才定义”的输出模板（模板36）：表7-20模板36：战略性岗位识别模板使用要点：（1）；战略意图、业务设计等确定公司需要构建的“战略性能力”；（2）由此确定“战略性岗位”。第二，人才－人才盘点：关键人才（从两个维度说明为何是关键人才）缺口多大、如何供应？表7-21为“人才盘点”的输出模板（模板37）：表7-21模板37：人才盘点模板使用要点：（1）要有“未来视角”，基于未来战略实施角度盘点人才；（2）“A类职位”是关注重点。
第二节规划绩效域
  
    
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