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第二节算法推荐白盒化
很多负责推荐系统质量监控的运营人员头疼的很，推荐算法是黑盒子，我们不知道推荐结果是如何计算出来、如何排序的，也不知道每个用户看到的是什么推荐结果，那领导让我们评测推荐系统的推荐质量我们该怎么操作呢？找几个测试的同事帮忙测试时发现，每个同事看到的结果都不同，毕竟是千人千面，况且测试同事看到的结果和实际用户看到的仍然不同，那该怎么去评测推荐结果的质量好坏呢？为了更好地监督和评测推荐结果的质量，我们将每个用户的用户行为、推荐结果及推荐原因可视化，使每个用户的每条推荐结果都具备可解释性，从而运营人员通过随机抽样的方式判断推荐结果是否合理，为进一步推荐结果的优化和算法策略的调整提供理论依据。下图是艾克斯智能的推荐管理后台，我们可以看到系统是实时收集了用户的行为，包括用户的ID、所属的应用、数据类型、数据对象、行为和用户发生行为时的操作时间。如图5–5所示。图5–5艾克斯智能的推荐管理后台在点击某一用户ID时，还可以纵览当前用户的所有行为。如图5–6所示。图5–6纵览当前用户的所有行为下图为冷启动用户的推荐结果，我们可以看到所包含以下几个信息：数据对象ID、数据对象、权重、排序、分类ID、分类名称和内容时间，每条数据对象文字后的数字代表的是人工干预的权重。这几个信息，也是推荐系统计算完推荐结果后所返回给服务器的信息。同时，我们还可以看到冷启动推荐结果的权重值是非常高的。我们之前分享过，冷启动推荐结果是多种推荐策略的融合，其中很重要的是“实时受欢迎内容”的榜单，而“实时受欢迎内容”是全平台用户30分钟内用所有用户行为共同投票的结果，意味的是全平台内用户行为权重最高的内容。也代表了推荐模型是每30分钟跑完一次，冷启动结果也是每30分钟更新一次。如图5–7所示。图5–7冷启动用户的推荐结果下图看到的是老用户（非第一次登录或已在平台发生过行为）的推荐结果，其包含的信息与冷启动用户并无二异，但不同的是每条推荐结果的底部都包含了这条推荐结果的推荐原因。我们可以看到，“小品《心病》……发生了什么”这条内容是根据当前用户的近邻用户所感兴趣的内容推荐出来的；“王思聪爸爸是王健林……飞扬跋扈”是根据“揭秘：马云贤惠妻子和儿子……秒杀王思聪”的语义推荐出来的；而“四川一小伙……一夜暴富”则根据系统的多样性策略推荐出来的。值得注意的是，语义推荐并不仅是语义相似度的推荐，语义推荐还包含了多种权重的计算，例如多算法模型的权重、用户行为时间权重、物料权重、行为反馈权重、人工权重等。如图5–8所示。图5–8老用户的推荐结果通过可视化的方式，我们可以从主观上判断用户的推荐结果是否合理，也可以纵览到一个用户前端内容的整体调性，那么我们通过科学的抽样调查方法便可以得到结果的质量的主观判断。将推荐原因可视化不仅可以作为运营人员和算法人员进行策略和模型优化的依据，还可以返回给前端的用户，例如：微信读书的图书和资讯推荐。在前端调用推荐理由，使推荐系统计算过程透明化，有助于增强用户对于推荐的宽容度和信心，用户对该推荐内容更有点击的冲动。同时，将推荐理由推送可以使用户快速判断结果是否会符合自己的兴趣，辅助用户做出快速地决策。如图5–9所示。图5–9推荐结果可视化通过可视化的方式，我们还可以看到语义模型的质量情况，如图5–10所示。图5–10语义模型的质量情况与“钟南山院士……专业”内容语义相似度最高的前5篇文章，权重值越高说明语义相似度越高。而这些结果则是资讯、短视频详情页的相关推荐的结果。综上所述，在上线推荐系统时，建议对用户的行为、推荐结果及推荐原因进行实时地监控，避免算法黑盒化带来的运营和调参的盲目性，同时在前端调用推荐原因可以使用户对推荐结果的接受度更高，更有利于提高用户的点击率和黏性。
（二）采购部（或称商品部）
采购部是任何一个零售企业都会有的采购部，只要有总部，首先第一个设立的部门就是采购部。采购部的主要职能包括：​ 负责对区采购部管理/业务指导工作；​ 采购角度年度销售预算；​ 负责公司商品组织架构搭建；​ 供商（商品）引进/评价审核/淘汰替换；​ 自有品牌商品研发；​ DM促销海报（活动）策划/组织等工作；
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发
市场人员把需求抛给研发部门，研发部门把样机抛给生产部门，生产部门再抛给销售部门，这是一种抛过墙式的串行开发方式。华为通过变革，使用一致的、规范的方法进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）。它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短了40%~50%。并行工程避免了传统的抛过墙式串行研制模式带来的问题，有效地缩短了研制周期，实现流程创新。并行工程强调新产品开发相关领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程中取消专业部门障碍及人为阻隔，从根本上摒弃抛过墙式的串行开发模式的种种缺陷。并行工程通过组建统一的集成化新产品开发团队，由集成化新产品开发团队负责整个产品的研发工作，团队的所有成员在统一的部署下，消除了利益冲突，为共同的目标，一体化、协同、并行地开展新产品开发活动。  我于2012—2013年给深圳市特尔佳科技股份有限公司做IPD咨询，经常路过深圳市宝安区观澜大和路，当时这条路正在维修，从开始到结束用了近1年的时间。我发现把路挖开、地基压实，然后铺柏油、铺设人行道，都是各个管理部门串行工作，如交通管理部门把铺好的路再挖开安置交通指挥标志，电力部门把好好的路挖开铺设电力设施，绿化部门再把好好的人行道挖开植树等，没有各个管理部门认可的总体施工方案。在总体方案指导下，各部门并行作业会缩短项目周期。
第四部分餐饮营销组织建设与能力提升
第五节SPC程序文件
1.目的应用SPC方法对生产过程中产品加工数据进行统计和分析、验证过程能力、寻找产生变差的原因、并进行持续改进，确保生产过程处于受控、稳定的状态。2.范围适用于本公司生产加工过程的过程能力研究。3.相关文件数据分析控制程序、SPC手册第二版本20054.权责4.1品保部：负责按照APQP计划进行过程能力的分析、项目主管负责过程改进。4.2品保部：检验员负责按照抽样计划进行数据的收集、描点、报告异常。4.3品保部：质量工程师负责对批生产产品过程的异常情况进行原因分析、制定整改方案。4.4品保部：质量部质量工程师每月对现场收集的数据进行能力分析。4.5工程部：协助对不满足过程能力的过程制定整改措施、相关部门配合。5.相关术语5.1SPC：StatisticalProcessControl(统计过程控制)三个字首的简称，是一种为了理解、控制和改进过程能力，通过统计技术系统的收集、生成和分析数据的方法，从而达到保证产品质量的目的。SPC是一种预防性的工具，用于减少过程问题的产生。5.2变差：同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相同，因为过程中存在变差源（人、机器、材料、方法、环境、测量），这种差异也许很大，也许很小。5.3变差的普通原因：如果仅存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。普通原因通常需要采取系统措施、需要有管理层授权才可行动以消除普通原因对过程的显著影响，普通原因影响到每个零件。5.4变差的特殊原因：如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定也不可预测。特殊原因通常采取局部措施可以消除，不会影响到每个零件。6.作业指导流程6.1进行MSA分析R&R<10%时才能用于过程控制，R&R<30%时可根据情况选择用于过程控制。6.2SPC抽样策略为了满足统计过程控制的目标，抽样计划必须确保：（1）样本内变差包含了几乎所有由普通原因造成的变差；（2）样本内变差精确地再现了由普通原因造成变差的主要影响。（3）子组内不存在由特殊原因造成的变差，即所有特殊原因造成的影响都被限制在样本之间的时间周期上。抽样计划作为控制计划的主要组成部分之一（对于不受控的情况，在控制计划的“反应措施”一栏还需根据抽样计划定义围堵策略要求），抽样计划需考虑的项目：抽样大小、抽样频率、抽样类型。1）抽样大小：计量型数据子组容量，推荐最少取3至5个连续零件；计数型数据样本容量，一般不少于500（20-25组，每组至少25个数据）。2）抽样频率：根据材料、工具、作业者、环境等的变化以及平均运行长度的影响来决定抽样频率。6.3控制图6.3.1控制图的用途：A、提供可靠的信息用于判断何时需要（或不需要）对过程采取措施；B、帮助维持过程在统计受控的状态；C、为过程性能表现的沟通提供一种通用的语言；D、评价并激励持续改进成效；E、如果运用得当，可以从技术上证明生产能力的改善；F、通过对过程的预见，可以有效的预防问题的发生；G、可以防止不必要的过程调整；H、提供诊断信息；I、提供关于过程能力的信息；J、区别特殊原因和普通原因变差；6.3.2控制图的基本构成6.3.3过程控制限——统计控制限均值+/-3σ6.3.3.1计算过程均值（X）和平均极差（R）X=X1+X2+…+XK/KR=R1+R2+…+RK/K式中：K为组的数量。6.3.3.2计算均值的上(UCLX)、下(LCLX)控制限和极差的上(UCLR)、下(LCLR)控制限UCLX=X+A2RLCLX=X-A2RUCLR=D4RLCLR=D3R(每组样本容量小于7时，不予考虑)式中：A2、D4、D3为常数，随每组样本容量的不同而不同，见下表：表6-5-1均值计算示意表6.3.4控制图表的基本构成图6-5-1X-R控制图6.3.5控制图的关键要素控制图日志说明：1、在过程最初的分析期间，关于哪些可能成为特定过程的潜在特殊原因的知识可能是不完善的。因此，最初的信息收集活动可能包括了那些被证明并不是特殊原因的事件。2、应该包括变差的任何潜在来源（例如：班次、机器设备、材料批次、刀具、夹具、模具等的变更）以及对不受控信号（OCS，OutofControlSignal）所采取的任何解决措施。6.3.6分析用控制图VS.控制用控制图表6-5-2分析用控制图VS.控制用控制图6.4控制图使用流程6.4.1创建过程均值和控制限Step1，根据数据类型和抽样计划确定控制图类型Step2，使用收集的数据计算过程均值和控制限Step3，计算绘图比例并将数据点，过程均值和控制限绘制在控制图上Step4，查找不受控的点：A、确定为什么不受控B、纠正过程的问题，例如抽样计划、数据收集方式等。C、如果已识别出特定原因，消除该不受控的点并且用增加的额外数据点代替D、重新计算过程均值和控制限E、重新计算比例并将修订后的数据点、过程均值和控制限绘制在图上F、继续重复抽样过程直到所有必须的点都受控，这就建立起了正确的过程均值和控制限。6.4.2使用控制图6.4.2.1根据抽样计划继续收集并绘制数据点，查找不受控信号。6.4.2.2如果发现不受控信号立即采取行动：A、确定根本原因B、在图表上或是控制图日志中标示根本原因C、采取行动消除根本原因并防止它再次发生。备注：控制限一般在过程发生改进，并且是知道变化原因的情况下才需要更新。6.4.3分析极差图和均值图6.4.3.1首先分析极差图上的点​ 首先分析极差图再分析均值图，找出特殊原因变差数据。由于不论解释子组极差或子组均值的能力都取决于零件间的变差，因此首先分析R图。​ 对于极差数据内每个特殊原因进行识别、标注、分析，制定纠正措施并防止其再发生。但是，应注意并不是所有的特殊原因都是有害的，有些特殊原因可以通过减少极差的变差而对过程改进起到积极的作用。应对这些特殊原因进行评定，以便在过程的适当地方使之固定下来。6.4.3.2分析均值图上的点​ 当极差受统计控制时，则认为过程的分布宽度—子组内的变差是稳定的。此时应对均值进行分析，看此期间过程位置是否改变，由于X的控制限取决于极差图中的变差——系统的普通原因变差有关。如果均值没有受控，则存在造成过程不稳定的特殊原因变差。​ 对于均值图中每一个失控的点进行过程分析，确定特殊原因的产生理由，纠正并防止其再发生。6.4.4判稳准则和判异原则在由分析用控制图向控制用控制图转化前，需要对过程判读，这时需要用到：判稳准则和判异原则。A、​ A、判稳准则​ 控制图上连续25个点，界外点数为0​ 控制图上连续35个点，界外点数为≤1​ 控制图上连续100个点，界外点数为≤2B、判异原则​ 在控制限之外的任何点​ 9个连续的点在中心线的同一边​ 6个连续的点连续上升或下降​ 14个连续的点交互上升和下降​ 3个点中有2个都在A区或之外​ 5个点中有4个都在B区或之外​ 15个连续的点在任一个C区​ 8个点在C区之外6.4.5​ 特殊原因的不受控信号6.4.6数据类型与控制图的选用6.4.6.1计量型数据VS计数型数据表6-5-3计量型数据VS计数型数据6.4.6.2计量型数据控制图与计数型数据控制图表6-5-4计量型数据控制图VS计数型数据控制图6.5过程性能及能力6.5.1控制限与工程规范限​ 当一个过程受控，输出是一致的，并且只有普通原因造成的变差，不会有特殊原因造成的变差出现。但是，一个受控的过程并不意味着会生产出符合规范的产品或服务。​ 规范限不同于控制限。规范是用于判定指定特性的接受能力的工程要求。规范直接反映或包含顾客（内部或外部）要求和期望。控制限可能高于或低于规范限。​ 过程能力也不同于过程控制。过程能力展示了与规范或顾客要求相关的过程性能或输出。一个在规范内的过程可以被认为比不在规范内的过程更有能力。6.5.2过程控制及过程能力​ 过程统计受控且有能力满足公差的要求，是可接受的；​ 过程统计受控且落在控制限内，但是超出了公差范围且偏离了目标值，是不可接受的；​ 过程统计受控且落在控制限内，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的；​ 过程落在控制限外（不受控），并且超出了公差范围和偏离了目标值，是不可接受的；​ 过程不受控且落在控制限外，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的6.5.3、正态检验​ 单值移动极差图（I-MR）的数据需要符合正态分布​ 用于计算Cp/Cpk或Pp/Ppk的数据需要符合正态分布（数据经过正态转换后符合正态分布适用）6.5.4、过程能力与过程性能6.5.4.1定义过程能力（Cp/Cpk）—针对统计稳定过程的固有变差的6σ宽度，通常代表了受控过程的最佳性能。过程性能（Pp/Ppk）—过程总变差的6σ宽度，通常将总的过程输出与顾客要求相联系，其中σ通常通过过程总标准差S估计。6.5.4.2计算样本标准差和过程的标准偏差样本标准差式中：Xi为单值读数，X为所有单值读数的均值，n为所有单值读数的个数过程的标准偏差式中：R为平均极差，d2为随每组样本容量变化的常数，见下表：表6-5-5样本容量变化表6.5.4.3计算初始过程能力Pp\Ppk和稳定过程能力Cp\CpkCPK=min(CPU，CPL)PPK=min(PPU，PPL)注：使用minitab软件可以直接计算出Pp\Ppk、Cp\Cpk6.5.4.4Cp/CpkvsPp/Ppk表6-5-6Cp/CpkVSPp/Ppk说明：（1）能力指数和性能指数大于1.33是针对特殊特性。当指数达到要求后，才可用抽样检验控制，否则，应该用全数检验或防错控制。对于试生产，由于时间很短，很多变差源没有充分暴露出来，所以通常在初始过程研究时，对于特殊特性要求指数大于1.67。如果Ppk≥1.67，通常认可可以运用采样策略开始生产；如果Pp>1.67但是Ppk<1.67，调整过程使之靠近目标值。如果Cp<1.33，改进过程；如果Cp>1.33并且Cpk<1.33调整过程使之靠近目标值。（2）所有的能力和性能评价都是针对单个过程的特性的。绝对不能把几个过程的能力或性能结合或平均为一个指数。77.相关附件​ 7.1SPC计划​ 7.2X-R图
二、珍惜上司的教诲
父母教须敬听父母责须顺承【原文解释】父母教导我们，应该恭敬地聆听；做错了事，受到父母的教育和责备时，应当虚心接受，不可强词夺理。 在企业中，上司的教诲，需要恭敬的去听。上司之所以是上司，必定有强过自己的地方，在心理上，我们首先要尊重他们。能碰到一个愿意说给自己听的上司，比较难得，无缘之人，根本不会见面，更不会有机会和自己说上哪怕一两句话。有些人听不得上司说自己几句，这种心态很不健康。上司愿意说给你听，是觉得你可能是个可造之才；如果根本对自己什么都不说，那反而要小心了。试想，一个不喜欢你的上司，他怎么还会教育你去提升呢，能赶走的直接赶走，不能赶走的漠视就是了。哪有那么多时间浪费在一个扶不起的“阿斗”身上呢？如果上司是个“不厌其烦”的人，天天说重复的话题，怎么办？出现这种情况，要么是你一直没有改进，问题还在重复发生；要么，他确实是个爱说的人。但你不去聆听，能改变他爱说的习惯吗？改变不了！既然改变不了，还是以敞开的心态去听，去了解上司的言谈逻辑，多听总是没有错的。对上司的尊重和聆听，会让他对你另眼相看，他会把你看成“自己人”。有愿意教的上司应该珍惜。在技术、知识都可以换取收益，在职位竞争非常激烈的今天，很多人想保留自己的竞争优势，有私心的人，会害怕“教会徒弟、饿死师傅”呢？所以，对于上司的教导，更要把握机会，恭敬的去听，毕竟他没有收取你任何的学费。如果你犯了错误，受到上司的责备，同样需要虚心地接受，并进行自我反省。找到自身的问题，就是你进步的空间。就像学生作业有了错误，改正了，就是知识的增加。每个人都是在一步步的纠错过程中成长起来的，犯错十分正常。犯错不可怕，可怕的是推脱责任！总认为是别人的问题，或者是出于面子，或者是出于职位的发展，不愿意自己承担责任。上司对那些犯了错误又狡辩的人，一定会非常反感。在上司看来，出了问题却没有一个端正的态度，怎么可能下次不出问题呢？这也是很多企业存在矛盾的根源：总认为上司所责有失偏颇，是张三不对或者李四的错，就是不想承认自己有什么问题。不信，看看周围的人在出了问题后，有多少主动承认错误和反思的，多是找一些所谓的“客观理由”搪塞。如果确实是上司没有了解真实情况，所责有失事实，那也需要虚心地进行解释。如果是在会议上，一定不要当场反驳，应该先给予尊重，保留意见，等到会议结束后，再找机会给上司讲客观的真相，但态度不可傲慢。即使与上司见面的机会很少，那也没有问题，邮件、短信、微信等沟通方式非常方便，还能缺少沟通渠道吗？何必当面针锋相对？如果上司最后知晓了事情的真相，发现自己确实误会了，你给了上司面子，他觉得你处理事情有礼有节，定对你刮目相看，自己发展的机会也就多了，所受的“委屈”肯定会得到相应的回报。

15.​ 能否货到付款

情景再现：经销商认可了公司的产品、政策、方案，签约的时候提出：我们是第一次合作，也不知道你们到底怎样，你看，是否可以货到付款？情景分析：1、现在很多物流公司提供代收款服务，确实方便了交易，但收取一定的服务费，不划算；2、代收款后，收款方还要和代收方（物流公司）交涉，资金回笼慢，并有一定的风险；3、客户想通过货到付款，来保障自己的安全，但也会出现，货到后，拒绝付款，让厂家压货，造成事实上的铺货。解决要点：1、需要明确告诉客户，公司不提供货到付款的结算方式，但要委婉，给客户解释原因；2、让客户预付定金，保证货物的安全；3、可以通过可靠的第三方代收，比如支付宝。异议解答：1、某总，我理解您的担忧，毕竟我们首次合作，但您也知道，很多物流公司都是个体经营，甚至层层转包，有时候会出现货款难收的问题，所以啊，公司规定，不提供“货到付款”的结算方式，希望您能理解；2、是这样，有些客户在下了订单后，中途又调整品种，让我们生产、储运很被动；甚至个别客户，货到了，以各种理由推迟付款，当然了，您是不可能这样的。为了保证公司的正常运营，而不为这些杂事牵扯精力，我们都是“款到发货”；3、实在不好意思，公司结算方式只有款到发货，或者承兑汇票，其他的都不认可。这样做，也是为了避免出现纠纷，而且，您也知道，现在工厂都是智能化操作，完全按订单生产，万一有什么变化，都很麻烦；4、您说的我理解，主要还是担忧，所以，我们公司专门为新客户提供一个方式，就是通过淘宝下单，这样，您收到或后，确认到货就可以了，有什么问题，我们可以找淘宝的店小二处理。这样操作，您放心了吧。应对雷区：1、不行，我们必须先款后货。虽然公司有这样的规定，但需要委婉的说明；2、我们这么大的公司，你还怕什么？别说润滑油企业，多少规模庞大的公司，一夕之间，都有可能倒闭；3、代收货款不安全，所以公司不做。客户会说推荐什么物流公司，用客户推荐的，潜在风险更大。
二、硬件业务模型
硬件业务模型可分为三个不同的类别：（一）硬件即服务硬件即服务是互联硬件初创企业最常引用的商业模式，需要客户支付经常性费用后才能使用或租赁设备。这种经常性费用包含软件许可或服务费用，有的按时间（每年、每月）支付，有的按计量（按字节或用户）支付。硬件即服务类的公司通过收取经常性费用，而不是首次销售时获得的高毛利率来优化其终身价值。比如，智能硬件方案商涂鸦，通过将云服务和网络模块绑定，卖硬件的同时更是卖服务。（二）硬件的服务产品与“硬件即服务”产品不同，这里的服务是可选的。使用此业务模型的每个硬件产品都必须在每个单元的销售中获得可观的利润，这种模式主要用于存在增值行为的消费类产品。比如，小米的监控摄像头，用户可以自装SD卡，也可以购买云服务。（三）消耗品该模型依赖一次性的硬件销售和持续不断的“消耗品”的销售，该模型通常不仅需要Web/移动软件产品和硬件产品，还需要从头开始构建快速的自定义分发系统。典型的例子是著名的“剃须刀和刀片”模式，通过出售便宜的“免费赠品”产品（剃须刀），用户需要持续且大量的补给才能发挥作用（刀片）。Keurig公司是美国的一家胶囊咖啡及咖啡机生产商，产品的核心系统非常简单：一台机器（冲泡机）和一个用于包装单份咖啡的专有系统K-Cups，他们的收入绝大部分来自咖啡。但是，Keurig的使用体验在心理上与剃须刀和刀片完全不同。几乎每个需要再次购买刀片的人都会存在负面情绪，而Keurig始终是积极的购买体验。这主要源于一个简单的事实，即你不是在购买替代品，而是购买了你真正想消费的东西。两种商业模式也存在明显的界限：例如，当你打开Kindle的包装盒时，你会为拥有一项新技术而感到兴奋。Kindle的意义在于阅读，当你购买并阅读第一本书时，产品体验的真正魔力就来了。笔者曾经使用一段时间的滤水壶，随着时间的流逝，需要更换滤芯才能使过滤效果恢复到最佳性能。而购买三支更换滤芯的费用比滤水壶还要贵，这种购买体验令人生厌，没过多久便不再使用了。
三、估价不复杂
内在价值不是账面价值，不是市场价值，也不是清算价值，那么如何进行财务估价呢？财务估价有五花八门的方法、模型，这些模型有的看起来简单粗糙，有的看起来精致复杂。但简单粗糙不等于准确性差，精致复杂也不代表着更高的可靠性。一个用耍杂技方式走路的人可能比正常走路的人还要慢些。经常使用的财务估价模型其实就两类：一类是现金流量折现模型；另一类是相对价值模型。现金流量折现模型的基本思想是，任何评估对象的价值就是其产生未来现金流量的现值。这一方法在财务学教科书以及估值实务中起着主导作用，其核心技术是一系列现金流的终值、现值计算问题。现金流量折现模型的使用关键是预测出未来各期的现金流量，这可是一个大难题，不同人的预测千差万别，当然估价结果也就大不相同了，因此，这个方法只是提供了一个估价结果，至于准确性就不得而知了。相对价值模型是运用一些基本的财务比率评估标的物相对于另一参照物的价值，这里的参照物应该具有一定的可比性。比如，评估一家上市公司的股票价值，可以用“每股价值=市盈率×目标企业每股收益”这个公式来进行计算。相对价值模型的特点是主要采用乘数方法，较为简便，如P/E估值法、P/B估值法、EV/EBITDA估值法、PEG估值法、市销率估值法、EV/销售收入估值法等。相对价值模型其实很简单，在经济活动中人们一直都在使用。王婆摆摊卖西瓜，看到旁边的赵大妈卖3元钱一斤，心想，自己的瓜花纹更好看，吃起来更甜，应该卖3.5元钱一斤比较合适。对于王婆来讲，赵大妈的瓜就是参照物，通过对比赵大妈的瓜，王婆得出了自己卖的西瓜的价值。老王为了出售自己的房子，于是去中介打听本小区房源的价格。中介告诉他10楼的老孙才卖了房子，面积基本一样，但是户型和朝向有些差别，成交价格180万元。老王心中盘算，我的房子虽然楼层矮些，视野不太好，但装修、户型和朝向要好一些，总体来看应该比老孙的价值更高些，在老孙成交价的基础上增加10%比较合理。于是，老王告诉中介自己准备卖198万元。简言之，相对价值模型就是找一个参照物，看下评估对象与参照物有哪些差别，是比参照物更好还是更差，好的话好多少，差的话又差多少，然后据此对参照物的价值做个调整，得出估价对象的价值。不仅在商品交易中人们使用相对价值模型，在日常生活的其他方面也广泛运用。一个女孩儿看到姐姐找了个老公，发现“姐夫为人不错，而且英俊潇洒”，通过对比自己与姐姐的条件后，认为自己也应该能找一个与姐夫相当的，这是相对估价模型在婚恋市场的应用。小张和小李工资水平基本一样，后来小李跳槽了，工资涨了1000元，小张想到自己跟小李都是本科毕业，工作经验和岗位也差不多，看到小李的情况后觉得自己的工资低了，于是也萌生了跳槽的想法。这是相对估价模型在人力资源市场方面的应用。在生活中类似的应用还有很多。财务估价虽然以量化结果呈现，但它是一种“评估”的价格，“评估”与计算是两回事。评估经常是主观和客观手段相结合，一方面要用到一些定量的方法，另一方面又要用到许多主观估计的数据，不同的评估主体经常得出不同的结论。评估过程中方法和模型的适当性固然重要，但绝不是随便找几个数据带入模型即可得出完美结论。评估当中存在一定合理误差是不可避免的，而数字计算则是有确切答案的，只要计算正确，谁来计算都会得出同一结果。财务估计更像一种分析方法，逻辑合理比计算准确更为重要，而逻辑的合理性关键在于理解。建立了合理的概念框架后，在充分理解估价原理、估价对象、市场环境、未来趋势的基础上，选择合适的估价方式，即可得出有意义的估价结论。
（三）具体如何落地
就上面的分析，经销商张总是如何落地执行价格调整的，我们简单分享一下。2020年受疫情影响，4月初可以初步实现部分商业活动，4月底5月初才实现了完全正常的市场作业。第一步抓销量，没有量就不会有势：在4月上旬，城市刚刚解禁，饮品旺季马上到来，张总亲自开车拜访堡垒批发客户，将价格压到全年最低（力度大于往年的水头促销），让批发整车接货，并承诺滞销售后问题（一般情况不会有问题，毕竟全年销量数据心中有数），50天之内整车出货20余车，回款300万元（疫情还是有较大影响）。此时，市场主要竞品由于厂商之间有矛盾，正在调整经销商，对促销力度没有给予反馈。第二步抓利润，没有利润生意就无法维系。6月份开始，逐渐缩小促销力度，7月下旬甚至取消一切常规促销，集中精力做市场动销工作，以动销拉动分销，价格上涨，利润上升，销量降低（此时市场上批发的货正在动销，整体销量还在上涨）。第三步进入理想状态，要做到销量和利润双增长。8月初，继续投入市场动销方面的工作，同时又一波大力度渠道促销开始运作，大部分批发客户开始回转接货，此时价格降低，销量快速上升，总利润也在快速上升，这个状态一直持续到国庆节结束。总结：上面的描述只是高度的概括，具体的执行有很多细节无法一一描述，但是可以发现：经销商关于价格的调整要有规划性，要有阶段性的目标。最终的结果是：张总2020年年度销量和2019年持平，取消了杂乱无章，头痛医头脚痛医脚的促销方式，整体利润上升10%左右，更加值得提出的是张总的产品和其主要竞品的销量差距为历史最大，几乎可以独大市场。写在最后：营销人员都懂产品价盘（指终端接货价，终端零售价一般不会变化）的重要性，缺乏的是价格调整的规划性及价格调整之后终端店老板的反应预估和市场主要竞品的反应预估。简单来讲，就是这个阶段的促销价格调整和下个阶段的促销价格调整除了促销力度和促销时间对比外，其他方面几乎没有任何的联系，致使全年的价格调整对营销阶段性目标没有具体的规划，对销量和利润没有主观宏观的掌控权。结果可想而知，往往就是全年很辛苦，钱没有少花，市场没有做好量，自己没有赚到钱。所以，任何价格调整都要记住这六个关键词：全年规划、终端店老板、竞品、利润、销量、理想状态。
1.外包预加工
外包装预加工，是为了将外包装物由存储形式改为包装模式。此外，还需要对包装物进行固定。以纸箱为例，纸箱作为耗材到仓时是折叠起来的，方便存放。在使用时，不但要将其立起来，最重要的是在承重面，需要通过胶带等耗材，把承重面固定住。
工业工程与精益生产
  
    
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