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三、半年报在建工程余额较大的企业
前面提到通过查看2017年上半年在建工程大额转固的企业，判断其收入接下来会大概率增长。那么笔者还可以把视角提前，发现那些存在大额在建工程的企业，且工程进度达到80%的企业，提前预判和跟踪企业的投产情况，以便于提前预判。当然，还是要考虑在建工程与非流动资产的比例，来判断在建工程投产后收入的弹性。
第二节项目管理升级流程
在任何类型的项目或计划中，经常会发生需要将决策升级到项目团队级别以上的情况。典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支及进度延误或变更等情况。无论是公司的决策流程、规划流程，还是研发流程，都是跨部门的，一般会通过三种方式运作这些跨部门流程（职能式、弱矩阵、强矩阵）。在强矩阵化的组织中，这些问题的代价可能会特别大，其中向各职能部门（工程、营销、财务、制造等）报告的人员基本上是“借用”给项目经理来完成可交付成果的。这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当流程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混乱的事情。假设发生了一些技术性的问题，这将使流程多花费10%的资金，并需要更多的资源或时间。​ 财务团队成员可能会回去向他的领导报告工程师想要超出预算；​ 工程师可能会向主管汇报说项目范围改变了，现在他们不能满足技术要求；​ 产品经理可能会向他的领导反馈工程师水平不行，无法满足客户的要求等；​ 与此同时，项目经理正在向他的领导请求更多的时间和资金。然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中会面，讨论情况，争论谁应该受到指责等，如图9-5所示。图9-5项目沟通图与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后、预算超支，团队可能处于怨恨情绪中。有一种明确的方法可以避免这些情况，但需要预先计划和高层管理人员的支持。你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。
第二章项目启动阶段
一切就绪，我们共同学习了项目管理的十二原则之后，团队变得互相熟悉起来，万事俱备，只欠东风，接下来，我们准备项目启动工作了。在学习完成之后，我们的团队开始进入实践，我们按照学习到的项目流程开展工作，在团队敏捷教练的指导下，我们知道了，是我们学习到的东西引导我们去做这些实践。图2-1项目绩效域（插图来自PMBOK第七版）由于项目绩效域是在整个项目过程中不断穿插的，所以我们列了一张矩阵图来表示项目绩效与项目阶段的关系，如图2-1、表2-1所示。表2-1项目绩效与项目阶段的关系八大绩效域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组1.不确定性绩效域识别不确定性管理不确定性控制不确定性风险2.干系人绩效域识别干系人干系人理解和分析干系人优先级排序干系人参与监督干系人3.团队绩效域团队管理与领导力项目团队文化高绩效项目团队领导力技能裁剪领导风格4.开发方法与生命周期绩效域交付节奏开发方法选择开发方法的考虑因素生命周期和阶段的定义协调交付节奏、开发方法和生命周期5.规划绩效域规划的变量项目团队的组成和结构规划沟通规划实物资源规划采购规划变更规划度量指标规划一致性6.项目工作绩效域平衡竞争性制约因素使项目团队保持专注项目沟通与参与管理实物资源处理采购事宜监督新工作和变更整个项目期间的学习7.测量绩效域制定有效的测量指标测量内容展示信息认识测量陷阱对绩效问题进行故障诊断成长和改进8.交付绩效域价值的交付可交付物质量次优的成果我们把项目分成以下几个阶段：​ 项目启动阶段；​ 项目计划阶段；​ 项目执行阶段；​ 项目监控阶段；​ 项目收尾阶段。我们从项目启动阶段开始，一步步展开项目。
讲义13 几种冲突表现及解决方式
1．价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自不同品牌之间，而不是来自同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。2．促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而导致不同终端促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员的有效方法。3．管理策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制订合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。4．政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行较好地说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。5．掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。“从总体上说，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突。”丁顾问接着说，“形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。因此我们预测耐用消费品渠道冲突在未来将会通过如下方式得到解决。”丁顾问边说边扬起手伸出食指比画着：第一，对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性。通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。第二，以传统渠道为主渠道。所谓传统渠道是指百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营店以及电器城等零售业态。以苏宁、国美为代表的家电专业连锁店以价格低、成本低、商业品牌扩展性强、知名度高等优势迅速扩张，分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，2000年至2005年中国排名前七位的家电连锁企业的年平均增长率高达172％，2006年至2008年经过收购兼并洗牌后的家电连锁业——苏宁、国美的复合增长率也在60％以上。选择传统渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。第三，以集团购买、网络购物以及电视购物等新兴渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的经营管理模式滞后、信用缺失、运营维护成本高、快速扩张带来隐患、竞争手段单一等缺陷，给制造商带来无尽的烦恼。而新兴分销渠道的迅猛发展给众多制造商带来了新的机遇，据中国商务部发布的《中国电子商务报告（2008-2009）》中指出，2009年中国网络购物交易额达到2586亿元，同比增长105.8％，其中最具代表性的京东商城2009年营业额达到40亿元，预计2010年达到100亿元，新兴分销渠道的发展潜力不容忽视。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，积极开拓以电子商务为主的新兴分销渠道，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力。第四，加强渠道监控，提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。第五，新兴渠道所具有的开拓市场、扩大宣传、提高企业品牌力的效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。因此应根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持的区别策略，有目的地培育对企业市场竞争具有战略意义的新兴渠道，给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的连锁商更大的优惠政策，或者依照渠道成员的服务价值调整利润空间和选择销售支持。在讲完耐用消费品渠道冲突的解决方式后，丁顾问在烟灰缸里碾灭了手中的烟头，抬手扶了扶眼镜，向问经理展示了他收集的又一个相关案例：丁顾问的案例夹14【案例】格力变革调整渠道模式在过去的近10年中，原有的渠道模式对格力的成长起到了关键性的作用，但是，最近格力不同区域市场出现的系列变动以及格力公司的调整，都让我们看到这种渠道模式的弊端。我们盖了一座房子稳定地住在里面，不是因为房子太结实而是因为地壳太稳定。如果我们把房子看成居住稳定的根本，而忽视了地壳的变动则是错误的。把这个比喻与格力作对照就会发现，因为渠道的长期正面作用，格力已经把它看成是稳定的基础，而忽视或者是忘记了市场（地壳）的基础化变动。一座房子稳定的本质基础是地壳，而不是房子本身，当然房子本身的质量也非常关键，所以，对目前的格力来讲，更多的精力应该放在对市场规律变化的关注上，而不是不允许渠道变化，反过来去要求市场变化。决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，我们的渠道就应该像衣服一样一层一层地脱掉。空调微薄的利润已经不可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一级直到N级的漫长代理链条渠道体系了。谁是真正的零售终端我们就直接跟他们做买卖，一些企业早就这样做了。而格力的股份制区域性销售公司不过是用资本的形式组建的一个区域分公司与区域大户杂糅的、看起来有点模糊的大户而已，这种大户在目前空调利润急剧变低的情况下，已经没有存在的必要，因为它已经没有利润可以再分给大户了，只是这个人为的环节耽误了宝贵的时间。当一些企业把产品直接从生产线发给零售商的时候，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式已经落后了。当我们的产品还像新鲜的水果一样一步一个台阶总共走了180个台阶，才从生产线走到用户手中的时候，水果已经腐烂了，又昂贵且腐烂的水果还有多少人喜欢呢？其实，在PC领域很多人愿意把戴尔看成是个制造品牌，在笔者看来，戴尔实质上是个流通品牌，它不是发明了直销，而是发现并适应了这种规律。戴尔的出现从侧面证明了PC利润巨幅降低之时，市场呼唤新的渠道形态出现，所以，戴尔完全是PC渠道进化的一个结果。大规模生产需要大规模的流通，但并不意味着大规模制造需要长链条的大规模流通，在任何时候都需要买者与卖者的直接交易。在家电产品价格大幅度降低的时候，国美、苏宁等新的业态出现了，其实，它们的出现与戴尔有异曲同工之妙。因此，这些能把产品的价格卖低并能大量出货的渠道出现的时候，也是制造企业考虑缩短渠道代理链条的时候。在国美、苏宁大发展的背景下，格力的区域股份制公司已经没有批发的意义了，如果这些分公司坚决要拿到利润的话，它们面对的批发散户只有“自杀”。目前看来，格力的渠道路线只有两个方向：坚决与国美们扩大合作规模，第二是直接与散户合作，因此，原有的渠道模式解构已成必然。市场在变化，“渠道为王”的时代是典型的后计划经济时代的产物，控制渠道，销售流畅，就可以成就大的事业，但是在比拼产品的时代，渠道对需求的驾驭能力越来越弱。市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格，如果我们不从需求与产品上寻找竞争力，而把竞争所依靠的堡垒放在产品外在附属物上，这完全是舍本逐末或者是刻舟求剑，因为这个时代正在走向功能需求的时代。对格力来说，目前的渠道调整绝对不是手术的改良问题，而是一场渠道革命。仔细地看完“格力”的案例后，问经理仿佛若有所得地大声说：“哦，我明白了！新兴渠道和传统渠道冲突的根本解决，要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的规模、产品、技术、品牌、服务等综合实力和多渠道的整体规划、日常维护等管理能力。”“嗯，完全正确！”丁顾问肯定了问经理的看法，并补充说：“格力开始对自己经典的渠道模式进行调整，具体的表现就是对广州、深圳等公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。但是，我认为这种增持还不是按照渠道进化规律调整，因而有点逆水而动。由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而其他家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。”“对，您这样一说我就更明白了！”问经理面带笑容兴奋地回应着。“看来，你也渐入佳境了嘛，哈哈哈……”在丁顾问爽朗的笑声中，问经理平时不苟言笑的脸上闪烁着兴奋的光芒。在这样的气氛中，丁顾问和问经理似乎都忘记了时间，谈兴越来越浓……“好，接下来我们聊聊工业品营销渠道问题。”丁顾问边说边打开幻灯片。丁顾问的案例夹15【案例】宏碁渠道管理精细化：平衡京东商城与传统渠道冲突宏碁电脑的渠道管理正在变得越来越精细化，分销体系、零售店面、品牌推广、四六级市场开发等等方面都正在被重新定义，而这一次则是开始着手平衡以京东商城为代表的新兴渠道和传统IT渠道的冲突。8月23日，京东商城定制包销的1万台宏碁4741ZG型号笔记本开始正式销售。大渠道包销PC厂商某款产品并不是什么新鲜事，但放在京东跟宏碁的合作上来说却是首次。在业内人士看来，这并不简简单单是一笔金额上亿的采购大单，背后的玄机在于，宏碁对B2C电子商城的态度正在发生微妙变化……比总代还要低的京东价跟联想今年才正式收编网上销售渠道不同，在宏碁官网的经销商名录中，我们可以发现京东商城早已榜上有名。但与之对应的是，宏碁的经销商对京东商城一直都有很大的怨言。究其原因很简单，在兼顾多种销售模式时厂商通常会采用产品区隔的方式来平衡不同渠道的利益诉求，但此前宏碁却一直是向所有渠道开放全部产品线的，并且对京东的低价行为也是睁只眼闭只眼。宏广世纪是宏碁笔记本在北京的四大总代之一，一款宏碁4741ZG笔记本他们给出的渠道价是4400元(带发票、送鼠标、送包、送贴膜)。但相同配置相同的机型，京东竟然给出了4199元的超低价(带发票、没包、没鼠标)!而在中关村，整体的行情是大经销商给出的价格基本上都是中规中矩的4400元，而一些不起眼的小的炒货商家却可以把价格拉到4299元(不带发票)，可就算考虑到发票的税点，这个价格依然要比京东的价格高出100元!据中关村一位资深的宏碁经销商称，目前价格体系的混乱是宏碁全国总代神州数码一手导演的结果。“我们从神州数码拿货的时候最多一个型号也就提个几百台，而京东拿货基本上都是5000台起，几乎是我们的10倍还要多，以如此庞大的提货量为前提和神州数码谈价的时候，单个机型比我们拿货要便宜个一两百元真不算多。”而这也吸引了大批的炒货商家纷纷从京东提货，如此一来便形成了宏碁正规代理价格反而拼不过散兵游勇的奇特景象。长此以往，中关村的宏碁代理商还有活路?其实，京东的超低价确实具有颠覆性，但之所以还没有威胁到传统渠道的立足根基也是有原因的。上述经销商一语道破天机，“我们提货的时候从上网本到高端本每个型号都要提货，只有这样我们才能享受到代理商应有的价格。但京东他们拿货也有规律，基本上都是集中拿一款型号，而不是所有型号都涉及。也就是说，他们会限时限量主推一款机器，价格会打得很低，但其他机器并不会有如此大的促销力度。总体来说，京东的整体价格就笔记本来说还是拼不过（中关）村里的。”不过，尽管没有到生死存亡的关头，但经销商们平常的日子过得也并不轻松。“对于常规型号的笔记本，宏碁给经销商和京东商城的价格是差不多的。只不过，京东销售的时候加价会比较少，甚至不加价，这就给零售门店的销售带来了压力。消费者会有疑问，京东报价挺便宜，你为什么卖我这么贵。但客户并不了解，其实我们的成本是不一样的。”让野蛮生长者不再野蛮传统渠道和新兴渠道最尖锐的冲突便是价格问题。此次宏碁一改过去的策略让京东商城包销定制机型的尝试，在业内人士看来，有维护价格稳定、“让野蛮者不再野蛮”的苦心在内。幻灯片7工业品的定义工业品有别于消费者日常生活所购买的消费品，是指用于生产或者再生产的产品。“工业品的种类有许多，”结合着幻灯片丁顾问继续说：“有使用周期短的，如农药、化肥；有使用周期长的，如机械、车辆；有用于首次生产的，如矿石、原木；有用于再次生产的，如钢铁、木材……因此，工业产品的某些市场特征会比较模糊。不过总的来说，工业品有着这样的市场特征。”在丁顾问的讲义夹上，问经理看到如下的图表：表2-6工业品的市场特征工业品的需求市场与上述两种消费品是截然不同的。工业品的需求市场面不宽，但是深度却很大。也就是说，消费群体不大，但是消费量却是惊人的。“那么工业品营销有什么特点呢？”问经理问道。“你看。”丁顾问又点了一下电脑鼠标，一张新幻灯片闪出。
第5章如何从“0”到“1”打造电商团队
本章重点讲述了如何从无到有组建一个电商团队，分享了高效的团队协同工作方法、岗位职责分配和员工管理策略，帮助创业者组建高效团队，提高运营效率。推荐使用在线文档管理项目和任务列表（Todolist），以提高团队协作效率。分析了不同发展阶段电商团队的组织结构及人员配置方案。前面介绍了电商运营的方法和操作层面的内容，本章将介绍在电商团队建设中一些比较基础的方法，这对初创团队是比较有用的。
二、回归：做潮流掘墓人（新增）
二、回归：做潮流掘墓人（新增）现在各种大改变、互联网+呼啸而来，如果不是跟这些沾上边，就会显得非常落伍，落伍得你都不好意思告诉别人你到底是干什么的。其实，我们就是一卖酒的，没有马云和马化腾那么高大上。马云和马化腾做的是平台，我们就是他们那平台上众多的小商家而已，是运转他们这个巨大平台链条上的一个小节点而已，真的没有可比性。所以，你每天总是跟马云比或唯马云马首是瞻，不是被气死也会被马云语录呛死。白酒行业自进入拐点以来，行业的形势一下子变得风声鹤唳，日子过得紧巴巴的。在这种状况下求改变、求创新也是行业和各白酒企业本能的反应，以变应变嘛。国家层面现在也在提大众创业，万众创新，也在说转型、说创新。我只是奇怪，行业仍然未能改变跟风的陋习，形势发生了改变，本来应该是万众创新，却变成了万众跟随。只要哪家企业的创新有了丁点成效，这家企业的创新就成了行业的创新，每个企业都会跟进，创新很快就成了消费者的审美疲劳，行业又一次陷入僵局。江小白出来了，就有了泸小二、德山小秘、沱牌的沱小六等一大堆企业推出的潮流小酒；歪脖子郎酒畅销了，就是五粮液这样的大佬也不忘推出五粮液歪嘴郎来进行跟进；进入高考季，朋友圈都是白酒行业的“爱心送考”赞助活动，充满爱心的白酒企业刷爆了朋友圈。从以前的信息不对称，消费者需要通过广告来告获知企业的活动开展到现在信息过于过剩，消费者需要屏蔽广告以免信息过多污染自己的眼睛和耳朵，移动互联在给我们带来方便的同时，也让我们患上了手机依赖症。电商的盛行让酒企也跟着患上了电商综合症，触电的急迫心情时刻烧烤着酒企。按说，新技术的诞生应该是为我们服务的，整个看下来，新技术似乎奴役了我们。我们被新技术、新潮流胁裹着前行，没了自己的思想和灵魂，真的让人伤心。问题是加入了这么多的新技术、引入了这么多的互联网+，我们的酒卖得怎么样了？我们的行业复苏了吗？2015年出了一个词叫“弱复苏”，有多少酒企闻到了“弱复苏”的味道，或正在进行着“弱复苏”？我天生不是一个悲观派，但我也没乐观到脱离现实进入魔幻状态。我们这些卖酒的还是脚踏实地好些，创新的东西当然要搞、新技术当然不能排斥，能为我所用为什么不用呢？但是要认清自己的现状、认清自己赖以生存和吃饭的真家伙到底是什么？最怕的就是顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。拥抱了互联网，就把传统卖酒的优秀招式都予以抛弃，美其名曰彻底转型。三星之所以未能超越苹果，是因为三星始终未能像苹果那样形成自己的“果粉”；小米最有可能挑战苹果成功，盖因为小米的“米粉”群体一旦超越“果粉”，挑战的梦想就能成为现实；白酒行业率先走粉丝之路的就是潮流小酒江小白，后面一大堆跟进的所谓潮流小酒都是打着潮流的旗号，所以只能是一阵风，因为没有根基。不能说江小白的老爹陶石泉一开始就想到了这点，但他后续的发展验证了这一思路的正确性，让跟风者永远只能跟风而成不了主流。随着80、90后话语权的增大，中国的购物环境发生了天翻地覆的变化，尤其是大城市。但不管怎么变，对服务的需求始终未能改变，不但没有改变，还有逐渐加大的趋势，白酒行业也是如此。更何况，中国市场之大，一线市场和三四线市场的差距更是一下子无法得到统一，这让传统的市场法则有了升级落地的可行性，也是劲酒这样的行业翘楚能够在行业冷风的劲吹下实现逆市增长的根本原因。反腐败的重拳出击，让腐败消费成为过街老鼠。尽管仍有顶风作案者，但也只能是偷偷摸摸，掀不了风浪。回归商务消费和百姓消费的白酒行业终于像快消品行业和小米那样要用90%以上的精力关注普通老百姓的需求和嗜好，研究他们的购物习惯、饮酒习惯；盯防与他们打交道的网点、酒店及商超等常规渠道。回归传统的白酒行业又该强化哪些传统措施呢？（一）聚焦市场，坚守自己的一亩三分地没有全国品牌的基因，就不要浪费资源妄想全国运营，在自己的优势市场聚焦资源，对竞品实施歼灭战，肯定好过打一枪换一个地方的游击战。就算是全国性品牌，目前也在收缩战线，聚焦自己的优势市场重点运作，而不是像过去那样撒胡椒面。品牌力再强，对白酒品牌来说，落不了地始终是市场的弃儿。优势市场是输血的基地，根据地没了，犹如战士被人断了后路，没了疗养声息的家。行业里面最典型的算酒鬼，一度全国飘香，但湖南基地市场的失守让其一落千丈，一时半会连气都喘不上。安徽的口子窖、古井一度拼杀全国市场，后来发现情形不对，集中精力做安徽市场才有今天的局面。（二）严控价格，死守价格底线劲酒的价格管控人所皆知，也是劲酒能够可持续发展和增长的根本。小米号称价格屠户，但小米的价格坚不坚挺？小米的出货主渠道70%都是网上抢购，同款型号如果在渠道购买一定是加价消费者才能购买得到，并且这种加价还能够得到消费者的理解。难道是小米的产能真的不能满足需求？以中国的产能，就是满足全世界的需求还绰绰有余，何况小米那点出货量？小米做的是什么？就是价格管控！明明有30万的“米粉”抢购，我偏偏只放20万的货出去，让没有抢到的“米粉”越发期待第二波的放货来临；而抢到的也有赚到的心理，更会成为小米的义务宣传员，在这种你情我愿的游戏中提高了购物体验。白酒行业按理是价格管控的高手，行业的剧变让这种传统的优势丧失殆尽，不知是行业的悲哀还是行业老大的“有钱、任性”！苹果是暴利中的暴利，没听说受到反腐败的影响。五粮液卖600元每瓶能够说是腐败酒？行业的自乱阵脚才是根本吧？要么学小米，70%以上的出货量从网上体现，砍掉渠道这个环节；要么就确保渠道的合理利润，让渠道成为品牌的义务宣传员。主销产品（爆品）价格不保，市场陷入断崖式的下跌只是时间的快慢问题，因为消费者不知道以什么价格购买时才不会觉得吃亏或受骗，渠道不知道卖什么样的价格才算能获得自己的合理利润，公司的业务员也不知道怎么跟消费者或网点解释为什么会出现这种混乱不统一的价格。整个链条等于已经失控了，纯粹是靠着惯性在转，能转多久？遗憾的是行业里面真正能够践行这种传统模式的品牌少之又少，也是行业未能形成真正爆品的主要原因之一吧。（三）精耕细作，挖掘现有的市场潜力行业下行，许多酒企出现了一轮新的减员风波。行业里面热炒的郎酒、深圳银基曾经深陷减员、裁人漩涡。我们说了，消费的环境不管怎么变，对服务的需求不会变。服务靠什么来实现？能够做到情感沟通和交流的，当然是人，而不是机器。市场要精耕细作，就需要通过增加人员来实现，尤其是一些企业的优势市场，怎么实现销量的进一步突破？还靠过去的放野牛式运作市场，市场空白太多、网点杂牌货太多是不可能实现销量的有效突破的。如果我们在这些地方新增人员，让其第一时间知晓辖区内谁家有酒席或喜事并及时上门沟通，就会让杂牌酒没有生存的空间，空白网点的接货也就变得理所当然。这时你的销量不增长谁的销量会增长？当然，增加企业生产人员、后勤服务类人员的工作饱和度，让人员尽量往一线销售和车间倾斜这是无可厚非的。怕就怕先把销售人员裁了，或禁止销售人员出差，美其名曰节省出差费用，那才是真正的杀鸡取卵。另外一个精耕细作就是网络要进一步下沉到乡镇、村庄，把进村入户的工作做好。国家搞新农村建设，乡镇的消费潜力进一步得到释放，消费升级很快，看不到这一点又会错失先机。（四）提前布局，抢抓节假日消费酒驾的实行及禁止公务员中午饮酒的规定让过往白酒消费的主力之公务接待和商务接待逐渐式微，沦为鸡肋。但中国的人际交往和沟通确实又找不到比酒更好的媒介，这就让平时压抑的需求在节假日得到集中释放。尤其是一年一度的春节，在这两年几乎成为白酒市场的狂欢盛宴。平时不动的货，到了春节一下子就消失得无影无踪，让许多厂家措手不及。这告诉我们，提前布局节假日消费会给我们带来多大的回报！我们曾经做过测算，节假日消费如果提前布局，我们的销售同比增长至少会有10%。这10%要放在平时得花多大的代价才能够实现啊！提前布局，就是在货物准备、物流运输、促销政策制订、核心网点的人员蹲点等方面未雨绸缪。还有一点就是要学习快消品行业的六个核桃、旺旺礼包的操作，尽量开展堆码营销，抢第一位置，并在网点营造浓厚的过年、过节气氛。招聘好假期工，用于驻点堆码的促销，踢好临门一脚。（五）锁死酒店，全力掌控好酒店平台酒店曾经是白酒行业心中永远的疼，做终端找死，不做终端等死就是这种心态的真实写照。随着这两年自带酒水的兴起，曾经牛逼的酒店也逐渐回归理性，也不会再提一些过分的要求。但团购的式微，让酒店平台的战略价值再一次凸现出来。因此，酒企的优势市场如果不能把酒店控制好就会给竞品机会。更何况，近几年小酒的流行，让酒店平台再次成为焦点。尤其是一些BC类酒店，成为小酒的必抢之地，斗争非常激烈。酒店尽管没有以前的狮子大开口了，但不意味着酒店运作的门槛降低了。随着人工成本的剧增和单店产出的剧烈下降，酒店的整体运营成本是不降反升。这就需要我们去算总账，把酒店平台的掌控放到整个市场的推进里面去核算（？）。如果酒企有实力、有决心，在酒店平台最好实现直销，最不济也要实现直营，才能让竞品彻底丧失斗争的信心。目前对酒店的运作一边可以考虑用小酒带动大酒，一边可以考虑对辖区的形象酒店派员驻守，还有一些专业的宴席酒店可以考虑实行定制产品直接合作。（六）卖点突出，用好特色产品来挤占团购、个性化市场这几年火爆的封坛酒、原浆酒、个性化订制酒抢的就是团购市场份额。虽然爆品让团购单位喜欢，但特色产品可以成为团购单位的送礼佳品，无疑也备受关注，会激发购买欲望。随着移动互联的普及，消费的个性化越来越明显，也使得个性化订制产品俘虏了不少消费者的心。目前的私人订制已经发展到3.0版本，纯个性特色的东西也能够得到展示，深受消费者的欢迎。这个市场的培育一旦形成，竞品就很难一下子跟得上。特色产品要注重口碑传播，有了粉丝才算真正成功，才会形成核聚变。（七）商超独立，加快超市的布局运营商超购物能够得到消费者的认可，是因为其提供了保真、一站式购物及购物环境的愉悦体验。由于商超的消费特性是家庭主妇或老年人占主流，产品要符合这些人的消费习惯才会受其待见。另外就是节假日的礼品消费占据了绝大部分市场，因此，产品的包装要大气，第一眼的感觉要好，性价比高，出货速度才快。同时，特价是商超屡试不爽的手段，这也是那些春节期间做短期特价促销的产品能够生存的根本原因。商超的费用较高，要求企业的品牌力要强或者能够给商超提供巨大的利益才有谈判的控制力。企业的商超部独立，与商超的合作更能满足商超的服务要求，加快反应速度。（八）同城连锁，企业的渠道终端利器我一直设想强势企业要有自己直接掌控的同城连锁酒类便利店，要么自建、要么控股或参股。因为，做成这件事，企业的根基才算真正牢靠，可以从这些便利店最先获取消费者的第一反应，通过管控使价格统一；专业的酒水服务形象可以提升企业的品牌力，保真的背书及良好的服务可以构建与消费者的情感利益链条；团购的式微，让这些同城酒水连锁越来越有生命力，因为消费者更喜欢专业。有了同城连锁这个据点，企业的线上发声才能落地，形成线上和线下的互动，满足消费者体验、方便两不误的消费心理需求。目前酒水经销商的积极性高，试水的最多，如果酒企自己看不到这一点，后续的发展主动权在谁手里就难说了。当然，企业也不要一下子铺得太大，可以从自己最具掌控力的市场和城市着手，逐步推广。但不做，真的有点可惜。回归传统的酒企不是就要与潮流一刀两断，该做的电商仍然要做，但最好有电商的专销产品，要能够与80、90后这些网购主力军接上地气，而不是简单地把线下畅销的产品搬到网上发售。回归传统也不是让酒企因噎废食，失去创新的动力，酒企要有专门的创新部门，不要害怕试错，因为每一项成功都是在不断试错中历练而成。关键是酒企要有开放的思想和专门的预算，而不是安排几个老人守在创新部门就算是成立了创新部，与其这样还不如不搞。创新部门一定是年轻人的天下，要把过往的经验完全抛弃，才有可能在白纸上绘出蓝图。所以，回归传统，做潮流的掘墓人，我们要掘那些伪潮流的墓！真正的潮流是趋势，谁也不能阻挡！
三、标杆企业研究
1.标杆对比研究表5-9标杆对比研究-058-第五章　恒大冰泉长白恒大山/冰泉矿泉水次高端都市白领、中高端人群高端品质亲民价格来自长白山的高品质天然矿泉水核心诉求：健康长寿350ml/3.8元500ml/4元1250ml/6元4000ml/25元恒大旗下，资金、推广优势，运作简单粗暴，力求扭转颓势2.依云依云在品牌塑造、产地故事、产品定位、渠道打造、传播推广等方面进行系统的策划与运作。依云成功七要素如下：（1）国外品牌的背景，依云小镇的故事。（2）最早进入中国市场的高端水，塑造了高端水代言企业的形象。（3）选择直达消费群的渠道。（4）指导目标消费群的公关活动。（5）抵制品牌延伸的诱惑，从专注产品的角度来坚定品牌的打造。（6）产地概念的打造。（7）超过物理属性的定位。3.昆仑山（1）富有内涵的品牌定位。i.孕育中华民族5000年，与中华文明的发展息息相关。ii.万山之祖，中华国山。（2）产品概念。i.水源来自海拔六千米高的昆仑山雪山源头，常年被冰雪覆盖。ii.水质经过50年以上地下深层的天然过滤。iii.世界稀有的小分子团水，有利人体吸收。iv.含锶、钾、钙、钠、镁等多种有益人体健康微量元素。v.pH值呈弱碱性，有益人体健康。（3）营销模式。i.清晰的市场定位：中国最高端矿泉水品牌定位及中高档价格定位。ii.精准的市场节奏把握：先封闭渠道再开放渠道到创新。iii.有效的市场突破点：借助赞助来完成高端品牌形象的打造借助高铁等-059-大单品时代封闭渠道完成目标人群的教育工作。iv.系统化的强大的宣传推广能力和资源：围绕高端品牌形象及水源地的系统的宣传推广。（4）富有节奏的营销运作。i.以新富裕人群为目标市场，借助赞助体育赛事，娱乐节目形式。一方面树立高端品牌形象；另一方面完成高端消费人群的体验过程，然后借助高端人群的示范效应向目标消费人群渗透。ii.同时通过传递“昆仑山优质冰川水”的水源地，以及“水的质量决定生命的质量”的概念引导消费者关注水的品质来强化消费者的价值体验。iii.以航空、加油站、高铁、高档娱乐场所等封闭型渠道来接近目标消费者，完成“首用消费者”体验，然后逐渐向KA商超、便利店等开放渠道扩张。iv.先重点突破浙江、广东市场，布局北京、上海、成都市场，逐步向全国推广复制。（5）打造立体渠道，重视特渠建设，如表5-10所示。表5-10打造立体渠道，重视特渠建设（6）除传统传播方式（电视、事件营销）外，强化互联网传播功能。i.搭建沟通平台：利用互联网的互动性，进行品牌利益点体验。ii.媒体传播：配合主题活动和事件行销需要，利用互联网媒体形成口碑，进行造势。iii.建立品牌体验网站（如传播昆仑山历史和文化）。iv.重大事件广告精准发布（如产品上市）。v.网络会员运营平台（促进销售）。vi.高端会议、管理、财经类等栏目合作。4.景田百岁山（1）定位及市场表现。-060-第五章　恒大冰泉i.市场定位：虽然景田百岁山品牌定位为“水中贵族”，但其价格（3元/570ml）为中档，符合大众消费价格。ii.市场表现：在广东地区已经成为强势品牌，逐渐迈向全国，在KA商超、连锁便利店等开放渠道表现较好（与中高端矿泉水比较）。√收购鳌峰矿√通过赞助高档会所的形式成功开拓泉水迈向全国√“水中贵族景田全国市场√景田公司正式成立百岁山”正式上市1992年2004年2008年2010年图5-8景田百岁山发展历程（2）营销模式分析。i.精确的市场定位：以超高性价比的产品产生足够销量支撑渠道运作。ii.多年积累品牌口碑及渠道运作能力。iii.以中高档会所封闭渠道作为市场突破点。iv.精准市场节奏的把握：先封闭渠道再开放渠道，到创新渠道精确的市场节奏把握。借助在广东地区积累的消费群体和口碑来打造“景田百岁山水中贵族”品牌形象，利用中低端的价格来提升销量；在广东取得突破后，通过赞助中高档会所的形式向一线城市拓展，利用中高档会所的推介能力完成“首用人群”的教育工作，然后利用强大的渠道运作能力，在KA商超、连锁便利店、单体便利店、水站张开，完成市场开拓工作。（3）竞争策略分析。i.竞争定位：中国矿泉水第一品牌。ii.竞争导向：价格竞争导向，以最优性价比的产品来抢夺市场。iii.竞争策略：以“水中贵族”塑造品牌形象，以中低端价格来拓展市场。iv.竞争优势：强大的渠道运作能力以及长时间积累的产品口碑。（4）产品策略分析。i.核心卖点：稀缺水源地，景田百岁山天然矿泉水采自于惠州罗浮山，地-061-大单品时代层160米深之下的岩石断裂带之中，专家鉴定为世上少见的优质矿泉水水源之一。ii.产品形态：瓶装水和桶装水，涵盖主流规格，包装设计高档，给消费者以超高性价比的感受。桶装水：以18.9升为主，瓶装水：348ml/570ml/1000ml。iii.价格区间：3元/570ml左右。（5）渠道及推广策略。i.景田百岁山利用多年积累的渠道运作能力来拓展市场，推广策略相对简单，以口碑传播为主，随着近两年竞争加剧，也逐步通过赞助体育赛事树立品牌形象。ii.广东地区：经过多年积累的KA、连锁便利店、单体便利店、水站等立体化渠道。iii.其他地区：通过中高档会所封闭渠道完成消费者教育，逐步进行立体渠道建设。
第一节 消费者促销形式大全及选择
在本节内容中，我们找到了消费者的共性心理及行为习惯，并围绕它们做文章。具体而言，就是围绕一大消费者心理——贪婪心理和一大消费者行为习惯——分享行为，来展开阐述。一、利用贪婪心理做促销表7-1贪婪心理下的主要促销活动的表现形式三种表现具体及常见表现形式适用（分期）备注（重点推荐或选择原因）导入成长成熟衰退直接价格化的促销活动直接降价促销形象产品降价适合用它品买赠√不损产品形象非形象产品降价√√侧翼产品刺激不损形象高利差产品降价√√√降价幅度通常大于15%才有吸引力低利差产品降价老产品降价√√主要为升级换代产品让路或延续生命周期买多少送多少的让利促销买多送多的坎级让利√√入市初期，通常不宜降价或让利促销，除非有不致太损形象的理由有低限的无坎级让利√√回收包装等凭证让利√√√√优惠券促销直接派送的优惠券√√√优惠券一般最宜直接竞品多、同质度高的产品采用；要注意用多样化它品作优惠对象商品自身附送优惠券√√√载于纸质媒体的优惠券√√√折旧换新优惠√√√省缺某项成本的促销主要通过竞赛形式、抽奖形式获得，如旅游、助学金、代买保险等√√√宣传、兑现成本较高，具备一定知名度及形象可信性能够获得物质利益的物质化促销活动样品派送、免费试用社区派发√√新品或升级产品推出，适宜成本较高，社区宜轮行卖场派发√√街口等其他地方派发√√买赠商品附赠品买者有赠（包括加量不加价）√√√用侧翼产品或非本产品作为赠品，赠品要求请参阅后面的说明到达消费低限买者获赠√√买后竞赛中获赠√√买后摇、抽奖获赠√√抽奖回寄式抽奖√√奖品额较大，宣传成本高竞赛式抽奖√√√√要富趣味性和易参与竞赛回寄式抽奖√√奖品额较大，宣传成本高即开即中式抽奖√√√√上次未中奖券应可延后，以增参与和关注度多重连环抽奖√√√集点换物、累计循环等在时间长短和物品价值上有所区分√√如果奖品价值或中奖率不是够大，要是品牌影响力不够，效果会受损。能够获得荣誉及精神利益享受的精神荣誉化促销活动荣誉员工一般根据顾客：·在消费频率及量上表现出的忠诚度大小·关系圈大小，在关系圈影响力大小·在产品、企业建议上表现出的热心度、责任感等条件，甚或结合摇抽奖的办法确定√√当品牌具备一定影响力后，顾客才较有积极性产品、服务质检顾问√√放大顾客消费示范效应，促生更大消费带动力市场督察员√√√有公益外衣的促销活动为体育、抗突然性灾害、希望工程等，带有义卖性质的促销活动√√√√宣传成本较高，或者是付出较高代价才能获得较为理想的效果，较适合集中资源在某个区域市场或抓住非常时期使用上述多数活动可以组合形式出现。但要注意：消费者参与成本要尽量小，并要尽量在门槛的设定上给消费者带去独享性心理感受，而不是人人皆享使其边际效应递减。如表7-1所示，就弱势品牌而言，受资源稀缺、品牌认知度、美誉度有限等限制，较为适合采用一些消费者参与过程不太复杂，时间、精力等参与成本不太高、但有一些切实门槛的促销活动。否则要不无法吸引大多数目标受众地参与，要不就可能招来一些无利润性消费者的捧场，这样就会影响到促销的效果与延续效应，而且还可能影响到长期消费产品的消费者之间的关系。设置参与门槛的目的，就在于此。直接价格化的促销活动、用自己产品作为赠品的买赠促销，通常不适宜在产品上市初期使用。否则将影响到消费者对产品的信心指数，产品的行市前途因此亦会受到影响。形象产品不适合作为降价促销对象，侧翼产品作为赠品和降价者，其目的大致亦然。除非，你已形成足够的生产规模和后续产品的充足储备，对产品以低价入市抢夺市场份额有足够信心，或者是有能力也有准备经受前期可能亏损的阵痛。。在1990年左右，时为弱势品牌之身的联想，在香港以每台亏损1美元强推286产品。在经过8000多台产品的亏损后，获得了客户高质低价的认可。后来，随着升级换代产品386的推出，联想在每台机子上赚到了二十多美元，并逐渐由此成长为强势品牌。在物质化促销活动中，买赠活动是卖场促销的重要表现形式。精神荣誉化的促销活动，利益独享性特征明显，除了加强自己和消费者的联系，利于树立品牌亲和形象之外，其重点在于找出重点顾客、意见顾客，充分发挥他们的市场督导、消费调研、义务宣传作用，并放大他们的消费示范效应，使他们对更多人产生消费诱导。可惜的是，一些企业在这类型的促销活动上做是做了，却未能注意到上面所讲的内容。二、利用分享行为做促销表7-2分享行为下的主要促销表现形式七种表现具体表现形式运用备注免费尝试类前述的免费试用、房子试住、衣服试穿等重在吸引消费者因体验发生偶然消费的活动。建立在对产品质能充分自信的基础上，适合产品入市初期使用。产品价值展现类消费者在原料选择、生产工艺、制作方法、检验标准、服务承诺等环节重在形成物超所值和亲信意识的体验活动。市场教育类产品使用方法、维修方法、关联知识等重在使消费者体验诚信服务、获得消费知识的，有消费者参与演练的活动。常表现为免费或折价提供给消费者参与及享得。过程参与类在新品开发、包装设计、服务内容设计及改进等方面吸引消费者参与，使其形成你为他们设身着想和度身定制，能够满足自我实现需求、产生信赖的体验式活动。文化、兴趣类通过歌舞、知识竞赛等，使消费者产生兴趣参与，重在展现企业风貌、立身处世的诚信精神，利于消费者形成品牌消费偏好。会员类会员制形式或非会员制形式下的座谈、联谊等活动，进行优先试用、优惠销售、消费体验交流、消费者异议调解等。重在维持消费忠诚度和一个可靠的顾客群基数，并以老顾客的消费体验带动新顾客的消费。这要求企业能建立和完善自己的消费者数据库，以使此类活动照顾到消费者意见有利参与，能更好地为销售乃至产品（服务内容设定）研发服务。赞助类通过赞助体育、教育事业，及对非常局势下之非常大众的赞助，来开展批上公益外衣的促销活动，以利用消费者的公众心理和其对企业社会责任感的强烈体验，促进销售和品牌形象提升。赞助代价及后期宣传成本一般较高。而且，如果不是在非常局势下，抢先出手以小博大赢得“头彩”。上述所有类型的体验式关系促销活动，根据其目的与功能的侧重，皆可以很好地将它们直接与销售促进挂上钩。前面所举的案例就可以在规划和使用体验式关系促销活动时进行一些参照。由表7-2可见，由于分享行为下的促销具有体验式促销活动的强力互动特点，它相对利用消费者势利心理的促销活动，在消费者沟通、消费感情维系、品牌形象塑造等方面具有比较明显的优点。同时，由于它通常是针对有消费阻力、被对手截流的顾客而开展的，所以在目的更为具体、极为明确的情况下，弱势品牌的有限营销资源被浪费的可能性相对较少。在搞清楚上述内容后，最后我们还得看看弱势品牌需要在体验式关系促销中注意什么。其实，纵观目前在企业尤其是在强势品牌中流行的一些作为，无论是TCS全面顾客满意策略中的顾客满意度、忠诚度调查及维护，还是CRM顾客关系管理中的企业业务流程、服务流程重组，从某方面来讲，其注重与强调的都是对关系促销的重视。不过，对弱势品牌来讲，需要改变和引进的不仅是新的观念与工具，更重要的还在于对细节和一些基本准则的重视。开展此类促销中重视以下五点：（1）不要使消费者在活动中有不好的体验。为了尽可能减免这个问题的发生概率，你在进行体验式活动设计的时候，需要充分站在消费者立场思考和做事；需要将促销细节进行分解，并充分地预见里面所可能存在的意外及风险，以便提前做好补救与准备。在活动的开展过程中，需要本着高度诚信和负责任的精神，重视对消费者异议的及时性处理。（2）在不能面面俱到及“一视同仁”的情况下，要重点做好针对老客户、忠实客户、重点客户的工作。否则，你就极可能是“赔了夫人又折兵”。（3）要能扩大顾客拥有量，并使自己品牌在目标客户群中产生向心力、号召力，令那些游弋的、新的客户变成忠实自己的消费者。促销活动阶段性提升销售量的目的正在于此。（4）在市场渐趋成熟后，关系促销的重点是为了服务好客户，使那些为自己带来80%利润的20%的客户得到更多、更大的实惠及好处。（5）要通过一些活动（节假日问候、送卡片等祝福、举办联谊会等），维系好自己所锁定的关系客户。如此，还可大大方便自己进行市场调研，及利于新品的上市推荐。如万科地产等房地产公司所成立的类似于“万客会”这样的业主俱乐部，所开展的建立业主、准业主数据库，老客户带新客户享受团队促销价等活动，就具备一定的借鉴价值。
三、工程逻辑设计的核心：掌握事物特性 时间：26:10
1.  本质规律 一切人类行动本质上都是对事物的干预，为了达到目的，人会对客观事物进行干预，这种干预的逻辑可称为工程逻辑或干预逻辑。基于此，构建了一个简单模型：左边是目的，右边是手段，手段服从于目的。中间连接目的和手段的，下面是环境和条件约束，上面是相关事物的特性及关系。这些特性和关系的素材来源广泛，包括生活经验、常识、类比、专业知识以及实践标杆等。2.  解释： 时间：27:12(1)钓鱼：钓鱼高手深入掌握鱼的习性（如水温、饵料偏好），动态调整策略。钓鱼和企业管理类似，企业管理中，以客户为中心，就要像了解鱼的习性一样，深入理解客户需求，且客户需求是动态变化的，受场景、处境等因素影响，不能简单套用模型，要在变化中准确捕捉。(2)开山：古代最初用凿的笨方法，后来发现石灰岩经烤和泼水会炸裂，利用这一特性提高了效率；炸药发明后，采用定向爆破；现在则使用盾构机。技术进步使工程手段不断升级，技术进步（如炸药、盾构机）源于对石灰岩特性（遇水炸裂）的深入理解，这体现了人对事物特性理解的深入推动了进步。3.  案例:时间：34:21案例1：项羽破釜沉舟，利用了人性逻辑。当时项羽兵力处于劣势，他破釜沉舟断绝后路，让士兵陷入绝境，激发了士兵潜力，使其只能全力作战，因为抓住了人在绝境中潜力能超生理极限发挥这一特性，最终取得胜利。案例2：三个和尚没水吃，原因在于人性，有的和尚不想吃亏，有的想搭便车。解决办法是基于对这种人性特性的了解，制定公平规则，如三人轮流挑水，或者两两组合轮流挑水，通过规则解决问题。案例3：韩信和关羽在战争中，利用河水特性，分别通过决堤水淹敌军取得胜利；诸葛亮是用火高手，对火的特性理解深刻，在多次战役中巧妙用火，这些都是借助大自然力量，基于对客观事物特性和关系的理解取得成功的例子。​案例4：刻舟求剑和守株待兔是反面案例。守株待兔者把兔子撞树的偶然事件当成必然，对事物特性认知错误；刻舟求剑者不懂物理学知识，错误认为船和水的关系不变，对事物特性理解有误，基于错误认知设计的行动必然失败。案例5：加拿大棕熊掌握三文鱼在特定季节会逆流而上产卵、跳跃的习性，在合适位置等待捕食，从其行为可看出它掌握了事物特性。4.  目的手段模型在不同领域的应用及范式时间：43:49不同领域都可使用目的手段模型，但工程逻辑属性不同。几何学中，利用公理和定理解题，公理不可证明但被认可，定理作为依据用于推理；兵法中有各种范式，如围魏救赵、围点打援等，武将学习兵法就是学习这些范式，理解其适用场景、条件约束和作用，才能灵活运用。在管理领域，上次讲的运筹逻辑和人性逻辑范式，也相当于推理过程中的定理定律，可直接应用于组织流程设计。5.  优势需求与商业逻辑时间：48:11理解客户需求的关键在于识别"优势需求"（优先级最高的需求），需在众多维持性需求中精准排序。案例1：药家鑫案例药家鑫驾车撞伤农村妇女后，因恐惧被讹诈，选择"杀人灭口"作为"优势思维"下的解决方案，反映其将"规避风险"置于道德与法律之上。案例2：李莫愁案例《神雕侠侣》中，李莫愁被困情花丛时，优先选择"损人利己"（牺牲徒弟脱困），而非黄蓉建议的无害方案（用道袍包土垫脚），体现其"不损人不能利己"的优势思维定式。优势思维的本质是决策时对选项的优先级排序，不同价值观会导致截然不同的选择（如药家鑫的恐惧驱动、李莫愁的极端利己）商业与人性案例共同说明：优势思维可能导向创新或灾难，取决于价值基准。
四、让话语传递愉悦
表达具有传递信息、传递情感、传递尊重、表达不满、引起注意、建立关联、消除误会、解释困惑、调整气氛、缓和矛盾、增进理解、激发兴趣等诸多内容和目的，如何将想表达的意思按照准确、简洁、流畅（逻辑）、易懂、亲和的原则传递给对方，则需要有较高的技巧。
一、HR 三支柱模型解析
HR三支柱模型将传统人力资源管理拆分为BP（业务伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）三大核心角色，形成战略、专业与执行的协同体系。（一）三支柱的角色定位与核心职责（时间08：02）BP（业务伙伴）：作为连接业务与HR的桥梁，BP需深度理解业务战略与痛点，将其转化为人力资源需求，并主导解决方案的落地。例如，在招聘场景中，BP与业务部门确认人才需求的数量与质量，协同推动招聘策略的制定与执行，对结果负直接责任。COE（专家中心）：聚焦专业领域，为BP提供方法论、工具与政策支持。当BP提出招聘需求时，COE会基于专业能力设计招聘流程、评估工具或优化政策，确保方案的专业性，但不对执行结果直接负责。SSC（共享服务中心）：承担事务性执行工作，以高效、低成本为目标落地具体任务。常规岗位的招聘流程（如简历筛选、初试安排）多由SSC完成，而高端岗位的关键环节（如终面）则由BP或COE协同参与。（二）三支柱与传统HR的本质区别传统HR以“选用预留”六大模块为核心，角色分工模糊，常陷入事务性工作。而三支柱模型通过明确分层：BP负责战略对接与需求转化，COE专注专业深度，SSC提升执行效率，打破了传统HR与业务的隔阂。例如，BP需参与业务战略解码，将战略目标转化为组织架构设计、人才梯队建设等HR动作，而COE与SSC则分别提供专业方案与执行支撑，形成“战略-专业-执行”的闭环，推动HR从职能型向业务型转型。
7.将帅之道，看将、看帅、看己
古希腊哲学家泰勒斯曾经说过一句话：“做什么事情最容易，给别人提意见最容易；做什么事情最难，管理好自己最难”。是否人类天生就有一种本能，发现别人问题的本能，这种本能就像人类天生就有趋利避害的本能一样，人们为什么善于发现别人的问题呢？实际是通过发现别人的问题来降低自己内心的不安，把自己的不足合理化；通过发现别人的问题来掩饰自己的问题，比自己优秀的人还存在这么多的问题，我的这点问题又算什么问题呢。人类也有一种天生的本能就是规避回避自己的问题，每个人都不想成为问题的人。我们走到一家公司，每个人都对老板又自己的看法和见解，有好的看法，也有不好的看法，但更多的是不好的看法，经常喜欢聚在一起议论老板，老板是个什么样的人，老板说了一句什么样的话，老板这件事情做得不好，严重的甚至上升的人生攻击，很多企业都喜欢在背地里议论老板，讨论老板、嘲笑老板，从这一个点来说，当老板也是很不容易的，要经受得了各种侮辱性的评价和嘲笑，大家好像都把老板看得清清楚楚、明明白白，另外一方，我们也能听到老板对管理者的一些看法和意见，执行力不行啦，管理能力不行啦，格局不够啊，思路不清啊。从这个角度来看，当将也不容易或者说更容易，从某种程度上来说，将始终处于一个被选择的状态，虽然将可以选择自己的老板，这里干不好，换一个地方，但最终还是被老板选择。不论是将看帅的问题还是帅看将的问题，相互都不要忘了，自己在看对方的问题时，对方也在看你的问题。有一个互感理论，就是你对对方的感觉恰恰是对方对你的感觉，当你对一个人没有好感的时候，对方对你的好感也好不到哪里去；当你不喜欢一个人的时候，对方也不见得会喜欢你。但我们很多时候恰恰相反，我们不喜欢人家，但我们希望人家喜欢我们，我们不认可人家，但我们希望对方认可我们。这种想法基本上是不切实际的。也就是说，当我们对某一个人有意见的时候，我们也要时刻提醒自己，对方对我的意见也许是一样的，问题不仅仅在对方，也许就在我自己本身。为帅要会看将，看人、识人、用人，对于帅来说，世界上什么事情是大事，有人说产品是大事，有人说安全是大事，有人说生产时大事，有人说财务是大事，，但从事业成就来讲，“事之至大，莫如知人”，三国时，曹操就是一个看人、识人、知人，用人的高手，在三国演义中，曹操说过最多的话，就是对人物的评价，对文臣武将的评价，对天下诸侯的评价，其中，最著名的就是对刘备的评价：“今天下英雄，唯使君与操而”。相比之下，刘备的用人、识人能力就相比曹操差一些，刘备两次重大的失败都是对人的认识不够，兄弟感情超越了人性判断，一次是在刘备领徐州攻打袁术的时候，刘备让张飞留下来守城，刘备明知张飞贪酒无度，还让张飞留下来，结果，最后果然饮酒费事，徐州被吕布夺取。徐州是刘备奋斗大半辈子的第一个可以安身立命的地方，旁边还有吕布虎视眈眈，刘备明知张飞嗜酒却让他来守城。第二次就是安排关羽守荆州，我们都知道关羽大意失荆州，刘备也是知道关羽的性格，自负自诩，天下英雄唯关尔，谁也看不上，谁也不放在眼里。荆州自古兵家必争之地，同时也是蜀国的门户，向东可以伐东吴，向北可以攻曹魏，荆州的丢失，直接导致蜀国开始从盛向衰转变。历史很多的失败都是用人的失败，赵国赵王由于错用了赵括，导致长平之围，40万大军被活埋；三国时，诸葛亮错用马谡，结果导致街亭失守，错过了平定中原的最好机会。从上面的例子我们可以看出，为帅对人的评价和使用直接导致了国家的兴忘。治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。识别人才，考核才能，是治理国家的根本。因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为先。即治理国家以了解、识别人为最首要的事情。可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。没有很好地使用人就是因为没有了解人。所以，得人之道，在于识人。而识人之前，重在观人。观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。历来人们都认为，为帅之德，莫大于知人。也就是说，帅的作用，没有比识人更重要的了。如果一个帅，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个军队三种不祥之兆的表现，三国时候，袁绍手下猛将如云，文臣如鱼，但袁绍恰恰就是犯了这三种错误，有贤不知，曹操首席谋士郭嘉、荀彧等在袁绍手下干过，但袁绍居然没有发现他们，知而不用，田丰、许攸等都是一等一的谋士，但袁绍却不愿使用这些人才。用而不任，沮授尽管在官渡大战中作为袁绍的主要谋士，但袁绍却不能听取其建议，袁绍败就败在这三点，表明上很喜好人才，但好名轻实，不能很好的识人、知人，用人，结果成为从最机会称霸中原变为最早退出了中原的人。所以，作为一个企业老板，最大的问题就在于不能知道和识别人才。如果不能识人、不能知人，势必不能用人。一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，人才就会流失；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然给企业带来很大的损失，甚至带来危害。凡是优秀的企业家，都非常重视人才，都非常重视管理者的能力考核，培养优秀的管理团队，将人才最为公司发展的基石。总之，企业兴亡，务在知人、识人、用人。得其人任用之则存，失其人未任用则亡。知人善用，择贤而任。要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。一个全面衡量人才的10项标准，：一、品德；二、能力；三、学识；四、交际；五、目的：六、行为；七、志向；八、专长；九、发展；十、成就。举凡对那些品德高尚、能力突出、学识渊博、交际广泛、目的纯正、行为端庄、志向远大、专长精熟、发展全面、成就卓越的人来讲，我们可认定他为上上之才；而对那此品德恶劣、能力平平、学识粗浅、交际凡泛、目的不纯、行为不端、志向渺小、专长全无、发展没有、成就归零的人来讲，我们可认定他为下流之徒；再对那些具备10项标准中一两条或三四条的人来讲，我们可认定他为平庸之辈，或是一般性人才，对那些已具备10项标准中五六项或七八项的人来讲，我们可认定他为中才，或确定其为上等人才。衡量一个人的全面并定义一个人才的水准，是应有所变动的，因为人本身是无时无刻都在变化与发展之中的，坏的人也可能变好，好的人也可能变坏。看将看帅不如看自己，看别人易，看自己难，哲学上有一句话叫做：“认识你自己”，我们很多时候，对别人很了解，但对自己却很陌生，要认识自己，首要明白的是我的长处是什么，我的工作方式是什么，我是如何学习的，我是如何与人沟通的，我的价值观是什么，我周围的人是什么。我的目标是什么？我们很多时候善于向别人提问题，习惯研究分析别人是一个什么样的人，但很少能够静下心来想一想我自己到底是什么样的一个人，我们能用的最大的一个人，其实就是我们自己。
  
    
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