热门：快消品零售营销老板
3.比较分析
电信市场光模块的需求量大于数通市场（大约65∶35的比例），但电信市场还有很大一部分低速光模块的需求，而数通市场的需求都集中在高速光模块，且有持续升级的趋势，未来数通市场将成为光模块的主要增长点。苏州旭创作为数通市场光模块技术领先的企业，在该领域的优势非常明显，也会继续将数通市场作为主战场，加大投入。在5G即将带来巨大的市场需求之际，苏州旭创已加大在电信市场的布局，主力产品已通过两大无线设备商的产品认证，实现批量出货，目标达到行业的前两名。
在没有“不同观点”的时候，不要做决策
在某个重要决策会议上，有一项重要的项目决策需要讨论，W总给大家讲解了A方案，方案逻辑清楚、事实和数据非常清晰、有力地论证了A方案的可行性，得到了与会者的一致赞赏。大家一致同意批准实施A方案。这是许多管理者的脑海里都会有的理想决策场景。在传统管理教科书中说，我们要从事实出发而不是从假设出发，先搜集数据、分析事实，然后在数据和事实的基础上提出解决方案，这个逻辑看起来很对，但在实际工作中完全行不通，因为“没有人能从事实出发！”或者说“管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实”。有经验的管理者都知道，我们对一件事情的思考往往不是从搜集材料开始，而是从观点（假设）开始，然后在此基础上搜集数据并得出答案。我们每个人只能从自己的观点（假设）出发去思考问题，所以在决策会议上，真正需要讨论的不是最终的答案，而是每一个人的观点（假设）：-​ 租户烦躁是因为写字楼楼层高，在电梯里无聊引起的！-​ 租户烦躁是因为上下班高峰时人太多。-​ 我坐过那部电梯，和我们另一个写字楼的电梯比较，我觉得真的有点慢。-​ 这个写字楼租户年轻人多，有点抱怨不用过于当真。-​ 电梯速度倒不是太慢，但是里面显得比较老旧。-​ 在电梯里安装镜子是很多写字楼通行的做法。-​ ……在管理咨询公司的项目中，新的管理顾问经常会陷入困惑的境地：企业现实纷繁复杂，怎么找到合适的思考路径去解决顾客的问题呢？有的顾问在阅读了超过几十万字的资料、并与企业人员深入访谈后仍然一筹莫展，笔者会告诉他（她）去试着给出一些观点（之前要建立思考框架，这是基本功），然后围绕观点组织信息和数据，并一一求证。这些观点最好是多角度的，甚至可以互相矛盾、互不兼容。这与企业决策的场景非常类似。显然，本节最开始的那个“重要决策会议”的场景有问题，如果一个会议只有单一观点，没有不同观点（解决方案）的出现，先不要做决策。“通用汽车公司总裁史隆先生曾在该公司一次高级层会议中说过这样一段话：‘诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。’出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：‘现在我宣布会议结束，此一问题延到下一次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。’一个月后，这次会议中提到的案子被否决了。”越是成功、越是聪明的企业管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在管理会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的涵义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法直接造成了决策会议的低效和决策错误。太多人都有过由于观点和领导不同而受到斥责的经历，再加之从众心理，在管理会议上尽量不发言简直是最符合人性的选择。如果企业管理者希望决策能够有效，需要容忍不同意见，仔细去听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——必须要假设持不同观点的人，是由于他看到了不同的事实。在某个会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们独辟蹊径地找到问题的新思路。这不是假想，而是许许多多管理场景中不断发生的事情。华为公司为了能够听到不同意见（更重要的是形成容忍不同意见的开放氛围），特意打造了两个决策意见体系。一个体系以技术为中心；另一个体系以客户需求为中心。围绕同一个问题，由这两个体系各自提出观点，进行激烈的辩论——决策在此基础上逐渐形成。在决策形成的会议上，形成开放氛围很重要，因此，决策讨论会最好有独立的主持人，最高领导一定要把发言放到最后，如果不需要当场拍板，最好全程不发言（据我观察，绝大多数领导都忍不住会发言。真正能忍住的，都是最优秀的管理者）。同时，不要一上来就围绕解决方案讨论，而是要求每一个参与决策的管理者围绕问题本身事前准备自己的观点，当对不同的观点真正深入讨论的时候，“真问题”才会逐渐浮现。讨论不同的观点是一个提升管理者“视野”的方式。令人惊讶的是，视力正常的人会对很多身边的事情视而不见，比如说窗帘的颜色、身边的家务事、某人的优点以及某一个产品的显著缺陷。企业决策需要有不同的观点，需要准备多个可行的方案正是为了拓宽管理者的视野，确保我们深思熟虑，拥有替代方案，比如说：-​ 方案A：给电梯加装LED屏，与广告公司签约；-​ 方案B：给电梯三面加装镜子；-​ 方案C：给电梯加装移动信号放大器，让电梯内部可以使用手机；-​ 方案D：电梯内外做更新处理，并定期更换内部海报。针对某一个真问题的解决方案绝不应该只有一个，当我们激动地奔着一个目标奔跑的时候，往往对路边的情景一无所知，这是人类认知的“盲点”，也是需要警惕的问题。
确立五行体性
《洪范》的五行理论，如上所讲，首先是确立了五行和数的关系。紧接着第二段，就是要确立五行的体性。我们说五行是五种物质元素，这五种物质元素分别具有什么样的属性呢？我们看下面的原文：“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”。这里的“爰”字，实际和前面的“曰”是一个意思，只不过古人用另外一个同义字来代替。毕竟古文简练，用字就少，如果还有重复用字，就显得太没有文采了。这几句自成一段，就简单地概括了五行的体性。那么，水最根本的属性是什么？“水曰润下”。大家注意，“润下”可不是一个词啊！“润”是“润”，“下”是“下”，两层意思。首先，水的第一个特点就是“润”，有水的地方就会润。我们这两天在广东感觉很明显，海风一吹过来，即使是冬天还是有比较润的感觉。但是到了黄河以北去，那个干燥就太明显了，冬天人的嘴唇经常都会干裂起皮。水之性，首先是“润”，其中也暗含了“湿”、“寒”在里面。“湿”的感觉和“润”还稍有差别。“湿”是纯粹的潮湿状态，没有任何感情色彩。有水就湿，水分重潮湿感就重，这是一定的。但是，“润”就不一样啊，古人用这个“润”字，包含了很丰富、温馨的感情色彩。“润”就是滋润，万物生命的滋养，靠的就是水了，所以很亲切、很温润。毛泽东字润之，这个字的感觉就很不一样啦！以前唱“东方红太阳升，中国出了个毛泽东”，他字“润之”，对东方有润，能润泽滋养，怪不得当年中国人把他崇拜得跟神似的。那么，水还有一个特点，就是“寒”。这两天夏历都十一月了，我们洗冷水脸、洗冷水澡，可能就有点吃力了。当然，原文还讲了一个“下”字。水是要往下的，是活性的，是可以流动，俗语道：“人往高处走，水往低处流。”这些都是水的特点。说到这里，我们可以放到自身上去体会一下。每一个人都有五行人格，如果是属于哪个类型的人，就对照看一看自己的性格，是不是与之对应？在座的五行属水之人，有没有上面这些性格特点啊？“火曰炎上”，火的特性就是“炎”，如果再细分一下，可以分为“炎、热、上、燎、燥”。炎，是火焰熊熊燃烧的样子；热，是火给我们带来的体感；上，是火焰燃烧的方向；燎，有时候明明还没有接触到火焰，但是呢，火焰的热力也把周围的柴草点燃了，这就称之为“燎”。还有“燥”，火能燥物，比如我们生病上火了，体内就会有燥气，表现出来的症状，往往就是舌头起泡、脸上长疙瘩、口干舌燥之类。这就是人体的燥气起来了，也是火的特性使然。“木曰曲直”，木之特性，最重要的就是“曲直”。如果是一棵活着的树木，你看树枝能弯、能直，有这样的柔韧性。另外，木还有生长性。一棵小树栽在地上，虽然平常看起来好像没有动，实际上三五年、十来年以后，它就长成大树了。所以，木有一种自然的生长性，同时，这种生长性又伴随着稳定性。正因为木有这样的特性，对我们人来说就太有用了，就能够被人削制成器，用刀、斧头、锯子等工具把它加工成我们需要的东西。所以木性跟人是很亲近的，是五行里面很有亲和力的元素。“金曰从革”，金之特性，首先就是“刚”，有了刚硬度才有“锋”，刚硬锋利就能产生变革的力量，就有一种变化的力量在里面。“革”的原义是皮革，需要割削皮毛以后，方能成革，所以又引申为革削、断掉、变革。所谓的革命，就是把命给你革削、断掉。“金曰从革”，就是要顺从、服从于变革，金乃西方肃杀之气，谁敢不从？另外，金还能够被镕化，能够根据人的意志铸炼成器。这个“镕”的特点，也使其有“铸金从人”之义。上面这些就是属金的特点。最后说一说土性。“土爰稼穑”，稼，主要指种植，在土里面下一个种子以后，土里就能生长庄稼，所以土性本身有生殖的含义，能够生长万物。在《易经》八卦里，坤卦属土，坤为地母，就有母性的生殖力在其中。穑，就是收获，也有收藏的意思，它既能够生长又能够收藏，所以土世界的作用是非常大。在五行之中，土性最为深厚、淳实，其作用也最大。按四季配五行之说，木配春，火配夏，金配秋，水配冬，唯有土生万物，所以流行于四季长夏，为木火金水之载体。总之，五行之体性，得其正者为吉，失其正者为凶。这就是说，不管是人也好，还是一年四季也好，你是什么五行属性，就要体现五行属性的正性，要符合前面讲的五行各自的特点。如果一个时代、一个季节的属性，和它本应该表现出来的特点不一致，这就叫不得其正。不得其正就不好啦！比如说冬天应该冷，冬天属水，水性寒嘛，应该冷，但如果今年是暖冬，那今后这一年就不好过了，灾害就会很多，人的疾病也会多，农作物的收成也成问题。这个就叫不得五行之正。如果得了五行之正，一年四季春生夏长、秋收冬藏，该什么时节就是什么属性，那么全年就很吉祥。大家如果把阴阳五行这些特点研究透彻的话，你再去看人，真的不用让他把八字报过来。你只需看他的长相、性格、举止，八九不离十就能猜出他是哪个属性的人，并且对他性格上的优缺点也能够一目了然。
一、导致销量下滑的11个昏招
春节后各公司第一天上班，大多是开会。公司的目的是拜年、收心、聚气、鼓气。公司员工呢？新老大员们，要谈规划、树雄心、定考核、表决心、立军令状。当然，会议结束后，公司的、小团伙的酒桌上，再煮酒论一次英雄。可是，立下军令状，2017年就一定会比2016年好吗？过去两年的数据已经显示，2015年、2016年，大多数品类的整体销量增长都在放缓，甚至已经连续两年出现“数量增长的封顶”，即行业龙头企业率先“总销量下滑”；2016年年底到2017年年初的目标达成率只有50%，环比增长率是负数。老大都在下滑，都实现不了增长目标，对于大多数第二、第三集团的企业，凭什么去保证2017年能扭转乾坤呢？在这种背景下，不要说军令状不是保障，那些什么模式创新、管理创新、预算规划等，也恐怕是官样文章。治疗头痛的方法，不一定是在头上做手术，但无论是从哪里入手，不能将治头痛偷换成治脚气。也就是说，开出的药方还得是治疗头痛。同理，诊治增长乏力的方法，必须是解决销量下滑的病根，而不是变成组织管理，或KPI考核方法的选择。企业当前要解决的是，认清销量下滑的真实原因，特别是认识到自己的昏招，才能找到解决下滑、重启增长的方法，这样的并力一向、鼓舞士气，才有可能在总体形势不乐观的大背景下，走出自己的小行情。下面解析销量下滑的根本原因，尤其是导致销量下滑的昏招，企业可以对照检查，看看自己中了几招？销量下滑的根本原因，也是核心症状，只有一个：产品卖不动了。也就是说，要解剖销量下滑的根源，唯一的方法是从“产品的销量数据”，以及各种“市场表现的量化指标”里去找，不围绕销量及市场量化指标讨论销量问题，或者做官样文章。销量治百病，一涨遮百丑。可是销量下滑意味着有人要负责，每个环节都想把下滑的皮球踢给别人，摘清自己的责任。关于销量下滑的各种理由：GDP增长放缓（可惜这个理由站不住脚）、统计数据虚假、天气不好、对手也在下滑、零售网点减少（实体门店关店潮）、电商冲击、微商分流、广告预算减少、促销力度降低、新品上市太慢、财务流程官僚、产品质量下降、考核机制不合理、企业文化有问题……这类总结销量下滑原因，就是前面说的，把治头痛变成治疗脚气、胃病、心理等，总之听起来振振有词、有条有理，可都不是治头痛。老子说：言有宗，事有君。就是指，说话要有主线，做事要有头脑。不要绕来绕去，不知所云，得往事上说。一个企业，特别是占据行业前10位的品牌企业，销量下滑的根源，是自己出了昏招，主要的表现是：第一大类昏招，主导品种销量下滑。什么是主导产品？在企业销量结构里，占比超过10%品种，特别是销量占比第一的品种，就是主导品种。症状1：主导品种绝对销量下滑。所有总销量的下滑，首先表现为销量占比第一的品种下滑。除此之外，主导品种下滑还有三个附带症状：症状2：主导品种在企业内部品种贡献率的占比下降。很多人说产品结构要均衡，即不要过分依赖单一品种。还拿出个性化、定制化等趋势，证明“不要一枝独秀”的必要性，这是没玩过大规模销售的人才会说的外行话。企业的唯一目标就是打造主导品种，王老吉（加多宝）、六个核桃、飞天茅台，都是一只产品通打天下。产品多子从来不是多福，而是多负担，是增长掣肘、利润黑洞。症状3：主导品种促销频繁。如果是主导品种，特别是市场占有率高的主导品种，通常是不需要促销的金牛产品，而不是需要经常促销才能推动销售的明星产品。主导品种经常促销，通常是下滑的信号。症状4：主导品种毛利下降。很多人都接受这个暗示：销量大，必然毛利会下降，因为渠道、终端为了争夺顾客，都会主动降低毛利空间。这是销售里最常见到的思维定式，但这种观点是错的。毛利下降的真实原因是管理意志松懈，与前面对总量下滑、占比下滑、频繁促销习以为常一样，是最终导致销量下滑势不可挡的昏招之一。毛利下降的根本原因是两个：一是没有使用“定价策略”去主动“调节”（说调情也可以）市场，比如不敢涨价，却习惯降价；二是对渠道价值链各环节的合理毛利缺乏统筹规划。上面四个错误只要犯了一个，就等于让主导品种走上了“缓慢死亡”通道。当四个错误都犯了的时候，接下来的就是兵败如山倒，不可收拾。第二大类昏招，新品“三振乏力”。现象里已经有本质的答案：大企业总是不推出新品，小企业总是新品迭出。这是举极左与极右，反映市场规律的本质。成功的新品卖出规模，就是改朝换代，就是重新分配市场江山的座次（品牌结构），比如洋河蓝色经典，但大部分新品都是昙花一现，算是潇洒走一回，或者以战术时间换战略空间。因此，在销量下滑的第二级昏招里，新品黑洞是需要关注的要点，也有三个症状：症状5：新品置换了老品销量。当主导产品销量增长乏力的时候，很多企业不去解决主导品种的问题，却试图用推出与主导品种近似（价格、品质、渠道等）新品去提振销量，而且作为年度营销的重点、倾斜预算等。这是用治疗脚气代替治疗头痛，结果往往是：新品增量抵不上老品下滑的销量，新品ROI（投入产出比）倒挂，新品的销量可能还没有费用多。症状6：推出低价新品。很多企业把推出低价新品当作抢夺市场份额的撒手锏。我们可以看到，低价如何要能成功，只在一种情况下成立，即低价是一种战略行为，其战略目标在产品的“资源链”上可以形成垄断，从而有效打击对手。这种低价产品才会成功。否则，低价只会抢夺自己主动品种的销量，包括损害自家品牌的价值定位。症状7：新品回头率低。新品的两个鬼门关：一是上市时的爆点，包括创意及营销资源的投入力度；二是自然回头率。普遍关注的是新品的第一道关口，这个也是合理的，但新品真正的考验是第二关。为什么过去两年，那么多爆款昙花一现，那么对新品，创业者也没有成就一个真正的爆品（小米除外）？无他，自然回头率太低。这是新品三振乏力的问题，对于行业领先企业来说，这是导致销量下滑，包括产品更新换代青黄不接的根本原因。第三大类昏招，运营系统落后。落后包含两个方面：一是专业度不够；二是反应速度落后于时代。具体体现在以下四个方面：症状8：终端占有率下降，具体说是终端的七率指标趋差。反映终端管理效果的是“七率指标”，我称之为“非常6+1”，即外部市场表现六率：网点覆盖率、专销率（第一陈列率）、销量份额占有率、产品组合率、生动化陈列布置率、业务员拜访频率，加一个内部终端效益审计指标：投入产出率（ROI，终端盈利率）。症状9：电商乱价。电商乱价并不是指电商产品影响消费者够买，而是乱了渠道商的价盘，这才是电商价格管理的核心。消费者并不会因为在餐馆喝一瓶售价10元的可口可乐，就不在超市用2~3元买可口可乐，或者影响他在你网上以1.8元一罐包邮一箱。所以，线上与线下，产品零售价格管理并不是管理消费者，而是要考虑如何协调渠道商。很多企业因小失大，因为电商的低价影响到产品的渠道价盘，这是一个长期危险的昏招。症状10：品牌诉求平庸。不知是什么原因，最近3年，企业在购买创意服务上越来越平庸。导致大量的说明书式广告，而缺少了让人眼前一亮的bigidea（大创意）。大创意绝不是靠媒介投放，大创意就是靠创意本身的撬动力。比如统一小时光面馆的系列微电影，这是可以创建起一个新品、新品牌的大创意。症状11：营销套路老化。在今天这个时代，所谓套路老化就是指：对电商的机会、社群电商的机会、微商的机会、社会化新传播媒体（微博、微信、公众号、APP）的机会，缺乏清晰的发展战略。言有宗，事有君。凡事必有主次、先后、因果，上述昏招，是按照重要性顺序降序排列，第一、第二大类的昏招最关键，是导致销量下滑的根本原因。我想强调的是，放在“三个世界”大背景下，营销的战场、方法的确发生了很多革命性的变化，但有一个基本规则没有改变：销量是抢来的。站在年头，我给2017年的企业提供四条抢销量的建议：第一，关注自然回头率。不管是老产品还是新产品，都要特别关注这个指标，这个指标里有提示销量的所有答案。第二，开启场景激活式营销。场景激活，就是要将线上、线下、社群、门店、电商、微商等销售力量进行打通、贯通。激活场景，就是激活品牌，就是激活销量。第三，对战斗力团队下重注。比、学、赶、超，传、帮、带、训，“团队战斗力八字诀”依然有效。重奖之下必有勇夫，赏其先得，两条激发士气的简单法门必须大胆使用。对于冠军团队，要下重注，要重奖到让没有拿到冠军奖的人心惊肉跳。第四，发动销售战役。抢销量就是要走在对手的前面，致人而不致于人，才能斗乱而不乱，跟在对手的后面打，已经落了下风。用新武器，比如VR红包、小程序发动销售战役，实现低成本的线下到线上联动，都是事半功倍的做法。春节圆满收官，投入真正的战斗吧。
8.在模拟运行中确定绩效考核基准分
规范化管理的企业绩效考核通过大多数员工收入增加、大多数员工积极性提高，从而达到企业利润增长的目的。我在很多文章中也讲“三个提高（提高员工收入、提高员工积极性、提高企业利润）”，“三增”是从愿望出发讲的，“三提高”是从达到目的角度讲的，二者意思完全一致。从“三个提高”的角度出发，绩效考核基准分就应该定在大多数员工都能够达到的分位。大多数员工能够达到的分位不是讨论的结果，而是模拟的结果；不是事后确定，而是事先确定。也就是说，绩效考核基准分的确定原则、确定方法、计算公式必须事先在绩效管理制度中做出明确规定，模拟绩效考核时间结束后，统计被考核对象的模拟绩效考核得分，按照公式计算出结果就行了。其实，绩效考核基准分是绩效管理体系建设的基本内容，而不是绩效考核中发生的问题。我主导咨询的企业在设计绩效管理体系包括制定绩效考核方案时，就已经确定了绩效考核基准分的计算方法，而且“大多数员工”也准确定义为“90%的员工”，或者“85%的员工”，或者“95%的员工”。如何定义“大多数员工”因企业而异，我的观点是“大多数员工”应该在企业被考核员工总数的85%~95%，具体分位需要根据企业薪酬战略、行业特点、人员规模、员工结构确定。比如以稳定员工队伍为主，则宜定在90%以上；要淘汰人员的则宜定在90%以下，具体定义只能视企业的具体情况而定。绩效考核基准分的计算依据只能是模拟绩效考核的员工得分，一般企业模拟绩效考核至少三个月，最多六个月。模拟时间较短则无法掌握企业员工的履职状况，模拟时间过长（不与员工收入挂钩）则容易降低员工信任感。模拟时间也必须事先在制度中明确规定。绩效考核基准分直接决定员工绩效工资的高低，只能事先在制度中明确规定，而不应该在模拟结果出现之后讨论。确定绩效考核基准分，准确地讲应该是计算绩效考核基准分。比如某企业绩效管理制度中这样规定：“本制度的出发点是以企业90%的被考核员工能够获得更多收入、企业绩效不断提升为目的，因此，事先假定各岗位员工绩效考核得分为100分，则企业绩效考核基准分为三个月模拟考核90%的员工能够达到的分数。”该企业绩效考核基准分计算公式如下：企业绩效考核基准分=（模拟第一个月90%员工达到的分数+模拟第二个月90%员工达到的分数+模拟第三个月90%员工达到的分数）/3为什么不让大多数员工的得分低于基准分呢？——这是我在咨询实践中常常被问到的话题。绩效考核得分低于基准分就意味着绩效工资减少，就意味着员工收入降低。试想一个以降低员工收入为目的的绩效考核会给企业带来什么样的后果？如果企业实行绩效管理而致使大多数员工收入减少，再怎么努力，都不能增加收入，员工如何会保持持久的动力？员工没有成就感，能不导致工作效率降低？收入减少必然会引发家人不满，是不是会导致员工离职？员工无心工作，更遑论绩效改善？我通过对中外企业实施绩效管理失败原因的分析发现，错误的绩效管理理念必然导致绩效管理的失败。凡以节省工资成本为目的的绩效考核多数都是失败的，不能调动企业大多数员工的积极性的管理方式、管理制度必然名存实亡。当然，凡事皆有例外，如果你的企业员工收入高居行业榜首，用减法的方式去考核也无不可。让大多数员工通过绩效考核增加收入，从而调动大多数员工的工作积极性，让大多数员工保持持续的动力，才能使企业始终充满旺盛的活力。
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题”
TD集团为了拓展医药行业，收购了一家中型医药企业，业务涉及医药的研发、生产与销售。集团在组织上新设立了医药事业部，并从集团派了程明担任该事业部的总经理，而几位副总经理都是从被收购的企业选拔的，这家医药企业的原HR依芸也成了医药事业部的HRBP。最近该医药企业即将上市一批新药，为了加强对新药的推广力度，企业招聘了二十多位销售代表。因为这批新的销售代表在企业文化认同、销售意识、技能等方面存在不足，同时缺少绩效目标的牵引，依芸与销售部主管杨琛沟通后，拟定了一个销售代表的管理方案，并向总经理程明汇报。在事业部经营管理例会上，依芸陈述了方案的内容，包括对销售代表群体目前存在的差距分析，以及未来的工作方向与策略。依芸花了不少时间准备了这个方案，而且和杨琛做了好几次沟通与修改，内容比较翔实，一共有二十多页PPT，依芸讲完后，意犹未尽，在等着程明总的“点赞”。程明听后说：“看得出你们用心思考了，但是我没有看到想要的东西。我要的是数学题，而不是语文题。”依芸一听就懵了，其他在座的业务主管也有点意外，现场霎时安静了下来，大家只听到身旁的人微微的呼吸声。程明接着说：“因为整个材料里都充满了定性的分析，有很多概念、问题、思路，但是没有数字。我向来认为有数据才有发言权，你们要用数据来引导出结论，用数据来说服我。“你们提出销售代表群体的差距，比如经验不足、技能不足，能不能用数学的方式推导出来。一共有多少人；男女各多少人；没有工作经验、1~2年工作经验、3~5年工作经验、5年以上工作经验的分别有多少人；他们的年龄、专业、原来所属行业的结构是什么样的；在招聘入职的专业笔试中，他们的分数情况如何等。“在未来工作计划里，你们要给他们做培训，培训人数是多少、分为几个阶段、有几门课程、有哪几个讲师、什么时间完成、培训的效果用什么指标来衡量。”依芸听了有点汗颜，因为整个材料中确实没有一个数据，都是文字说明和一些逻辑图，确实是很纯粹的“语文题”。程明环视了一下四周：“以后你们给我汇报的时候要记住我要数学题、不要语文题，只有数学题才能落地执行，语文题只适合坐而论道。”程明又对还站在台前的依芸说：“对于HRBP来说，也要学会用数据说话，不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，有数据才能呈现出价值。”依芸连连点头，心里想：“今天的这堂课的影响太深刻了，也许会影响自己的一生。”
自序 道德经：从文本到普世价值
服务是什么
在产品同质化的时代，服务越来越成为企业的核心竞争力，服务让产品变得不一样，服务的差异化彰显了产品的价值与品牌。服务是由内心而发的真情实意的表达过程。1​ 服务是无形产品；2​ 服务是有形产品；3​ 服务是关系产品；4​ 服务是增值产品；5​ 服务是标准；6​ 服务是流程；7​ 服务是语言；8​ 服务是神态；9​ 服务是内心；10​ 服务是体验；11​ 服务是感受；12​ 服务是惊喜；13​ 服务是意外；14​ 服务是感动；15​ 服务是口碑；16​ 服务是过程；17​ 服务是故事；18​ 服务是满足；19​ 服务是细节；20​ 服务是文化。
2.6.2生成每一种物料可行的交付策略
该阶段的分析主要是物料的计划模式，物料采购批量和安全库存/提前期的物料的采购计划可以依据销售预测、锁定的生产主计划、物料的历史使用均值、客户订单、最大量/最小量等模式制订。采用哪种模式主要是基于成品的订单交期和供应商交期。（1）消费品制造商消费品制造商由于采用备库制交付模式，基于销售预测。如果销售给出的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期长，则采用基于成品预测分解BOM的模式；如果销售给的预测展望期比内部制造周期加物料采购周期短，则采用物料的历史使用均值两种模式。（2）合成材料制造商如果消费品制造商给的订单交付周期非常长，可以接到客户订单再采购物料，组织生产。在流程行业这种情况只有新品试制时，一般客户都不会等这么长时间。这种模式常见于机械装备行业。如果消费品制造商给的订单周期很短，例如要求48小时发货，那么合成材料供应商就必须采用备库制生产，此时物料或者采用基于主生产计划的模式或者基于历史用量备库。最常见的模式是接到消费品制造商的订单后组织生产，此时的关键是如何组织物料保证生产计划安排时有物料。这时物料可以分为通用物料和专用物料。产品的通用性较强的通用物料可以基于历史周用量；专用性强的物料只能通过预测，是很头疼的管理难点，只能通过数据分析得出结论。（3）物料采购策略第一，物料的通用性分析。物料的通用性分析可以基于BOM进行成品和物料的需求矩阵分析。例如下面的香精就可认为是专用物料，而大豆油可以认为是通用物料。详细的采购计划会在采购计划一章展开。表2-32物料-成品需求矩阵单位：公斤物料物料10031004100510061007100810091010香精斑兰香精0.002　　　　　　　　牛奶香精　　　0.001　　　　　芒果香精　　　0.002　　　　　奶酪香精　0.002　　　　　　　牛奶香精　　0.001　　0.001　　油大豆油0.010.200.160.330.020.270.260.01　甘油0.020.090.090.07　0.080.07　　甘油2　0.09　　0.03　　0.02　黄油　0.030.03　0.020.020.03　　无盐黄奶　0.030.03　0.02　　　第二，物料的采购批量。采购批量主要从三个角度：供应商要求的最小起订量，例如整车、整托、整包；总成本（包括订货成本、入库成本、运输成本、仓储库位成本、资金占用成本）；潜在呆滞的风险。供应商要求的最小起订量：基本上每种产品都是整包出售，一些供应商会要求每个品种按整托采购，一些供应商会要求整车采购，有些供应商会要求整车采购，但可以多个产品拼车。这些一般都写在商务合同中。这是由物料的单价和周均物流量决定的。总成本最优：这里的总成本最优类似于成品的经济生产批量模型，采购也有经济采购批量模型。潜在呆滞风险：很多物料是专用物料，一旦客户需求变化，很容易成为呆滞物料，所以必须控制采购批量。第三，物料的安全库存或安全提前期。物料的安全库存是用来覆盖计划与实际需求之间的差异。有四种安全库存：数量安全库存、天数安全库存、安全提前期、批量安全库存。​ 批量安全库存是指因为采购批量较大，因此可以覆盖一定量的需求波动，此处不详细讨论。​ 数量安全库存：是指在ERP中以数量维护的安全库存，通常对于低需求、波动大的产品会采用该模式。​ 天数安全库存：通常设定为安全库存天数，一般是1周/2周的整周数需求。​ 安全提前期：是指在排产的需求的几天前要求采购到货，用以覆盖生产计划可能的调整。这个阶段的工作完成后，生成下面的物料采购策略表，每种物料逐个分析。因为设定了安全库存和采购批量，结合物料的包装数据，就可以测算出每种产品的占用储位。这个表在汽车行业叫PFEP，PlanForEveryPart。如表2-33所示。表2-33物料采购策略表本章小结：供应链运营规划的目的是确定每一个成品的交付周期、交付模式、产品生产周期，生产批量；确定每一种物料的采购模式、采购周期，完成这一步后，进入了供应链管理改善的第三层（业务流程）和第四层（关键KNOWHOW点）的改善内容。
　　附录一：中国哲学身体观研究的三个向度123
近年来国内外学术界关于中国哲学身体观的研究，综述性文章主要有三篇：先有中国台湾学者黄俊杰所著《中国思想史中“身体观”研究的新视野》，后有大陆周与沉《中国身体观研究述评》，再有大陆李清良《中国身体观与中国问题——兼评周与沉身体：思想与修行》。观此三文，黄文展现了学者对中国传统哲学中“身体”的三种定位，即：作为思维方法的“身体”、作为精神修养之呈现的身体、作为政治权力展现场所的身体。125周文从比较文化、医学、道德、政治等四个角度对中国身体观研究进行了概括。126而李文则提到了中国身体观问题化过程的四个阶段：西方学界对身体问题的最早关注、日本学界首先将中国身体观纳入研究视野、台湾学界与西方汉学界的深入探讨，以及中国大陆学界接受西方、日本与中国台湾学者的影响而反思中国当代身体观的建设。127这对学术界关于中国哲学中身体观问题的研究现状，提供了一个较为清晰的图谱。但对于中国哲学身体观研究的内在理路和最新成果，研究还鲜有涉及，分析还略显不足（比如近年来西安交通大学张再林教授、中山大学陈立胜等，在中国哲学身体观方面有大量深入独到的研究）。基于此，本文将具体讨论中国哲学身体观研究升温的学理背景，目前对中国哲学身体观研究的几个向度，以及中国哲学身体观研究的发展前景问题。
发掘图腾理念，讲好品牌故事
每个图腾品牌都应有自己的图腾理念，每个图腾品牌都应有自己的价值神话，每个图腾品牌都应有一个永恒的故事，讲述着品牌更深刻的文化与理念。每一次的新产品、新服务的发布都会成为一个故事中扣动心弦、吸引人心的篇章，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，而且故事的主人公最好让用户感觉是他们自己。伟大的理念瞄准新问题、提出问题、定义问题，让问题达成共识，然后解决问题，理念让你成为答案，相信你一定有解决方案。
16.4.3面对项目方敷衍审计的三个套路
程迎春我们处在一个收购成风的年代，在各类收购业务中，中介机构扮演着重要的角色。面对被尽调单位的各色人种，我们成天在收购的大戏中上演斗智斗勇的桥段。总结近年来做过的项目，被收购方的惯用三招：压缩时间、拖延、干扰工作。先说压缩时间，从委托方找到我们时开始，我们得到的信息就是项目时间非常紧张，被收购方只有哪几天有空。然后项目团队在约定的时间集中到被收购方的现场，被收购方第一次会谈时会强调时间非常紧张：我们的项目主要经手人是某总，他几天后要出国；想收购这个项目的人排着队，你们走后还有一波人进场。面对此情此景，此时我们不用慌，一切按程序来，没有充分尽调，肯定出不了报告，让委托方去争取时间。再说拖延，虽然资料清单早早就给了，但是被收购方的办事人员要么隔三岔五请假；要么其他公务繁忙，不准备资料；去查征信报告需要提供法人身份证原件，而法人前几天不方便；要么虽然资料准备好了，但是要层层审批，就是拖着不给资料。此时别无他法，找委托方协调，但是还需明白阎王易见，小鬼难缠的道理，一定要硬的不行来软的，各种和办事人员套近乎、拉家常，表现出己方的公正，搞好了关系也可以对收购标的、收购目的等了解得更彻底。最后说说干扰工作，我们有一个项目尽调时，被收购方的一位同志一直陪着我们，找我们瞎聊天、各种套近乎，给我们各种暗示不要太辛苦、注意休息，还提供另一个中介机构的尽调报告，建议我们抄抄就行了，后来才知道这个人是中间人，在这个项目里拿成交额1%的佣金，而这个交易标的高达17亿。记住一句话：无事献殷勤，非奸即盗。面对这种人，要么当他是空气，要么直接怒怼，否则后患无穷。其实收购时的各种专业问题、鉴定是否造假等就足够头痛了，如果收购方再各种方式挤兑时间、拖延、干扰，真心压力很大，容易出错，因此，快施展三十六计吧！【作者小传】程迎春，大华会计师事务所（特殊普通合伙）授薪合伙人，注册会计师，曾在大型制造业从事企业管理，后转行至会计师事务所，近年来专注于房地产行业的并购，主要服务于万达、中南等地产公司，另外服务于多个并购基金。
  
    
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