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第19章 深度营销的队伍建设
深度营销模式将市场竞争优势建立在营销价值链系统协同效率的基础上，具体表现在：依靠优秀的营销队伍有组织的努力，为渠道和客户提供全方位的经营指导和助销支持等服务，以获得协同和配合，同时，由于市场的不可预测性，也要求营销队伍保持快速的响应能力，以便及时调整市场策略，从而保持动态的领先优势。所以，营销队伍往往是深度营销模式成功导入和发挥效能的关键。一、营销队伍现状和问题分析（一）农资行业营销队伍的一般状态在2006年之前，农资行业大多处于高增长的发展阶段，行业“供小于求”，大多数农资企业营销人员都是“草莽”出身。由于行业竞争不算激烈，大多处于“卖货”而非“营销”状态，专业的销售和推广策略与方法用处不大，或者说也用不着。在这样的环境下，经验丰富的“业务油子”做得顺风顺水。同时，也染上了不能适应2008年后巨变的市场环境，更不适应深度营销精耕细作市场的坏毛病。第一，紧盯顾客的毛病，找借口。销量不高，没有完成目标，最直接、最简单的方式就是找客户不配合、不主推产品、“移情别恋”等借口，甚至编造其他厂家如何支持经销商。孰不知在散、乱、广的农资行业，增长的机会还是很大的。只要产品不太差，讲方法、肯干就会有好结果。所以，在很多不太知名的农资企业，通常都会看到一个现象，总有几名业务人员做得非常出色，在区域市场的表现比很多名牌厂家都好。第二，盯住价格与优惠条件，不找方法。拿价格和资源换取经销商打款，这是“老业务油子”的惯用套路。做市场一定要有资源，但是，绝不仅是价格。单纯依靠价格优势做市场长久不了。公司要鼓励营销人员要资源，但不是“会哭的孩子有奶吃”，要“会哭又会长的孩子才有奶吃”。一定要营销人员带着目标、拿着方法、承诺成果要资源。第三，仅会用嘴忽悠，不会用手干事。对顾客花言巧语、死磨硬缠甚至博得同情等方式，只为打款，打款之后，立马像“断了线的风筝”一样没有了踪影。跑终端，我不去；搞活动，我不懂；做宣传，我不动！对此，经销商的态度很明确——产品和品牌是你们的，除非我看好产品，除非你给钱，否则，你不养，我更不养。（二）营销队伍能力不足的原因很多企业都抱怨人才队伍学历低、素质低，同样，也有很多企业评价大学生眼高、手低不中用。由此看来，营销队伍能力不单是素质和学历问题。管理泰斗彼得•德鲁克也说过：“企业大多数员工都是普通的。选拔员工固然重要，但是，如何管理员工更重要。”我认为农资行业营销队伍能力不足、态度不端正有以下几个原因。第一，重销售目标达成，轻业绩持久性，轻组织和管理体系建设，使员工不能在有组织状态下成长和工作。大多数农资行业的企业，包括很多大企业有一个普遍的特点就是市场部的功能很弱，营销人力资源管理职能要么并归到综合管理部门，要么就是有一两个人算算工资和提成等。营销队伍也认为除了定价和收款政策之外，后台对具体销售工作也没有什么大用处。在这种情况下，营销队伍基本上处于“散养“状态，自然是干部长不正、员工长不好。第二，目标管理失效，有效的绩效牵引不足，队伍优胜劣汰管理低效甚至缺失。很多企业老板都愿意设定“跳高式”的目标，内心或潜意识认为目标设定的高，即使达不到，也会有一个比较好的结果，同时，也可以控制薪酬水平，即使调整目标，也在自己的掌控之中。殊不知员工在看不到达成目标的期望之前，就已经放弃、气馁了，不再找方法、不再努力了，结果就是执行力差。另外，目标管理失效必然导致员工优胜劣汰的机制低效，进而也更加突显出能力和素质问题了。第三，在学习和培训上，流于形式，缺乏与企业实践的有效对接，培训实效性差。课堂学、教场练、战场上实践，这是培养优秀的战士的一般路径，但是，在企业员工培训提升上恰恰忘了这一点。很多企业培训和实践“两层皮”，大多数员工对企业花大价钱组织的培训不买账，或者是听着心动回去依然不行动，或者行动有限。二、营造保持高绩效意愿和能力的组织环境从上述分析中可以看出，企业老板的价值观、组织和管理模式是大前提、是决定性的。没有适宜的组织环境，就是再优秀的员工也很难成为合适的员工。在农资行业很多规模较大的企业，尤其是民营企业，家电、饮料等成熟行业的职业经理人很难生存，农业专业毕业的大学生存活率低，原因就在于此。总体来说，营造保持高绩效意愿和能力的组织环境核心就取决于老板和组织。（一）端正老板的价值观每个企业的创始人、决策人——老板都有自己的价值观和企业经营理念，都有自己的独特性，但是，很多对企业发展和员工成长是不利的，要慎重考虑。以我个人的看法，以下四点是比较重要的。第一，采用“爬楼梯式”而非“跳高式”的目标管理和激励牵引方式。高压的“跳高式”的目标管理方式可能会成功，也确实有很多企业做得不错，但是，负面影响太多，做的不持久、失败的企业很多。以我多年的咨询经验，做得太过头的“跳高式”目标管理方式的企业大多数做不长久、做不大，人才队伍也缺乏稳定。“爬楼梯式”目标管理方式，效果有点像“温水煮青蛙”，没有太多意识，就已经完成了甚至远远超过既定的各级目标，例如，基本目标、理想目标、挑战目标等。当然，在设定目标时，级别越高的目标激励越大，严重低于基本目标的一定要淘汰。这种目标设定方式，会促使员工主动想方法、找技巧，因为，很容易看出付出的回报。很多老板担心“爬楼梯式”的目标设定低了，员工没有尽力。这很好解决，高级目标的“胡萝卜”稍微大一些（高级目标都超过基础预算目标，奖励的比例都是相对小的），再加上“末尾淘汰”或“末尾排名”就可以了。第二，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制。企业如何能打造出职业化营销队伍，公平、公正、公开的人才胜出和淘汰机制是最关键、最重要的。基层员工选拔比较好操作，以纯粹的业绩指标论“英雄”，但是，带队伍的中、高层营销干部选拔可能稍微难一些。但是，也应该坚持“三公”，只不过要对工作方式、方法以及带队伍风格作定性的评估。一般来说，基于业绩，公开竞聘是落实“三公”机制和培育“三公”文化很好的方式。但是，很多老板都是“三公”文化的倡导者，同时，也是最大的破坏者——个人意愿凌驾于制度之上。第三，问题导向和工作计划性的习惯和风格。让世界跨国通讯巨头寝食难安的深圳华为总裁任正非曾说：“一个不记录的公司不会有什么好结果。”很多草根、草莽出身的农资企业老板恰恰不愿意记录，只愿意讲，甚至认为员工没有自己想得多、讲得好。开会没有记录；出了问题，对问题缘由、解决方案不做记录；有了目标，对目标达成的计划也不做记录（没有成文）。这样做只能造成“没人追究得过且过”、“死人开药方”的结果，员工没有思考力，缺乏行动力。第四，改变过多直接插手具体业务的方式。很多搞经营出身、一手打拼出来的老板很容易犯的毛病就是过多直接插手具体业务。很多企业是“老板一思考，员工大脑就关机”。久而久之，员工包括很多高级干部就很少思考了、不思考了，要么是能力退化了，要么觉得干得不舒服就撤了。撤了的原因基本上是老板是不应该错的，老板说错了你也不应该做错，否则，就是失职。老板要通过目标、计划和执行评估来监管，总之，必须让员工思考、主动行动。（二）调整组织模式或管理机制从组织模式来说，实施深度营销可以采取有机性组织模式和专业化组织模式。这两种组织模式可以有效指引员工主动思考、有效执行，并以此有效成长。具体要点参见《中国农资》2010年第9期《深度营销组织模式设计与实务》相关内容。关于管理机制建设上，最关键的就是围绕深度营销展开的各项过程指标的责、权、利得到相应的落实，具体来说要点如下。第一，确定职能、职责和核心业务流程。很多人可能对此不以为然，甚至觉得这与队伍能力和素质提升关系不大，有点跑题。恰恰相反，我认为这是队伍执行力差、能力差的深层原因。清晰的部门职能、岗位职责和核心业务流程背后是有效的工具和方法、确定的工作目标和内容。具象性强的工作比较易理解，例如，订单处理、计划制定，不会做就找具体工具和方法；终端网络不会有效布局，就要找产品或品牌区隔、终端分类的工具和方法。具象性差的工作也一样，例如，做平面设计、做推广文案，做不好可以找别人学、找机构帮忙，就能解决问题了，个人能力也会得到有效提升。第二，有效的绩效考核和激励措施。首先，基于合理目标责任确立不同薪酬模式，一般来说，针对“爬楼梯式”目标管理方式，基础目标、理想目标、挑战目标的激励程度依次加大，完成基础目标只能得到基础的薪酬水平。形象地说，完成基础目标职能能保证“不很饿”，完成理想目标才会“吃饱”，完成挑战目标才会“吃好”。目标的设定要有公理——一致的设定原则，不搞特殊化，否则，目标的激励就会走形，群体效应会减弱，起不到互相攀比着做的更好的效果。为了促进公司内部有效协同、知识与经验有效共享，可以设定基于团队效率的激励机制，例如，个人绩效占80%，公司绩效占20%；后台奖金与业绩目标达成率挂钩，目标达成率越高，奖励越大。当然，为了避免搭车情况，个人绩效成绩比较低的业务员不参与奖励评比等。还可以组合运用培训、表彰、晋升、奖品等其他激励手段，提高激励效果。这里重点强调一点，考核和激励重在事前，就是为了做好达成业绩目标的过程。第三，将队伍建设作为各级干部的考评、激励的内容。虽然队伍建设的内容比较容易理解，但是，衡量指标很难做到相对准确的数量化、具体化，因为，人的感情、立场、价值观等都会对结果的判断产生重大影响导致认识上有差异。虽然员工流失率、员工满意度可以作为评估带队伍能力的指标，但是，其中的偏颇之处太多，并且和财务业绩指标关联间接、变数大，也不合适，或者权重比较小也没作用，因此，一般来说，不太适合将队伍建设作为绩效指标，尤其是和薪酬挂钩。选拔优秀人才，培养“种子选手”对公司来说至关重要的，尤其是深度营销需要精细的管理工作、精准的策略制定，没有优秀的干部是做不成的，那么，不作为考评内容怎样落实各级干部队伍建设的责任呢？最简单的方式就是把培养合适的干部作为提拔的基本资格之一。例如，想被提拔的大区经理，必须举荐2~3名候选人作为区域经理负责人，并考评合格。队伍建设最有效、最直接的方式就是让优秀的员工不断承担更大的责任，所谓“机会牵引人才成长”，当然，激励一定要跟上。三、员工个人技能和素质提升的途径和举措（一）营销干部的技能和素质提升的途径和举措一般来说，营销干部都要从优秀的业务员中选拔出来，有“攻城野战”之功的营销干部职业寿命才会长、才坐得稳。精耕细作的深度营销要求各级营销干部要成为有效的规划者、管理者和领导者，这也是营销干部成长必须跨越的三个障碍。第一，由具体执行者向整体规划者的转变。对于一线的营销干部来说，从基层营销员跨越到干部岗位，首先要从执行者向规划者转变，例如，全盘规划区域市场、分析主要竞争对手和应对要点、制定精准的营销策略、统筹与调配资源符合预算目标等。这些内容，基层业务人员可能或者说可以只知道其然，但是，营销干部必须要知道其所以然，并且通过基层业务人员获得基础信息，独立思考、做出判断和系统规划。第二，由业务能手向有效管理者的转变。很多营销干部自己干行，教别人、带着别人干就不行了，即使当干部了，也被誉为“大业务员”。这其中不仅受意识、性格等因素影响，缺少必要的管理知识、工具和方法也是常见的因素。例如，实施目标管理、分解和制定计划、指导和督查工作、评估和沟通绩效、组织团队协作、以会议促进团队有效沟通和解决问题等。因此，新提拔的营销干部必须做好基本管理工具和方法的培训，并且指定成熟的、优秀的干部帮带，尤其是直接上级有不可推卸的带领责任。第三，成为有影响力的领导者。很多营销干部，尤其是新干部普遍都是“野牛型”的领导风格——控制欲望强，单独干，甚至独断专型，“一人入林百鸟无声”。这样的干部带出来的队伍通常只能走顺境，干部自己也不能出大错，否则，很容易军心涣散。这样的干部干得也累，因为，团队中没有人思考，即使思考了也不愿意说。因此，新干部要逐步向“雁群型”领导风格转变——发挥团队成员在各专业领域、不同问题处理上的优势，实现团队作战。例如，有的营销人员比较擅长与经销商沟通，有的营销人员比较擅长讲解植保知识，有的营销人员的终端活动搞得好，那么，相应的工作组织和学习，甚至培训工作就由他们做。让员工有成就感是管理员工的最高境界，也是最有效的带队伍方法。（二）基层员工的技能和素质提升的途径和举措第一，强化“带一个方案出去，带一个报告回来”的管理机制。深度营销强调渠道线、推广线工作的有效执行，要求业务人员深入终端、市场开展工作，因此，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”。许多企业的业务员一天有效工作时间也就3~4个小时，终端拜访也是走马观花，帮客户解决不了任何问题，时间长了整个队伍就松懈下来了，毫无执行力可言。改正的措施是：业务员的每天客户巡访计划应包括计划拜访的客户及区域、巡访路线、时间安排、主要项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、处理客户投诉、订货等）以及相应的方案等内容。在每日工作结束后，要将出勤状况、洽谈结果、客户投诉的处理情况、货款回收或订货计划、竞品信息、客户意见、最新动态、巡访心得等工作做反馈和记录，接受区域经理检查。这样业务员每天的销售工作都将处在被管理的状态，真正做到“带一个方案出去，带一个报告回来”。初期，大多数营销人员都会不适应，所以不要急于求成。可以先不做日报，从周报做起，让队伍逐步适应。先粗放，后精细，这也符合管理的一般规律。第二，绩效过程监督和指导。从目标下达、计划制定到过程实施，这是落实基层员工执行力、落实中层管理干部的管理责任的根本举措，从而才能及时发现问题、解决问题，使各级员工和干部处于有组织的培养和工作状态。绩效管理强调直接的管理权、决定权（人事权除外，只有直接的建议权，决定权在上级），间接的督导权。第三，贴近具体工作的行情、市场、策略等方面的培训。最近几年，化肥、农药等行业需求波动无常，这些都给一线营销人员带来了更大的挑战。不熟悉行情，就不能讲解清楚政策，也就不能说服经销商配合工作；不熟悉作物用肥、用药习惯，就不能引导经销商和终端进货，更谈不上引导农民了。结束语营销队伍建设涉及的内容比较多、比较细，本章只是阐述了主要的思路和要点，工具、方法等具体内容择文再述。
小结：成为孩子的知心朋友
相信所有家长都有这样一份心愿：成为孩子的知心朋友。因为天然的血缘关系，以及孩子在婴幼儿时期对父母本能的信任，这份心愿本应该是水到渠成的，可是，由于很多家长无法或者不知道如何放下自己的执拗，无意间就与孩子产生了很多的隔阂。随着隔阂的累积，最终衍变成家长与孩子之间沟通、交流的巨大障碍和鸿沟，直到最后有可能转化为极为糟糕的亲子关系，使得家长和孩子双方都遭受莫名其妙的、难以言说的伤害和痛苦。既然家长渴望成为孩子的知心朋友，那就应该了解并掌握孩子愿意把家长当作知心朋友的典型表现。从孩子成长过程中的几个关键维度考量，大致可以参考以下情形进行判断和确认：（1）功课学习层面。——无论具体的成绩和分数如何，孩子都能够主动或者没有顾忌地如实向家长汇报，尤其是成绩不够理想的时候，无需担心家长产生过激反应。——能够主动或者愿意与家长一起制定或者分享学习目标，并提出合理的、需要家长支持配合的相关要求。——能够主动或者愿意与家长一起分享在学习过程中的心得体会。——能够主动或者愿意向家长如实汇报课堂学习的状态和表现。（2）人际关系层面。——能够主动或者愿意告诉家长自己与同学相处的大致情形。——能够主动或者愿意告诉家长与同学产生过的摩擦或者矛盾，并分享自己的处理方法和情绪状态。——能够主动或者愿意向家长表述对某些人和事的好恶。——能够主动或者愿意与家长分享同学之间发生的趣事。（3）兴趣爱好与课外活动层面。——能够主动或者愿意向家长清楚地表述自己的兴趣，不必担心遭遇家长的阻拦或者干涉。——能够主动或者愿意向家长发出陪同或者参与某些活动的信号。——能够放心大胆地阅读与功课本身没有太大关系的课外书籍，不必担心家长的阻拦或者指责。——有勇气向家长提出参与某些含有一定潜在风险的挑战性活动，不必担心家长的阻拦。（4）与家长的亲子关系层面。——不需要为了讨好家长，故意压抑自己的情绪。——能够主动或者愿意告诉家长自己遭遇的委屈，不必担心家长进行空洞无聊的长篇说教。——丢失或者遗漏钱物，能够主动或者愿意如是告诉家长，不必担心遭遇家长的指责和上纲上线的批评。——能够主动或者愿意与家长分享除了功课之外的其他心愿和想法。——能够大方、坦然、自信地向他人介绍家长。——愿意与家长一起分担家务劳动。——能够积极、主动地与家长一起建立并履行亲子仪式。——敢于向家长提出不同的意见或者看法，并且指出家长的缺点和错误，不必担心遭遇家长的责骂。参考上述罗列的相关指标，估计有些家长会认为，要让孩子做到这些非常困难；也有些家长会认为，这些本来就是孩子应该做的。表面上看，是两种截然不同的反应，但是从意识和认知角度分析，其本质都是一样的——其根源都在于家长的执拗——很多家长会执拗地坚持以下认知：——孩子是我生的，我有权对孩子做出我认为好的安排。——我为了孩子愿意付出一切，孩子的任何回报都是应该的。——孩子还小不懂事，为了孩子的未来着想，我必须替他做主。——我什么没有尝试过，孩子怎么可能会比我懂得更多？——孩子就应该替父母争光争气，否则要孩子有什么意义……作者不想再罗列下去了。如果家长能够注意到，隔三岔五就有媒体披露的那些发生在父母和孩子之间的惨剧，如果家长能够稍微克制一下自己的感性情绪，从更理性的角度，更加冷静地了解、分析这些惨剧背后的众多因素，有一个重要因素必定无法回避或者忽视，那就是父母在孩子成长过程中的教育方式和方法出现了严重的问题，而所有方式、方法背后的支撑和驱动，都必然受制于家长的意识和认知理念。换个角度说，如果家长真心想成为孩子的知心朋友，请放下那些认知上的执拗，尝试从理性出发，从更多维的层次、更广阔的视野、更长远的目光，认真审视并重建自己与孩子之间的关系认知，继而逐步改善自己与孩子之间的互动模式，调整教育、引导孩子成长的方式、方法。正所谓：父母天然爱孩子，此爱可叫鬼神泣；倘若认知有偏差，方法方式必有疑；一味付出横干涉，莫怪孩子违心意；重建互信弃执拗，互动无碍两相宜。所以，作者还是愿意相信：你可以成为孩子的知心朋友！
（一）直播店缘何会火
在这些直播店中，最火爆的莫过于淘宝上的直播店了，培养出了很多网红店铺、网红品牌。珠宝行业尤其是深圳的批发商，一看这么简单，不就是在直播平台上开个账号，自己也开了个直播店。于是，我发现很多朋友都开设了直播店，进去捧场，结果只有几个人在观看。其一，直播时，视屏的体验和交互感更好。更符合当下的消费习惯：所想即所见，所见即所得。不可否认，随着5G的商用，短视频和直播将是下一个传播风口和社交风口。毕竟5G时代的流量费像自来水一样便宜，速度还提高了上百倍。大家不再心疼流量费，再说视频要比语音、文字更有即视感，体验更好。其二，很多批发商、设计师可以直面消费者，去掉“中间商赚差价”。直播店店主不仅提高了产品的毛利率（原来是批发，现在是零售），不再受制于中间商（零售商或者工厂）还扩大了商圈（由区域变成了全国）。何乐而不为？如图4-1所示。图4-1淘宝上的直播店没有人随随便便能成功，商业模式也一样。直播店是店铺的一种，它的成功遵循几个原则，不掌握这些原则就不可能成功。
（六）尝试请职业经理人管理
经销商做大以后可以尝试聘请职业经理人。一定不要吝啬花这个钱，一是因为许多经销商起点低，视野局限，而职业经理人视野相对开阔；二是职业经理人站在山外看山自然看得更清楚些。脱身出来的经销商会有更多的时间同厂家接触以便谋求更多利益，与市场接触以便了解更真实的市场状况，做好检查、监督工作，完善员工团队的管理。经销商构建高效的员工团队对自己的事业发展会带来帮助，同时高素质的业务团队也会让那些大品牌、市场上表现优秀的品牌不断向你靠拢，使你获得持续发展的原动力。当然，还有一些通用的员工管理方式这里并没提及，我仅从实战角度给大家提供上述建议供大家参考。
附一丹尼森组织文化调查问卷
（0～5分分别表示不适用、强烈不赞同、不赞同、中立、赞同、强烈赞同）1.大多数员工积极投入自己的工作。2.通常在可获得最佳信息的层面作出决策。3.信息广泛共享，每个人都可以在需要时获得所需的信息。4.每个人都相信自己能够产生积极的影响。5.业务规划具有持续性，并且让每个人都能参与其中。6.积极鼓励组织内不同部门之间进行合作。7.员工彼此进行广泛合作。8.利用团队结构而不是等级结构来完成工作。9.团队是我们的主要基石。10.工作的组织方式使每个人都能了解本职工作与组织目标之间的关系。11.员工被授予权利，可以自己进行决策。12.储备实力（员工的能力）不断得到改善。13.对员工的技能不断进行投资。14.员工的能力被视作竞争优势的重要来源。15.由于我们不具备完成工作所需的技能，因此时常出现问题。16.领导和管理者能够信守诺言。17.具有独特的管理风格和管理方法。18.明确、一致的价值观指导着我们的经营方式。19.忽略核心价值观会使你陷入困境。20.有道德准则指导着我们的行为，使我们明辨是非。21.出现分歧时，我们尽全力找到双赢的解决方案。22.组织拥有一种强有力的文化。23.即使遇到难题，我们也总能达成一致意见。24.在关键问题上我们经常难以达成一致意见。25.员工对正确和错误的行为方式有着明确一致的看法。26.我们的经营方式具有一贯性和可预测性。27.来自不同部门的员工具有共同的目标。28.协调不同部门之间的项目并不困难。29.与不同部门的员工进行合作，与来自不同组织的员工合作，一样困难。30.组织内各阶层的目标协调一致。31.工作方式十分灵活，容易进行改变。32.我们善于应对竞争对手以及业务环境中的其他变化。33.我们不断采纳新的先进工作方法。34.改革尝试通常会遇到阻力。35.不同部门经常相互合作，实施改革。36.客户的意见和建议常常带来变革。37.客户的意见直接影响着我们的决策。38.所有员工都对客户的愿望和需求有着深入了解。39.我们在作出决策时经常无视客户的利益。40.我们鼓励员工与客户直接接触。41.我们将失败视作学习和改善的机会。42.我们鼓励、奖励创新和敢于承担风险。43.很多事情不了了之。44.学习是我们日常工作的一个重要目标。45.我们确保部门之间互通信息。46.我们制定了长期目标和发展方向。47.我们的战略迫使其他组织改变其在本行业的竞争方式。48.企业确立了明确的使命，为我们的工作提供指导和方针。49.我们制定了明确的未来发展战略。50.我不了解企业的战略发展方向。51.员工普遍认同组织的发展目标。52.领导者制定的目标既雄心勃勃又切合实际。53.领导层已公开阐明了我们要努力实现的目标。54.我们不断跟踪既定目标的实现进度。55.员工都了解取得长期成功所需作出的努力。56.我们对组织的未来前景达成了共识。57.领导者具有长期发展的眼光。58.短期思维经常会影响到我们的长期愿景。59.我们的愿景使员工精神振奋，工作积极主动。60.我们能够达到短期要求，同时又不会影响长期目标的实现。
第一节医信横通市场策划模型
怎样才能让市场部：在头部为公司提供决策支持，在腰部为销售提供切实的帮助，在腿上形成一个方向齐步走…… 根据我多年企业实践和咨询的观察，大多数企业在进行市场策划的时候会出现以下几个方面的错误：1.市场部和销售部两张皮，你做你的销售，我做我的市场；销售指挥市场，市场抱怨销售；其本质原因是销售与市场没有在营销层面统一起来。2.市场活动的设计没有指导思想，想一出是一出，既不能体现全国布局，又不能突出重点市场；3.市场活动既不能紧贴销售，又不能指导销售；4.活动方式单一，热衷科室会（性价比最低的一种）；5.多个市场活动不整合，各自为战，不能形成合力；以上这些表现造成了市场部不能在头部为公司提供决策支持，也不能在腰部为销售提供切实的帮助，更不能在腿上形成一个方向齐步走。所以，我们开发了这个市场策划模型，如图6-1所示。                       图6-1 医信橫通市场策划模型    我们开发这个模型的目的是：1.希望市场部有大局观；2.希望市场部能抓重点；3.希望市场部能进行推广形式的创新；4.希望各种活动能整合，也就是整合传播；5.希望活动设计有明确的目的性。强烈建议从公司一把手到整个营销队伍不同深度的体会一下这个模型，学术推广对目前的大多数国内企业不是市场部的事，而是整个公司的大事。一把手熟悉这个模型后会有效的评估和支持市场活动，以免费用打了水漂；营销负责人更应该看，以便了解各种活动的目的和合理性，更好的配合销售；市场人员是直接受益者，认真体会这个模型的含义可以使市场部的活动更有效，与销售关系更好，更能体现自己的价值，更能为公司做贡献，更能提升部门的影响力。简要来说，这个模型体现三个思想，分别是：市场结构、市场重点和推广主线。看完这个模型后的实际工作中，市场部只要牢记下边的“一二三”就可以了：一、你的目的是什么？二、如何引导销售，如何支持销售？三、你的重点是什么，你的内容是什么，你的年度活动主题是什么？ 市场策划的三个重要思想：市场结构、市场重点、推广主线。
三、腾讯医疗互联网医院建设“三大关键词”
1.简化简化就医流程、提升决策效率、增加医疗服务满意度。简化患者就医路径，腾讯医疗打造智慧医院全流程，以电子就诊卡为创新载体实现线下流程线上化，数据多跑路，患者少跑腿；简化医生行医路径，AI辅诊引擎解决烦琐问题，减轻医生重复工作量，提升医生诊断效率和诊疗质量；简化管理者决策路径，通过大数据监控与趋势分析，实现医疗管理决策数字化、可视化、移动化，辅助决策有据可依、效率提升。2.精准精准匹配医疗资源、升级就医健康场景、提高医疗效率。医疗AI引擎“腾讯睿知”为核，就医时AI准确判别并匹配医、患双侧需求，从全科覆盖智能导诊，到重症疾病精准预约，解决资源错配问题，让医生、专家资源使用效率更高。从医疗到大健康，AI引擎助力精准科普和疾病风险评估，精准治病更要精准“治未病”。3.连接连接医疗的碎片化数据，实现互联互通。大数据互联互通是医疗走向精准化、智能化的基础，从实现跨院就医、打通院内院外、再到面向大健康等方面，通过互联互通消除信息鸿沟，串联起个人全生命周期的健康管理，也为互联网医院的构建创造了越来越多的应用可能。腾讯专注连接能力，以科学智能的微信生态，整合内部腾讯医疗、腾讯智慧安全、腾讯云、企业微信等多业务之力，构建多场景连接方式，并连接起医生、患者、医院、服务与设备，助力与医疗行业的连接和生态共建，为医疗未来创造价值。与此同时，安全保障是构建互联网医院的基石。结合腾讯云端海量威胁情报和3D智能可视化技术的优势，目前腾讯智慧安全可为医院直观精准的实时呈现整网发现的已知和未知威胁攻击，迅速定位风险资产和威胁源，及时响应处理。未来，腾讯将继续整合内部资源和输出能力，并联合行业合作伙伴一起打造智慧医疗健康新生态。
1.从HRD视角看HRBP
哲涛在TD集团的HRBP管理岗位上已经耕耘了三年，这三年来他实现了三年前HRD徐亮给他提出的目标与期望，就是：支撑各事业部HRBP更好地给业务部门创造价值，构建HRBP管理体系，让HRBP角色与理念深入人心。概括来说就是：创造价值、夯实基础、推行理念。现在HRBP队伍强大，已经能较好地支撑各业务部门的工作，发挥出业务伙伴的价值了；HRBP的体系建设也渐成体系，有一套较为成熟的方法论支撑，新上岗的HRBP手中有一本HRBP工作手册，经过培训很快就可以上手工作，遇到问题也能根据指导手册“按图索骥”，并得到资深HRBP的辅导；而业务部门对HRBP的角色已经很熟悉，开口闭口都说“有人力资源方面的事情就找HRBP”。哲涛的上司，TD集团HRD徐亮，原来就是业务部门出身，近几年由于领导HR团队成效卓著，公司有意进一步提拔他——公司战略与营销业务的副总裁，并负责公司培育的新兴产业人工智能领域，筹建新的事业部。这样HRD岗位就出现了空缺，CEO李健与徐亮沟通接替的人选，曾考虑三个方案：一是从外部引进“空降兵”；二是从业务干部队伍中选拔；三是HR团队内部提拔。经过反复讨论，考虑到哲涛工作绩效突出、能力全面、有很强的潜力，因此决定把他晋升为HRD。这一职业转变给哲涛打开了新的管理视野，让哲涛开始从HRD的视角看HR团队对企业经营、业务的价值。原来的BP（业务伙伴）思维还适用吗？需不需要升级刷新？经过深入思考，哲涛肯定了一点，就是整个HR团队都应发挥BP（业务伙伴）的作用，都应支撑业务成功与经营目标达成。这样，不仅仅是HRBP团队，COE、HRBP、SSC如何形成合力，共同为业务创造价值，是亟待思考与解决的问题。另一方面，哲涛后续的工作将直接面对CEO，这使哲涛压力倍增，因为以前有徐亮在上面顶着，过滤了不少压力，现在哲涛直接面对公司高层的压力，倍感责任重大。当然，有压力也有信心，也许信心和勇气是作为HRD最重要的素质了。
4.《公司并购问题与应对》
作为一种特殊的商业活动，并购的技术性较强。从事并购交易的人士，无论是老手还是新手，都难免在过程中遭遇一个又一个问题，即所谓老手遇到新问题，新手遇到老问题。整个交易完成，实际上是解决问题的过程。能否有效解决问题，关系到交易的成败。然而，在有关并购的研究中，针对并购所涉及的各种问题的研究并不常见，更多的是以构建某种体系或模式为目的的纯理论研究。与纯理论研究比较，以问题为导向的研究确实在一般情况下多缺乏专业的方法作为指导，也容易落入就事论事的窠臼，但是它有较强的针对性，能够及时发现实践中亟待解决的问题并进而促成这些问题受到专业理论工作者重视。并购交易日益复杂的现实，需要以问题为导向的专业研究以发现和有针对性的解决问题。在这方面，李良寯撰著的《公司并购问题与应对》一书，正是一次有意义的尝试。这部著作主要由两部分——并购的问题和应对策略组成，另外还有附录。在该著中，作者没有像其他多数并购著作一样把面铺得很开，而是非常简要的讨论了并购中的几个大的问题，在这之外，分析了几个中国公司的并购案例，并且介绍了几项重要的并购交易文件的制作。除开附录中的常用法规，该著篇幅不算大，仅有180页的实质性内容。即便如此，这部著作还是有不少值得称道的地方，而这些可能会为读者提供有价值的信息。首先，这部著作有一个贯穿始终的脉络——问题导向。就像作者在书名中所表明的，该著阐述的内容就两个方面，即问题和应对策略。尽管著作中作者对每一个具体问题的讨论不是以提问和回答的方式呈现，但实际上却是在谈问题及对这些问题进行解读。特别是在前4章，这种倾向十分明显。比如，在第3章中，在讨论外资并购的时候，作者用了6个问题为小标题而展开论述,简洁明快，直截了当。对于那些希望尽快了解外资并购方面知识的读者，这也不失为一种便捷的形式。与问题相配合的，是作者提出的一些对应策略。这些对应策略同样并不烦琐，寥寥数语，切中要害。其次，该著的重点非常突出。本来这部著作的篇幅就不大，如果重点不突出，那它很容易流入平淡之列。还好，作者注意了这一点，重点在尽职调查、战略并购和财务并购这三个方面做了深入的分析。特别是在后面这两个问题的讨论中，与其他讨论战略并购和财务并购的著作不太相同，侧重于这两类并购中的特殊问题。在战略并购方面，作者讨论的范围仅限于国资并购、外资并购、上市公司并购和海外并购；而在财务并购方面，所谓的特殊问题涉及三个具体领域：财务并购的尽职调查、财务并购合同条款的特殊性及财务并购的专属风险。另外，该著在内容上有一些新意。除了前面说的作者花了很大篇幅专门讨论战略并购和财务并购的特殊问题，他还有一个其他并购著作中也很少见的贡献，那就是专辟一个章节讨论并购文书的制作。并购文书撰写是并购交易过程中一个十分重要的层面。几乎所有并购交易活动，比如尽职调查、交易结构设计、谈判等，最终都要体现为某种形式的文件。无论其规模如何，任何一项并购交易的全过程或多或少会涉及多个重要的协议或文件及十多个或数十个次要一些的协议或文件。这些协议或文件的设计或制作好坏，对并购双方利益的实现影响很大。然而，不知何故，绝大多数并购专业著作几乎不屑于在这个方面花费笔墨。即使有的著作有涉及，那多半也只是蜻蜓点水。《公司并购问题与应对》一书着重介绍了6种并购协议和文件的制作。这6种协议和文件是《并购重组可行性分析报告》《并购方案》《并购意向书》《尽职调查报告》《保密协议》和《并购合同》（买卖协议）。这方面的内容，对并购从业者中法律人士是有较大帮助的。必须承认，这部著作在并购问题的研究深度上还是有些欠缺的。另外，如果作者能够将案例有机地结合在具体问题的论述过程之中而不是单独放在一章中，在结构和体例上会有更好的效果。不过，瑕不掩瑜。这些可以进一步改进的地方并不影响该著作为对并购有兴趣的各方面人士，特别是与并购有关的法律工作者在学习研究并购问题时的参考。
易道与佛教
“生生之谓易”，体现的就是这一章开头所说的“一阴一阳之谓道”，我们前面围绕中华文化所“吹”的牛皮，其理论依据就是“一阴一阳之谓道”。易道永恒的变化规律，就是阴极而生阳，阳极而生阴。天下的事情就像我们前面讲过的十二消息卦，就这么一消一息，循环往复，永无止境。生生，就是生而又生，乃至于无穷无尽。既然我们说“一阴一阳之谓道”，大道是生生不息，当然有生就有灭；生生不息的背后，也意味着一轮一轮不断地消失、消灭。“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”，作为旧人、作为旧的时代，一定是要被新人、新时代所替代的。你来自于尘土，必归还于尘土。任何事物也都会一轮一轮不断回归、消失于大道里。易道讲生生不息，所偏重的是大道阳性的一面；方山易不断强调阳主阴从，更是从方法论上体现了大道阳性的、生发的一面。这正是中华文化的核心之所在，生生不息、自强不息，代表着一种不断向上的进取精神，其着眼点就在阳的一面，体现的是乾道生发、生长的力量。中华文化的道统和法统，就是一代代地传承这种精神。在这一点上，以佛教为代表的印度文明，它的着眼点就有所不同。我们看汉传佛教，最爱标榜的是大乘精神、入世精神、行菩萨道的精神。大乘佛教讲常乐我净，也讲要建立人间净土。但是从整体来说，整个佛教理论体系的基础，依然是建立在四圣谛和十二因缘上面。四圣谛就是苦、集、灭、道，十二因缘就是无明缘行、行缘识、识缘名色、名色缘六入……等等这些。十二因缘且不说，四圣谛的第一谛就是苦谛。大家以为变人很了不起，是这个地球的老大，一切都是人说了算。但从佛教的角度来说，对不起，你生而为人，首先就是苦，没有快乐可言。“三界无安，犹如火宅”，不光人间是苦，三界六道都是苦。你说在天道里，在天上当神仙很舒服啊！《西游记》里面的神仙们，一会儿蟠桃会，一会儿下凡来玩，日子过得很舒服，天人的日子看起来过得很舒服啊！但是佛教就认为，三界六道无非都是苦，天人之乐、神仙之乐也是暂时的，为什么呢？因为都没有真正解决生死问题。作为人来说，生产的时候，不管是母亲还是娃娃，都是很痛苦的事情。佛教经典里面说，娃娃出生的时候，犹如两面山在挤压你的脑袋，要把你脑袋挤扁，这种痛苦难以言说，所以娃娃生下来都是大哭，没有大笑的。死当然更痛苦了，身体四大分离的时候，那种痛苦更是难以形容。就是因为三界六道都有生死这个最根本的苦存在，所以中间不管有多快乐，都会让你感到转瞬即逝，都是南柯一梦。这是佛教看待人生的基本点，就是苦。苦的原因是集，就是烦恼积聚。烦恼是从哪里来的？是从人心的一念无明产生的。人过苦日子有烦恼，每天去讨饭，今天讨得到，明天讨不到，就很烦恼；人过好日子，还是有烦恼啊！今天有好日子过，明天会有吗？今天发了大财，明天会亏本吗？也是很烦恼。现代人有很多富贵病，是富贵的人才得的病，这个也麻烦啊。总之，是人就都摆脱不了这些烦恼的积聚。要解决烦恼该怎么办呢？就要灭，要修解脱道，要把烦恼的来源、痛苦的来源都灭掉，最后达到涅槃境界，这就是道。佛教四圣谛的基本思想，大乘佛教里面说得再高、再远，也必须站在这个基础上。前段时间碰到一个朋友，当年我们一起学佛学了十几年。他最喜欢《金刚经》，十几年来，一抱着《金刚经》就如痴如醉，也不看其它的东西。问他为什么？他说《金刚经》是六百卷《般若经》的核心，学了这个全部佛法就都有了。但是最近，他烦恼重重，因为金融危机来了，他的股票套牢损失严重，投资了几套房子也成了负担，心里很着急，再加上单位上出了一些问题，一下子就觉得回不过神来。怎么回事呢？自己以前天天学《金刚经》，天天修观心法门，修得不亦乐乎，怎么现在想观心都观不起来了呢？这个烦恼一来，怎么就这么厉害呢？于是他对我说，不行，看来以前专学《金刚经》还是有问题，我要回到释迦牟尼的原典上去，去学小乘佛教的《阿含经》，要从苦集灭道这四圣谛从头学起。我就跟他说，你说对了，学佛就是要从基础学起，由学四圣谛而发起出离心、求解脱之心，才把世间这些烦恼看得透。所以，整个佛教思想的基本着眼点，就是建立在苦谛，建立在对现实悲观的基础之上。这个世界确实是虚幻的，我们不必要、也不应该执著在这些东西上。你必须要认这个账，才有资格说学佛。
一、钻石简史
钻石(Diamond)一词来源于希腊语“Adamas”，是坚不可摧、不可驯服的意思。钻石是宝石之王，是由C（碳）元素组成的一种单质晶体，是所有宝石中成分最单纯的。在自然界宝石王国中，结构成分越简单的宝石往往硬度越高，钻石就是C元素的有规律排列，摩氏硬度是10，是宝石硬度中最高的。人们希望爱情也如钻石般单纯，其实单纯的东西往往是最坚不可摧的，钻石就从矿物结晶的角度证明了这一点。所有的钻石均是在地壳深处经高温高压条件形成的，经火山喷发带至地表，一如爱情，不论是轰轰烈烈还是平淡如水，都是要经过“高温、高压”的考验，最后修成正果。钻石的年龄，几乎与地球同步，世界上最年轻的钻石有9亿岁，最高年龄40亿岁。自从15世纪奥地利马克西米向他的妻子玛丽公主求婚时，将一枚钻石戒指作为订婚礼物。从此，钻石成为广为流传的订婚纪念物。钻石恒久远，一颗永留传。钻石成为爱情的代名词。
一、企业文化建设核心方法论与关键时机
中小制造企业企业文化建设实战案例解析（基于温州陈凯洁具案例）管理靠人治、制度难落地?中小企业系统化管理实战指南来了!从真实案例出发，系统性拆解管理建设11大关键环节:从战略理、文化建设，到流程优化、组织激活、人才梯队搭建-带你把零散的管理动作串成高效体系，用可复用的方法突破发展瓶颈。助力企业从“管人”到“建系统”实现稳健增长!直播专家：宗东升上海彩旭企业管理咨询有限公司(简称彩旭咨询)的创始人，第一学历是本科，1998年7月，毕业于河南财经学院工业经济专业。后又继续深造，于2011年7月获得东华大学人力资源管理专业的MBA学位。多年的专业学习经历和管理实操经验，使我对企业的人力资源管理有了更深刻的理解。在前期的职业生涯中，曾在国企和民企从事人力资源管理工作，涉猎的行业广泛，包括生产制造、物流运输、电子商务等多个领域。凭借近20年的人力资源综合管理经验，对企业的组织架构、人才战略、绩效管理等方面有着独到的见解在最近同厚成人力资源集团合作的七年间，专注于企业管理咨询服务领域，重点是为温州地区的中小民营制造企业提供管理咨询和顾问辅导。能够快速识别企业面临的管理挑战并创造性的将先进的管理理念和实践经验与企业实际需求相结合，为企业发展注入新的活力。一、企业文化建设核心方法论与关键时机（一）企业文化建设的六大关键时机在温州民营经济土壤中深耕八年，总结出中小制造企业启动企业文化建设的六大核心时机，不同时机对应企业发展的不同需求，需结合自身实际选择适配节点：乔迁新厂：企业从老厂搬迁至新厂房，硬件设施升级、生产环境优化，此时启动文化建设可同步展示企业新面貌与管理变革决心，传递“新环境、新起点、新精神”的信号，是80%温州中小制造企业选择的首要时机。周年庆典：以20周年、30周年等重大发展节点为契机，通过文化建设梳理企业发展历程中的优良传统，明确未来方向，形成阶段性发展的精神沉淀。例如深圳某美容院在30周年庆典时，通过文化理念提炼实现品牌形象升级。业务转型：当企业从传统业务向新兴领域拓展、从国内市场转向国际市场，或产品结构发生重大调整时，文化建设可统一团队对转型战略的认知，解决转型过程中的思想分歧，为业务调整提供精神支撑。二代接班：民营制造企业普遍面临代际传承问题，二代接班不仅是管理权的交接，更是企业精神内核的传承。通过文化建设，可将创始人的经营哲学转化为系统化的企业理念，同时融入二代的创新思维，实现“老传统+新活力”的融合。温州陈凯洁具便是典型案例，2021年钱晨辉（“陈”字）与钱凯（“凯”字）兄弟接班后，以企业名称为切入点，启动文化建设，将二人的事业理想融入品牌精神。管理变革：当企业面临效率低下、流程混乱、人才流失等管理问题，需通过制度改革、流程优化提升管理水平时，文化建设可作为管理变革的“软支撑”，让员工理解变革的意义，主动参与变革，减少变革阻力。规模倍增：企业产值从几千万突破至几亿、员工数量大幅增加时，原有“人情化”管理模式难以适配，需通过文化建设建立统一的行为准则与价值标准，实现从“小作坊”到“规范化企业”的跨越。（二）企业文化建设的“高质减负”总体思路针对中小制造企业资源有限、管理基础薄弱的特点，提出“高质减负”的文化建设总体思路，平衡专业性与实用性：高质：构建系统化认知明确企业文化的闭环式建设体系：参考大型企业、国有企业的成熟理论框架，提炼出适合中小制造企业的核心逻辑——以“企业哲学”为原点，以“使命、愿景、价值观”为核心，以“经营理念（对外）、管理理念（对内）”为落地路径，形成“认知-提炼-落地-迭代”的完整闭环。把握企业文化的四大层次：精神层（核心，含六大要素）、制度层（流程、规章）、行为层（员工行为规范）、物质层（文化墙、企业标识），各层次需围绕精神层协同发力，避免割裂。例如陈凯洁具在文化建设中，先确定精神层理念，再优化生产流程、员工行为规范，确保各层次与核心理念一致。2.  减负：采取简单实用做法简化体系设计：无需照搬大企业的复杂架构（如党建文化融合、八大保障体系），聚焦“理念提炼、培训宣传、行动落地”三大核心模块，中小企业可在1-2个月内完成理念体系搭建。降低执行门槛：文化落地无需追求“高大上”的形式，可通过“文化故事征集”“价值观积分”等低成本、易操作的方式推进。例如陈凯洁具通过收集员工身边的真实故事，让价值观具象化，避免理念空洞化。（三）中小制造企业的两大文化建设误区在服务温州中小制造企业过程中，发现普遍存在两大误区，需重点规避：无体系：缺乏系统化的文化理念部分经营20-30年的企业，仍未建立明确的文化理念体系，老板的经营思路仅停留在口头表述，员工缺乏统一的价值指引，导致团队凝聚力弱、决策效率低。例如某温州洁具企业，因无明确的客户服务理念，销售部门与生产部门常因订单优先级产生矛盾，影响客户满意度。乱拼凑：理念体系缺乏逻辑性部分企业虽有文化理念，但多为“拿来主义”，从同行、网络中摘抄“客户第一”“创新进取”等口号，理念之间无逻辑关联，员工无法理解其含义，更无法转化为行为。例如某企业同时提出“成本优先”与“品质至上”，却未明确二者的平衡原则，导致生产部门在实际操作中无所适从。
  
    
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