热门：快消品零售营销老板


8.​ 无机油实验是表演

情景再现：你给某车队推荐自己的产品，在说到产品优势时，提到了自己的机油，可以保障车辆在无机油状态下，都可以运行，客户说：算了吧，无机油是不可能的，我看过报道，说这些实验，都是提前做过手脚的。情景分析：1、为体现自己机油的润滑性能，尤其是对车辆的保护作用，无机油试验，在行业内盛行了近20年；2、虽然有很多技术专家来辟谣，但企业还是乐此不疲；3、截止2018年6月底，汽车保有量是3.19亿辆，新车手层出不穷，他们对这样的技术表示神奇。解决要点：1、专家说的不一定对，很多事情，从原理上是难以说清楚的，但事实恰恰存在；2、无机油的情况很少见，但和企业要有消防器材一样，出了事，有个保障；3、给客户真实的案例，用事实说话。异议解答：1、确实有企业提前做手脚，然后再做演示。但我给你说个真实的故事，某车队，前段时间跑福建，在爬坡的时候，不注意有个石块弹出来，把机油壳碰了条裂纹，机油就慢慢往外渗，司机当时下坏了，可在山区里，也没有维修店，只好硬着头皮跑，几个小时后，才找到修理厂，检查后，发动机完好无损，这是他们的现场图片。我说这个事，不是让你不加机油就上路，而是说，在万一的情况下，也不至于出大问题；2、是啊，我以前也认为，没有机油，那不就是干摩擦了吗？后来，才知道，我们机油里面添加了“聚能环”，热车几次后，它吸附能量，然后聚集在发动机缸壁上，即使冷车后，也能长时间保持聚集，也就是说，即使没有机油，短途行驶，也不会出现什么大问题。这样，我们跑长途，就不用担心什么意外情况了；3、什么技术，都会有人质疑的，这很正常。有的人纯粹是为了质疑而质疑，这样，才好标新立异，获得眼球，就像您，手上有好几套房，赚了不少钱吧，可有个牛刀，一直就在唱衰房地产，可20多年了，房价还在涨涨涨，他自己还买了很多套房产。我们推出这样的产品，也考虑到会有客户担忧，所以，我们还提供质量承诺书，如果您的车辆由于我们的油品，而出现问题，直接、间接的损失，我们都赔付；4、某总，你批评的对，“无机油”行驶确实有很多是表演，他们甚至用来做推广，招徕客户，我们的产品能做到短期内“无机油”行驶，是一些车主给我们说的，他们跑长途的时候，有时候润滑系统出问题，即使没有机油，也能坚持跑上几十公里，找到维修厂。就像灭火器，没有人希望失火，就像我们不主张无机油行驶，但有这样的效果，会让我们有备无患。应对雷区：1、如果我们是骗人的，就不会这样大张旗鼓的宣传了。现在的P2P，网贷、某宝之类的，哪个不是大张旗鼓的宣传，难道他们就不是骗了？2、我们请了某明星代言，怎么会是骗呢？明星为了利益，代言的品牌多了，难道就可信？香港的郎叫兽，还给泛亚、快鹿、望洲做过代言呢，不还是天雷滚滚？3、我们是货真价实的，不会骗人。骗子难道会在脑门上贴上：我是骗子？

第6节​ 注册制度改革下，企业思维方式需转变

不少医药企业过去热衷于“短平快”的技术开发模式，研发产出要快，市场见效更要快。因此，医药企业习惯通过仿制药低价竞争的模式获取利润，只将很少一部分资源投入到新药的研发环节，所谓的研发也只是长期停留在仿制和原靶点的跟踪创新上，最终造成“国内市场重仿制、轻研发，国际市场重原料、轻制剂，高推广费用与低生产水平并存”的行业现状。究其原因，还是归结于制度。药品注册管理办法改革前，国家通过政策松绑促进医药工业的成长和发展。因此过于宽泛的新药定义、“宽进宽出”的临床试验审批标准、较低的仿制药审评标准等，为医药企业创造发展和利润空间的同时，也大大抑制了医药企业新药创制的积极性。现在，药品注册管理办法的改革，让中国“新药”的含金量大幅提升，从“首次在中国上市”提升至“首次在全球上市”。“新药”必须是境内外均未上市的药品，分为1类创新药和2类改良型新药，原来企业争相抢仿的3类新药将被纳入仿制药品行列，并被取消新药监测期，市场价值大不如前。值得企业注意的，注重创新药物的临床价值和临床优势是药品注册制度改革的创新点。例如2类改良型新药，新的2.1类、2.2类和2.3类改良型新药均强调较原有药品具备“明显临床优势”，过去低水平的改变剂型、给药途径和改变成酯酸碱基的研发路径将不再风光。新的药品注册管理办法下，医药企业需要做出哪些调整与转变？（1）“重市场，轻研发”的经营思维向“由研发引导市场”的角度倾斜。未来医药企业比拼的是创新能力，缺乏创新的企业必然缺少持续发展的动力，终将被行业淘汰。医药企业经营者一定要把传统的“重市场，轻研发”的思路转变为向“由研发引导市场”，药品研发的目的不仅仅是获得新药证书，而是要让创新药物在临床上获得医生和患者的认可，并取得优异的市场表现。因此，药品研发思维应以“市场需求”为导向，在研的药品关键要看是否能够弥补临床治疗的空白，治疗方法在疗效上是否存在明显优势，或者对某一治疗领域的特定患者群有显著疗效。例如针对中国的疾病谱开发适合中国社会需求的药品，如胃癌和肝癌，这两种癌症相应的治疗药品在国内需求旺盛，而欧美国家制药业并没有特别关注这些“中国病”。这些临床优势将帮助药品获得快速审评资格，缩短新药上市时间，而且在招标、医保支付方面获得优先。医药企业可持续发展的循环路径是“研发投入—成功创制新药—上市获益—再投入—再成功”，只有不断提升研发能力和成功推出具有显著临床优势的创新产品，才能在医药市场中不断发展壮大。（2）“内部创新”的研发思维向“开放式创新”的角度倾斜。企业认清未来可持续发展的路径之后，还需要重新审视自己的研发战略。全球研发模式正在颠覆，根据EvaluatePharma对全球12家大型制药集团统计，专利授权和公司并购已成为主流的研发模式，大公司如此，对于大多数中小企业而言，更应该改变研发思维。回到国内，由于严厉的临床核查和急剧上升的研发成本，国内小型医药企业基本只能开展部分品种的一致性评价工作，无论是对新药还是对仿制药都将很难有大的投入，活下去是首要目标。如果拥有一两个特色产品的，可以尽早抱大腿谋求兼并。具备研发实力的医药企业，应当继续走新药研发之路，但要改变传统的研发模式。对于具有雄厚资金的大型医药企业而言，可以凭借庞大的体量和完整的产业链，维持高额的研发投入，而对于大部分中型规模的医药企业，内部的创新模式已经不合时宜，且不具有单纯的可持续性。“开放式创新模式”是中小医药企业专注于创新的更优选择，不仅可以共同分担项目中的风险，还可以提高研发效率。（3）“补齐短板”的发展思维，向“长板做长”角度倾斜。不同的企业在研发、生产、销售等不同环节具有个性化的优势，企业应依据自身的产业优势，集中精力、资源聚焦、发挥长处、“长板做长”将成为重要战略竞争手段。同时企业要有“拿来主义”思想，医药行业已进入专业化分工阶段，企业完全可以利用合作方式弥补经营上的劣势。例如研发能力薄弱的企业，可以与具有技术研发型企业或者专业的临床试验机构合作；具有生产优势的企业，特别是中小企业可以利用药品上市许可人制度的试点机遇，发展药品生产委托业务，提高生产线的利用率；市场营销能力薄弱的企业，可以根据产品的不同类型，选择医药商业公司合作代理进行市场推广；具有区域优势的企业可以充分利用区域内的产业优势开展合作，扩展对外交流平台，寻找新的发展机遇。药品注册制度是医药企业药品准入的指导原则，其改革的核心归根结底是提升药品质量、促进产业升级。在新的政策引导下，医药企业一定要在研发战略、市场战略等方面进行思维转变。
二、客户蓄水多管生
（一）蓄客常用方法张海英：熊老师，往年客流量很大，今年，无论哪个品牌，客人都很少，这个问题不是一个创意促销活动就能解决的，你也帮忙分析分析，这种情况下怎么做才好。熊老师：这就涉及促销活动的宣传和客户储存工作如何开展了，我简单谈谈我的看法。蓄客是增加客流量非常重要、但却不能马上见效的方式，需要在过程当中实时进行监控，并不断总结。同时，实施之前制定有效的奖励制度也是非常重要的。现阶段最为常用的蓄客方法有：电话邀约、短信邀约、售卡邀约、网络邀约。第一，电话邀约。电话邀约包括导购员利用自己已有的顾客资源，以及从小区物业等渠道买来的顾客资源，在促销活动前，分配任务进行电话邀约。一般情况，接通电话后的20秒钟是至关重要的。你能把握住这20秒，你就有可能用最多一分钟的时间来进行有效开篇，这其中包括：介绍你和你的公司，说明打电话的原因，了解顾客的需求，说明为什么对方应该和你谈，或至少愿意听你说下去。电话交流的内容要引起顾客的注意与兴趣。对于素不相识的人，一般人都不愿意继续谈话，随时会搁下话筒。你需要准备周密的脚本，通过你的语言、声音的魅力引起对方的注意。在彬彬有礼地问候后介绍你自己与你的公司，然后高度集中顾客的注意力与兴趣，通过解释致电目的与以给顾客带来的价值，将顾客带入沟通下一阶段。导购：张先生/女士您好！我是北京D&P品牌瓷砖的家居顾问，您可以叫我张。是这样的，北京D&P品牌现在正在举办一场今年促销力度最大的活动，全场折扣低到5折，并有百万豪礼相送。如果你需要装修房子可以到朝阳区闽龙东路闽龙市场D&P品牌瓷砖店咨询，如有需要也可以打这个电话，我们活动的截止日期是2014年8月29日。请问你什么时候有时间来看看呢？顾客：没空，很忙。导购：没关系的，如果您家房子在近期装修，刚好我们有这样的活动，对您日后装修有非常大的帮助，您可以提前安排一下，来看看也很不错。因为这次的促销力度确实很大，错过就可惜了。待会我会把相关信息发到你手机上的，您可以看看。第二，短信邀约。通过群发短信软件发送促销内容，短信内容要简洁、重点突出，活动时间和地点要写清楚。第三，售卡邀约。导购在销售过程中，向顾客销售诚意卡、工厂直供卡等；在电话邀约时，也可以售卡；家装业务员还可以通过跑小区、扫楼盘售卡。第四，网络邀约。网络促销宣传统一由公司投放，有意向的顾客则分配给导购进行跟踪，跟踪内容如表5-3所示。表5-3意向客户跟踪表序号销售员顾客姓名联系方式身份证号数量日期1234（二）促销前蓄客准备熊老师：作为店长，你的责任更大，客户来得多不多，能不能成交，多数时候都跟团队有关系。而作为店长，在大促销来临前，团队准备工作是至关重要的，要想打硬仗就要有充分的准备。建议你在促销来临前按照以下四个方面进行准备，收效会更好，客源会更多。1.宣导活动内容店长了解促销活动详情后，应尽快将活动内容及注意事项传达给导购，让导购在第一时间能够对促销活动有详细的了解。通常采用座谈会的形式进行宣导，如图5-3所示。在宣导中主要说明活动亮点以及促销活动的产品卖点，保证导购能够准确快速的传达给客户，提高成交率。图5-3座谈会示意图2.宣导促销话术在活动当中，如何放大促销的卖点、吸引顾客快速成交，是比较重要的一环。因此，有必要进行促销话术的宣导，如表5-4所示。表5-4促销话术宣导表类别关键词解读要点话术促销活动“买砖送马桶”省心、超值1.赠品品质好，技术含量高2.该赠品是畅销款，价格不菲比如：D&P品牌洁具是一线品牌，这次的赠品一直是我们的畅销款，边上就有我们D&P品牌洁具的门店，您可以看看是否货真价实备注凸显优惠力度之大，为顾客着想的出发点。情绪渲染，不应当忽略赠品的价值，应充分塑造赠品价值，导购在介绍时要充满自信突出D&P品牌品牌价值，强调赠品价值3.宣导人员分工在促销活动前，，做好店面人员分工，可多听取导购员的合理意见，并备好应急预案。结合促销活动的规模及时间点，如果需要发放宣传单页和活动内容的广泛告知，可选择临促进行协助。如果需要临促，从以下几个方面对临促的一些管理。进行（1）选择临促的标准：有相关建材行业促销经验优先；语言流畅、有亲和力、积极向上；具有良好的沟通意识、服务意识和销售意识；（外形具有亲和力，无奇装异服、文身刺青等不良癖好。（2）工作内容：向所有进入建材市场（卖场）的顾客发放活动或产品宣传单页，宣传促销活动。（3）工作时间和地点：工作时间是周末两天或促销活动高峰期，在建材市场、活动现场50米外的地方进行发放。（4）奖励措施：通过底薪、引入客户数量及成交客户单数等确定其奖励形式，在招聘临促时明确说明。（5）服装要求：临促统一着装，服装前面印有D&P品牌LOGO，后面则是活动广告。（6）其他注意事项：对临促的监督是非常重要的，需要店长随时对临促的工作效果进行监督与反馈。4.宣导导购激励形式店长要在促销活动前，将本次促销活动的激励形式完整、高调的传达给导购，让导购清楚地知道本次促销活动的激励细则。导购激励形式如表5-5、表5-6、表5-7、表5-8所示。表5-5导购激励形式表类别形式规范适用范围案例按时间节点奖励每日奖励每日统计销售数据，通过每单单值进行活动的奖励促销时间超过一个月的20周年，年终抄底等阶段性奖励活动每过一段时间，统计销售数据，通过总的销售排名进行活动的奖励促销时间在一个月内的3.15活动，联盟活动等活动完结奖励整个促销活动结束之后，通过最终的销售排名进行活动的奖励每次活动每次活动导购PK奖励个人PK以个人为单位导购人数不多且能力差距不大红星美凯龙、居然之家等店中店团队PK以团体为单位导购人数多独立店面，或者中小店联合促销团队与个人PK相结合个人和团体相结合导购人数多，地区店面数量多表5-6个人交款奖励表奖励标准奖励金额奖励发放时间单户采购5000元以上30元/户第二天早会发放单户采购10000元以上50元/户第二天早会发放单户采购20000元以上100元/户第二天早会发放单户采购50000元以上150元/户第二天早会发放设立首单奖，在活动期间，每天第一个成单的奖励20元表5-7完成总结奖励表按完成率排名奖励金额按成交排名奖励金额按客单排名奖励金额完成率≥120%1500元成交额第一名1500元客单量第一名1500元120%＜完成率≥100%800元成交额第二名800元客单量第二名800元完成率＜100%600元成交额第三名600元客单量第三名600元表5-8团队分组PK表部门队长口号基础目标（万）完成额完成率**D&P品牌A队**D&P品牌B队冠军团队奖励500元作为团队经费。在促销活动中，针对导购的激励不只是在物质上的，还要对其在士气上进行激励。就以上内容来说，或许你会说：我只是一个店长，很多事做不了主啊！这就是你要提升的地方，作为店长，你是一个店铺的统帅，你要负责制定促销方法与规则，你没有动用资源的权力，但是你有争取资源的能力，可以向上提交，领导审批后执行，活动来临前就是动用人、财、物的时候，作为店长，应该有主心骨和独到的见解，才能在促销活动中立于不败之地。
二、人才测评中常用的心理测验
（一）认知能力/能力倾向测验1.为什么要考查认知能力认知能力/能力倾向测验主要考察应试者思维的敏捷性、思考和解决问题的逻辑性和清晰性，以及学习能力等方面信息。既显示出个人的认知能力现有水平，也显示出个人进一步提高和发展的潜力。能力高不代表工作绩效一定好，但是能力低工作绩效一定不好。认知能力对于管理工作绩效的预测效度达0.58，对于高难度技术工作的预测效度达0.56，中等难度技术工作的预测效度为0.51，低难度技术工作的预测效度为0.40，非技术工作的预测效度为0.23（Schimidt&Hunter，1992）。2.认知能力主要考哪些方面（1）言语能力：运用语言文字进行交流和思考、迅速而又准确地理解文字材料内涵的能力。（2）数理能力：理解、把握事物间的量化关系和解决数量关系问题的技能，主要是对数字的良好理解，正确把握数字所代表的实际内容含义，并能对数字作出加工和运算。（3）推理判断能力：对事物本质及事物间关系的分析推理能力，涉及对图形、语词概念、事物关系和文字材料的理解、比较、组合、演绎和归纳等。（4）知觉速度与准确性：对数字、字母和汉字等视觉符号快速而准确的觉察、比较、转换和加工的能力，反映感觉、知觉、短时记忆和识别、判断等心理过程。（5）空间判断与形状知觉能力：对立体图形、平面图形与立体图形之间关系的理解能力，以及对实物或图形细微差异或细小差别进行正确知觉和辨别的能力。（4）思维策略：思维过程的逻辑严密性、思路清晰性，以及思维的创新性、发散性、灵活性等等，反映了人们快速、巧妙、准确解决问题的能力。不同行业从业者的能力要求组合举例：（二）人格/个性测验1.什么是人格人格是个体所具有的、与他人相区别的、独特而稳定的思维方式和行为风格。不同人格特征的人会在工作和生活中有不同的表现·人格会影响人对事物的理解。如有些人看待事物比较乐观，有的人比较悲观；有些人比较独立，有些人容易被别人的意见所左右。·人格会影响人们处理事物的方法。如有人果断，做事雷厉风行，有人优柔寡断，犹豫不决；有些人情绪稳定，心平气和，有些人喜怒无常。2.人格在人力资源管理中的作用个性—因素论认为，如果个性适宜于某种职业，那么个体就能感到满足，并能创造出良好的工作绩效。大量研究发现，自信、有竞争性、情绪稳定、有责任意识的外倾者容易获得高的工作绩效，责任心和情绪稳定性与工作绩效始终呈现出稳定的关系。认知能力更能预测任务绩效，个性因素更能预测周边绩效（周边绩效是指对组织、社会和心理环境的额外工作，包括自愿承担分外的工作任务、在工作中始终保持热情，经常帮助别人与别人合作共事，严格遵守组织制度与程序，支持和维护组织目标，它有助于组织上下沟通畅通，减少工作紧张和不良工作情绪）。人格能够与企业文化构成一种特定的匹配，从而有效地预测员工的工作满意度。对于组织来说，了解员工的人格特质，不仅有助于解释及预测员工的行为，而且可以作为人员甄选、雇佣、调职以及晋升方面决策的辅助工具，以增加组织运作的效益，促进员工的工作满意度。3.描述人格的两种理论类型论根据某种标准把人格划分为多个类型。一个人只属于其中的某个类型。类型论的两个假设：·每个人都适合于一种人格类型。·同一类型的人基本上都是相似的，某一类型的人的行为与其他类型的人的行为明显不同。特质论用多个基本的特质来描述人格，每个特质都是对立两端联系起来所构成的一个维度。任何人在这个维度上都有一个确定的位置。特质论关注人格和预测行为，而不是解释人们为什么会表现出这样的行为。4.人才测评中常用的类型论测评工具·MBTI人格测验·DISC个性测验·职业倾向性测试·冲突管理风格测验·……举例：MBTI人格测验MBTI是由KatherineCBriggs和她的女儿IsabelBriggsMyers共同开发的。从四个维度考察个人的偏好：·能量倾向：Extraversion（E）vs.Introversion（I）外向/内向·接受信息：Sensing（S）vs.iNtuition（N）感觉/直觉·处理信息：Thinking（T）vs.Feeling（F）思考/情感·行动方式：Judging（J）vs.Perceiving（P）判断/知觉（1）我们与世界的相互作用方式：（2）我们获取信息的主要方式：（3）我们的决策方式：（4）我们的工作方式：组合成为16种人格类型：5.人才测评中常用的特质论测评工具·大五人格测验·卡特尔16种人格测验·加州心理量表……举例：大五人格测验·外向性：爱交际，精力充沛、乐观、友好和自信VS含蓄、自主与稳健。·宜人性：乐于助人、可靠、富有同情心VS敌意、多疑。前者注重合作而不是竞争；后者喜欢为了自己的利益和信念而斗争。·尽责性：做事有计划，有条理，持之以恒VS马虎大意，见异思迁，不可靠。·情绪稳定性：因压力心烦意乱VS自我适应良好，不易于出现极端反应。·开放性：不墨守成规、独立思考VS传统、喜欢熟悉的事物多过喜欢新事物。（三）工作动机测验1.什么是动机动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动以达到一定目的的内部动力。什么是工作动机？—人为什么而努力工作为什么要测评工作动机？·美国心理学家威廉·詹姆斯经研究发现，在一般情况下，人们只需发挥20%～30%的能力，就可应付自己的工作。但当其受到激励的情况下，其能力可以发挥到80%～90%。研究表明，工作绩效的高低，取决于能力和激励水平两个因素：工作绩效=f（能力×激励水平）2.人才测评中常用的动机测评工具·马斯洛（A.Maslow）的需要层次理论·阿尔德弗（C.F.Alderfer）的ERG理论·麦克里兰（P.C.Meclelland）的成就需要理论·赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论举例：麦克里兰的成就需要理论1）高成就动机者的特点：寻求获得成功。·自己设定挑战性的目标·喜欢通过自己的努力解决问题·要求立即得到反馈信息，弄清工作结果2）高权力动机者的特点：寻求获得、保持和运用对他人的影响和支配。3）高亲和动机者的特点：寻求与人群保持密切的联系。·倾向于与他人进行交往·对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避成就需要强烈的人难以成为有效的领导者。成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。亲和需要强烈的人也难以成为有效的领导者。个人化权力强的人无法成为有效的领导者，社会化权力强的人才能成为有效的领导者。（四）职业兴趣测验1.什么是职业兴趣人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向，伴有浓厚的情绪状态。为什么要测评职业兴趣？首先，对于个体而言，职业兴趣是人们进行职业选择的重要依据，从事自己感兴趣的职业，可以使人更快地熟悉并适应职业环境和职业角色，发挥个体的主动性和创造性，开发个体的潜力。当个人的职业兴趣与职业环境一致时，更容易导致更多的职业投入与更高的职业成就，充分发挥个体的才能。还可以长时间保持高效而不感到疲劳，有利于个体身心健康。其次，对于企业来说，从事自己感兴趣的职业的员工不仅工作效率高，而且满意度高，不易产生工作倦怠，离职倾向低，能够保持工作的长期性和稳定性。我和你没有什么差别。如果你一定要找一个差别，那可能就是我每天有机会做我最爱的工作。如果你要我给你忠告，这是我能给你的最好忠告了。—沃伦·巴菲特2.人才测评中常用的职业兴趣测评工具举例：霍兰德职业兴趣量表（五）情绪智力测验1.什么是情绪智力情绪智力就是识别和理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力。在某种意义上，情绪智力是与理解、控制和利用情绪的能力相关的。情绪智力（情商），由两位美国心理学家约翰·梅耶和彼得·萨洛维于1990年首先提出。1995年，丹尼尔·戈尔曼出版《情绪智力：为什么情商比智商更重要》书。为什么要测评情绪智力？1）高情绪智力者的管理绩效显著高于低情绪智力者（Slaski&Cartwright，2002）。2）情绪智力能够正向预测组织承诺，情绪智力使个体在面临工作中的沮丧和冲突时仍能承担组织赋予的责任（Abaham，2000；Nikolauo&Tsaousis，2002）。3）情绪智力能够部分预测工作满意度（Bar-on，1997）。4）具有高情绪智力的个体，具备较好的社会技能，工作晋升有更多的可能性（Dulewicz&Higgs，2000）。5）情绪智力缓冲了职业压力与消极健康间的关系（Oginska-Bulk，2005）。6）情绪智力与领导力有显著相关（Barbuto&Burbach，2006；Mardell&Pherwani，2003；Parti,Douglasetal.，2003）。2.人才测评中常用的情绪智力测评工具·Mayer-Salovey-Caraso情绪智力测验（MSCEIT）·情绪智力量表（EIS）举例：Mayer-Salovey-Caraso情绪智力测验（MSCEIT）1）认识自身情绪：能认识自己的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和基本的价值取向等，并以此作为行动的依据。2）管理自身情绪：对自己的快乐、愤怒、恐惧、爱、惊讶、厌恶、悲伤、焦虑等体验能够自我认识、自我协调。3）自我激励：指面对自己欲实现的目标，随时进行自我鞭策、自我说服，始终保持高度热忱、专注和自制。4）认识他人情绪：指对他人的各种感受，能设身处地地、快速地进行知觉判断，了解他人的情绪、性情、动机、欲望等，并能作出适度的反应。5）人际关系管理：容易认识人而且善解人意，善于从别人的表情来判读其内心感受，善于体察其动机想法。
8.2基于数据、会议、计划的持续改进系统
报表体系、会议体系和计划管理体系是运营管理必不可少的运行系统，三者相互联系、相互支撑，既是上下贯通的渠道，又是横向协同的平台，更是战略执行保障的抓手。高层在市场一线的时间毕竟有限，更多是依靠内部系统来把控全局，也就是快捷的数据系统和高水平的专业化业务分析报告。如果企业的数据不能统一，财务数据与业务数据不一致，必然影响决策水平。对于这种数据不一致的情况，也许有人会说，大的数字是准确的，只在小的数字上有差异，不会影响方向性的判断。事实上影响非常大，易引起无谓争论，影响当事人的情绪，无法培养严谨的思考方式和对数字的敏感，难以形成用数字说话的经营文化。一、建设准确、敏捷的财务报表系统要明确报表的服务对象。管理会计为管理服务，但服务的对象往往只有上级领导，如何为各级管理人员、为业务一线的将士提供准确、快捷的财务信息服务，才是管理会计专业价值发展的方向。像卫星定位服务一样，实时的成本信息、盈余信息可以帮助一线管理者提高市场战术运用的水平。随着对运营计划工作的衡量越来越要求量化，对管理数据需求的数量和质量都会提高，迫切需要企业进行BI（商业智能）系统的建设。在信息化时代，数据的积累和运用水平的高低，决定了企业运营效率的高低，因此必须重视数据库的建设。有了统一的共享数据库，就可以开发很多报表，就可以用数字说话，经营管理就从感性上升为理性。在网络化、信息化的今天，信息平台的建设已经是企业组织系统不可缺少的部分。另外，对于业务单元，需要了解财务状况和经营成果，财务管理部门就应该为业务单元提供报表服务，在每月月初提供资产负债表和损益表。管理基础好的企业，甚至可能以人为单位来进行核算，测算员工的价值贡献，作为绩效和人才评价的补充。二、专业分析报告与经营分析这里的专业分析报告不是指格式严谨、内容详尽的学术文章，而是指体现系统性思考过程的书面文件，通常以PPT体现。提高职能部门专业分析水平，是专业训练的有效方式。为了提高职能部门的专业水平，可以要求每个职能部门周期性地提交专业分析报告，一方面让主管领导系统地了解业务状况，另一方面为职能部门和业务单位提供结构化的信息。对会议材料的严格要求，管理推进部门可以以清晰、实用为原则设计基本的模板，推广使用，这也是管理提升的一项重要内容。例如，月度经营会必须将部门和单位的KPI指标月度变化以点线图呈现出来，并显示上年曲线、年度目标月度分解曲线及本年实际曲线。如果只是抓好与去年同期比较或与上月比较的数，难以看到全貌。要习惯于建立投入产出的对比关系，将投入的数据与产出的数据放在一起，连续观察其变化情况，才可以不断提高决策水平。为了推进专业分析水平的提高，公司高层在会议上表现出对会议材料水平的关注是非常必要的，要及时对做得好的部门及时表扬，并对多次不能提高水平的部门提出批评，要求其重视并向做得好的部门学习。关注就是压力，只要领导关注专业性报告的质量，就会做得越来越好。笔者在青岛啤酒工作的时候，领导很关注PPT的表现，因此会议发言人开会前一天晚上都会下足功夫，有的甚至熬通宵。专业分析报告一定要定期提交，以便主管领导了解整体的经营情况，而职能部门本身也可以进行系统回顾和思考，让运营系统就像时钟一样井然运行。经营分析是运营管理中不可缺少的一环，与报表、会议组成保证战略落地的纽带。通常,经营分析从三个方面展开:财务分析、专业分析和业务分析，其基本的定位如图8-1所示：图8-1经营分析的三个方面 经营分析是企业软实力的表现，与企业的数据积累和职能的专业化能力很有关系，其水平的提高需要一个不断积累的过程。三、会议的管理企业中的会议很多，但留下会议记录并形成会议纪要发布的却不是很多，这不利于问题的跟踪，更不用说实现管理的PDCA循环了。管理的优化是以不断回顾为前提的，如果连纪录和纪要都没有，如何进行回顾呢？会议管理不规范会导致内部沟通不畅，问题久拖不解决、责任追踪不落实，严重影响组织效率。因此，要对开“什么会，如何开”做好规划。（一）会议规划需要对公司级会议有统一的规划，将战略会议、运营会议和专题会议做个具体的时间安排，以实现它们之间的相互支撑，并形成公司级的会议地图，让会议的相关方提前做好准备。战略会议是一系列会议的组合，对于中小型企业，可以把会议设计得简单一些，把年度战略规划会和战略回顾会开好。一般企业的管理节奏是进行月度计划和回顾，每月召开总经理办公会，处理经营中的日常事务，如果能够将会议围绕战略执行展开，总经理办公会完全可以切换成月度经营会，这样战略落地就有了支撑。如果企业的管理数据采集不能支持，则可以每个季度进行一次系统回顾，召开季度经营分析会，对战略执行的情况进行系统性的回顾和分析，及时调整经营策略。另一类会议是专题会，是解决专门问题的局部会议，如产销协调会、质量会等，对这类会议召开的频率和参会范围也要固化下来，使其成为有连贯性的协同平台。会议卡片是定义会议的工具，通过明确会议的目的、组织部门、支持部门、主持人和议题，保证会议的质量。表8-1是某集团的公司级会议规划。表8-1某集团的公司级会议规划（二）会议资料的管理引入会议的专业化管理之后，会议的信息量会非常大，这些信息如何既充分分享又能够恰当保密，是一个需要慎重考虑和妥善处理的问题。由于专业报告中有很多敏感信息，一旦流失，竞争对手就很容易对我方的经营情况有系统的了解，非常危险，因此，必须对会议材料的发放进行分类分级的管理。首先是设立公司级会议资料保存的专门岗位，对会议资料进行集中保管。其次是明确资料管理的规则，让各个部门都对资料的持有程度心中有数，杜绝非分之想。最后是建立资料收发、传送的操作流程。会前，会议资料管理员统一收集会议资料，会后按保密管理的要求对会议资料进行处理，统一按规定发给有关人员。会议资料的处理经过两个环节，一是制作资料部门领导首先对敏感数据进行处理，二是会议资料管理员再根据保密规定，做成针对不同职位的发放版本。大体而言，对上级领导可以发给完整版本，对横向的职能部门要删除敏感数据，但应保留资料结构的完整。对于业务单位，一般只提供与其业务相关的部分。四、会议决议的落实要保证会议的有效，就是要对会议决议进行跟踪和落实。很多企业对会议决议的跟踪落实很头痛，以至于很多问题反反复复，没有得到彻底地解决。问题在哪里？原因就是基本的运营循环没有建立起来，没有月度运营沟通机制。以下三个层面的运行机制必不可少：（1）将公司级会议决议事项落实到部门的运营计划中。对公司级会议的决议事项，公司运营管理岗要进行跟踪、检查，确保公司级会议的决议事项被纳入职能部门和业务单位的月度运营计划当中。（2）跟踪公司级运营计划内容实施。在职能层面，也应建立职能运营沟通机制，由运营管理岗位所在部门组织召开职能运营会，以运营计划内容为主线进行回顾、跟踪、协同，并形成公司级运营计划执行情况的专题报告，提交公司相关领导。（3）建立职能/单位内部的月度回顾机制。职能部门和业务单位要建立本部门/单位的月度运营计划运行机制，即每月定时对上月管理指标回顾，对月度计划内容执行情况进行评价，并发现存在问题，找出改办法，制订改进措施并纳入本月的运营计划进行管理。
10.6案例：今麦郎“四合一”模式神在何处
深度分销的固有弊端深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。厂家层面的弊端表现为：​ 人海战术。人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。​ 费用浪费严重。费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。​ 二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。​ 业绩导向。没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。经销商层面弊端表现为：人车成本太高，盈利水平弱；管理团队能力差；系统运营能力差。深度分销落地过程的弊端表现为：（1）“终端机”形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具其一，业务认为是增加麻烦，监管自己，初期推进过程中，业务是反对的，抱怨声不绝于耳；会找各种影响市场、增加业务负担等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。其二，造假严重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式。我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业第三波人在来这里拍照，原因是办事处就在这家商店的附近。（2）区域承包制有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。（3）车销模式由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。在增量时代，深度分销的优点被放大了。在存量时代，深度分销的弊端被放大了。因此，互联网环境下，深度分销模式要进化。“四合一”模式的神奇“四合一”模式之后，深度分销解决了下列问题：第一，之前是厂家做营，经销商做销，做营的做销的人二合一之后，同时降低厂家与经销商的人力成本，厂商都乐意，厂家提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，厂家赋能管理指导，由“土八路”变成“正规军”。同时，解决了经销商管理与运营能力的短板。第二，区域承包模式。其一，分销商内部员工优先化，好处是专一、稳定性强，对于企业的忠诚度高、沟通方便、执行力强、市场风险小，更容易精耕市场，解决了之前二批商不忠诚、市场风险系数大、不好管控等缺点。其二，员工实现了老板化，提高了工作积极性，多劳多得，解决了之前的员工的惰性，管理员工的难度，主动性更强，会用心精耕自己的一亩三分田。“终端机”，实现渠道数字化实现业务过程可视化管理，数据化管理，业务每天拜访多少家店，新网点开发数量，销售数据、关键动作数据（陈列、割箱、冰冻化）店内的生动化情况，库存，品项分布，动销情况，竞品动态，可以一目了然。之前模糊的数据通过“终端机”的使用，渠道终端数字化，数据变得更加清晰直观，方便提取，由从前凭感觉做决策变成数据理性分析，终端类型的分类、终端的销售数据、品项销售数据、动销数据、库存数据、关键执行动作的分类（陈列、冰冻化、割箱、堆头等）、终端网点的分布、终端网点的占有率、竞品情况等。数据真实是关键。数据只要真实，通过后台调取数据之后，分析数据，很容易发现具体的市场问题，提供针对性很强的解决方案，费用使用的精准度更高。因为区域承包制，员工一般不会造假，真实数据更能反映市场问题，通过问题的发现与解决有利于提高承包区域的销量，提升自己的收入。“四合一”模式不是终点今麦郎也面临增长瓶颈，芒顿小镇果味水快速增长期已过，凉白开又在农夫山泉与怡宝的夹击中生存，优势不明显，城市市场回不去，虽不断推出新品，但市场表现不温不火。目前，今麦郎的“四合一”模式实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化，打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义的深度与分销的升级。打通立体连接，是营销环境变化、传统企业增长乏力、企业快速实现增量下的营销产物，具体做法如下：（1）做好线下体验和连接核心势能终端、销量终端、形象终端的选定，线下信任关系的建立，线下的推广活动，为线上社群的平移打下基础，进而打通线上，完成线上线下的一体化。（2）社群为桥梁连接，通过B端触达C端，实现BC一体化通过社群的连接放大，社群运作分为B端社群与C端社群，B端社群主要用于新开发终端网点、老终端网点的增量、网点的终端活化，增强终端网点与品牌商黏性。C端社群两点：​ B端建立的C端社群，帮助B端做动销。​ 区域厂家负责建立的C端社群，主要是造势，做传播；整合利用区域内与产品属性关联度强的社群，完成高效率的密度传播，充分放大，为线下终端动销赋能。（3）小区域引爆、击穿营销即是传播，互联网传播要求能够形成“集体围观，瞬间击穿”，传播在短期内形成信息的交叉覆盖，形成联动刷屏现象，“社会化媒体传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数”，除了内容裂变速度外，决定信息触达率的是传播发起宽度，这是品牌商可以控制的触达因素。通过传播强化认知，认知产生感知，为产品动销赋能。KOL、KOC种草，区域小网红直播、话题、事件营销等在网络上继续放大，实现品牌在区域内“集体围观，瞬间击穿”。（文|朱朝阳刘春雄）
第四关现场制造，价值的源泉
现实中，很多经营决策者经常遇到以下问题：​ 中间库存多，到处堆积大量的材料、半成品、成品。​ 制造周期长，经常不能满足订单要求。​ 生产现场非常忙，加班是常态，但效率不高。​ 异常多、不合格品多，制造无序、混乱。​ 员工职业化程度低、士气不高。​ 制造成本过高，仅有的微薄利润被制造过程吞噬……这究竟是什么原因？是否可以得到更加有效的解决？从客户角度而言，合同意向的达成往往取决于客户深入企业制造现场的所见、所感。一个整洁、有序、严谨、高效的制造现场是让客户放心的最好证明。从管理会计角度而言，现场制造应用了诸如企业的厂房、设备、材料、人力、资金等绝大部分资源，这些资源的应用效率和回报效益在很大程度上受现场制造管理方法和水平的影响。即通过科学管理，必须发挥现场制造如同图4.1的六大作用。图4.1现场制造的作用及意义
（七）“激活人”，在“组织”层面又怎么着力
基于价值观的管理优化系统方案的另一条重要途径，就是组织的优化。这里所说的组织优化，实际上是指组织管理效能的优化。提升组织效能能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命。无论组织战略如何改变，提升组织效能是永远不变的。从企业文化落地的角度，基于价值观的组织优化主要有三个抓手：1.价值观与制度的匹配性建设一种新的文化价值理念被接受，不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，是固化企业文化的过程。所以在制订和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性，防止“知行不一”现象的发生，即，凡是企业文化理念提倡的，必须在制度中有解码、有体现；凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性制度对文化理念的抵触和侵蚀。我们的做法是：依据顶层设计的理念要求，确定形成制度体系的各个环节，通过制订、发布、执行和修订四个环节在组织体系的运行状况，不断完善，以促进价值观与制度的一致性。同时通过制度传导，实现企业文化从理念到行为的转变。具体如图2-11所示：图2-11价值观与制度的匹配性建设附：3M公司案例在价值观与制度的匹配性设计方面，著名的3M公司是一个非常成功的案例。它之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新：15%规定：鼓励研发人员把自己15%的时间，花在自己选择和自己主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变成成功发明的实验与变化。25%规定：每个部门从五年前推出的产品和服务中产生的营业收入，应占年度营业收入的25%以上（后提高到30%）。鼓励继续不断开发新产品。进步奖：颁发给负责在3M内部推出新事业成功的人。刺激内部的创业精神。创世纪奖金：内部创业投资基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员。支持试验新构想。研发共享奖：颁发给开发出新产品，并且成功地和其他部门共享的人。刺激开发新产品与创新。卡尔顿学会：荣誉研发社团，被选为会员，代表承认他们在3M内部杰出、有创见的研发贡献。刺激内部形成研发与构想的传统。“自营事业”机会：成功推出一种新产品后，可以有机会把这种产品视为自己的计划、部门或事业部来经营（视产品销售额而定）。刺激内部创业精神。“双梯并行”生涯道路：容许研发和专业人才不必牺牲研究或专业兴趣，可以在公司内部升迁。顶尖专业研发人才升级途径。新产品论坛：所有事业处分享最新的产品。刺激跨越事业处界限的新构想。研发论坛：拿出研发论文，彼此交换新构想和新发现。孕育新构想、新研发与发明。疑难杂症解决小组：派出特遣小组到顾客的工作现场，解决顾客怪异、特殊的问题。发现新机会的根苗。高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。在价值观与制度的匹配性建设中有一个重要环节，就是基于价值观的制度性匹配审计。价值观与制度匹配性审计的目的在于发现并解决价值观与现存制度的矛盾。比如我们鼓励团队内互相协助，同时又在实施末位淘汰制，这显然是不可能实现协助行为的提升。审计的目的是为了找出矛盾之处或问题所在，即系统的整理、分析和明确价值观与制度两者之间的关系，哪些是一致的，哪些是离散的，哪些是冲突的。尽量让两者的关系呈现高度的一致性，才能使企业文化和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展。企业管理制度的文化匹配性审查一般采取“文化”和“制度”两条线路并进的技术方法。两条线路中，文化线路先行。如图2-12所示：图2-12文化匹配性审查技术方法2.管理优化平台价值观指导管理优化的实施，管理优化体现价值观的本质。管理优化的直接结果，是整个组织效能的提升；收获的内在，则是员工的自我优化与提升。因此，管理优化平台的搭建，旨在提升能力与效率，使其更好、更快地符合企业未来大发展的需要。管理优化平台定位在：成为企业管理提升的有效发力点；为企业贡献管理效益；作为管理提升的平台长期运行。以价值观为基础，确定管理优化的核心理念，打造管理优化的文化场，提高员工的能力、效率和自信，是管理优化平台的另一个目标。管理优化平台的核心理念是：——把今天所有的水平当做是最差的；——以显微镜般的观察力去发现企业管理问题，用雕刻师的要求对企业中存在的管理问题进行解决，用专家的专业精神持续改善来提高工作和组织效能；——人人成为企业的管理者，人人都是管理提升的推动者。图2-13是管理优化平台的基本内容。其中，自我批判是组织层面的经营管理反思，合理化建议是管理优化平台的主要载体。图2-13管理优化平台的基本内容3.反思与复盘复盘是围棋术语，用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。柳传志很早就在联想推广复盘，并且与2011年在全球推广联想的复盘方法论。他说：“复盘是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。”在联想，复盘的四个理由（或意义）已经为全体员工所熟知：为了知其然与知其所以然；为了同样的错误不要再犯；为了传承经验和提升能力；为了总结规律和固化流程。复盘，可以重现过去，模拟多种场景，并且可以实践多种方案，而且不用承担现场的压力。复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。我们认为，复盘可以分四个步骤，如图2-14所示：图2-14复盘的四个步骤复盘作为一种有效的管理工具，应日常化。具体来说应这么做：（1）小事及时复盘：行动结束后及时进行复盘，制订改进方案并落实；（2）大事阶段性复盘：大的项目在进行中，要阶段性复盘（半个月或一个月），对目标和策略进行及时调整；（3）事后全面复盘：大的项目或战略结束后，要进行总复盘，总结经验教训，找到规律。对企业来说，最关键的是要推广复盘并形成习惯，开任何会、做任何决策，负责人都要有复盘的工作行为和习惯。这样做，一方面能扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对其他团队乃至整个组织产生影响；另一方面，增加复盘结果的应用类型，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作等深层次的提升与改善。最后，基于价值观的管理优化系统方案的内涵很丰富，以上所讲的是它的几个重点，在操作中则会依据企业的实际需要进行调整或增加。
（一）集团内部矛盾
无数史实表明，一个民族、一个国家、一个政权或一个集团，其最大、最致命的威胁，往往不是外敌的入侵，而是来自于内部的分裂或矛盾。尔朱氏集团迅速由盛转衰，关键就在于内部出了问题，是由于尔朱氏集团领导核心的不团结所导致。在尔朱荣军事政治集团中，尔朱荣的军事才能和政治智慧相对比较高，因此，当他作为集团的领导核心时，能够有效驾御其军事政治集团的运转，对于集团内部出现与潜在的分裂倾向或离心因素，基本上还能控制得住。但是，随着尔朱荣被杀，尔朱氏集团内部潜在的权力争夺及离心倾向就开始浮出水面，特别是领导层的权力争夺愈演愈烈，甚至于尔朱氏家族内部也出现了尔朱兆、尔朱天光、尔朱仲远（尔朱荣堂弟、尔朱彦伯之弟）、尔朱度律（？—532，尔朱荣堂弟）等人之间的争斗。例如，尔朱氏集团的骨干成员之一、东魏北齐的开创者高欢，在投靠尔朱荣之前，曾先后追随过杜洛周（？—528，又名吐斤洛周，北魏柔玄镇即今内蒙古兴和人，高车族，六镇之乱领导人之一，后被葛荣所杀）、葛荣（？—528，鲜卑族，初为怀朔镇镇将，六镇之乱中先是投靠鲜于修礼，后自称天子，国号齐，528年被尔朱荣俘杀）。尔朱荣对高欢的才能颇为欣赏，曾多次对别人说，只有高欢具备取代他主持军事事务的能力，至于尔朱兆，高欢毫不客气地指出：绝非高欢的敌手。所以，尔朱荣在世的时候，还能够效驾驭高欢等人。但是，在尔朱荣死后不久，高欢很快就以讨伐尔朱氏为号召而另“举义旗”。不过，更致命的威胁还是尔朱氏家族的内耗，例如尔朱度律、尔朱世隆、尔朱仲远就曾因为拥立问题而发生争执。尔朱度律等人拥立长广王元晔为帝，尔朱世隆却极力反对，并因此“甚恨之”。后来，尔朱世隆、尔朱仲远又准备立元恭为帝（按，元恭即前废帝），但尔朱度律却主张立元宝矩为帝（按，元宝矩即后来的西魏文帝），尔朱氏家族内部的矛盾，因此而进一步加深。尔朱氏家族的内争，严重削弱了尔朱氏集团对外作战的力量。如，高欢攻克相州之后，尔朱兆、尔朱天光、尔朱仲远、尔朱度律联兵进讨，双方在韩陵摆阵决战：“于是尔朱兆及天光、仲远、度律等众十余万，阵于韩陵。兆率铁骑陷阵，出齐神武之后，将乘其背而击之。度律恶兆之骄悍，惧其陵己，勒兵不肯进。（贺拔）胜以其携贰，遂率麾下降于齐神武。度律军以此先退，遂大败。”不难想象，就在尔朱兆率军与高欢厮杀的时候，尔朱度律却出于担心尔朱兆战倾向于以后陵驾于自己之上，从而按兵不动，结果不仅贻误了取胜的战机，还造成了贺拔胜临阵降敌。这样，怎么可能不败？韩陵之役，尔朱氏精华损失殆尽，尔朱氏集团一蹶不振就是从这里开始的，而追究其所以失败的原因，就在于其内部的不团结。对于尔朱氏内部不团结的严重后果，《魏书》的作者魏收（507—572，字伯起，巨鹿下曲阳即今河北晋州人，北朝史学家、文学家）也已经有所认识。他明确指出：尔朱兆控制晋阳，尔朱天光占据陇右，尔朱仲远镇守洛阳东南一带，尔朱世隆居中把持朝政，北魏的内外政局全部掌握在尔朱氏家族的手中，他们废立君主就像下棋一样容易。如果尔朱氏兄弟能够“唇齿相依，同心协力”，那么，他们的统治肯定是“磐石之固”，其他人绝对没有图谋的机会。但是，尔朱兆和尔朱仲远、尔朱度律之间却“遂相疑阻，久而不和”，这种来自家族内部的消耗，最终导致尔朱氏集团的迅速衰败。
找准问题，产品开始切入
规模化猪场不能一开始就去谈产品，而是要先进行开发之前的熟悉工作，找到了他们存在的问题及需求点，再去向他们推广你的理念。总之，一定要弄清楚养殖场效益不佳的根本原因是什么，通过分析问题，然后提供解决思路，启发他们提出解决问题的方法。可以运用SPIN技术：S是背景问题，收集事实、信息及其背景数据。P是难点问题，针对难点、困难、有哪些不满，包括疾病问题、管理问题、养殖模式落后、饲养技术问题、生物安全观念、营养观念、经营问题等。I是暗示问题，针对影响、后果，暗示有哪些严重的不良后果。最后N是需求-效益问题，给出方案对客户难题的价值，也就是解决这个问题有什么意义。在处理猪场关系和分析猪场信息的基础上，心中已经有数，可以在恰当时机跟老板就产品进入猪场事宜进行谈判。此时，重要的是你如何帮助客户解决问题，千万不能半途而废。一般有两种途径：一是自己能现场处理；二是为寻求技术人员或其他专家的技术支持。但切记一点，给客户的承诺一定要兑现，而且最好是在你承诺的时间之前兑现。图1-2所示。图1-2存在的问题及乳猪料、种猪料是产品进入猪场的敲门砖。树立精打细算的观念，以猪场有关成本分析为例，重点帮助用户算账，如早期断奶的意义、母猪理想生产成绩带来的效益、母猪窝产仔数与饲料成本和效益的关系分析、母猪窝断奶活仔数与商品猪效益的关系分析、商品猪料肉比与饲料成本和效益的关系分析、育肥猪全价料和自配料饲喂成本分析。猪场的开发是技术、方法、服务、产品方案、耐心的持续开发与维护的过程，这需要在提高自身综合能力的基础上，发扬愚公移山的精神，绝不能做“行万里路半九十”的事情，最后功亏一篑。
第二章如何理解企业发展战略
战略并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策将现在的资源投入到不确定的未来之中。战略可以通俗地理解为：战略是以未来为基点，为求得企业生存和持续健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业是一个完整的整体，战略必须转化为工作，转化为把各项资源投入到取得成果的行动之中。因此，企业的战略是有层次的，是一个完整的体系。处于不同发展阶段的企业，必须找到能够与其特点相适应，并能不断促进其永续经营的特定战略、组织和文化的发展能力。企业不同的业态、不同的发展阶段、不同的战略、不同的组织、不同的价值观要相互匹配。产业的界限、企业间的界限日趋模糊，制定企业战略的竞争空间在扩展。企业面临的经营环境快速变化，企业要具备快速的反应能力，企业的战略要有高度的弹性。在未来的竞争中，企业制胜的手段正逐渐发生变化，不再过多地考虑战略目标是否与企业已经拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。企业的竞争力不再局限于单独的企业个体，而是由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。以上四个方面已经成为战略发展的重要趋势。小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。伟大的公司都曾跨越周期，技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、历史周期、企业家个人的人生周期。周期无始无终，永远波动震荡。华为是中国少数白手起家，跨越周期，成长为世界一流企业的公司。
（二）ToB公司的精细化运营都做什么
对于ToB公司来说，从神策数据的角度讲，精细化运营一般会应用在两个地方：一个是用户分群；另一个是数据化运营。1.用户分群先说用户分群，其实就是对人群做差异化细分，然后制定不同的运营策略。可以举几个老用户群组中的例子：对神策功能使用不熟悉的客户，对他们的运营重点是功能如何使用和背后数据计算逻辑；对神策功能有一定的了解，但不知道如何满足业务的客户，对他们的运营重点是告诉他们如何使用功能间的结合去满足业务分析需求。（1）对神策功能使用和需求如何满足都比较了解的用户，运营的重点是后期的咨询和其他增值项目，帮助他们的业务更上一层楼。其实，可以把老用户群体简单地分成三个部分，而每一个部分都会有专门的活动或者资料让相关同事进行用户运营，而且还会有不同的部门进行密切的相关配合。像这样针对性的满足用户需求的做法，其实就是对定向的人群的定向运营，即精细化的用户运营。当然，对于用户群体该如何划分其中一个重要的依据是数据，后面会详细说到。不过，“精细”也是有限度的，不要超过团队的承受能力。记住，人群有显著的差异化，用户运营才会有差异化。2.数据化运营其实这里的数据化运营，我们更多的是指自己内部的流程优化。不管是toB公司还是toC公司，自己内部流程的每一环节的优化都可能会影响到客户的满意度或商品的成交率。对于神策来说，我们把客户满意度作为一个关键指标，对这个指标、这个问题进行拆分，拆分出来的小问题其实就是各个部门的工作内容。所以，关键点就在于建立一个数据指标体系，去衡量大问题、大指标下的各个影响因素，这样才可以找到努力的方向和优化点，优化程度甚至可以到组织架构的调整，因为没有衡量就没有改进。还是举两个例子：神策举办沙龙、闭门会等活动，都会有相关的指标来判断这次活动的结果如何，该如何进行优化（这样的线下活动，除了数据外，定性分析和问卷调查都是判断依据）。神策进行客户培训机制的改变，从一次上门就把所有内容告知的形式变成两次上门，内容分开交付的机制。其实，在机制改变前，我们就想好了该用什么数据、指标进行衡量。最后，不管是toB还是toC公司，上面说的内容都是适用的。内容中数据是精细化运营必不可少的条件，而神策、GrowingIO类的公司在里面起到的作用是对数据做更准确、更简单的采集，提供通用的分析模型，帮助客户计算数据并展示，可以极大提高企业的效率，减少企业成本。桑文锋，神策数据创始人兼CEO，《数据驱动：从方法到实践》一书的作者。十一年大数据行业生涯，在百度任职八年，从无到有构建了百度用户日志大数据平台。2015年4月离职创建神策数据，针对企业级用户推出用户行为分析产品神策分析，帮助企业实现数据驱动。桑文锋具有企业级服务领域丰富的理论和实战经验，多次受邀为营销、运营、产品等高层管理人员培训，并担任多家企业的特邀导师等。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载