热门：快消品零售营销老板
七、如何做好区域市场推广
区域市场目标可以分为结果目标和过程目标。对基层业务员和主管来说，分解的办法基本是高层定任务、中层分解、基层执行，很少有“协商”的机会。很多基层销售人员和主管管理一个区域市场或者几个小区域市场，所以，要进行目标分解，只有目标分解好了，才能做到强有力的执行和取得更好的效果。过程目标：市场开发进度、价格控制、窜货、月度计划、周计划、日拜访表、销售会议。结果目标：主要是销量目标（销售额）、利润目标、经销商数量、分销商数量、有效终端、费用。过程目标分解和管理。销售是一个系统工程，做好不易，但一定有方法、步骤和突破口。结果好设定，但没有过程的分解和管理，结果能实现吗？答案是显而易见的。市场开发进度：要监控和把握关键节点，要有市场开发进度的里程碑。销售人员最怕的不是遇到市场问题，也不是销售目标一时难以达成，而是温水煮青蛙，在不知不觉中，市场已经一塌糊涂了。要避免这种情况，就得要求销售人员保持对市场的敏感度，对每年的销售目标达成的过程时刻保持高昂的斗志，还必须对该区域市场的每一个环节了然于胸。如销售人员到市场上，年初做什么？要注意什么问题？对快消品来说，年初要举办二级批发商的订货会，将货物从经销商的仓库转移到分销商（二级批发商）的仓库，之后要制定铺货方案，终端铺货要达到一定的比例，如70%以上，启动动销方案和消费者活动方案，拉动市场消费，最终实现整个市场的正常销售。在这个过程中，我们需要把握几个里程碑和关键点。第一，核心经销商和二批网络可控吗？第二，利润分配足够驱动分销网络吗？第三，终端动销方案可行吗？第四，消费者自然消费形成了吗？虽然是市场上较为宏观的方面，但如果没有这种大局观和意识，很难做好区域市场。因为目标和目标管理，并不是冷冰冰的一组数字，需要我们用智慧和汗水共同完成。接下来，我们要有具体的过程指标，用来规范销售人员的销售过程，如例会、日拜访表、周计划、月度计划、月度总结、销售会议等。很多人说：“快消品业务员的报表太多了。”他们只是从报表的总数上说的，实际上并不多，因为销售人员每天要填写的表格就是日拜访表，主管或经理填写检查表，其他表格，如促销申请、记录是有促销就填，没有则不填。总结、计划，每周或每月一次。做好过程管理，一定要有这样的制度。做好过程管理，除了上述几点外，还需要围绕过程目标不断分解小目标，让销售过程充满变化，而不是一成不变。销售人员反映的问题一定要及时解决、及时反馈，如果不及时处理，会打击士气的，有可能再也得不到有用的市场信息。对于价格管理，可以实行一票否决制，窜货也可进行区分和严格的处罚，恶意窜货可以扣保证金、返利，甚至取消经销资格。过程管理的权重视区域销售人员的岗位而定，占30%左右。过程是基础，没有过程，不会有好结果，就算短期内有好结果，也不会长久。再谈谈结果目标。销量和销售额、分销商数量、终端网络、销售费用、利润等，都是硬性指标。前面已经讲了销售目标和销售任务的分解，如按照分区域、分经销商、分产品等，分解到区域、人员和渠道，这里不再赘述。产品维度：我们要知道，公司层面下达的区域总目标、销量是什么？销售额是多少？这些都需要按品牌、品种等分解。分解好了，我们就能清楚地知道这个区域市场一年要完成的销售额和分品牌、品种的销量。经销商维度：每个区域、每个经销商需要完成多少量，绝大多数的快消品的销售目标，说到底还是由经销商打款完成的。分解到经销商层面的销量才有可能完成，甚至销售人员还要将每个经销商的一部分任务分解到重点分销商的头上，配备一些批发渠道销售人员。终端网点数量：大致要覆盖多少终端，有效的、重点的终端是多少？每个点的销量都要预估，保证分销渠道的畅通，也就保证了任务的完成。销售费用的投入，根据上一年度的使用情况和销售任务情况，围绕渠道、终端、人员、活动分配费用。如果市场比较成熟，可以联合经销商开发特通渠道，以便更加精细地开发区域市场，如餐饮渠道、工业区等封闭的渠道；要有专人做方案的制定和执行工作。执行靠的是团队的执行力，首先，团队对销售目标的认识要一致；其次，要有明确的制度；最后，团队的整体素质要达到要求。执行力的提升，与核心经销商和重点分销商联系紧密，利用渠道的力量进行分销和网络搭建，重点提升和培养企业团队和经销商的团队，一旦渠道力量和网络完善了，市场就能快速发展。
四、职业规划中的关键支撑因素
4.1时间管理与关系平衡时间管理是财务人推进职业规划的基础，需围绕“目标精准、效率提升、情绪稳定”展开。目标精准要求财务人明确“核心任务”，避免被琐事占用时间——例如，每天优先完成“预算编制”“成本分析”等与职业目标相关的工作，再处理报销审核等常规事务；效率提升可借助工具（如财务软件自动化核算、AI辅助数据分析），减少重复劳动；情绪稳定则需避免“内耗”，例如被老板批评后，先分析问题原因（如“报表数据滞后导致老板不满”），再制定改进方案（如“优化报表流程，提前1天出具数据”），而非陷入“自我否定”的情绪中。 关系平衡需处理好“家庭”与“工作”的双向关系。家庭层面，需与家人达成“职业规划共识”，例如，告知家人“未来3年需每周花3晚学习，希望得到支持”，避免因过度投入工作引发家庭矛盾；工作层面，需维护好与老板、业务部门、下属的关系：对老板，要“理解意图、主动汇报”，例如定期提交“财务数据+决策建议”，而非仅等待指令；对业务部门，要“主动协同、提供价值”，例如提前对接销售部门，提供“客户回款风险分析”，帮助其优化客户结构；对下属，要“因材施教、培养梯队”，例如针对新员工制定“核算技能培训计划”，针对老员工赋予“预算牵头”等挑战性任务，既提升团队效率，也为自身晋升储备资源。4.2持续学习与输出倒逼输入持续学习是财务人应对时代变化的核心能力，需建立“多元化学习渠道”与“输出倒逼输入”的机制。多元化学习渠道包括：书籍（优先选择实战类书籍，如《财务BP从入门到精通》）、课程（聚焦新兴领域，如数字化财务、资本运作）、社群（与同行交流经验，解决实操问题）、实践（主动参与公司新项目，如ERP系统上线、上市合规改造）。例如，学习“财务数字化”时，可先读《数字化财务实战指南》，再听行业专家课程，最后在公司内部推动“财务数据可视化看板”项目，将学习成果落地。 “输出倒逼输入”是巩固学习效果的关键，财务人可通过多种形式输出：一是“文字输出”，如撰写公众号文章（分享“成本管控实操步骤”）、小红书笔记（总结“财务人考证避坑指南”），或在识干家会员群提交“学习心得”；二是“口头输出”，如在部门会议中分享“预算编制经验”，或参与直播连麦（如杰克瑶分享运营视角下的财务问题），通过“讲清楚”检验是否“真学会”；三是“实践输出”，如将学习的“业财融合方法”应用到实际工作中，制定“业务部门财务培训计划”，帮助业务人员理解财务逻辑，同时也加深自身对业务的认知。4.3不同阶段的职业目标与执行路径财务人的职业目标需与年龄、能力匹配，不同阶段的执行路径需针对性设计： 25-30岁（基层会计→财务主管）：核心目标是“夯实基础、突破单岗”。执行路径包括：①专业上，精通核算、税务、合规三大基础模块，考取初级/中级会计职称，熟练使用财务软件（如用友、金蝶）；②实践上，主动承担“月度结账牵头”“税务申报优化”等任务，积累团队协作经验；③学习上，每周花3-4小时阅读《会计基础工作规范》《税务筹划实战案例》，每月参加1次财务社群交流，了解主管岗位的能力要求。 30-35岁（财务主管→财务经理）：核心目标是“跳出核算、掌握管理技能”。执行路径包括：①能力突破，重点学习资金管理、预算绩效、成本管控②思维转变，主动参与业务会议，每月与销售、采购部门沟通1次，了解业务流程，尝试撰写“业务数据财务分析报告”；③人脉积累，加入财务经理社群，与同行交流“团队管理难点”，向公司财务经理请教“跨部门沟通技巧”。 35-40岁（财务经理→财务总监）：核心目标是“对接高层、掌握资本运作”。执行路径包括：①专业升级，学习资本运作、顶层设计、股权激励等内容，关注北交所、科创板政策，考取CPA、ACCA等高端证书；②实践积累，主导公司融资、预算复盘、经营分析会等核心工作，向老板提供“战略决策财务支持”（如“新项目投资回报率分析”）；③资源拓展，对接银行、券商、咨询机构，参与行业论坛，积累资本领域人脉，为公司上市、并购等工作储备资源。 40岁以上（财务总监→专家/创业者）：核心目标是“打造个人品牌、实现转型”。执行路径包括：①经验沉淀，将多年财务管理经验总结为“方法论”，如“民营企业财务合规三步法”“财务团队搭建模型”；②输出变现，通过公众号、知识星球分享经验，开展一对一职业辅导，或为中小企业提供财务咨询（如财税合规、两账合一）；③转型探索，若有创业意愿，可成立财务咨询公司，聚焦细分领域（如“餐饮行业财务BP服务”），或与识干家等平台合作开发课程，实现从“职场高管”到“行业专家”的转型。
第八章 数字化班组实现全能型班组转型升级
第六讲 定制行业，离智能化有多远
近几年来，大数据、人工智能成为热得不能再热的词。互联网最被大家熟知的BAT，本质上都是基于人工智能和大数据的企业。你在百度上输入任何一个关键字，不到一秒的时间，它就能把全网相关的信息推送给你，这完全是超出人的想象的一种服务，只有靠机器才能做到。表面上看，淘宝只是一个网站，但它最核心的其实是一个巨大的搜索和推荐引擎，让每一个人都能得到个性化的服务。每天上亿人在淘宝挑商品、做买卖，这些个性化的服务如果都由人来完成，那么淘宝雇再多的人也忙不过来。越来越多的场景只有靠机器、靠人工智能才能完成这些海量的个性化服务。淘宝的核心推荐引擎就是人工智能的运用，它由很多种复杂的算法糅合在一起，每天进行海量数据的自动处理，完成淘宝对消费者提供的千人千面的体验和服务。
二、销售端：运营柔性与新技术共舞
在销售端，各零售商之间的竞争也从未停歇。除了已相对成熟的线上、移动端及其他终端屏幕的销售渠道外，欧美许多零售商还积极结合社交媒体、热门APP，乃至网红直播等模式，进行商品的分销。不过，这些不同的销售渠道，看似都是实体渠道的线上补充，但由于不同渠道端口的运营维护系统各不相同，因此实际运营模式也就各不相同。比如，某些百货与时尚自媒体大号联合开展化妆品团购、定制业务，商场需要解决的不仅仅是商品销售、物流、支付环节问题，还需要与自媒体渠道进行直播主题策划、顾客互动管控等，这与传统线上销售模式完全不同。与国内电商企业一样，欧美这些进行全渠道经营的零售企业，一般都拥有自己的IT团队，他们不但负责构建与维护IT系统，同时也负责收集跟踪全球最新最炫的零售技术与创新体验，如虚拟试衣间、电子货架、VR购物，等等。当前，中国的实体零售企业的IT团队基本还处于企业信息系统的维护及基本的数据分析层面，还不完全具备自建运营管理系统、自主开发电商、APP平台乃至H5页面开发等能力。虽然不少零售企业尝试通过投资控股技术公司等的方式获取相应技术，但与国外领先的零售企业相比，中国实体零售企业的IT之路还任重而道远。
二、构建柔性化的班组学习方式
针对当前公司班组及员工的学习模式及现状，电力公司培训中心项目组在新型学习方式开发与实施过程中，构建适应柔性化、扁平化、无边界组织的学习方式，形成班组学习与员工学习的共同体，突出以自主、合作、探究为核心理念，相对于过去的“被动、机械学习”提出高质量的“行动学习”，相对于过去的“个体学习”提出“合作小组行动学习”，相对于过去的“接收学习”提出“探究学习”，最终形成灵活性更强微课式学习、结合情境分析的案例学习、基于柔性组织的行动学习和基于能源互联网+的混合式学习，并将多种学习方式进行系统地梳理与甄别，确立学习方式的统一实施标准，保证学习效果。总体思路如图所示：图3-1电力公司学习方式变革总体思路
一、招商加盟全流程说明
招商加盟全流程如下：1、​ （1）连锁企业一旦确定招商项目，需要进行大量的前期宣传和推广工作，这是精准获取目标客户的前提。在进行广告投放的前期准备过程中，企业要分析招商项目的潜在加盟商的年龄、性别、职业、地域、性格、目的等加盟特征，并根据这些特征进行精准的画像描述，通过热线电话、网络推广、媒体机构等渠道获取客户信息，由客户数据专员对客户信息进行统计、梳理，并分配给招商经理和招商专员等相关人员。2、​ （2）招商人员需要根据客户信息与潜在加盟商进行电话沟通、交流，对来自不同渠道的客户进行筛选。一般而言，首先要摸清潜在加盟商的资金状况。如果潜在加盟商没有资金实力，就将其排除。如果潜在加盟商具备资金实力，招商人员可以根据具体情况阐述几个项目优势，与潜在加盟商预约下次通话时间。根据几次电话交流的情况确定意向加盟商人选名单，并分批次邀请意向加盟商来公司总部考察项目。3、​ （3）招商人员要提前做好准备，安排意向客户的邀约考察工作。意向客户来公司总部考察之前，招商人员需要告知客户注意事项，根据天气变化情况提示客户适宜穿着的服装，确认客户的订票信息，安排接站，熟悉客户考察公司总部的流程，等等。招商人员需要详细计划，周密部署，圆满完成接待任务。从接到意向客户的那一刻起，招商工作就已经拉开序幕，接站司机也代表着连锁企业的形象，所以在跟客户简单对话的过程中，接站司机也要谨言慎行，而这需要进行专门的培训。客户到达企业总部后，招商经理负责接待客户，并带其参观公司总部，招商经理要根据参观流程，将参观的各个环节按照规定的顺序逐步展示给客户，在参观过程中，招商经理需要展示项目的优点、亮点，并准备好相关合同，随时准备签约。4、​ （4）招商经理与客户沟通，要迅速确定客户是否有签约意向。如果客户有签约意向，招商经理需要抓住时机，及时与客户签订《加盟商意向合作协议书》，收取加盟意向保证金，达成初步加盟意向协议。签订《加盟商意向合作协议书》是潜在加盟商转化为意向加盟商的关键一步，接下来招商经理需要及时跟进加盟商的培训、辅助及辅导工作。我们在这里需要强调一点：在收取意向保证金后，招商经理在这份《加盟商意向合作协议书》中必须明确规定开店周期，督促加盟商重视项目的进展情况。如果加盟商未能按照约定期限开店，就视为违约，意向保证金不予退还，冲抵相关培训费用。5、​ （5）一旦签订《加盟商意向合作协议书》，招商经理就需要协同营建部启动客户项目营建工作，包括客户项目选址、项目启动相关培训工作等。比如新店选址、办理营业执照、针对所在区域消费人群进行市场调研、摸清竞争对手的情况，等等。需要重点说明的是，招商经理要协助客户成立新店开业项目组，详细安排开店的所有工作，制定项目工作甘特图（开店倒计时工作表），每天跟进，检查工作进度，督促员工完成工作，如果员工未能及时完成工作，需要说明原因，并且在随后1～2天内抓紧时间完成工作，不能影响整体进度，耽误开店。6、​ （6）新店开业项目组对所选的2～3个备选店面进行考察、评估、审核，对店面面积、位置、内部空间规划、动线设计等进行初步评估，确定是否与客户签订物业租赁合同。当门店选址完成后，按照项目工作甘特图开展后续工作，比如门店内部空间设计规划、装修、设备配置，等等。7、​ （7）连锁企业的招商人员与加盟商签订加盟合同，这标志着连锁企业作为盟主与加盟商正式成为特许经营合作关系，也是双方全力合作，让开店工作顺利开展的发端。加盟商在正式签订加盟合同的3日内（或双方约定的时间内）支付加盟金、保证金等费用。8、​ （8）招商人员除了与企业财务部门人员沟通，确认加盟商支付的相关费用是否到账，还要跟进财务工作，让财务人员开具相关费用收据或发票，及时交给加盟商。此外，招商人员要将加盟商的相关资料收集存档，并移交给营建部，进入开店的后续支持、协助等工作环节。
三、制定相关制度和实施办法
企业制定了计划后，接着要明确实施方法和相关制度。◆​ 推行组织人员和现场管理者要掌握6S实施办法；◆​ 制定企业“要”与“不要”的基准◆​ 制定考核标准和考核方式◆​ 制定6S管理的奖惩办法◆​ 实施中其他相关规定在实施过程中，会遇到很多意想不到的困难。员工的不理解、某些领导的不支持、或者说支持力度和行动不够、指导的方法受阻、判断的基准难把握等等。遇到这些种种情况时，我们需要的是学习和摸索。当然，对于企业，尤其国有企业来说，最重要的、也是最关键的，还是企业最高领导的重视和支持。只要有了这个关键条件，下面的人才真正有动力和精力去认真学习和实践。
第一节 顾客购买决策过程分析
只要从事与零售相关工作的人，没有人不知道三率的：进店率、成交率和回头率。在三率里面，首先是客户的进店率，如果没有足够的进店率，连销售的机会都没有。但是我们现在遇到的问题就是进店人数的大幅度减少，很多经销商老板都抱怨生意越来越难做，进店的客户寥寥无几。为什么进店客户这么少？在回答这个问题以前，我们先来了解一下客户的购买决策模型。
59.消除我执，才能在管理中消除对立和矛盾
欧博提倡的稽核虽然是反复查查反复，盯着人、逮着人不放，但在稽核检查时我们还是要断执着心。这句话很容易使人误解，我的意思是，不执着但要坚持。我们有些项目稽核检查出问题恰恰就是执着心造成的。企业的人不懂得稽核是坚持不是执着。他们把稽核当成我找你茬、我要发现你的问题、我要针对你。总是我-我-我，这就是执着。稽核中把那个“我”字去掉，就是不执着。在稽核检查中如果你的这种执着心很重，就是在帮倒忙，因为你会把企业查得鸡飞狗跳，把各部门查得怨声载道，他们都会跟稽核部门唱反调。这不是我们希望看到的，所以企业稽核人员和稽核部门都要理解稽核不能执着地做的含义：这个执着是指什么？指执着于我见，在稽核中不要执着于我见。不执着于“我见”是指不要从自我的主观意志出发，而要从帮助别人和履行职责的角度出发。看一看我们欧博公司内部的稽核运作。欧博公司稽核部每天对欧博正在咨询辅导的各个项目都有常规检查。但稽核部绝不是跟欧博驻厂项目组作对的部门。不是因为项目组长的身份特殊，而是他们觉得稽核部是为了查出他的错漏，他的问题，然后帮他改正和解决。所以我们的项目组没有跟稽核部这边天天搞对抗，更没有天天投诉稽核部，尽管稽核部天天都要查项目的运作情况。反过来，就稽核部发现的问题，我会和欧博驻厂项目组长沟通，也会在周一的例会上进行分析并给予相应指导，对项目的一些做法进行调整。项目组长在以后的工作中会发现这样做对他有利，业绩上去了成绩出来了，他们当然高兴。所以我们一定要知道，稽核的本质是帮而不是整，这样就能减少“我执”。我们还要树立这样一个观念：即做稽核不是我要查你，是事要查你。那个事情该我做，它要我查你，我被这个事情赶着走。每一次去查别人的时候，如果你有这样一种感觉：今天这个工作是我该做的，不是我要查你，是事要查你。这样也能减少我执。因为这是一件事情在主导一切。这件事情包涵了我，也包括了你，我们都得做。把一件事情放到前面，把一件事情放到上面，把一件事情顶在头上，所有的人都在这个事情当中扮演各自的角色，不要把自己凌驾于这个事情之上，我们就不执着了。执着和坚持有什么区别？你看执着的“执”字，左边一个提手旁，右边是一把刀。手拿一把刀，要费很大劲，所以,要放下这把刀，把执着变坚持。执着和坚持很类似。把执着变坚持，怎么变？放下屠刀。但放下屠刀有的时候不一定就立地成佛，因为一放下来可能什么都没有了：业绩没有了，工作也乱套了，那就麻烦了。放下屠刀怎么才能成佛呢？从执着变成坚持，这中间有一个非常重要的转换器，这个转换器就是一套做事的系统，要靠一套系统起作用。如果做事有一套系统支撑，我们每个人每天做事还用得着那么费劲地拿一把刀吗？没有必要！每个人就是每天做他该做的事而已。他正常做很轻松地做，业绩就出来了。 如果没有这一套系统，那么就只有靠人盯人。人盯人就难免要执着，就难免会产生对立和矛盾。所以我们要明白从执着变成坚持的关键,是让我们每一个人的工作都变得井井有条。该做什么大家清清楚楚，每天正常地反反复复地做，这叫坚持，不叫执着。很多老板就不懂得靠把事情理顺，然后持续做成习惯来解决问题。他总觉得理清事情很麻烦，就想靠我压你、你压他、他压其他人，最后形成一个压力的链条来管理人和事。这是行不通的，这个人压人的链条一定导致执着，一定是你找我的毛病，我找你的毛病。如果我们不是人和人一个链条，而是人和事、事和人一个链条，人和人之间用事情隔开，人-事-人就好办了，就不会执着对立了。因为人和人在一起就容易执着对立，人和事在一起就不会有什么对立。所以要让人与人的矛盾减少，就要把人与人中间的这个事搞得非常细致并且井井有条。然后按部就班地做。按部就班地做，没有一个人会觉得自己在执着，只是正常做事而已。认真细致的讨论是断掉执着、避免对立和矛盾的真正保障。如果我们打的是糊涂仗，那最后肯定走两个极端：第一是执着对立，第二是放弃管理。要么吵吵闹闹，要么谁都不管，管理就一塌糊涂、乌烟瘴气。
一、宋朝历史上最强的军队
宋朝有“轻武重文”的国策，宋朝一直以来被认为是军事实力最弱的王朝之一。北宋与南宋都是亡于外敌的手中，不过在两宋之际，却出现了一支战斗力超强的军队，它就是岳家军。岳家军为什么这么强？主要有几个原因：第1宋朝岳家军有雄厚的军费支持。在两宋之际，正好是募兵制盛行的时期。军队的后勤保障是由国家来提供，北宋时期军费的开支就高达上亿白银。南宋时岳飞的岳家军是最强大的，他手下的“背嵬军”则是精锐中的精锐，这支部队代表了“岳家军”的精华。岳家军全盛时期十多万人，从将军到士兵，待遇都是非常优厚的。背嵬军总共是有八千多的骑兵，无论是战斗实力还是武器装备，都领先于同时期的很多军队。背嵬军直接装备了两万多匹战马，每个骑兵的维护就要100多两白银。单单是维护背嵬军，军费再加上犒赏的钱财就是一笔天文数字。第2有功将士的犒赏十分丰厚。岳家军是整个南宋倾尽全国的力量支持出来的。朝廷拨给岳家军的钱，基本都可以落到士兵的手上。朝廷在平日要维持岳家军，就需要提供充足的军费，在战争时期，还要专门负责岳家军有功将士的犒赏。岳家军北伐成功，朝廷一次性就犒赏了三十七万五千贯，而一次北伐朝廷总共就支出将近百万贯军费。作为将领，岳飞屡次建战功，也得到了丰厚的赏赐。除了在各地的田产，他每月工资就高达六千贯。他将自己的这些钱财大部分都投入到岳家军的建设中，他把自己的私田交给佃户们来耕种，从中收取钱财来充作军费。除了宋朝廷下发的军费，岳飞也让手下的心腹来经营一些其他的产业，通过自营这些商业活动来给军队挣军费，各项生意每年就能有157万贯入账。在战争中还通过缴获，得到了大量的钱财。岳家军的军费充实，有了良好的后勤保障，对将士有着吸引力的赏赐奖励制度，加上将领士兵的同心同德，岳家军才能如此强大。
第八章品牌、产品营销与私域运营
  
    
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