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第4节　尊重员工，作业改善中尊重人格
要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议。更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。 一个广东珠海的厨卫企业，其公司总经理参加了很多的培训，也参观了很多的标杆工厂，所以他决定一定要在公司里面推行提案改善制度。不管是提案改善制度、激励制度还是提案的目视化看板，都做得有模有样。但是，当推行了一年多后，针对所有提案进行耗时耗力的总结和评价时，才发现一个无奈的事实：这些提案基本上全部是工艺技术部门提出和实施的，而这些所谓的改善提案，即使没有这个提案改善制度存在，也是工程师要进行的正常工作，而其他的部门都采取了“事不关己，高高挂起”的态度。 不能说总经理的想法不好，不能说提案改善制度不完善，不能说公司的投入太少，但是从结果上来看，公司并没有得到想要的改善文化和相关的收益，这究竟是为什么呢？通过沟通和诊断，我们注意到，该总经理在公司推行提案改善制度的时候，只关注了其外在的“形”，而忘记了内在的“神”。 我们谈起精益生产，它不是一种工具或者一种方法，更不是一种制度，它归根结底是人的系统。既然是人的系统，就离不开对人性的了解，需要满足人性的需求，所以在改善中我们需要尊重人格。 赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工提出合理化建议，更为关键的是，在作业人员和管理人员之间建立信赖关系。笔者根据近10年推行改善的经验，归纳了以下的改善要领： 一、改善，必须亲力亲为，身先士卒很多公司的管理层认为，改善是员工的事情，是下属的事情，自己则是制定相关的规定和制度，然后投入资金奖励员工就可以了，相信重赏之下必有勇夫。其实，这样的想法是非常错误的，有句话说得好，“己所不欲，勿施于人”，连你自己都不会做改善，都没有做过改善，怎么指导下属的工作呢？做为高层，不要每天做领导，要做改善的啦啦队；作为中层，不要每天做管理，要做改善的导演。事实上，如果管理者想真正做好改善工作，首先需要自己能够真正致力于改善，并且不断督促下属进行改善，从而激发和提高下属的改善意愿和情绪。当然，管理者所进行的改善和一般员工的改善，主题是不一样的。一般员工的改善以作业流程和作业方法为主，而管理者需要站在一定高度，以组织、管理体系等变革为主。不管具体内容如何不同，只要管理者能以身作则亲身参与，下属在不断增强改善意识同时，就会感受到人格的尊重。 二、可以接受失败管理者要有容忍和接受改善失败的气度，因为所有成功的改善都可能需要一些失败的教训和经验作为基础，我们常说“失败是成功之母”，而“总结是成功之父”。道理浅显，说起来也很容易，但是做起来却很难，因为往往在员工改善失败的时候，很多管理者就忘记了这句话，表现出对员工的责怪和抱怨，甚至失去改善的信心和信念。笔者曾经在一个橡胶厂做咨询，在谈到防呆防错改善时，改善团队想到了一个很好的改善方案：他们有一种产品——在一块橡胶板上面有3个孔，在生产过程中这些孔上会有一层毛边覆盖，需要有员工将毛边撕掉。如图1-4所示。 图1-4原夹具照片（是产品照片还是夹具照片）但是，有时候由于员工疏忽，会有部分没有撕掉毛边而造成堵孔，带来客户投诉和罚款。于是，改善团队就设计了如下图1-5所示的防呆夹具，每次员工撕掉毛边后套在这个夹具上，防止堵孔的不良发生。图1-5防呆夹具照片 但是在实际使用过程中，发现对效率的有一些影响，总经理就叫停了这个改善，并且把制造这个夹具的费用让改善团队成员共同承担。改善团队怨声载道，失去了继续优化这个夹具的动力和后续做改善的激情。如果不能接受尝试改善过程中的失败或失误，就很容易扼杀改善的动机，反而留下隐患。相反，如果管理者能够认真听取员工改善失败的总结，对失败的原因进行深层次的分析，找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。 三、改善无大小之分“不以恶小而为之，不以善小而不为”。改善没有大小之分，看似轻微的危险源，不起眼的不合理的工艺或者操作方法，如果得不到及时的改善，最后就会不断累加而形成大事故。所以，管理者一定要重视那些看起来微不足道的改善。因为“精益改善，不仅仅是一些大的改变，还包括成千上万的小改善”。 四、提高员工有价值的工作精益生产关注于消除浪费来加快流程速度。精益是一种提高效率的理念和方法，但是精益的理念和方法，绝不是通过简单地提高员工的劳动强度来获得改善。精益改善更多的关注于消除流程和作业中那些不增值的作业来提高效率，这些非增值活动即是精益生产所定义的七大浪费。
四、机制落地措施示例
上述案例中，呈现的是组织中各种机制建立的重要性，组织的决策、负责和人才发展机制是组织的关键机制，能帮助组织在战略规划、策略规划、措施落地的环节上快速、有效的实现。机制也需要一些具体措施作为落地支持，以下为机制落地的部分措施展示。1.设立高管团队委员会高管团队委员会是组织的一把手组织，这个委员会的成立解决的是组织在决策机制上的落地。高管团队委员会不仅仅是最高组织决策机制，更是一种无论大小的组织，让决策成为团队智慧输出的有效办法。高管团队委员会一般会由组织中最高领导者、组织的关键模块负责人组成，这里有个要点，并不一定是所有二级组织负责人都需要加入高管团队委员会，可以加入的判断原则为在组织无可取代且具备承担更多模块，也就是有重要性和发展性的综合考虑。当然，还有一些辅助判断，比如大局观、价值观等。采用高管团队委员会实施组织最高决策有如下优势：第一，决策支持信息更全面。用集体决策的方式，让在组织中有一定核心地位且有大局观的人承担决策的责任，为了决策的有效性，更愿意把自己收集的信息反馈给团队，帮助决策。第二，决策公平性更高。促进公平的前提是公开，采用团队决策的方式，可以在决策过程中有更多维度的提问和意见反馈，避免决策过度的主观性和个人爱好倾向，对各维度有更好的相对公平性。为何在此处我们更加强调相对公平性，在单独的时间空间里，很多事情很难做到绝对公平，因此我们追求长期公平性，存在不同时间空间的投入资源的控制和补充。第三，决策落地更快速有效。团队达成的决策，在共识上比单向的最高层决策然后下达有天然的优势，决策人、宣贯人甚至实施人可以一体化，对决策的形成原因、关键要点也有一致的理解。2.问责制度设立问责制度解决的是组织在负责机制上的落地，进一步细化，我们讲讲职业化要求和负面考核清单的设计。职业化强调的是干部面对问题时，不能只说问题或是简单罗列数据，需要具备根据问题出解决方案的能力及对事件复盘的能力。职业化追求的不仅仅是当前解决能力，也有未来事件预防能力。负面考核清单的设计主要是面对非业务单元的措施。业务单元的目标往往更量化、更快速出结果，如财务指标，非业务单元在量化指标也可以在财务指标联系，比如直接挂钩公司总体利润指标，但很多时候非业务单元的工作是一个长期改善工作，如体系建立、优化等。大部分干部还会重点关注当前的活，负面考核清单是需要整理各非业务单元当前不会快速出结果，但是需要着手以便中期或长期实现，能在组织利润达成发挥作用的目标，增强非业务单元与组织利润目标之间的黏度，如组织运营部建立量本利模型，提升生产组织产能达成率××%；人力资源部建立效能指标模型，提升人均销售额××%等。如表3-1所示。表3-1非业务单元负面考核事项清单无论是职业化要求还是负面考核清单的问责制度，都有一个相同的强调点，不是关注当前未达成事项的考核手段，而是用提问的方式，对目标达成差异进行分析和关注。3.轮岗制度设立轮岗制度解决的是组织在人才发展机制上的落地。轮岗制度需要关注如下要点：第一，轮岗的幅度。轮岗的幅度有两个方面需要关注：一是轮岗人数幅度；二是轮岗差异性幅度。关注轮岗人数幅度是指组织中同一时间的轮岗人员不宜过多，一般需控制在干部总比例5%以内，既是考虑避免同时轮岗过多影响工作的正常开展，也是考虑同时轮岗对轮岗人员的关注度不足。关注轮岗差异性幅度是指需要综合考虑轮岗人员的发展路径的相关性，要避免过度类似也要避免过度差异。过度类似对员工的发展不利，不容易有新的突破；过度差异对轮岗目标达成不利，如让一个财务轮岗到研发，一般是很难实现的。对于轮岗候选人是否适合轮岗岗位，可以做五个提问：​ 轮岗的岗位所在组织目标和取胜关键能力是什么？​ 针对组织的战略目标，轮岗候选人的能力优势有哪些？​ 轮岗候选人有哪些能力劣势？​ 组织内能否互补？​ 互补人员是谁？表3-2轮岗候选人评估表示例第二，轮岗完成的要求设置。轮岗的目标是员工轮岗成功，在轮岗开始之前务必对轮岗人员制定清晰可行的业绩目标要求，即使是返回原部门，也要完成轮岗任务。这一要求是为了避免轮岗员工的畏难心态导致轮岗失败。第三，轮岗的跟踪。轮岗的流程大家的注意力往往集中在谁适合到哪个岗位这一环节，而忽略了到岗后的一系列跟踪动作，包括但不限于角色转换、岗位所需技能培训、工作资源支持、建立干系人资源网、定期述职汇报等。对于关键岗位的轮岗，可以进一步设置1V1高管负责制和定期人才访谈等方式，帮助轮岗人员轮岗成功。这些跟踪手段的实施，不一定都是用正式沟通方式，很多时候可能非正式沟通更有效。
人才匮乏的传统行业
两位女士专程从嘉兴来到深圳，就为寻求一份合适的股权激励方案。“董老师，我们的困难在于人才流失。公司是给欧美大型女装品牌做代加工，位于嘉兴。近年来，年轻人都通过读大学进入杭州、上海等城市，因此企业在本地很难找到合适的人才。“此外，本地的经济发展不错，年轻人家庭条件较好，很少有特别努力工作的人。他们工作起来好像单纯是为了找件事情做，而不是为了升职、加薪，工作动力很弱。“明年我准备退休了，将企业交给年轻人来操作。所以，特别需要寻找一份有效的股权激励方案。”这位略微年长的董事长说道。她身边是一位年轻漂亮的总经理。“您也这么看吗？”我问这位总经理。“是的，老板说得没错。大家工作都懒洋洋的，连最基础的事情都拖沓，完全没有效率。“我补充一点，除了目前在公司上班的人，我们很难找到优秀的人才。一方面，我们这个行业利润微薄，给不起互联网公司、科技公司那种薪资；另一方面，嘉兴太安逸了，年轻人没有奋斗的欲望。”“为什么不考虑将企业放在杭州这样的城市呢？”我问道。“我们是生产加工型企业，如果将公司迁往杭州，成本很高。”总经理肯定地说。事实上，我知道很多规模较大的服装生产公司会将销售和管理办公室放在诸如上海这类的超级大城市，将生产部门放在其他低成本地区。这样配置企业有诸多好处。一是可以解决人才的问题；二是可以对拓展海外客户有好处。海外，特别是发达国家的商人，更适应上海、杭州等大城市。同时，他们也知道，一家公司如果将自己的管理总部置于上海，可以证明这家公司有比较大的规模。当你做出一些不可撤销的投资时，其实相当于管理者和企业对客户做出了战略承诺。暗示客户相信你是下定决心要扩大经营规模，重视自己的产品品质的。显然，这两位管理者都对我的建议持否定态度。那么，是不是还有隐情存在？我相信在这一行业里经营多年的管理者，不可能不知道将公司管理总部配置在大城市的好处。她们只需要看看那些领先的同行的做法就知道了。
六、三级流程设计注意事项
避免部门化思维：流程是企业的，不是部门的，不能用部门名称命名，要站在企业高度梳理，确保跨部门协同顺畅，比如销售管理不能只考虑销售部，还要包含生产、技术、研发、行政等配合岗位。结合企业规模与细分程度：小企业不用追求多细的流程名称，一个流程覆盖一类工作即可；大企业根据业务种类和管理需求细分，比如采购管理拆分为采购谈判、履约、供应商管理等，但也不能过度细分，避免流程冗余。明确授权岗位责任：授权岗位（董事长/总经理）要对流程负责，尤其是安全、财务、审计等关键流程，不能只挂名不履职。遇到例外情况（比如紧急订单、突发安全问题），授权岗位要及时决策，不能让流程卡壳，但例外处理要事后补全记录，避免成为常规操作。确保流程语言通俗：流程图是给全员看的，新员工看一遍要能懂“为什么做、谁做、怎么做”，不能用专业术语堆砌。如果流程图需要反复解释才能明白，说明设计有问题，要简化语言，贴合企业实际工作场景。同步配套制度与标准：三级流程不是孤立的，要和对应的管理制度、工作标准结合，比如安全管理流程要配套安全检查标准、违章处罚制度，销售管理流程要配套客户分级标准、回款考核制度，没有配套文件，流程就是“空架子”。预留优化空间：流程设计不是一劳永逸，试行阶段要收集反馈，比如运行中发现“签字环节过多”“配合岗位响应慢”，要及时调整。优化时遵循“砍掉无效动作、合并低效环节、减少冗余岗位”的原则，确保流程越来越高效。
2.HR的招聘痛点
（1）招聘千篇一律，没有创新思维，招聘效果不尽如人意企业为了提高工作效率，减少HR流失带来的损失，会把人力资源工作做得越来越规范化、标准化、统一化，HR基本上是在做一些标准化动作，削弱了创新能力。HR按规定的操作偏多，主动创新少，无论是招聘方法，还是招聘候选人渠道来源，都有着高度的一致性，这导致企业HR团队的招聘思路与方法单一，与其他竞争对手的渠道与方法趋同，长此以往企业会丧失竞争力。（2）背景趋同，视角单一，无法真正了解岗位需求和行业人才分布情况招聘团队成员的背景类似，基本都是企业HR出身，缺少业务背景的人员，这就造成招聘团队视角单一，较难深入、真实地了解岗位需求，难以洞悉行业人才分布情况，做出行业人才地图。招聘团队需要采用多元化的思路，引进来自业务部门的人员，同时可以招聘跨行业的人才，实现人才多元化，这样就能够转变视角，从单一视角转变为多元化视角。（3）企业负责招聘工作的HR不专业企业负责招聘工作的HR人员组成比较复杂，有的是HR部门内部考核绩效不佳，就转到招聘岗位，有的是从行政岗位转到招聘岗位，还有大量新招的毕业生从事招聘工作。有什么样的人就用什么样的人，这是企业招聘用人的普遍现象。企业往往把无处安放的人员放在招聘岗位上，这是很大的错误，招聘是源头，源头出了问题，结果不会好。（4）负责招聘工作的HR容易陷入误区负责招聘工作的HR往往容易陷入以下误区：①从HR专业职能出发，而非从业务需求出发设计招聘框架和体系，虽然制作出很多漂亮的工具和表格，但是并没有解决业务部门的用人痛点，HR所做的工作变得毫无意义。②从招聘过程性活动出发，而非从结果出发。HR关注招聘资源投入，不关注产出，关注招聘专业活动，而不关注成果和贡献，使招聘工作变成自娱自乐的行为。③照搬大公司招聘用人的方法，认为大公司的经验适用于自己的企业。负责招聘工作的HR千万不要不假思索地照搬优秀企业的经验，要结合公司管理基础与业务现状，充分考虑本企业的实际状况，以及岗位的实际需求，制定适合自己企业的招聘制度。
3.情报并非越多越好，但要足够做决策
在信息爆炸的时代，海量信息带来的低效和混乱甚至要比缺乏信息更可怕。更多的信息情报，往往也意味着更多的时间、精力甚至金钱成本。所以，信息情报对谈判者来说并非越多越好，而是足够就好。所谓足够的信息情报，就是指谈判者拥有的谈判信息恰恰足以帮助其从几个关键维度对事物做出正确的判断。有一位女士经人介绍认识了一位非常优秀的男士，这位男士比女士大两岁，身高1.8米，身体健康，长相阳光，硕士毕业，在一家大型集团公司从事技术方面的工作，有车有房，性格也非常好。这位女士对这个男生的各个方面都比较满意，经过三个月相处之后就与这位男士结婚了。婚后没多久，女士偶尔看到这位男士去医院就诊的病例，发现这位男士患有某种先天性遗传疾病，可能导致今后两人无法生育出健康的子女，女士因此向男士提出离婚，刚刚组建的小家庭就此破裂。如果该女士对男士进行婚前考察期间，能够意识到未婚夫的健康情况也是一种关键信息，也需要搜集并验证，完全可以避免后面的麻烦。
第五章 常平仓与盐铁会议
一、培训师的职业工具箱
所谓培训师的职业工具箱，在本书中并非指培训工作过程（即课程设计、开发与现场培训实施）中所需要用到的表单、表格之类的工具，而是指培训师在解决和回应各种不同课程主题的相关问题时，所需要涉及的那些具有指导作用和价值的经典工具。由于这些工具分别都有专家和学者进行专门的论述，本书只选择其中八个较为常用的工具进行概要说明和提示。（一）SWOT分析法即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析。也就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。包括四个维度：S（strengths）优势、W（weaknesses）劣势、O（opportunities）机会和T（threats）威胁。其主要价值在于，能够有效帮我们清晰地把握全局，分析自身在资源和既有条件方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对于我们做出解决问题的相关决策具有重要的参考作用。（二）鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面。包括：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”指的是软、硬件条件对于事件的影响；“料”指的是基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法等是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响。以上五个方面就像鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺。这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。（三）PDCA循环又称质量环，也被称为戴明环。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。具体包括：（1）P(plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。（2）D(Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。（3）C(check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。（4）A(Action)纠正，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环阶梯式上升。其实，每一项工作都是一个PDCA循环，培训工作亦不例外，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能不断完善和提升。（四）5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。5W2H的具体内容包括：（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？5W2H分析法的主要作用表现在：（1）可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。（2）有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形进行思考。（3）简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。（4）有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。对于一名培训师来说，完成任何一次的培训项目，恐怕对这七个要素都要做到心中有数。（五）目标管理的SMART原则其核心内容包括：（1）Specific（明确性）。指的是目标的描述要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（2）Measurable（衡量性）。指的是目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（3）Attainable（可实现性）。指的是目标要能够被执行人所接受的，并且基于相关资源和条件可实现的。（4）Relevant（相关性）。指的是指实现此目标与其他目标的关联情况，也包括与目标执行人的角色定位的关联性。（5）Time-bound（时限性）。指目标是有时间限制的。一般而言，无论是工作还是生活，每一个人的成长与进步都与其目标的确定息息相关。只有符合SMART原则的目标才能称为有效的目标。具体到培训师的工作，当我们在厘定课程目标的时候，也同样需要遵循这一原则。（六）时间管理矩阵指的是将事情（事务）按照重要程度和紧急程度划分为四大类，包括重要而紧急的、重要而不紧急的、不重要但紧急的、不重要也不紧急的，并以此为尺度来分配、安排时间，从而最大限度地提高处理事情的效率和效能。值得注意的是，时间管理矩阵作为新一代的时间管理理论，其本质并非要人们去“管理”时间，而是在“时间”这一维度上，如何更好地提高各项工作效率，进而改善人生的整个效能。所以，时间管理矩阵包含两层含义：一是时间先后顺序的安排；二是时间总量的有效分配。充分理解并运用好时间管理矩阵这一工具，对于培训师的工作及其职业成长来说具有特别重要的意义和价值。（七）头脑风暴法头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法或自由思考法(畅谈法、畅谈会、集思法)。头脑风暴法的实施有些基本的要求，除了组织形式、会议类型、会前准备工作、会议实施步骤以及主持人职责等要素之外，最为重要的是头脑风暴过程中需要遵循的原则，包括：——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”“你这想法太陈旧了”“这是不可能的”“这不符合某某定律”，以及“我提一个不成熟的看法”“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想，这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等。各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。头脑风暴法也经常在培训实践中运用，能否有效组织学员进行头脑风暴，其实也是衡量一名培训师组织掌控能力的重要尺度之一。（八）80/20定律也叫二八原则、帕列托法则（定律）、巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等。其重要的现实意义在于：学会避免将时间和精力花费在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。此外，类似马斯洛需求层次理论、能力素质的冰山模型理论、赫茨伯格的双因素理论、现场管理的5S理论、波特的五力模型理论、4P与4C的营销理论等，因为在企业组织的经营、管理过程中会经常涉及并运用到，作为培训师，至少也应该有所了解，甚至掌握，以备不时之需。
2.与媒体深度合作的8个项目
行业媒体是工业品企业影响力的扩散器，是企业品牌发声的传话筒，还可以是企业实现“产、学、研”相结合的纽带和桥梁。但事实上，在具体实践中，工业品营销以业绩为导向，因此，擅长“单刀赴会”的topsales和其“光辉事迹”在企业内部被无限放大，以至于其背后所依托的企业资源和团队努力往往被忽视，其中有一项工作最容易被漠视和淡忘——与行业媒体的深度合作。如下8种常规项目是工业品企业可以与行业媒体深度合作的主要形式，企业可以根据自身发展阶段和当下资源情况合理使用：1）硬广告投放硬广告投放是目前最常见的工业品企业和行业媒体合作的形式，也是企业资源浪费最严重的一种形式。这种纯产品化的买卖合作，无异于“向和尚卖梳子”——不仅无益于企业和媒体的长期合作，更严重损害了企业对媒体平台的信心。这或许就是工业品企业总在抱怨“投广告等于烧钱，拿钱打水漂”的根本原因。硬广告投放本身没有问题，问题出现在买卖双方的不专业：一方面，众多行业媒体的业务人员至今仍然在以“卖东西”的方式在做销售工作——“您的企业需要做宣传，在我们媒体上桌广告吧”，“最近我们在搞活动，可以给你们8折优惠”，甚至“我们可以给您个人稿费”等，如果换成白菜，这套说辞没什么不妥！另一方面，众多工业品企业的市场人员并没有着眼全局与筹划安排企业资源的能力，他们只是把打广告、做精美画面、讨价还价作为自己的主要工作内容。如果，媒体方更懂企业的关切；如果，企业市场部对营销目的有更深切的理解，或许，企业的钱就不会白烧，媒体也不至于沦落到卖白菜的境地！2）专题采访和报道不同于硬邦邦的商业化广告，工业品企业及其领导层接受行业媒体专题采访并进行广泛地报道，是受众群体感受品牌价值和企业文化的极佳方式。一方面，娓娓道来的企业发展历程和相关实例更具有可读性，也更容易引发受众群体的共鸣（双方置身于同一种行业背景下），增进了受众对企业品牌的亲近感和信任感；另一方面，企业的宗旨、价值观和核心竞争优势也能在专题报道中得到较为充分和全面的阐释，让有合作意愿的企业和渠道商增强信心，让企业定位、产品优势和品牌形象在受众心里深深扎根。3）系列软文投放工业品企业的核心竞争力多源自其独到的产品和技术优势，一般都具有专业化程度高、受众短时间较难理解的特点。一方面，企业借助“顾问式”销售做地面推广工作；另一方面，企业可充分利用行业媒体平台刊登系列技术文章来做“空中支援”——尤其是对填补某项技术空白的高科技新产品，这一点非常重要。系列软文大致可分为两类：一是比较严谨正式的专业技术论文，发表在业界权威的期刊杂志上，这种文章技术含量高，目标受众专业，往往会“一石激起千层浪”，在业界引发非常大的关注。工业品企业如果能在不泄露商业机密的情况下，策划发布一些这样的文章，能够在业界，尤其是在专家技术圈建立一个“技术专业，产品扎实”的企业和产品形象。二是相对“软”的科普类文章，可以系列发布在非核心期刊类平媒和网媒上，主要针对业主、专家及一般技术人员等更广泛的受众群体。此所谓“用兵之道，攻心为上，攻城为下”。4）新品发布会工业品企业召开新品发布会，不仅是向外界告知新产品上市，更是一次向业界展示企业良好形象、彰显企业技术实力和优势地位的重要公关活动。此时，如果没有行业媒体的鼎力支持，无异于“锦衣夜行”，将是企业资源极大的浪费。5）购销对接会业界资深的行业媒体拥有较多的产业链上下游资源，本身也是行业各种信息和数据的汇聚地，工业品企业如有机会参加由这些机构和平台组织的购销对接会，一定不要错过——只要行业媒体用心挖掘，善于组织，这种购销对接会的含金量颇高，一般不会让企业空手而归。6）技术研讨会与行业媒体联合组织技术研讨会是中小型工业品企业组织会议营销活动的一种常规方式。中小型工业品企业在自己组织技术研讨会和交流会时，往往苦于缺乏行业人脉、缺乏组织经验、缺乏媒体资源，而这些正是行业媒体之所长。彼此合作，取长补短，双赢可期。7）商业机会提供和引荐不同于消费类产品“铺到门口”的密集分销网络，工业产品往往“隔行如隔山”——终端用户、甚至一些专业技术人员也常有想采购一些专业产品却“不得其门而入”的尴尬。此时，行业媒体往往就兼具了中介平台的功能。如果工业品企业能长期与行业媒体保持良性互动，无疑多了一个获得商业机会的渠道。8）行业数据和信息提供就一个细分的专业领域来讲，行业媒体肯定不如企业了解得多；但要说纵观行业全局，掌握行业数据和信息，站在产业链枢纽上的行业媒体占尽了天时地利与人和优势。工业品企业如能有效挖掘和利用这些行业资源，不啻“花了一点小钱，请了一尊大神”！ 【案例】工业品广告效果究竟如何来监测和评估？【案例介绍】在一家石油机械生产企业做市场的小文在群里发了一条信息，引发了同行热议。小文：“大神们，广告投放效果如何追踪啊？我们在upstream上做了几期广告，我们总经理天天让搞效果追踪报告，崩溃啊！”电力市场-龙哥：“不要做直接评估，除非你有追踪体制。”黏结剂-麦子：“那怎么知道有什么效果呢？”电力市场-龙哥：“比如网站可看访问量，投放后看自己网站的访问量是否增加，或者看媒体链接过来的访问量，如果有接电话人员，询问客户的信息来源。”小文：“访问量都看过,但是访问量这个影响因素太多……”……    对工业品企业来讲，如何评价广告投放效果，一直是个历久弥新的话题：做媒体广告对工业品营销到底起不起作用？行业媒体覆盖面太小，做广告影响面小；大众媒体价格太高，专业受众少，投放广告性价比太低。工业品销售还得靠销售人员多跑客户，广告对业绩提升没什么用！那作为工业品市场从业者来讲，到底要不要投放媒体广告呢？投放的话又怎么来做监测和评价呢？从什么是广告效果入手进行分析：广告效果归根结底是指企业的媒体广告投放活动对目标受众群体所产生的直接和间接影响的总和。主要表现在如图4-6所示的四个方面，具体详解如表4-4所示。 图4-6广告效果图 表4-4广告效果表现在四个效果的详解表广告效果详解传播效果目标受众群体接收广告的层次和深度经济效果工业品企业通过广告活动所获得的经济利益心理效果广告对目标受众群体心理活动的影响程度社会效果广告对行业和社会的影响程度 对大多数工业品企业来讲，最关注的理所当然是经济效果，而这也正是工业品硬广告投放效果无法量化监测和评估的问题根源。根据广告效果显现的时间来划分，广告效果可分为即时效果、近期效果、远期效果，如图4-7所示。 图4-7广告效果按显现时间的分类图 什么是即时效果、近期效果、远期效果？如表4-5所示。 表4-5时效果、近期效果、远期效果详解表广告效果详解即时效果广告一经发布，立即产生采购行为近期效果广告发布后短期内产生的采购行为，例如1个月内、1个季度内、1年内远期效果广告发布后相当长的时间内对目标受众群体采购行为所产生的影响 对工业品采购者来讲，工业品企业的广告几乎不可能产生即时效果，近期效果也不是非常突出，且很难确定广告与具体采购行为的直接关联性。例如：某工业品企业2月份在某行业杂志上刊登了一则设备广告信息，并定向投放到A企业。10月份，该企业发布招标公告，采购该类型设备，销售积极跟进，最终拿到了该订单。那么，到底2月份所刊登的设备广告有没有效果呢？起到了多大作用？事实上工业品企业广告投放所能起到的作用，大部分属于远期效果，企业投入人力物力去做定量监测得不偿失。90年代早期，美国人约翰.沃纳梅克曾经这样说，“我的广告费有一半浪费掉了，可我不知道是哪一半”。时至今日，作为工业品市场人，不得不说：艺术和科学是人类对客观规律认识的两个永恒的极端，可以无限的接近，却永远也不可能真正到达。对工业品媒体广告投放而言，同样如此：可以致成本于不顾，穷尽各种调查和对比方法去量化评估，却永远无法告诉人们准确的答案，至少，精确评估工业品企业广告所达到效果要付出的成本，一定会高于广告成本本身。工业品广告效果无法做到事后量化评估，并不意味着有广告费用的“黑洞”。相反，是对工业品市场人提出了更高的从业要求，必须以“经营者”的眼光分配你手里的每一份资源，以“投资人”的专业来花出你手中的每一分钱，以最小的投入博取最大的收益，而不是仅仅站在“公司雇员”的角度来为公司“管理”资源，需要别人来评价你的工作业绩和成果，必须为每一个市场行为的经营结果负责，而不仅仅是控制好过程不出差错。或者，从某种意义上来讲，这也正是工业品市场人与快消品市场从业者之间最大的不同！
六 买手不在“管” 而在“赛”
当买手数量不断增多以后，管理也就随之成为很多企业的一大难题。比如对生鲜买手的管控，通常有几种模式，有些老板会亲自跑到批发市场去询问价格，然后再回来核对买手采购的价格是否有大的差异，甚至有些老板会在批发市场专门雇佣一个兼职人员，帮他打听价格。通过这些方法，一些老板确实查到过买手私自加价或者虚报价格的现象。但是当买手体系真正搭建起来以后，再靠这种方式来管控是行不通的，应该有一种更科学的方式来管控买手。其实，管控买手主要涉及这几个方面：第一是价格，第二是直采的商品对不对，第三就是商品采回来以后整个销售和资金安全的问题。乐城超市的做法是变“管”为“赛”，主要就是用对人。以生鲜部门为例，乐城超市将买手分为A、B两组，A组专门负责一个月中的单日采购，B组专门负责双日采购，到月底进行比较，如果两个组之间的竞价销售差别不大，那就没什么问题。如果一个小组很好，另一个小组很差，就要对表现差的这个小组进行审查。具体是怎么审查呢？以采购苹果为例，A、B两组是各自为政的，A组是单日，B组是双日。仅简单地分单、双日采购还不行，乐城超市还要求两个小组采完苹果后要跟踪到门店，并负责苹果的销售，实际上就是实行“营采合一”制。这种分组的“赛”法比单纯的“管”法更为有效，因为A、B两个组谁都不愿意输给对方。以前的“管”是为了让员工不去贪污，不去乱进货，甚至不要缺货，现在的“赛”是为了让员工采买到更畅销的产品，做出更多的业绩。另外，两种方法给员工的感受也不一样，“管”会让员工觉得公司是在监督他，“赛”则会让员工觉得公司是为了让他们做出业绩。此外，采购部门内部也有明确的分工。采购员负责洽谈合同，采购总监负责审核合同，审完之后再交给营运部门批复。由于营运部门直接对接门店，掌握了门店反馈的大量第一手信息，并且在每个月的经营例会上，会分析买手采购的产品，所以如果没有利润，同样会被砍掉。因而门店要卖什么，权力掌握在营运部，采购部门只负责进货和审核，这也是乐城超市的一大特色。
第8章“合同执行”VS“方案交付”
一、组织费用最小化
管理学者彼得·德鲁克说过：“作为一名企业家，应该做好两件事：第一件就是营销；第二件是降低生产成本。其他都不要做。”组织费用最小化是企业面临的一个不可逃避的主题，成本费用的高低关系到企业的生死存亡。怎样控制和削减成本，使费用最小化，可以说是摆在阿米巴经营者面前的首要难题。假如经营者学会了从每一个细节中削减一切不必要的成本，那么企业就可能获得成倍的利润，企业的综合实力也会得到进一步地提高。组织费用最小化，我们要做到：（1）将费用明细化。将组织费用最小化，需要进一步对核算表中的费用开支项目进行细化。阿米巴组织要及时了解每个月的核算情况。每个月都要进行一次月度结算，在月末后的一周内就将该月度的损益情况统计出来。通过制作出核算表，对于每天的业绩数据都了如指掌，并不断地采取一些改进和改良措施。核算表还有一个特点，那就是通过金额的形式将工作的目标和成果直观地呈现出来。公司内部的一切票据中，除了填写上产品的数量外，还要将金额细致地填写进去。因此，公司内部并非单纯的以数量作为收益标准，而是以金额作为标准。像这样用金额来表示某阿米巴实际花费的成本是非常重要的。如果有必要，还可以细化到某个设备的实际用电量，这就对削减经费开支非常有利了。对于如何降低阿米巴的“差旅费”，应该将所有的票据收集起来，将差旅费按照机票费、电车费、出租车费、住宿费等进行分类。如此一来，就可以清晰地掌握应该对哪一方面的开支进行削减了。组织以这样的方式来追求费用最小化，阿米巴经营者应该准确地掌握本部门的阿米巴费用情况，否则就制定不出相应的具体措施。经营者必须对各项经费开支项目进行细致地分析，进行可以洞察一切的费用开支管理。（2）推行“即时即用”的采购原则。组织费用最小化，可以推行“即时即用”的采购原则，这也是防止库存积压的好方法，即在需要的时候才购进所需要的材料，而且要适量。“即时即用”的采购，可以让员工更注意节约使用，使生产线上的员工产生节约使用的心理，也省去了企业的管理麻烦。
  
    
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