热门：快消品零售营销老板
（八）帮助分销商成长
有些经销商对分销商的价值主要体现在帮助分销商成长，让分销商每年上一个台阶发展壮大。不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，经销商的发展就更大了。如果分销商的发展真的超过了自己，就要反思自己哪里出了问题。　　跟随你能够赚钱是分销商最朴素的愿望，如果跟随你既能够赚钱又能够获得成长，则每个分销商都会愿意跟随你。许多分销商对于成长的看法不尽相同，但只要你能帮助他们规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至在恰当的时候为他在厂家面前说些好话，争取一两个好的产品由其代理，他的成长就对你有很强的依赖性的，他怎能不死心塌地地为你卖命？　　对分销商的掌控也是一种相互需要，你们之间的紧密关系有时就是你们在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，你们能够争取到的权利也就越大。因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长！　　掌控分销商就是在掌控一种资源，当前期的消费培育工作告一段落时，当产品的拐点已经出现时，我们需要的就是分销商帮助我们尽快实现拐点后的市场井喷，以最快速度抢占市场的份额，形成产品旺销，弥补前期打市场时预支的亏损。
二、从家电行业价格战看定制行业
我们先跳出定制行业，从诸多成熟行业发动价格战的历史来分析价格战的主要成因：（1）价格战一般发生在产能过剩和有高库存压力的行业。因为产能过剩和库存压力，产品越是放在仓库，越是不值钱，早处理一天首货款就能早回一天，就少损失一天。中国家电行业30年发展历史经历过五次价格战，主要原因就是大品牌面临产能过剩与库存压力，必须通过发动价格战来减少库存，减轻损失。而对于定制行业，一线品牌基本完成全国布局，二三线品牌还在不断进行全国产能布局，所以整个行业还没有出现产能过剩。另外，定制行业按单生产的C2B模式，让定制厂家很少有库存压力，所以也没有发动价格战的动因。（2）市场达到饱和才会发动价格战。如果市场蛋糕已经不变了，而分蛋糕的人还在增多，那么行业就会通过价格战进行洗牌，把中、小、差品牌淘汰出局，让分蛋糕的人变少。而实际情况是，定制行业每年平均的增长率都在30%以上，即使是体量相对很大的行业大佬们，仍然保持着30%的年增长率，行业远远没有达到饱和，价格战还不是清理门户的首先武器。（3）技术革新速度快的行业价格战爆发的可能性更大。如家电行业的彩电与3C行业的手机，都是技术革新、技术迭代非常快速的行业，如果你在新技术来临时，还有一堆老技术产品的库存，那就离死亡不远了。所以，对于技术革新快的行业，企业在新技术迭代时，必须壮士断腕，否则就会自尝苦果。而定制行业虽然是互联网技术深度介入的行业，但其技术更新速度远不如家电、手机行业，其基础材质、基本板材一般几十年不变，不像彩电行业，短短20年内就经历显像管、背投、等离子、液晶四代技术革新。（4）标准化程度高的行业容易爆发价格战。家电与手机之所以容易爆发价格战，就是标准化程度非常高，可比性非常强，很容易落入同质化的陷阱。而定制行业在功能、风格、艺术、服务、品牌上，都能形成差异化，从而避免了赤裸裸的价格战。（5）由于消费升级的到来，消费者对价格越来越不敏感，对品牌越来越敏感。家电行业，特别是2000年前早期的彩电行业，之所以爆发价格战，是因为当时消费者购买能力不高，产品与可支配收入之比还很高，消费者对价格比较敏感，厂家用价格战以吸引很多消费者，迅速扩大自己的市场份额。而随着近几年消费升级的到来，消费者对价格的敏感度降低，对品质、品牌的要求越来越高，光靠价格很难吸引与打动消费者。（6）高关注、高频次的消费产品消费者更容易关注价格。由于定制产品是低关注、低频次消费的耐用大件消费品，一生大多数人只买一次或几次，所以对厂家的价格战并不关注。而且，中国人普遍对家最舍得投钱，只要是好的品牌，好的品质，消费者是愿意买单的，这也某种程度上削弱了价格战的效果。（7）对零售终端的零售价格掌控度高的行业，价格战容易执行到位。家电行业的价格战之所以能执行到位，是因为绝大部分的终端都是厂家直控的，销售柜台上都是厂家的促销员，是厂家负责发工资的员工，厂家要求降价，柜台促销员一定能执行到位。而定制家居的卖场是收租模式，对终端零售价格没有把控能力，厂家采取的代理经销商制也导致终端最终价格的控制权不在厂家，而在经销商手里。经销商可以阳奉阴违，一线品牌厂家在与经销商博弈中虽然占主导权，但也不能100%控制经销商。（8）通过价格战来形成竞争壁垒，构筑竞争护城河。最典型的就是小米的产品，如手环、充电器等，小米已经把性价比与供应链做到极致了，价格也是成本性定价，利润微薄到竞争对手进入已经无利可图，从而实现对行业的掠夺性垄断。而定制行业由于分散度高，市场点状化分布，产品很难标准化，消费者很难进行横向对比。如果用小米的打法，效果会大打折扣，杀敌一千，自损八百，厂家也就没有强烈的主动意愿发动价格战。
（五）抵挡外围诱惑，别盲目被招商
行业不景气时新品推出的速度就会更快，经销商受到的诱惑就会更大。两个方面可以解释这个现象：一是厂家为了打破困境，提出了相比以往更有诱惑力的招商政策；二是经销商自身的发展同样遇到了困境，也希望借助新品来破局。破局心切的同时又碰到了厂家巨大的政策诱惑，经销商的不理性行为一下就爆发出来。这些都可以理解，我们常说“冲动是魔鬼”，经销商一时的不理性带给自己的可能就是后悔和损失。可怕的是有些经销商把这种损失还看成行业整体危机下应该付出的学费。经销商一定要分析清楚自身的状况，搞明白自己公司目前到底需要什么？是因为有经销产品的需要主动找厂家沟通，而不是受到某些厂家优惠的招商政策的诱惑。明确了真正需求，才能变被动为主动。只有解决的是经销商的真正需求，生意才会持久，而这种持久的生意和合作才会给经销商带来持久的利益。盲目被招商，经销商有可能表面得利，实际上算总账却是亏损，甚至还会因此影响自己的下线渠道网络，那就真正得不偿失了。
二、做强后台支持体系
从成本和效率的角度，社区店人员配置非常精简，因而支持体系需求更高！对这个“高”，很多企业有概念却没理解，程度上的差别，甚至可能是跨越了业态的尺度之别！大卖场下专业分工员工多人对一事，而社区商业下是一人对多事；大卖场下处理业务是专业批量规模性处理，而社区商业是偶然少量碎片化处理；大卖场下后台有足够的支持专业度，社区商业必须通过后台大力支持才能实现前台专注度。许多从大超市进军社区小业态的公司，其管理人员第一个不习惯什么事情都要自己做，内心其实是非常拒绝的！然后员工身兼多职，事情没有想象中的多，但比想象中的烦，营运质量肯定不会高！我们过去的后台体系多是总部提供菜单，门店去点择。提供标准化流程、标准化培训及技术支持可能还不够，社区商业下的后台必须延伸到店端实操，承接终端工作。强后台核心是规模化接手前台非现场类共性业务，所有可批量整合的信息处理、商品清理、商品技工、包装组合、分割切片、初级制作要通过集中人力处理，并且所有处理与现场无缝对接，让前台接手所有单据、商品收口简单，还要全链条闭环！第一，强后台有两个层面：一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化，要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来。这其中核心的是商品实物处理的问题，员工核心是卫生、理货和服务，其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持！所以：（1）企业需要后台加工中心，把生鲜品全部净品化，依照消费习惯包装化、份量化，把所有前台靠人工技术的全部解决掉。（2）企业需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送频率，还要研究拆零与货架位的对应，并高效解决返物流问题。（3）企业需要智能信息中心，快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常，还有标志性单品（内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性）跟踪及分析。（4）企业需要行政支持中心，解决人事问题（考核、薪酬发放、培训、评估）、解决工程类、消防及安全问题，可以一工具箱搞定；可以解决营销问题，门店不管价格和营销。二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡，顾客少时员工不说，高峰期员工嫌烦，容易造成工作质量下降！这不仅仅关系员工满意度，也关系顾客满意度。用小时工解决，一二线城市可行，低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用！因此，要么多请人，要么忍受不完美，最高效的还是要通过后台简化前台，这里关键是卡在快速收银的问题上，高峰时段，全员收银，技术收银，前置收银！但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误，强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割，后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量，企业没必要花钱投资高大上的设备，后台建设，适量就行！关于社区商业后台支持，我主张企业必须进行组织独立。不管前台店数多少，一定不要绑定在大系统之下作为附庸，从唯一追求效率的角度，结构营运链，该整合的整，该分割的一定要分！特别在决策权限上，重要的事情说三遍：效率是唯一！没有后台思维，社区商业没法玩！
三、外部调查——掌握市场第一手信息
在完成企业内部诊断之后，项目人员又兵分三路深入市场，开始对果冻消费市场进行全方位的调研。调查的结果增强了我们对金娃果冻项目成功的信心。行业现状：近年来，受制于“明胶”事件的影响，果冻行业的创新发展一直略显不足，发展态势一直处于低位徘徊。不过随着进口食品对果冻布丁行业的冲击日渐明显，国内果冻行业创新仍出现了部分变化。行业格局：果冻作为舶来品，自上世纪90年代进入中国市场以来已有20余载，最初定位于休闲食品，至今也没有发生多大的变化。目前国内果冻行业的整体发展比较平缓，竞争趋势暗流涌动。表面上看起来风平浪静，没有打广告战、价格战，但是每年新品牌涌现也不在少数。俗话说“人多力量大嘛”，果冻行业整体市场仍保持上扬势头，而且随着外来品牌的进入，果冻市场占休闲食品的份额将会逐渐扩大。　　竞争态势：低价竞争在果冻行业是不能避免的。各行各业都存在着低价冲量产品，果冻市场也不例外。不过现在大多数果冻厂商更注重多样化发展，产品线日趋丰富。不但有低价占市产品，同样也有高价形象产品。所以说低价竞争是在所难免的，但是日后各厂家的重点再也不会仅仅是低价战场了。市场分布：主要是国内三大果冻企业的市场表现、渠道选择及市场分布。我国果冻的品牌集中度较高，喜之郎、亲亲、蜡笔小新、雅客、金娃、马大姐、天线宝宝等果冻十强品牌占有60%～80%的市场份额。说到果冻，就不免谈到国内三大果冻企业，即喜之郎、蜡笔小新及亲亲。　　品牌影响：喜之郎的品牌力非常强大，长期占据果冻第一品牌地位。喜之郎的市场覆盖率高，占领大多数渠道终端；产品线丰富，覆盖儿童及年轻女性消费群体，拥有大量忠实消费群体；质量稳定，口感普遍反映不错。亲亲产品线丰富，类同于喜之郎；在大中型卖场中覆盖率高；广告投入量大。蜡笔小新果冻比较贴近儿童，也凭借着这一优势及良好的推广在新一代的消费者当中获得了一定的市场份额。但几大果冻品牌目前都存在着如下问题：果冻品项庞杂，产品同质化；同一价格水平的产品密集型排列，价格分布档次不明显，难以覆盖各层次需求；产品的价格趋同，同时造成各单品的溢价空间低，产品线的利润增长受限，渠道发展存在不均衡现象；虽然某些果冻品牌的现有推广形式很好，但缺乏资源整合累积品牌力。　　不过中国果冻行业毕竟经过了20多年的发展，其消费市场日趋成熟，品牌分布格局基本稳定。从国内几大果冻品牌企业的生产布局来看，各大企业的市场分布区域也趋于稳定。品牌推广：果冻推广活动较少，营销手段比较粗放。渠道终端果冻的推广活动做得很少，只有少数果冻新品有上市试吃活动。果冻企业需加强产品创新能力及营销创新能力。目前市场上的果冻产品的广告宣传主要针对儿童和青年女性，同时广告诉求感性多于理性，缺乏对产品质量和有益健康方面的诉求。另外，果冻产品注重外观时尚漂亮，因为很多年轻时尚女性购买产品，不是因为产品的功能有多好，而是因为产品外观设计得非常漂亮。行业趋势：来看近两年果冻行业价格变化的趋势及其原因。果冻行业从整体来讲，价格呈现出上涨的趋势，主要是受原材料及人工的价格持续拉动的因素。因为消费者对果冻产品本身的质量安全和健康因素越来越重视，所以厂家都在健康营养果冻的研发上加大投入，新型的设备及创新性的技术在生产过程中的应用都加大了成本。包装形态：目前整个果冻行业的包装形式及规格包装都大同小异，以散装称重和单个条码形式为主要特征，缺乏创新性的果冻外包装。与其他食品包装相比，果冻的外包装千篇一律，变化性不足，没有让消费者眼前一亮，引起购买的冲动。果冻的消费趋势越来越注重天然、营养、健康，不含防腐剂，这是不争的事实，也是食品企业积极努力的方向，希望中国食品企业主们能真正把“良心”战略提升到企业层面来运作。产品创新：果冻产品跟风严重，产品创新及营销创新不足，多数企业没有自己的特色主打产品。目前市场上很多果冻，不同的品牌果冻种类都差不多，从口味、包装，甚至名称都大同小异。果冻造型相同，果冻包装上面的图案类似，几乎都是一张水果图加一系列几乎相同的单品名称。消费者反馈：近年来果冻明胶事件和果冻噎死孩子的事件不断曝光，导致很多家长不敢随便给孩子买果冻吃。果冻产品本身的安全性越来越被人们所怀疑。果冻的产品原料和营养价值不被大众熟知，广大消费者普遍认为果冻是由明胶、防腐剂、色素及糖精做成的不健康、不安全的食品。果冻企业需要投入大量广告向消费者宣传果冻的生产原料、生产工艺及卡拉胶的营养价值等。很多消费者认为吃果冻很费劲，不容易撕开果冻的封口。需要借助剪刀来剪开封口。另外果冻的汁液容易溅出来并将手弄脏。这也同时涉及果冻的食用方法及包装的改良问题。大部分消费者认为果冻中的凝胶物原料为工业明胶，觉得食用果冻是不健康的，因此很少食用。还有的人怕胖，总觉得多吃零食对身体不好。果冻原来是为儿童提供的一种易消化的休闲食品，后来因为媒体的误传而导致消费人群由儿童向青年女性倾斜，所以目前果冻消费者的主力军实际为青年女性。大部分消费者都喜欢在春夏温暖季节食用果冻产品，导致秋冬季节成为果冻销售的淡季。尤其在北方市场，淡旺季现象非常明显。消费者心目中最好的果冻依次为：健康的、有营养的、好吃的、不易发胖的、有美容功效的、无副作用的……
中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值
每个人都会不时地评估自己的价值，通过对自我价值的判断，决定为行动输送的能量。如果我们画一条纵向的价值坐标线，中间标定为零基准点，向上100封顶，向下100触底。当自我评估处于正值时，其人生认知则处于阳光时段，思维和行为会积极而有活力，时刻会为自己或他人贡献价值，自我的估值越大，工作、生活的主动性越高；当自我评估为零点时，其人生认知则处于一切皆无所畏的状态，被动而无动力；当自我评估处于负值时，其人生认知则处于消极、无望、怨恨的状态，对自己或他人的攻击会随时发生，评估绝对值越大，对自身、社会、他人的危害越大。企业的效能取决于员工对待工作的态度，而员工的态度则取决于其对自我的价值评估。那么，影响员工自我价值评价的因素是什么呢？有人认为是薪酬，有人认为是环境，有人认为是企业前景……其实都不确切，调查、研究证实，在组织环境中，对员工价值认定影响最大的是其直接的领导者。因此，领导者主要的职责是采取必要的措施，让员工感觉到自我价值在不断提升，有幸的是我们发现、探讨出了一套方法。领导者虽然不能决定员工积极主动工作的态度，但可以通过行为对其态度施加影响。
（十五）管辖利益应重视——争议解决条款问题
主要表现（1）合同没有约定具体的争议解决机制，对争议解决仅约定为“双方友好协商解决”。（2）合同争议解决条款同时约定了仲裁和诉讼两种解决方式，仲裁和诉讼两种纠纷解决方式只能二选一。（3）建设单位利用其当地优势地位，将合同争议解决约定由其所在地仲裁机构管辖。（4）在约定诉讼作为争议解决的方式时，违反级别管辖或专属管辖，如建设工程领域纠纷，未将争议管辖法院约定为工程所在地有管辖权的人民法院，而是约定在工程所在地法院以外的其他法院诉讼。（5）在约定仲裁作为争议解决的方式时，仲裁条款约定不规范，如未能明确约定真实、完整、正确的仲裁机构名称，或仲裁机构指向不唯一，指向不明。法律后果（1）争议解决方式未约定或约定不明，可能导致纠纷发生时双方产生管辖争议，违约方出于拖延目的将管辖争议作为诉讼或仲裁策略，增加诉讼成本，延长解决纠纷的期限，不利于快速解决争议。（2）当前我国仲裁制度下，总包合同约定由建设单位所在地仲裁机构管辖，仲裁结果的公正性难以保障，可能对总包方不利。（3）总包方对下设备采购合同争议解决方式未做约定或约定不当，将白白浪费自己的市场优势地位，一旦纠纷由供应商所在地法院管辖，案件审理结果将可能对总包方极为不利。（4）合同争议解决条款同时约定仲裁和诉讼两种解决方式，视为没有约定；诉讼约定违反级别管辖或专属管辖的无效；仲裁管辖机构约定指向不唯一，约定也无效，视为没有约定。防范措施（1）合同中不得同时约定仲裁和诉讼，选择仲裁方式时，应仅对仲裁机构进行明确约定，不得再约定管辖法院。（2）总包方签订合同约定争议解决管辖时，原则上应选择诉讼解决方式。除专属管辖外，诉讼解决应优先选择总包方所在地有管辖权人民法院管辖，便于总包方处理法律事务，降低维权成本。（3）建设工程合同纠纷为专属管辖，应约定由“工程所在地有管辖权的人民法院管辖”；总包方对下设备采购合同纠纷解决，必须约定由“买方住所地有管辖权的人民法院管辖”。（4）如果合同中约定由合同签订地，或者合同履行地法院管辖的，应在合同中将合同签订地、合同履行地明确至区县级人民法院管辖。（5）如采用仲裁解决方式，须明确约定真实、完整、正确的仲裁机构名称，仲裁机构必须确定且唯一，尽量约定国内知名的仲裁委员会，如北京仲裁委员会、上海仲裁委员会、广州仲裁委员会、深圳国际仲裁院或中国国际经济贸易仲裁委员会。可直接引用所选择的仲裁机构推荐使用的仲裁条款标准格式，避免不必要的争议。应避免选择建设单位所在地或项目所在地的地方仲裁机构管辖。

第4节​ 营销组织体系设计的3M模型

在医药行业，有一类企业拥有不错的产品，甚至独家品种都有好几个，可是一看销售数据，年销售一两千万的比比皆是。企业家也很苦恼，明明手里握着个金元宝，可就是变不成现金牛，企业家们既羡慕别人过亿的大产品，又对自己的产品爱恨交加。我们也给不少客户做过营销的咨询项目，总结起来，这类产品没有做大核心归纳为一点，没有系统的营销组织体系建设，具体就是产品没有拉力，组织没有活力，管理没有定力。医药企业如何设计一个行而有效的业务组织体系（如图6-7所示），在我看来核心是做好三方面内容：第一，组织模式（Model），即适合企业的营销组织架构是什么？第二，组织管理（Management），即什么样的管理模式才能实现集权与授权的最佳平衡点？第三，组织机制（Mechanism），即如何设计组织激励机制，使组织始终保持活力，形成业绩增长的关键推力？图6-7组织体系设计3M模型（Model、Management，Mechanism）
第九章年度一级部门目标质询会
什么是年度一级部门目标质询会，很多企业都没有听过这个会，但都可能只是叫法不同，或多或少做过类似的沟通。很多企业各一级部门的年度目标，通常都是CEO召开一个会，说说自己这一年的感触与想法，说说对明年的想法和财务目标。然后说说自己对各部门的期待，就让各部门自己回去定目标，写完给CEO一看，对得七七八八，就让各部门自己回去改一改，然后敲定统一交给HR录入绩效系统。而业务部门自从收到CEO财务目标数字后直接自己物理分解好给到各下辖二级部门。最常见的就是今年3亿元的销售额，分解到3个销售小组，每个部门根据人员多少和资源多少，直接物理分解为A组X亿元，B组Y亿元，C组Z亿元，最后保证三个小组的销售额相加大于3亿元就行。然后A、B、C三个小组的负责人再各自物理拆解到自己分管的各个销售，保证各销售的目标值加起来大于自己所管理的这个小组销售目标值。物理分解完成后就拿着去和老板对大概的想法，最终敲定。至于中后台部门的目标，CEO则是让他们自己想想重要的事项然后交上来，或者自己直接指派一些今年的关键项目事项给他们，外加几个核心关键人才的招聘目标。好像到此为止，基本整个企业的年度经营目标就算搞定了。也不管各部门目标对公司级目标的支撑性如何，更不管各部门目标之间有没有拉通，会不会造成部门墙，也不知道中后台支持部门的目标到底应该怎么定，反正就保证各业务部门营收最后能拿到自己想要的那个数字就好。这样的现象是不是很熟悉，并且我们认为这样似乎没毛病。但其实这样最大的问题有两个：第一，各部门不理解目标背后的意图，并且得到的还是滞后性的结果指标，各部门完成目标时也就是机械性的物理拆解强压下去完成，对于新能力的积累和目标的推演很难有所领悟。第二，各部门目标之间不清晰也无法协同推进，无法形成真正的合力。年度一级部门目标质询会是指在上年末把下一年的公司级年度经营目标拆解至各个一级部门，以保证各一级部门的目标箭头合力能支撑公司级年度经营部门目标，也同时保证各部门目标之间的协作支撑性。就像介绍战略目标共识会的时候我介绍了滞后性指标和引领性指标的区别，在讲解年度一级部门目标质询会之前我介绍下我们一般会把经营目标分为四个维度：财务维度、客户维度、运营维度、成长维度，这来自平衡计分卡工具。我使用这个工具的目的是制定年度经营目标的时候，不要只记得财务维度，而忘记了一年一年不断提升优化的那些过程指标，不断扎实组织能力的厚度。财务维度最常见，像年度营收额、年度利润额、现金流、销售额等都是财务维度的目标。客户维度有什么，要完成财务目标，就需要业务的支持，业务自然离不开客户、运营与员工，所以这是相比财务维度的目标更下沉一层的目标。客户维度常见的有：大客户数量、大客户占比、签约客户数、会员总数、大客户销售额、会员复购率等。那运营维度常见的有：连带率、现金年度周转次数、新品成功率、库存周转天数、项目中标率等。员工维度有：管理岗位员工离职率、关键岗位员工招聘数、关键员工满编率、关键序列培训满意度、人力成本占比、员工满意度等。通过客户维度、运营维度、员工成长维度的目标完成，借事修人，提升员工的能力，也就提升了组织的能力。在这里要补充说明平衡计分卡在很多企业是作为制定战略的工具的。对于具体使用什么方法找年度经营目标都可以，在这里我重点给大家介绍年度一级部门目标质询会究竟如何开、关键是什么。年度一级部门目标质询会召开前，首先需要准备好的一定是有明确文字描述的公司级年度经营目标。在参会人的邀请上一定是各一级部门负责人，顶多再找1~2个人做会议记录和会议支持。会议主持人最好是CEO自己，或者第三方引导师，因为这样的角色进行引导的时候往往会更有力量，而不是被大家来回和稀泥、敷衍滑过。现场过程第一步：请CEO给现场所有人清晰地介绍年度经营目标。特别是具体每个目标的描述与口径解释、背后的意图，确保我们在What和Why的层面足够清晰。在这一步里我们一定是所有人任何不确定的困惑都需要提出，保证我们在What层面的对齐。很多CEO之前总是私下跟我们提出说这一步没有必要，他觉得大家都非常清楚我们的目标。而事实上是现场让所有人背对背写下自己理解的年度经营和目标与背后的意图，往往结果都会出乎CEO的意料，最常见的是没有几个人能真的写全公司的年度经营目标。几乎每个人都只能写出主要部门和自己部门的，还都写不全，至于指标口径和背后意图更是无从谈起。建议读者可以尝试在此刻拿出笔写下你心中的公司级年度目标或者你负责部门的年度目标，也可以尝试让你的团队背靠背写一写检测一下我们对目标的清晰度。这一步很多CEO讲的时候没有逻辑，延伸很长很多不聚焦，常常像和尚念经喋喋不休，大家犹如云雾中行走，如果讲到某个雷点可能还要现场把某个高管批一顿。建议最好还是提前准备两三页PPT，第一页是去年的年度目标经营数据及分析，第二页是今年的挑战与思考，第三页是今年的年度经营目标定义及描述。用类似这几页PPT来引导自己的思路会好很多。如果有专门的会议引导者，遇到CEO长篇大论的情况也要及时打断做一个提醒。现场过程第二步：请一级部门负责人汇报自己拆解完的目标，陈述目标所属维度、指标口径、考核占比和支撑到公司级的哪个年度经营目标。如表9-1所示。一般我们会提供这样一个表格给到各一级部门负责人在会前提前填写交上来。陈述过程中请一定陈述部门目标与公司级目标的承接关系，为什么我们部门选择这个指标，这个指标的口径是怎样计算的。自己认为这个目标在自己的年度考核占比是多少？5%？10%？20%？为什么？最后介绍完自己的目标也可以跟其他会议参与人介绍自己完成目标过程中的困难点，需要帮助的事项。从目标设定的源头就开始协同，这要比在工作过程中，再去刷脸要顺畅高效得多。表9-1拆解完的目标目标维度目标描述指标口径考核占比所支撑的公司级目标财务客户运营成长在这里我要强调的是，各一级部门拆解的目标不是指销售额那种物理拆解，而是根据公司级目标，进行关键因素承接的拆解。比如一家连锁经营的企业其中有一个目标是年度销售额，已知销售额=单店平均销售额×单店数量。单店销售额又和“进店数”“客单价”“转化率”“连带率”息息相关。这时候各一级部门的目标应该是承接这些指标的。比如运营部、市场部的目标一定需要支撑和进店数相关关键因素，销售部的一定是需要支撑和客单价、转化率相关的关键因素。培训部也应该支撑和转化率相关的关键因素。因此，在这一步中，各部门诠释目标的时候一定要把对应支撑哪个公司级目标以及背后的逻辑、指标口径描述清楚。现场过程第三步：其他一级部门负责人针对汇报部门的年度目标进行提问。提问方向可以是关于与公司级目标的承接关系？有没有更好的目标定下描述？可以是关于目标的定量描述？可以是关于指标口径定义确认？最重要的是，自己部门的年度目标有没有需要这个部门协助的事项，觉得可以考虑纳入汇报部门目标之列的，。如果自己部门有需要协同的事项并且认为非常重要，也应是他们部门的年度目标，可以在现场提出，大家共同讨论，用目标提前打破下一年工作中可能的部门墙。比如销售部门在做到×亿元的过程中，有一个客户类指标是开发多少新的大客户，可能需要市场部协助办多场活动，这时候就可以在这个环节进行讨论，具体需要什么帮助，是否要上升到某个一级部门目标的层次，如果需要就要讨论清楚目标的描述、定量和口径，避免后期不清不楚，难以协调。比如在进店客户转化率这里，销售部可以和人力资源部提出是否可以加强新员工对产品的FABE的培训，如果合格率不通过则不能转正，也不能纳入人力资源当年招聘员工数量的计算。在这里，我列举了在这个步骤大家可以相互提问的一些问题列表：为什么这个目标承接的是公司级的××目标？为什么定量是这个数字？公司级的××目标，你这边有没有能有所承接的？这个指标中的“××”的定义有点不太明晰，能再明确下吗？我记得去年也有这个目标，当时的量级和现在的相比……为什么这个指标的考核占比是5%？我们部门其实今年也有一个很重要的××目标是支撑公司级××目标的，可能需要两个部门相互协同，你们部门这边是否需要增加一个类似的目标？……通过前面两个步骤的充分讨论，我们基本可以保证各一级部门年度目标对公司级经营目标的支撑性，也可以在目标层面拉通各部门的协作，避免从根因上造成的部门墙问题。现场过程第四步：主持人提问并请CEO或咨询顾问做目标的最后确认。在做最后确认前，主持人先进行补充提问，提问主要有两个方向：①观察到现场谁欲言又止就鼓励他发言；②针对自己的洞察补充提问。因为在前面说到这样类似的会议其实是需要CEO或者第三方来主持的，作为参会人员之一，也许有重要的话题抛出和需要确认的疑惑。比如发现从职责上来说隶属于该部门的目标没有出现，比如某些部门目标可能需要其他协同，但却没有提出协同需求，在这个步骤主持人可以抛出疑问请双方部门确认是否需要协作，如何协作。因为虽然前面一直在提跨部门协作目标，但却有很多人在现场碍于各种情况一直沉默。所以在最后确认前一定时所有相关的人都可以辅助提出。另外在一级部门目标质询会的现场，一旦提出相应的协作关系，经常会发现一些部门之间长期协作问题的暴露，如果时间允许，建议现场可以直接协商并邀请CEO决策。如果问题比较大，那就建议组织一个专项会议再讨论，现场直接明确日程和后续推进对接事项，至少明确第一次沟通会议的日程。在这些提问环节都完成后，我们就请CEO或者第三方顾问做一个最后确认，该汇报部门的年度目标是否OK，由于疑惑和风险点补充。这个现场过程的后三步是循环的，每个人汇报一次自己部门的目标，被其他部门负责人提问一次，CEO最后做确认一次。最后建议所有的汇报顺序一定是先业务再中后台支持部门，中后台支持部门的顺序最好是先人力资源、行政部门、最后财务部门，因为只有中后台部门了解完业务部门的目标后，才更好地制定部门目标协作前台业务部门，尤其是人力资源对各业务部门的支撑非常重要，比如关键人员的到岗率、关键人员的流失率等，看完其他部门的目标就可以清晰知道哪些是对公司明年来说的关键岗位。财务部门在最后因为代表整个公司级的财务状况，首先可以看到所有部门的的数字目标，也可以对整个公司明年的整体情况有个大概的测算，那对于各部门目标相应需要的财力支持节奏也有个清楚的了解，后面再做预算编制工作也会相对清晰很多。很多企业都会把这个会分2次完成，第一次是业务部门的目标汇报质询，第二次是中后台部门的目标汇报质询。保证前中后台有一定的时间相互了解，然后更好地从目标层面协同。但两次目标质询的会议不宜间隔过久，争取在同一周完成。中后台部门的目标质询会时，业务部门的负责人也应在现场参与做提问质询的工作。会后各一级部门针对现场讨论的情况重新迭代定稿，给到人力资源部门统一录入系统存档，成为各部门年度绩效的考核资料。这也是在月度经营分析会上，各部门月度目标红黄绿灯的重要依据。在这里要注意的是目标录入的时候一定是包含目标口径说明的，避免在后续追踪的时候出现扯皮的情况。一级部门的目标质询会，是很多企业新一年工作的重要起点，如果这个会开不好，这一年很有可能要么目标不够好不清不楚地干，要么跨部门协作阻力很大最后敷衍了事，总之会有各种问题。还是希望大家能够好好地开好一级部门目标质询会，并且从中逐渐培养团队定目标的系统性意识与思维。好的一级部门目标质询会等同于一次最好的团建，相比那些谈心谈生活的休闲活动，一次畅快淋漓的目标质询会，无疑更能让人充满信心，振奋团队。特别是在团队业绩不好低迷的时候，更需要这样的会议来给人信心与冲劲。
第三节渠道7：特殊渠道的趋势、痛点、策略打法
老城区老街的大酒楼雅间里，老王陪着当地大型集团的采购老刘一直在喝，不知不觉啤酒已经开了第三箱了。望着酒桌上一堆空瓶，满脸通红的老王眼神有点恍惚，为了这单劳保团购订单可是豁出去了，他已经不记得喝下的啤酒是第八瓶还是第九瓶，但是他知道这单大劳保一定要拿下……在一线城市经理的渠道划分里，除了常规渠道外，还有一个类型叫特殊渠道，藏无影，去无踪。至今没有一个精准的定义，作为传统非主流渠道的代表，特渠相对封闭，也依赖客情，这么多年伴随快消品行业的发展，始终是特立独行的存在。比如我们熟知的企事业劳保、加油站便利店、药妆店、监狱、部队、烟草、积分兑换平台、礼品公司、景区超市等，这些非主流的渠道构成了每一个城市市场的特殊渠道。这些生意的获取和覆盖基本可以分为两类：一是直接覆盖，一般由特渠经销商直供；二是间接覆盖，比如通过第三方公司或中间人覆盖。这两类形式关键取决谁掌握着客情关系。谁有客情谁就能做！看上去简单，但是做好这门生意却不容易。因为这个渠道的每个项目、每单生意都是非标准化的，极度依赖关系。由于开发时间长，客情的主体存在不稳定性，决策时间和链路冗长低效，甚至过程中会掺杂诸多不确定性因素。真的！这不是一个容易开发的渠道。对于城市经理而言，特殊渠道的意义是辅助渠道，而非核心渠道。然而，这个渠道有一个好处——帮助当地经销商实现社会资源的变现。很多经销商做生意多年，积累了不少人脉和社会资源，一直苦于变现无门，在新零售快速更迭的当下能够抓住一个封闭渠道做“慢生意”变得比以往重要。虽然特殊渠道是辅助非核心、传统非主流，但并不是说不可以做大。在有些区域的生意中，特殊渠道的占比在30%以上甚至更多。
第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同
第三节中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同中国企业导入阿米巴经营模式，绝不能仅仅读了稻盛和夫的图书，就想做和京瓷一样的阿米巴经营模式。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴，既有共性，也不同之处。作为企业经营者，首先学习稻盛式阿米巴经营背后的核心思想，掌握这种符合大道的经营原理及原则，然后构建自己企业的阿米巴经营管理体系，最终做出符合我们中国企业特点的“中国式阿米巴”。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的异同之处，概括起来说是：两点一致、两点不同。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的相同点：（1）理念上一致，人人成为经营者！中国式阿米巴与稻盛式阿米巴都倡导人人成为经营者，即以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。（2）技术上一致，主要包括组织划分、内部交易、独立核算。组织划分，即将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。内部交易，即引入内部交易会计，实现内部交易，以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。独立核算是体现每个阿米巴经营业绩的必要手段。阿米巴经营通过科学地组织业绩分析和评价，客观准确地衡量员工贡献和能力成长，让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。通过定期公布经营的业绩，并不断检讨离所设定目标的差距，从而找出问题，制订对策，实现循环改善。中国式阿米巴与稻盛式阿米巴的不同点：（1）切入点不同。中国式阿米巴从提升经营状况切入；稻盛式阿米巴从转变人文精神切入。（2）侧重点不同。中国式阿米巴侧重于开源，同时关注节流。稻盛式阿米巴侧重于节流，较少涉及开源。
1.需要工厂提供6项售前服务
第一，帮助经销商进行专卖店的选址。实体店面选址十分重要，往往决定了店面未来的客流及业绩。但是经销商不是专卖店选址的专家，经销商选择店面几乎都是凭感觉，到底适不适合、在哪一个位置开设工厂的专卖店，我想工厂比经销商清楚，尤其是单品牌的独立大店。如果工厂能提供系统的专卖店选址的标准化培训，让经销商能够正确地评估可能的风险和挑战，那么经销商会从骨子里感激你的。从另一个角度讲，帮助经销商选对一个位置等于帮助工厂培养了一个成功的经销商，最终对工厂也是有极大的好处的。第二，专卖店的装修施工。帮助经销商进行店面的测量、审图、监督施工、装饰材料的要求及提供，验收评估等。第三，帮助经销商进行专卖店产品的组合与配比、产品陈列、饰品的陈列、灯光效果的调试等。第四，帮助经销商制定广告投放方案（小区、平面、车体、户外、公益、网络等）及实际进行协调、执行、监督工作。第五，帮助经销商进行员工的招聘、培训、培养，设计合理的薪酬体系，制定员工的职业规划，设计合理、有效的留人机制。第六，帮助经销商进行产品定价（定价定天下），要考虑当地市场的具体情况、竞争对手的情况、当地的顾客的购买习惯、相关行业的定价习惯、成本、费用等情况，要科学定价。如果家具工厂能够帮助工厂搞定以上工作，最起码不会因选错位置而失去聚客能力；因装修不专业而影响专卖店效果；因没有合适的薪酬体系而找不到合适的员工；因专卖店不适合的价格模式和标价体系不能获得顾客的认可；因不知如何做宣传而使专卖店不温不火。在专卖店开业之前，任何一项工作做不好，都会严重影响专卖店的日后良性运营。作为工厂的业务人员，评估一下你的经销商有没有能力在开业之前凭自身的能力搞定以上6项工作。如果不能，你就应该帮助他搞定。而现实的情况是，很多工厂一旦和经销商签约，在专卖店开业之前，根本就没有去过经销商所在地，更别谈什么服务了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载