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二、以管理的确定性应对经营的不确定性
经营面对的不确性情况很多，如经济形势、行业形势、技术发展、社会性趋势，以及很多具有偶然性的其他因素。但管理是相对确定的，管理无法帮助经营去消灭不确定性，但强大的管理可以提升企业的抵抗力、恢复力和韧性，也能帮助企业抓住商业机遇。比如，当市场紧缩时，产品质量更好、响应更快的企业会获得优势。因此可以说“以管理的确定性，应对经营的不确定性”。
1.针对性拓展不同区域市场
恒顺醋业在全国市场拓展的过程中，发现各区域经济发展水平不同，而且恒顺产品在当地市场影响力的差异也非常大，如果采取统一的市场操作模式很难取得理想的效果，因此逐步整理出不同区域的发展策略。根据产品在区域内拓展水平的不同，恒顺醋业将国内市场分为成熟片区、发展中片区和偏远片区三个级别，并分别据此制定拓展策略：1）成熟片区主要包括恒顺产品销量基础好、销售稳定的江浙沪皖地区，在这一区域恒顺产品在消费群体中具有深入的认知和良好的而消费习惯，恒顺依托生产基地优势采取做好城市市场、全面覆盖县乡镇市场的手段，做到市、县、乡、镇市场全面覆盖，实现市场深度和广度最大化，全力提升销售业绩。2）针对具有一定基础的发展中区域（包含湖北、河南、陕西、山东、福建、广东等），恒顺在做好地级市市场的同时下沉到县级市场，通过强化市场渗透来提升销售业绩。3）对于开发时间晚、销售基础较差的区域，如东三省、西南、西北等区域，恒顺首先立足于做好核心的地级市市场，目标是在每个地级市都设立经销商，在区域内形成品牌与产品的影响力，然后再逐步向县级市场发展。通过对区域市场的分级开发规划，恒顺理清了市场拓展的节奏，保障市场投入做到精准聚焦，避免分散化和平均化。
（一）东方财富网站的竞争力
中信建投研报称，从2012年年初至今财经资讯类互联网网站日均覆盖人数数据可以看出，东方财富网日均覆盖人数一直处于行业领先水平。根据艾瑞数据监测，截至2017年4月在财经网站中，东方财富网PC端月度覆盖人数达到7527万人，居于同类网站首位；日均覆盖人数也位居第一，达到1079万人，大致与前十名中的其他9名网站覆盖人数总和相当。如图6-13所示。图6-13互联网网站日均覆盖人数数据从用户黏性上看，根据中国互联网信息中心监测，从2012年年初至今财经资讯类互联网网站日均访问次数和日均访问时长数据可以看出，东方财富处于行业龙头地位，优势明显。2017年5月，东方财富网在日均访问次数和日均访问时长市场份额占比分别为35.94%和30.73%，居同类财经网站第一，网站用户黏性高。如表6-17所示。表6-17财经资讯类互联网网站日均访问次数和日均访问时长数据东方财富网站带来的金融数据服务收入和广告费收入其实没那么高，每年也就3亿元，毛利不足1亿元，未来增长空间也不大。但是在给接下来的东方财富证券引流上，发挥着巨大的作用。
第四章首页标题规律剖析
经常有人问我：“老师，怎么别人一写标题就上首页，我怎么写都上不了？我直接抄袭别人的，或者我直接把别人的标题改改后用到我的标题上可以吗？”对于这样的问题，我经常笑而不答，因为之所以会这样问，是因为这些人不懂规律，不愿研究规律，只想走捷径。有人会说，我很忙，我没时间研究那么多规律，也没那么多时间研究1688平台，如果要我研究那么多，我请的人有什么用？我要他们来的目的就是让他们操作，快速上手。事实上，请过来的一些运营，有一部分是半桶水，想要找规律，可又无从下手。其实规律源于对生活的观察和热爱，举个例子：我对于网销宝的烧车技巧，就是一次从广州到揭阳的高速路上开车悟出来的。如果想要开得快，同样的起步、同样的车道，距离差不多。但你要把对手甩开一段距离，就必须掌握规律，设计一套打法。所以，我在同一起跑线时就开125~130码，脚放到油门上基本保持不动，也就类似于开了定速巡航，这样对手就基本没有机会超越你。开网销宝也有一定的规律，包括写标题。
8. 研发需要有能人
毋庸置疑，企业现在都重视研发，也投入了一定的研发费用，但成果都不显著。几年下来，研发似乎没有什么成果，也没有上市什么品种，老板十分头疼。究其原因，一方面，研发人员过多地关注了技术比较好的产品，而忽略了外部市场比较好的产品；另一方面，企业内部的研发人员的眼界窄，境界低，无论是在产品的研发思路上还是企业的研发模式上都没有创新。那么如何能在最短的时间内在研发思路和研发模式上取得双重突破呢？答案很简单，那就是外部找高参，内部觅能人，也就是寻找企业所选领域、所选研发方向的领军人物，因为领军人物是研发之魂。企业靠产品，产品靠研发，研发的核心还要靠领军人物。近些年在产品上有创新的，基本都是选到了领军人才。接下来我们就来看看以研发著称、新产品不断的恒瑞都觅得了哪些高参，又留住了哪些能人。恒瑞研发的“金刚钻”独挡一面的研发领军人物。火车跑得快，全靠车头带。恒瑞研发团队的强大阵容中不乏各领域的领军人物，他们在恒瑞的研发团队中起到了重要的作用。在研发带头人的引进上，恒瑞深谙其道，瞄准具有国际视野的行业专家，先后高薪聘请了曾在美国HawaiiBiotech公司担任高级研究部长的邓炳初博士和曾任葛兰素史克（GSK）药理学部长孟宪台博士等跨国企业的研发领军人物加盟。而在恒瑞进军糖尿病领域之初，则聘请了糖尿病、肥胖症领域的国际权威张连山出任副总经理兼全球研发总裁。张连山博士曾在美国礼来（EliLilly）主持建立了聚乙二醇修饰多肽/蛋白平台，并担任多个项目的首席科学家。他的加入把国际上先进的研发经验、管理理念带入恒瑞，拓宽了恒瑞的全球化视野，使恒瑞在糖尿病领域的新药研发迅速走入正轨。实力雄厚的研发团队。恒瑞医药在美国、上海、连云港、成都建有四大研究中心和一个临床医学部，拥有各类高层次专业技术人员800多名，其中有近500名博士、硕士及海归人士，有2人被列入国家“千人计划”，2人被列入“江苏省高层次创新创业人才引进计划”，并建立了国家级企业技术中心和博士后科研工作站。除了以上我们提到的恒瑞以外，那些新成长起来的企业和在某些领域取得新突破的企业无一不是觅得了相关的领军人才。正是因为有了王印祥和丁列明这两位海归学者，才使浙江贝达药业的小分子抗癌新药凯美纳得以诞生；正是因为科伦药业请来了曾在齐鲁制药担任了10年药物研究院院长的王晶翼来做首仿药的研发，才使科伦药业取得了未来6年将上市42个新药，2到3年完成产业全面升级的突破进展。的确，研发领军人物是企业研发取得突破的关键，但是在寻找研发领军人才的时候，也不能有病乱投医。在寻找研发领军人才的时候，需要明确企业未来的发展方向和研发战略，否则重金散去是小事，错过了发展的好时机，可就机不可失，失不再来了。这样的例子其实也不少，比如某企业以中药注射剂见长，却从专注于中药外用制剂的企业找来领军人物，其匹配性值得推敲。再如，某保健品企业从国外找了化药研发总监，投入5000-8000万研发，列了几十个项目，但找不到重点，没有专长。还有某企业，请来的研发领军人物精通化学合成理论，但属于学者型，做领军人物可能有些欠妥。因此，那些还在慨叹没有新产品，研发不给力的企业家们，你是否该想想，你需要的高参和能人在哪里？
如何简单做管理（刘承元）
摘自《向管理时尚说不》（暂定名）在管理实践中，没有人反对“简单即是美”这样一个浅显的管理道理。可是能够做到简单做管理的人却不多，而且有时候越是希望简单做管理的人，却把管理做得越复杂。这样的例子绝不在少数。我的一位企业家朋友，特别痛恨部门间的相互指责和推卸责任，期望简单做管理，可是最近遇到一个十分棘手的“复杂”问题。保安部长和人事经理为了一件关系到本部门员工去留的“重大问题”争执不下，我的这位朋友也没了主张，不知如何是好。事情是这样的。某天深夜，人事部刘小姐从外面回到公司，叫保安开门，保安没有听见抑或“睡着了”，“十多分钟”之后忍无可忍的她一脚把门踢开了。当晚，两个人还因此大吵一架。第二天的情况可想而知，两份报告分别递到了总经理处，人事部门的报告结论是，保安员应该是通宵值班，值班过程中睡觉绝对不可原谅，必须参照《员工守则》把当值保安员除名。保安部的报告也有充分论据，人事部的人员十分霸道并不由分说把门踢烂了，损坏公物必须按照《员工守则》把刘小姐除名。公说公有理，婆说婆有理，孰是孰非，老板也拿不定主意。这时候，总经理向副总经理发出指示，要求一定要彻查具体情节并严肃查处相关责任人。可是，一个星期过去了，却还是查不出到底是谁之过，人事经理放出话来，这次老总要是不能秉公处理，自己就没法做这个经理了。保安部长也说，如果不处理人事部员工的霸道行为，以后还有谁会配合保安部的工作。老总当然期望通过深入调查和严肃惩处责任人来杜绝类似问题的再发生，可是问题却变得越来越复杂。针对上篇关于关灯的问题，我们可以有复数个解决方案。其中的“最佳答案”是采用酒店的“防呆”（傻瓜都能做对）做法，让开关和钥匙连动起来，拿走钥匙即关了灯。笔者在一家管理十分卓越的工厂里，见识了另一个很好的做法，员工在大门上方巧妙地安放着一个卡通熊猫，在关门的一刹那，卡通熊猫会从门顶上落下来，熊猫身上写着几个大字，“你关灯了吗？”可以肯定，员工会回顾一下是否忘记关灯，如果忘记了就回去关掉。如此这般巧妙的办法（笔者称之为“机制”），既可以保障管理效果，还能使管理工作简单化，这也就是我们期望的自主管理。至此，答案已经出来了。但是笔者写此文的目的不仅限于给出答案，而是要从管理思维和管理技术的角度出发予以分析和思考。首先，面对管理问题需要有正确的管理思维。员工在企业里会犯各种各样的错误，这些错误大致可以分为两类，一类是有意犯下的“错误或犯罪”（贪污、打架、偷窃等），另一类是无意犯下的“无意识差错”（打坏螺丝、记录错误、划伤产品等）。据统计，所有错误中无意识差错的占比在80-90%以上。如果我们认为可以通过制度有效约束员工不犯“无意识差错”的话，那就大错特错了。管理者一定要清醒地认识到，无意识差错一般是很难甚至不能用制度来管理的。针对“忘记关灯”之类的无意识差错，管理者不应该把太多的精力花在制度建设和监督管理上。因为这样做不仅监督管理成本高，而且管理效果差。其次，防范无意识差错需要研究工艺及管理技术。针对无意识差错，最好的解决办法就是找到傻瓜都能做对的办法，即“防呆措施”。如果暂时没有“防呆措施”的话，可以研究采取自动纠错的办法，及时把错误暴露出来，以免错误造成更坏的后果。如果这两种方法都还没有的时候，就需要我们付出耐心（不抱怨）和代价（增加检查监督频度和力度）。在我们的身边，人们已经发明和运用了许多这样一类方法，比如汽车启动前就挂上前进挡或后退档是不能点火的（防呆），车钥匙放在车内是无法锁门的（防呆，可是有些车还没有做到），汽车前、尾灯未关就锁门离开会有警报提示（纠错）等等。事实上，解决一些“隐秘有意犯错”的问题，机制建设同样比制度建设重要而且有效。比如反贪腐，制度越来越多，但是贪腐却越来越严重，问题就出在缺乏有效的防范监督机制上。针对隐秘的犯错，最好的机制就是让客观事实暴露在阳光下，比如官员财产公开。循着这个思路，管理者也许可以看到轻松做管理的曙光，管理是有可能走向简单的！问题的关键是：需要我们付出智慧（动脑经研究防呆、纠错办法）和勇气（敢于暴露问题）。
二、像谈恋爱一样做客情
药店的客情管理，不管是拓展或维护，本质上都属于人与人之间的交往，必须立足于对顾客和自身的研究，像谈恋爱一样，在茫茫“顾客群”中找到最“美”、最有潜力的那位（类）顾客，了解对方的需求；针对客户需求，对照自身实际情况，了解自身是否能够满足对方的需求或是否具备转变的实力；基于前两者的分析，按照顾客或顾客群的喜好改造升级自己，或者降低需求，找到自身当前条件能够吸引到的顾客或顾客群。同时，要充分展示自身能够满足目标顾客群喜好的能力，用促销的方式实现首次业务突破，并稳定发展，形成顾客对药店的依赖性，从而成为忠实顾客。假定药店是位雄性荷尔蒙分泌旺盛的男性，充满了主动追求“顾客”的欲望。对照实际恋爱中的步骤，笔者认为，要做好药店的客情关系，至少应该走好以下四步。（一）分析商圈，找到最优质的几个“她”追求异性的人首先要确定的是自己能够“辐射”到的人际范围。作为药店来说，就是目标商圈的问题，即按照当地消费者在方便性上的最大承受范围，设定为其自住处或主要活动地点，包括工作地点、逛街地点、游玩地点、接送小孩地点、外出地点等及其路径之间的最大距离，并据此确定具体的小区、公司、机关、学校、商业街和商场等。同时，“窈窕淑女，君子好逑。”放在药店经营上，就叫作“熙熙攘攘，皆为利也”。追求利益或投入产出比的最大化，是药店在进行顾客管理中的主要目的。在确定可以影响到的商圈后，我们就要对其人员结构进行详细的分类，主要分类维度包括年龄、收入、教育程度、健康需求等，并根据每个类别的人数多寡情况，确定几个人数总体具有可比性的类别，再计算人员占比，不需要太准确，否则投入产出比会太低。同时，结合各部分人员的收入和健康需求情况，找到消费总量最大的几类人群，再从其年龄、教育程度、社会阅历等情况找到其消费观和兴趣点。在调查方法上，对流动性较强的地点，可以采用分时段蹲点采样法；对结构相对固定的居民区、厂矿企业等，可以采用走访调查的方式进行。在分类时，可以从面上找到最大的一个明显特征来区分，然后再逐步细化。如商业步行街，则可先区分为工作人员和闲逛人员，闲逛人员又可以分成城市休闲人员、外埠出差人员和乡村进城人员等。在分析时，只要是数量较多、具有独特的消费观和兴趣点的，都尽量区分开来，以便为下一步的分析找到方向。在此基础上，找到具有基本相同的消费观和兴趣点的5个人群左右，并根据其消费总量进行排序。（二）分析自己，找出自己的优势或改进方向罗敷虽好，莽夫难求。不是所有的优质顾客都会成为我们维护客情关系的重点顾客，比如危急病人、麻风病人等；也不是所有优质顾客的需求，我们都能够去满足，比如，某小区拥有大量年老体弱的居民，他们的收入普遍较低，已经享受有基本的医疗保障，他们对健康的需求，无论是客观个体需求，还是现实需求总量，都是比较巨大的，但是，他们更希望获得几乎免费的用药服务，只有国家补贴或兴办的社区服务中心、乡镇卫生院等基层医疗机构才能满足他们的需求，药店是一个经济体，无法主动去费力满足其需要，除非是宣传需要。同时，我们必须分析药店自身的优势。相比健康商品或服务的其他提供者而言，药店的优势比较明显，主要是在经营品种和服务方式上拥有更大自主决定权，在服务质量的改善上具有更强的利益驱使力。因此，药店商品的品质或品质形象更良好，品种可选性更大，服务态度也更为优质。当然，药店的劣势也很明显，主要是临床处方药品种不够齐全、疑难病症的诊断、用药指导能力相对较弱。因此，我们可以确定的目标顾客只能具有如下特征：经济承受能力相对较强，对商品品质和服务品质要求相对较高，对慢性病和常见病用药指导和常见健康问题保健指导有需求。换句话来说，在第一步确定的人群中，我们只能选择符合上述特征的那部分顾客。此时，我们需要做的是对照目标顾客的特征，仔细检视自身的能力。主要检视项目包括：品牌形象是否比较好；围绕健康需求的药、食、保、械、化、日等品类、品种是否齐全；店堂标示牌是否清晰明了、方便自我寻找，停车、进店线路是否方便、安全，店堂环境是否清新悦目；品牌商品的价格是否有竞争力；店员对常用药所涉及的慢性病和常见病的成因、药品副作用、日常调养或预防等需要注意的事项是否清楚明白；是否向顾客提供有足够温暖的服务，如问候、知晓、共同经历等。对在这些方面不尽如人意的地方，要马上整改，从而让自己成为顾客喜欢的那类“人”，唯有如此，当你去追求的时候，“她”才会马上答应你的“求爱”，否则，不但不能牵手，还极有可能让你臭名远扬。（三）主动出击，在交往中加深感情经历过豆蔻年华的人，都会有梦中情人，但真正能够走到一起的，却屈指可数，很多人甚至终生不知道自己是别人的梦中情人，还有很多人是相互“梦中相会”。药店经营也是如此，当我们完成自身改造升级、明白目标顾客群的所在地，甚至目标顾客群也知道我们是“她”心目中理想的健康“加油站”，如果始终没有一个合适的契机，建立相互之间的“业务”联系，就无法走到“相知”、发生实际联系的程度。如何相知？作为药店来说，最主要的是主动出击，到目标顾客群经常出现或经过的地方，先从办理会员卡开始，这是一种比较好的形式。在办理会员卡时，也要针对顾客兴趣爱好，给他们一些小礼物，打破顾客特有的“女孩羞涩”，勇敢接受你的邀请，留下“她”的联系方式，成为你的会员。成为会员只是开始，私下约会才是“王道”。在会员拓展活动结束后，必须紧盯顾客，不断邀约，用特价、免费赠送、打折等多种方式，让顾客到药店进行实际购买，并与他们不断交流，根据他们的要求调整服务细节，这就是“恋爱”了。当然，不断展示自身品种和服务的优势，也是必须要进行的工作，目的是让顾客在不断的购买活动中，逐步加深对药店商品品质和专业服务的印象。因此，药店在顾客接待中，一定要多问多说，并不断增加服务类型。比如，对年轻上网族，开展网上用药健康咨询、微信咨询、微信沟通约定购买和送货上门等业务，甚至对会员开展网上下单、即时送货和及时收款等服务。同时，也可以对老年用户开展电话咨询、电话约定购买和送货上门等服务，以降低销售达成的难度。（四）立足长线，稳定双方关系最难忘的恋人是谁？是对自己最好的人吗？不一定，付出最多的人才是最难忘的。要与顾客建立稳定联系，让顾客对药店难以忘怀，也必须让顾客“付出”很多。当然，这种“付出”更多的是顾客自己的一种感觉，既有金钱，即：购买商品上的付出，也包括时间的付出。因此，笔者建议，会员积分最好是与其他优惠同时进行，尽量让会员卡里面的积分“多”起来；积分兑换不要方便到“随时兑换”的程度，而是寻求不方便的极限，比如，每月15、30日兑换一次，还可以实行阶梯式兑换奖励，即积分越高奖励额度越高，鼓励顾客把积分多保留一段时间，会有更大惊喜；不要实行积分清零活动，留在卡里的积分，就是顾客对我们药店的“付出”，是拴住顾客心的“根”。要让顾客“付出”时间，可以通过经常组织一些低成本会员联系活动的方式实现。比如，开展老年人广场舞竞赛、青年人郊游爬山比赛和中年人象棋或扑克比赛等，适当提供一些活动经费和赞助一些小礼品，将他们本来就要进行的娱乐活动与药店建立起关系，让他们认为“我耗费了很多时间参加×××药店的活动”，其实双方成本都不大，但是毕竟付出了，并且表现出来的“代价”比较大，那么，“我一定要在今后赚回来”，当这种观点成为顾客的“心里话”，忠实度自然也会高起来。走完这四步，我们就基本完成了与顾客“谈恋爱”的流程。
（二）运营策略拉动用户留存
我们不妨拿“模型”来分析，对于用户留存，主体是用户，行为路径是页面访问。如图2-9所示。图2-9用户留存1.按照生命周期区分用户级别，把握核心用户路径我们在聊用户生命周期过程中提到，用户从开始被拉新到主动流失分为五大档位：用户导入期、用户成长期、用户成熟期、用户低迷期、用户流失期。五个时期时间段不一样，承担的功能义务也会有差别。我们把五档用户暂且成为S、A、B、C、D，每个周期的曲线弧称为S1曲线、S2曲线、S3曲线和S4曲线。我们可以明显感知到用户成熟期是一个分水岭，这个阶段后用户开始逐渐下降，S3曲线也呈下降趋势，这部分的属于正常的用户生命周期自然下滑，对于留存还是需要聚焦在S1曲线和S2曲线。2.新客导入期留存是挑战也是机会，把握惊喜时刻新客无论是次日留存还是7日留存都远小于老客的留存。新客首次接触平台的忠诚度是非常脆弱的，往往是被9.9元或者新人礼包吸引过来，所以这部分留存相对困难。换个角度，S1曲线是第一个折线过程，做好这一步，S2就迎刃而解。​ 社群营销锁住新客：在新客导入过程中，务必要做的一件事情是按人群属性拉群，每天有节奏有内容地PUSH促销，是一个非常好的习惯培养阵地。业务初期，我们通过社群营销，30%~40%的流量来源社群。​ 持续化玩法刺激新客：在这个阶段加入一些持续化玩法，在未有任何用户心理预期的前提下给予意外惊喜。新用户在首次逛活动页面时，搜索鸡蛋关键词，这时候在搜索列表不但能展示出所有鸡蛋品类，同时暴露鸡蛋品类的单品优惠券，点击领取引导购买。如果用户的购物车内有一箱车厘子，2~3天后未支付，通过微信服务通知或者短信推送车厘子最新秒杀降价信息，并展示近期的价格趋势，便于用户快速决策。​ 新客权益包的组合回流：新客权益包的目的一是产生首次下单行为；二是通过权益包吸引用户二次回流，例如复购券包、二单免邮券、已关联的二单权益商品。核心就是需要把握投入成本CAC。​ 高复购拳头商品锁住新客：高复购商品同样是培养用户习惯的核心因素，民生商品米面油等刚需生活品，在首页黄金位置露出，同样可以在新人权益页面内做主推，挑选10~20款SKU，价格在20元以内，持续主推一周。​ 专题活动打动用户心智：专题新用户活动页，每个新城开店前面对的都是线上全新用户，可以搭建固定活动专题页。例如一日三餐、每日鲜等主题，每周一到周日不断更新商品和权益包，“周一水果日，周二蔬菜日，周三肉蛋日，周四乳品日，周五粮油日，周末免邮买买买”。每个页面都可以主动订阅商品提醒，用户在隔天定时收到活动开抢的服务通知。​ 线下服务细节，增强顾客好感：新客的培养过程线上只是一方面，线下履约同样重要，配送时效，配送服务态度，商品装袋细节。我们在购物袋内放入冰箱贴或者鼠标垫，上面印有小程序活动页太阳码，便于快速扫码购物和提醒，骑手配送到家后，会有主动提醒、帮忙倒垃圾等增值服务。3.老客的成长期，冲刺留存峰值爆发期，提高习惯培养这一阶段，留存才上正轨。这时候对于留存的把握有点类似老用户的复购，很多策略都可以通用有效。​ 多触点运营入口，反复提醒用户：小程序电商一个最大的优势是闭环整个微信生态，腾讯也提供了很多小程序触点，都可以打通进行运营。​ 针对性的权益组合包，利益刺激提醒用户：零售用户具备很强的利益敏感性，成功支付后的复购券奖励，跟品类强关联，按照品类和客单价智能化筛选。​ VIP化用户，老带新提高用户积极性：任何单一用户在一个大的群体内都希望被VIP化和特殊化，这部分老用户可以针对性处理，让这部分用户在保持自由的回访留存复购外，还可以带领更多的新用户进行转化。A老用户是某个门店的社群签约团队（前提是每月4次以上的复购行为），拥有拉新获客的专属二维码，邀请本社区更多的新用户扫码下单，或者注册成功即可获得5元。社区团购同理。
二、开源问题
社区超市与大卖场、便利店到底有什么商品上的区别？许多公司只是在做简单的加减法。从定位上说，社区超市兼具便利性要求和大卖场的丰富性要求，如何确定其中的边界确实让人为难。1．生鲜我们在网上传阅的都是好的照片，线下却会看到大量令人失望的现场。对社区店来说，熟食、面点、面包和水果依靠一两个没有积极性的大龄员工，缺乏专业打理，面临沿街专业店的冲击，很难做好。这个问题不解决，社区店很难有希望。图2-5为社区店的生鲜部照片。（特别说明：以上照片并非一家，陈列品项能实际购买的也不多）图2-5社区店的生鲜部拿生鲜开源，需要社区超市真正做好生鲜。“真正”二字的价值，在于社区店中，生鲜赚来的毛利额，能够作为支持实体店的生存。门店10%~14%的毛利水平，没法承担仅薪酬占比就已经达百分之六七个点的成本状况。当门店的生鲜占比超过50%时，主要向生鲜要效益。连带购买，社区超市似乎应该少一些这样的奢望，因此，人气可能不是主要的衡量。做真正能够赚钱的生鲜，才是社区超市生存的核心。那样的话，生鲜经营可能不完全是大卖场规模化的生鲜经营做法了，而是销售真正有性价比的东西，实现“有限低价+高性价比+部分高品质”的组合，社区做低价和精品恐怕都很难生存。当然说说容易，做起来真的很难。自营熟类生鲜，现阶段似乎更不看好，也很少有企业像模像样地在认真做。像熟食、面点和面包，不管自营还是联营，都非常建议用临街或线外专业店，并且位置一定应该便利。对顾客来说，这仅仅是功能选择，因为顾客比较的对象绝对是沿街格子铺中的专业店。不做全项生鲜，超市就是残废的便利，因此超市需要这项功能，而且必须是好的，专职经营一般比混搭管理干的要好些！2．选品我们看到目前很多的社区超市，主要舍弃的是服装、家电、大型杂货。但从功能小类上看，几乎是卖场的缩小版，五脏俱全，其中特别是日用杂货占有大量的空间，理由是毛利高。这本也无可厚非，但什么是社区的？个人认为便利生活是核心，而“高频购买+应季需求”应当是社区超市便利的核心。店长杂志某期介绍了一家以高频商品为主的超市案例，单品不多，但周转很快，坪效很高。高频便利商品应当作为社区选品的核心。在我们不知道什么是高频便利品的情况下，就让销售事实来指导。众多的文章也揭示了清理滞销商品比引进新品更加重要。社区店必须让商品快速流动起来，产生毛利。商品淘汰应有高速的处理机制，保障肠道健康。所谓要放一些商品作为结构组合，不过是自欺欺人罢了。2080法则是永远存在，但更加合理的存在比存在更重要。3．功能一谈到社区商业，众多的人想到的是社区服务，似乎要把缴费、送货、干洗、彩票、亲民、亲子、托儿、福利、养老、社交等服务功能全部整合进来，事实上我们想多了。在社区商业中，所谓的社区功能非常复杂，应该是多种力量共同完成的。津工社区超市算是有些内容了，但搜搜网上的照片（图2-6），我只能说还需要进步。图2-6津工社区超市社区超市本质上还是先做好社区商品销售功能再说，销售便利应当作为社区超市的核心。但这并不排除在社区超市中附加服务功能。只是如果有些内容你做不好，不如交给专业品牌来操作，超市线内应当主营“商业基本款”。许多超市仅仅在收银线出租格子铺，但往往只有几家生意好，其他死区很难解决。在可能的情况下，建议也可以采用店中柜台的形式。从综合功能的角度设计社区超市商业的功能内涵，我们期待更多的创新，社区超市的服务应该从现有功能配置进行差异化选择，重雪中送炭，轻锦上添花。这让我们想起现有的超市联营，目前主要是茶叶、肉松、滋补品专柜、凉拌菜、杂粮、海带等占据。从功能角度，小联营可以短租，经常换，保持卖场功能活力，以满足顾客喜新厌旧的口味要求。超市目前进行众多的跨界探讨，事实上是超市物业效率最大化和功能丰富化的尝试。超市和餐饮、和咖啡、和甜品等跨界组合，这些创新先于一线城市发生，本身也是市场需求的结果。这些跨界业态的生命力和可复制性有待观察，毕竟面临专业店竞争的问题。我始终认为，如不能提供专业的内容，消费者总有一天会舍弃你。然而跨界提供更多服务价值却值得我们借鉴，只不过社区超市需要保障能达到专业服务的基本面，然后不断迭代。
第一部分 工业品营销现状与本质
营销问题千千万，追根求源一二三。透过现象看本质，解铃还须系铃人。发现问题，才有解决问题的可能。工业企业的营销问题，大多出自企业内部。发现并确定自身存在的问题，离不开系统的诊断工具。唯有把握工业品营销的本质，企业方可运用诊断工具进行营销体系问题的精准诊断。直面工业品营销的现状，首先要界定什么是工业品，搞清楚工业品与消费品的区别；其次，要纵观中国工业企业的营销现状，把握企业面临的共性问题：工业品营销操作层面的误区、工业品营销管理体系中的困惑。对照现状之镜，窥视企业之困。把握工业品营销的本质，必须区分工业品营销与消费品营销，进一步了解工业品营销的常见类型与表现形式，如：单品、多品、方案、物流、项目、服务等等；还要全面了解工业品营销的七大特点，深刻理解工业品营销的三大要义，切实将工业品营销的出发点与落脚点由满足用户需求上升到赢得用户信任。本书的信任互动为读者提供了一些工业企业营销诊断的模型、工业品营销经脉图和营销诊断问卷。据此，企业可以对工业企业营销管理体系进行自我诊断。我们在此整理了营销管理诊断中出现的三大根源性问题及其本质，仅供各位参考。
8.通过政策去改变，加强政策运营
CEO李健在一次大会上说：“公司的成功也是人力资源的成功。”这句话让哲涛进一步思考，这究竟是指人力资源的“什么”成功？会后，他找李健探讨这个问题。李健反问他：“你的理解呢？”哲涛把答案说了出来：“我认为是人力资源政策的成功。”李健跷起大拇指表示赞同：“是的，我认为人力资源的成功，最重要的是人力资源政策的成功。人力资源政策决定了公司人力资源管理的导向，就像指挥棒一样，指引着公司一万多名员工往一个方向冲。”哲涛这时的思维被激活：“政策是通过机制与流程落地的，属于政策的运营。因此，我们应该加强人力资源政策的开发与运营工作，运营包括宣传与落地，从而形成政策的牵引。”李健听到这个观点，停顿了一下，接着说：“不错，你说的政策运营是一个新概念，非常重要。政策出来后，它不会长出翅膀自己去四周宣传和影响其他人，要靠组织机制和人的力量去传达，去逐步推进落实。”“公司目前到了一个新的发展阶段，人力资源的导向应该有一些变化。如果要变化，就要从政策的改变做起，并加强政策的运营工作。”李健表示赞同：“我还听到过一个‘政策治理’的概念，你可以去研究一下，另外可以借鉴一下国家法律的政策体系是如何管理和运营的，也许能从中学习到宝贵的经验。现在我们的政策比较散、乱，没有系统的梳理，我认为可以借鉴法律的框架和结构，把我们的政策体系也梳理清楚。”哲涛把自己的工作计划说了出来：“我正考虑结合目前外部市场环境形势与内部经营管理状况的变化，重新审视一下各项人力资源政策，系统性地梳理人力资源政策，并对政策进行一定的调整与刷新，可能还需要出台一些新的政策，以便更好地支撑公司的发展需要。”
（三）“低收益病”
深陷同质化竞争坑里，业务附加值低，“成天忙于不赚钱”。在创业时期，很多成长型企业走的是技术模仿或低成本复制的道路。类似的发展道路很容易将成长型企业引入低层次、同质化竞争的漩涡之中，困扰成长型企业的发展。JL公司就非常典型。JL是一家机械制造公司，在该公司的产品开发过程中，不像一般企业将开发起点定义为“产品概念”，而是定义为“测绘”，言外之意是：不是围绕客户需求设计产品概念，而是在市场上寻找国外企业的先进机型，然后派技术人员对这些机型进行详细的测绘，将各种技术参数抄袭下来，然后进行工程技术的开发，这种产品开发思路在很多行业的成长型企业中非常普遍。最终结果造成市场上产品雷同，竞争日益加剧，而主要竞争手段以低价为主，导致产品毛利率持续下降，产品同质化日益严重，在竞争当中没有哪个企业有真正意义上的竞争优势，形成恶性循环。产品毛利越低，促使企业降低成本，以保持其盈利水平，并减少技术、市场等关键环节的长期投入；结果进一步促使产品质量下降和产品同质化的产生；没有了足够的产品或服务的“穿透力”，客户满意度日趋降低，客户没有更好的选择结果，只能更加追求低成本选择，造成企业毛利率的进一步降低。这种同质化竞争的结果，导致企业在低盈利状态下运行，甚至在相当长的时间内处于盈亏平衡点的临界状态，很多成长型企业慨叹“成天忙于不赚钱”。在盈利能力无法提升和保持的前提下，经营规模越大，企业的经营风险越高，而且抗风险的能力也在下降，犹如一个巨人，外表虽然强悍，但外强中干，一片树叶就能压倒。如何摆脱同质化竞争，以为客户提供价值为目标，深入研究客户的真实需求，提供差异化的产品和服务，提高业务的附加值是成长型企业真正做大做强的一个关键命题。
  
    
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